Имиджевые характеристики стиля руководства

44

Содержание

• Введение 2
• • Глава.1 Теоретический анализ подходов к определению имиджевых характеристик стиля руководства 4
  • 1.1 Понятие имиджа в работах отечественных и зарубежных исследователей 4
  • 1.2 Первые имидж-стратегии (структура и классификация персонального имиджа) 6
  • 1.2.1 Типологический подход 6
  • 1.2.2 Функциональный подход 7
  • 1.2.3 Коммуникативный подход 10
  • 1.3 Центр имиджа личности - личность 14
  • 1.3.1 Имиджеобразующие личностные качества 14
  • 1.3.2 Имиджеобразующие управленческие качества 19
  • 1.3.3 Авторитарный тип 19
  • 1.3.4 Демократический тип 20
  • 1.3.5 Либеральный тип 22
  • 1.3.6 Творческий тип 23
  • 1.4 Десять шагов саморазвития и самокоррекции имиджа 24
  • 1.5 Работа над внешним видом 30
  • 1.6 Феномены позитивного имиджа 32
  • Глава 2. Эмпирическое исследование имиджевых характеристик стиля руководства 34
  • 2.1 Организация и проведение исследования 34
  • 2.2 Анализ полученных результатов 34
  • 2.3 Анализ корреляционной связи 37
  • Заключение 41
  • Список литературы 44
  • Приложение 45

Введение

Существуют весьма объективные причины столь активного интереса западного общества к данной проблеме. Ведь именно западные коллеги предложили выделение стилей управления на авторитарный, демократический и либеральный, которые в свою очередь, оцениваются по - разному на разных этапах управления. В соответствии с ними выделяются имиджевые характеристики. Эти характеристики тесно связаны со стилем руководства. Правильно подобранный стиль руководства - залог успешного ведения бизнеса, кроме того, это уверенность в себе, в других и, самое главное, в завтрашний день.

Очень часто встречаются руководители, которые даже не знают, как управлять коллективом или отдельными сотрудниками. Это самая большая ошибка в управлении, так как в такой ситуации возникает хаос, и организация просто распадается.

Отечественные авторы недостаточно уделили внимания выявлению системообразующих качеств имиджевых характеристик. В то время как западные коллеги посвятили уже достаточно работ по данной проблеме, что и определило проблему данного исследования.

Объект исследования - стиль руководства.

Предмет исследования - имиджевые характеристики стиля руководства.

Гипотеза - стиль руководства определяет проявление особенностей отношения к окружающим и поведение в конфликтной ситуации как его имиджевых характеристик.

Цель исследования - выявить имиджевые характеристики стиля руководства.

Задачи:

теоретически определить подходы к изучению имиджевых характеристик стиля руководства,

выделить подходы по изучению позитивного имиджа,

эмпирически выявить имиджевые характеристики стиля руководства.

Методологическая и теоретическая основа исследования.

Методологическая основа исследования: принцип развития, принцип системности, принцип детерминизма.

Теоретическая основа исследования: Г. Поцепцов "Имиджеология", Джи Б. "Имидж фирмы. Планирование. Формирование, продвижение" и др.

Методы исследования:

теоретический анализ научной литературы

глубинное интервью

тестирование

беседа с испытуемыми по результатам тестирования

Методики исследования:

Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири

Методика оценки поведения в конфликте Томаса

Методика определения стиля руководства.

Глава.1 Теоретический анализ подходов к определению имиджевых характеристик стиля руководства

1.1 Понятие имиджа в работах отечественных и зарубежных исследователей

В отечественной литературе встречается достаточно много попыток определения имиджа. Но при несогласованных подходах к изучению феномена имиджа это приводит к размытости трактовок и противоречивости позиций. Причина, вероятно, заключается в том, что на вопрос "что есть имидж? " авторы отвечают либо с позиции восприятия имиджа (со стороны оценивая имидж), либо с позиции личности (словно изнутри раскрывая особенности формирования имиджа). В этом случае приемлемой кажется позиция С.Ф. Лисовского, который утверждает, что имидж становится посредником между индивидом и массой.

С использованием подхода, условно названного "синонимическим", дает определение имиджа Е.И. Манякина. Однако понятие имиджа она раскрывает несравненно глубже: "Имидж - это ассоциативный образ и представление о ком-либо или о чем-либо, наделяющий эти объекты различными социальными, политическими, личными и эстетическими и другими ценностями, не всегда имеющими основания в реальных свойствах самих объектов, но обладающими социальной значимостью для воспринимающих такой образ. Имидж блокирует когнитивное (рациональное) познание объекта и в то же время своим внушающим воздействием создает специфическую социально-психологическую установку действия"(3, 62)

Имиджи лидеров бизнеса - отражение внимания к своим сотрудникам, своей аудитории, своим клиентам. Человек, имидж которого не соответствует ожиданиям не может рассчитывать на долгую карьеру в бизнесе. (1,376-377)

Имидж не только и не столько средство завоевать внимание, это скорее способ реагировать на требования своей аудитории. Чем выше место, на которое претендует фирма, тем более значимыми должны быть ее позиции в массовой коммуникации. Имидж лидера формируется по двум основным направлениям:

соответствие требованиям канала массовой коммуникации (манера одеваться, говорить, прическа, взгляд, поза, жесты, мимика).

характеристики, наиболее значимые для аудитории (доверие, авторитет, профессионализм).

"Имидж - это в принципе многофакторный феномен, - завершает свои рассуждения Г.Г. Почепцов. - Он является таковым, поскольку, с одной стороны, воздействие на человека осуществляется по ряду каналов, а с другой стороны - человек привык оперировать многослойными структурами, каждая из которых может и обрабатываться отдельно, и сосуществовать в человеческом восприятии на своей полочке"(4, 72)

Подход автора в целом соответствует принципу системности и отражает многоуровневость имиджа. Можно представить себе его как интегрирование двух компонентов:

Имидж является некой квинтэссенцией индивидуальных (профессиональных, стилевых, личностных) качеств руководителя.

Имидж не существует отдельно от воспринимающей его стороны (реципиента или представителей контактных групп), следовательно, является единицей информации.

Имидж руководителя - это интегральная, индивидуальная характеристика управленческих (профессиональных) и личностных качеств, отображающаяся в виде целостного образа у представителей коллектива и других лиц, находящихся с руководителем в прямом или косвенном взаимодействии.

1.2 Первые имидж-стратегии (структура и классификация персонального имиджа)

Углублению наших представлений о сущности имиджа может способствовать рассмотрение различных подходов к классификации видов имиджа. Предложенные современными исследователями классификации имиджа не только отображают представляемую ими сущность понятия, но и влияют на предлагаемые ими механизмы становления, реализации и корректировки имиджа руководителя.

Проведенный анализ литературы также показал, что наиболее часто используется несколько подходов к классификации имиджа руководителя.

1.2.1 Типологический подход

Многие российские авторы, изучающие проблему имиджа (особенно те из них, кто изучал проблему в значительной мере эмпирическим путем), исходя из типологической классификации, предлагают ролевой подход при формировании имиджа. Рецепт успеха в их понимании предельно прост: научись руководитель достоверно играть роль того или иного типажа - его личный рейтинг в глазах окружающих резко вырастет. Так, В.А. Моисеев, рассуждая об особенностях восприятия того или иного образа, говорит об имидже "темной лошадки", имидже "хитрого лиса", имидже "трудяги", "борца с мафией". Ролевой подход к имиджу использует и психолог А. Добрович, выделяя роль Покровителя, роль Кумира, роль Хозяина или Господина, роль Авторитета, Виртуоза-ловкача и даже роль Удава и Дьявола. (6, 292)

Французский исследователь К. Шварценберг выводит следующую типологию руководителей самого высокого ранга - президентов страны: "герой" - спаситель нации, человек-сосед - близкий, понятный, "шармовый лидер", умеющий развлекать всех и "отец своей страны" (1, 307)

Г.Г. Почепцов предлагает следующий набор социальных типажей: "рыцарь", "хозяин", "аскет", "мыслитель", "романтик", "профессионал". Классификация по типологическому принципу, на наш взгляд, не отражает глубину явления. Авторы этих моделей предлагают зафиксировать имидж руководителя в определенном ролевом стереотипе, в то время как продвинутый руководитель находится в постоянном поиске новых успешных моделей поведения. Пользуясь языком типологии, руководитель должен одновременно проявлять, качества профессионала, стратега и хозяина в зависимости от ситуации. Вероятно, этот подход может быть использован в оценке стилевых особенностей руководителя, но не способен раскрыть суть имиджа как сложного и интегрального социально-психологического явления.

1.2.2 Функциональный подход

Классификация имиджа, как показывают современные исследования, возможна в аспекте рассмотрения его функциональных особенностей, хотя, проще было бы его представить как классификацию, базируясь на видовых признаках имиджа. Так, имидж, на наш взгляд, бывает политический и бизнес-имидж. Также имидж может быть субъектный и объектный. (Предметы, такие как определенная торговая марка, могут нести признаки так называемого объектного имиджа). Имидж бывает индивидуальный, корпоративный, а также мегаимидж (имидж страны, государства). Все это относится к видовым признакам имиджа. Вот как подобная иерархия выглядит с точки зрения западных исследователей:

Зеркальный имидж - самоимидж, субъективное представление о своем публичном "Я". Зеркальный имидж формируется в сознании индивида, когда он видит себя словно бы в "зеркале".

Текущий имидж - оценка имиджа индивида, данная с позиции представителей контактной группы. Подобная оценка может отличаться достаточным уровнем критичности, поскольку "оценщиками" могут стать профессионалы.

Желаемый имидж: - имидж, который наиболее позитивно был бы воспринят целевой аудиторией. То есть имидж, к которому следует стремиться.

Автор этой классификации - Ф. Джефкинс полагает, что определение желаемого имиджа особенно актуально для тех, чей имидж еще не сформирован в широком общественном мнении. По мнению автора, пользуясь моментом новизны, желаемое можно выдать за действительное. Вероятно, в стремлении достичь вершин желаемого имиджа и кроется потенциал имиджа как стратегии внутреннего роста. Определение "желаемого имиджа" в своем исследовании мы заменяем более емким и научным понятием - "идеальный имидж". Кроме того, по мнению Ф. Джефкинса, существует еще несколько функциональных аспектов имиджа. Оригинальная теория английского исследователя имеет один существенный минус: Ф. Джефкинс изначально не провел разделения на индивидуальный (имидж субъектный) имидж и имидж компании, страны и т.д. (имидж объектный). Автор разделяет имидж на:

Корпоративный - это имидж организации.Ф. Джефкинс соотносит в данном контексте имидж компании с деловой репутацией компании, а также с конкурентоспособностью.

Множественный имидж - имидж целой области экономики, имидж целого направления человеческой деятельности. Речь здесь идет об имидже объединений - таких, например, как авиация. При оценке имиджа множественного в первую очередь учитывается стабильность системы. Все составляющие (например, авиакомпании, входящие в представление "авиация") работают на общий, множественный имидж.

Приведенная классификация имиджа раскрывает три несомненно важных направления:

Позиция оценки имиджа ("Я" - "они"): зеркальный - текущий имидж.

Видовые признаки имиджа (личный - организации - области): так называемый зеркальный, корпоративный, множественный.

Деление на реальность - идеальность: текущий (реальный) - желаемый (идеальный).

С.Ф. Лисовский также считает, что имидж может быть объективный (текущий, воспринимаемый) и моделируемый (то есть тот, который "будет транслироваться на аудиторию").

Английская исследовательница Элери Симпсон в своих работах выделяет три аспекта классификации имиджа:

Самоимидж (близок к понятию самоуважения, основан на самовосприятии, поскольку человек лишь предполагает, как выглядит в глазах окружающих).

Воспринимаемый имидж (то, как руководителя воспринимает окружение - представители разных контактных групп).

Требуемый имидж (предложенный аспект отвечает на требования окружения - профессия, социальный уровень диктуют соблюдение рамок определенного имиджа).

Другой западный исследователь - социолог К. Хилманн представляет такую классификацию имиджа:

1. Общий имидж - независимый от имиджа конкретного индивида, сверхперсональный. Имидж крупной области, страны.

2. Самоимидж - самовосприятие человека, мнение о своей социальной роли в отношении других.

3. Персональный имидж - сумма структурированных оценок других, определяющих принятие решении, влияющих на поведение воспринимающего его человека. К. Хилманн также отмечает, что имидж человека, предмета, области человеческой деятельности принципиально независим от объективного знания о нем. Представление об имидже того или иного человека, предмета формируется в большей степени субъективно, оценочно. Имидж как образ действительности оценивается в зависимости от социального и культурного уровня ведущих представителей группы лиц.

К функциональному подходу классификации имиджа можно также отнести подход Е.А. Орловой, которая предлагает разделить имидж по степени адекватности. Е.А. Орлова выделяет три соотношения в динамической характеристике имиджа:

Быть > казаться. Быть < казаться. Быть = казаться.

Соответственно в первом варианте - заниженная самооценка (имидж не соответствует данным руководителя), во втором - завышенная (также несоответствие), а в третьем реальность совпадает с впечатлением. Такая классификация практически не пополняет наше представление о природе имиджа, поскольку адекватный имидж (быть = казаться) просто невозможно представить. Для этого все люди должны мыслить и воспринимать действительность одинаково, представители контактных групп иметь одну оценочную позицию.

1.2.3 Коммуникативный подход

Исследователь психологических особенностей влияния А.Ю. Панасюк предложил разделять имидж на положительный и отрицательный. Причем отношение реципиента к объекту может сформироваться как осознанно, так и неосознанно. Оценка имиджа дается крайне субъективно, и при коррекции имиджа необходимо это учитывать. В то же время, отмечает автор: "Мнение большинства - не всегда показатель объективности этого мнения, а уж мнение двух-трех и даже десятков человек совсем не обязательно отражает истинный внутренний мир человека"(8, 17)

Имидж, полагает А.Ю. Панасюк, оказывает системное воздействие. Комплекс определенных жестов, слов, поступков руководителя может вызвать у представителя контактной группы образы из подсознания, что наложит позитивный, либо отрицательный отпечаток на восприятие. Чаще всего именно подсознательно реципиент "считывает" сигналы рассогласования (то, что и принято понимать как конгруэнтность) в вербальном и невербальном поведении партнера, собеседника.

А.Ю. Панасюк делит также имидж по функциональным признакам: на профессиональный и личностный, Он также уделяет большое внимание внешним характеристикам имиджа. Так, он разделяет:

Средовый имидж (информационную функцию несет в данном случае среда обитания - интерьер кабинета, дизайн машины, и т.д.).

Табитарный имидж (Экстерьер: внешний вид руководителя - манера одеваться, стиль прически и т.д.).

Овеществленный имидж - образ (имидж) человека создается на основе оценки результата его труда. Для политика - это успешная политическая деятельность, для адвоката - выигранные процессы, для директора предприятия - это высокая рентабельность производства и высокий уровень жизни сотрудников.

В обосновании классификации А.Ю. Панасюк говорит уже об имидже не просто как о неком представлении о человеке, а называет его не иначе, как "продукт многогранной деятельности человека, деятельности в самом широком смысле слова". Автор также классифицирует имиджеобразующую информацию.

Вербальный имидж (сюда относятся коммуникативные способности - умение публично выражать свои мысли, облекать их в яркую, аргументированную форму).

Невербальный или кинетический имидж (жесты, мимика, походка и т.д.)

Визуальный имидж - визуальный образ человека, который складывается и закрепляется в нашем сознании.

О консерватизме восприятия имиджа говорит большинство авторов, изучающих эту проблему. Однако наилучшим путем создания позитивного имиджа станет следование индивидуальным особенностям. Время все же рушит стереотипы, которые не подтверждены реальностью. Например, Б. Джи считает: "Восприятие вас окружающими зависит исключительно от вашего представления о самом себе" (9, 134)

Социальное значение имиджа нашло свое отражение в классификации, предложенной К. Хилманном. Он считает, что значение имиджа для социальной деятельности индивидов заключается в следующем:

1. В его оценочной функции (имеется в виду шаблонность, консерватизм восприятия): человек, давший однажды ту или иную оценку чему-то, как правило, не склонен менять свое мнение.

Недостающие элементы картины восприятия он "вписывает" в существующую систему. В этом случае используется принцип "встраивания" отдельных деталей, имиджевых характеристик в уже существующую детерминированную социальным опытом систему представлений.

2. В его стереотипной функции. В результате присущей человеческому сознанию стереотипизирующей тенденции однажды сложившийся имидж удобен для восприятия.

3. В его подчиняющей (прикомандировывающей) функции. Имидж сужает масштаб альтернативных решений, влияет на поведение. Редко принимаются решения, выходящие за "общепринятые рамки". Человек сужает рамки: правильно - неправильно, свое - чужое.

Личностный подход

Б. Джи предложила свой взгляд на классификацию имиджа. Исследователь полагает, что для упрощения процедуры исследования имиджа его можно условно разделить на несколько составляющих:

Внешний имидж, по мнению Б. Джи, - это несколько иное понятие, чем предложенный в настоящем исследовании "визуальный имидж". Это комплексное восприятие индивида (компании) обществом, это - сформированное общественное мнение.

Внутренний имидж - эта оригинальная трактовка имиджа, по мнению американского исследователя, соотносится с понятием внутреннего комфорта - дискомфорта. Правда, Б. Джи говорит о нем, только когда речь идет о фирме - имеются в виду отношения между сотрудниками, отношения руководитель - подчиненные. Продолжая ее рассуждения, можно предположить, что применительно к индивидуальному имиджу можно говорить о внутреннем имидже как о состоянии внутреннего комфорта, душевного равновесия, либо об адекватной самооценке. При разработке Б. Джи предлагает еще одну группу видов имиджа. Это - осязаемый и неосязаемый имидж.

Осязаемый имидж - имидж, воспринимаемый сенсорно. Имидж, который можно увидеть и услышать.

Неосязаемый имидж - ответные ощущения - своеобразная внутренняя реакция на осязаемый имидж.

Большое значение имеет соответствие самопредставления руководителя о своем имидже и объективной реальности - своих индивидуальных характеристиках. Определение реального имиджа возможно в результате глубинного исследования особенностей личности с помощью разнообразных методик психодиагностики. Представление руководителя о самом себе (так же, как и оценка его со стороны) в большей или меньшей мере несет определенную долю искаженное. Например, в самоимидже полюс (позитивный или негативный) искаженности отражает, а во многом повторяет специфику самооценки. Хотя самоимидж и самооценка - не одно и то же. Руководитель с явно заниженной самооценкой может полагать, что в глазах других людей он выглядит успешным, безупречным и т.д. Любой человек, давая оценку своему имиджу, может определенные качества гиперболизировать, а другие (например, отрицательные), напротив, нивелировать.

Такие позитивные качества руководителя как аккуратность могут вызвать у представителя массовой аудитории ассоциации с образом "отличника" и создать предпосылки для негативного имиджа. Именно поэтому многие авторы (например, К. Хилманн, А.Ю. Панасюк) отмечают зависимость формирования имиджа от уровня общей и социальной культуры контактного лица. Для субъекта, воспринимающего (формирующего в сознании) образ - имидж руководителя, огромное значение имеет совпадение (или несовпадение) полученного впечатления с уже имеющимся представлением об "идеальном образе". Таким образом, мы выходим к следующим понятиям:

Реальный имидж. Имидж руководителя, оцененный с позиции представителей контактной группы (в процессе глубинного интервью и других методов психологического исследования).

Самоимидж. Самооценка руководителя своего имиджа, оценка, данная с позиции внутреннего "я" своему публичному "я".

Идеальный имидж. Своеобразный стереотип, сложившийся у определенной группы, - представление об имидже желаемого, идеального руководителя. Оценивается с позиции представителей контактной группы и с позиции самого руководителя.

Вероятно, оценивать имиджеобразующие характеристики руководителя следует не только с помощью анализа его управленческих и личностных качеств.

1.3 Центр имиджа личности - личность

1.3.1 Имиджеобразующие личностные качества

О верности или неверности подхода к определению базовых, природных свойств личности через призму различных теорий можно спорить бесконечно. Именно поэтому в исследовании особенностей создания имиджа мы решили придерживаться наиболее общих характеристик: интроверсии и экстраверсии. Подход, кажущийся простым, оправдан тем, что следует изучать взаимосвязи имиджеобразующих личностных и управленческих качеств руководителей. Так, на наш взгляд, корреляция этих двух параметров (профессиональных и личностных) даст возможность оценить индивидуальные особенности имиджа руководителя. При более же глубоком рассмотрении личностных качеств вряд ли бы удалось провести исследование на стыке этих двух мощных имиджеобразующих систем.

Причем на старте их карьерного роста у экстравертов перед интровертами, как полагают многие практики, нет видимых преимуществ. Напротив, представители как одной, так и другой "направленности личности" имеют свой набор преимуществ и негативных качеств. В зависимости от направленности личности мы предлагаем исследовать особенности создания имиджа интровертированными руководителями и экстравертированными руководителями. Повторяя осторожную позицию К. Юнга, отметим, что отнести руководителей к тому или иному типу можно весьма условно. И все же обобщенный психологический портрет руководителя-экстраверта и интроверта представляется совокупностью следующих качеств их личности.

Руководитель-экстраверт в процессе продвижения бизнеса, своего карьерного роста интуитивно делает ставку на коммуникативные качества. Следовательно, будет иметь позитивный имидж как профессионал общения и мастер публичных выступлений. Как правило, такие руководители с детства привыкли к вниманию окружающих и росли в обстановке эмоциональных поощрений. Следовательно, пребывание в зоне активного общения доставляет руководителю удовольствие. Участие в переговорах, конференциях - все виды публичных контактов для руководителей такого типа являются привычным проявлением индивидуальности. Руководитель-экстраверт может отличаться от интроверта в плане использования мысле-образов в ходе публичных выступлений. В ходе нашего исследования было, например, отмечено, что руководители-экстраверты в разговоре чаще используют обращение к визуальному восприятию слушателя, используя такие словосочетания как "видите ли вы", "яркое представление", "отчетливо просматривается" и т.д.

Руководители-экстраверты иногда излишне жестикулируют. В то же время жестикуляция экстравертированных руководителей, как правило, соотносится с ритмикой и общей смысловой нагрузкой их речи. Конгруэнтность такого поведения способствует возникновению эмпатии, особенного доверия к получаемой информации у представителей контактных групп.

Руководителя-экстраверта можно узнать уже по интерьеру его кабинета. Характерны теплые цветовые гаммы, невысокие кресла, разнообразные эстетичные детали (цветы, картины) - видимые признаки стремления к публичному выражению гармонии. Гипертрофированная экстравертированность может отражаться даже в предпочтении личной дистанции. Как правило, зона личного комфорта меньше, чем у интровертов. Следовательно, даже интерьер располагает к дружескому общению. У такого руководителя кабинет поделен на несколько зон, причем одна из них - "зона неформального контакта" - непременно предусматривает контакт на уровне 1-2 метров.

Для экстраверта-руководителя характерна высокая мотивация достижения позитивного имиджа. Он практически всегда держит механизм внутренней цензуры поведения "включенным". Осознанная обеспокоенность тем, как он выглядит в глазах окружающих также способствует формированию позитивного имиджа. Руководитель, больше относящийся к экстравертированному типу, даже при самых незначительных социальных контактах пытается оценить себя "со стороны". Кстати, именно такие руководители отдают предпочтение формированию в первую очередь индивидуального "фирменного стиля" - визуального имиджа. Наши исследования (а именно примененный метод глубинного интервью) показали, что экстравертированный руководитель даже в кризисной ситуации не станет экономить на дорогом костюме и будет уделять большое внимание аксессуарам, таким как часы и галстуки.

Руководитель-экстраверт может сделать ставку и на отражение своей эмоциональной сферы. В то же время механизм внутренней цензуры может быть "отключен" вследствие даже элементарной психотравмирующей ситуации. Бесконтрольность эмоциональных проявлений, как правило, присущая экстравертам, может им помешать справиться со стрессовой ситуацией. Подобные руководители под воздействием психотравмирующих факторов нередко впадают в состояние, близкое к аффекту, либо паники. Не "держат лицо" особенно в присутствии представителей такой контактной группы как ближайшее окружение. В то же время руководитель может сдержать свои эмоциональные проявления, окажись он на виду у малознакомых людей. Вообще, "публика" в данном случае является мощным сдерживающим, корректирующим поведение фактором. Механизм "публичного" самоконтроля совершенно неприемлем для ярко выраженных руководителей-интровертов, которые, напротив, в присутствии большого количества людей могут впасть в состояние ступора.

В разработанной (или выбранной интуитивно) стратегии управления коллективом экстравертированный руководитель ориентирован на достижение "видимых" целей. Они, как правило, не относятся к тактикам, они - стратеги. Расставив "флажки" - утвердив бизнес-план, выбрав ориентиры движения для исполнителей, экстравертированные руководители полагают, что половина задачи уже выполнена. Руководители-экстраверты, как правило, нетерпеливы и требуют результата "здесь и сейчас". Вообще экстравертированность - это не просто психологическая характеристика, а особая система восприятия мира. Личность воспринимает себя как часть неделимого внешнего мира, а не как "вещь в себе".

Интровертированный руководитель создает свой имидж на принципиально иных основах. Философское представление о мире у интровертов начинается с осознания собственной индивидуальности: от частному к общему. Целостная личность - руководитель-интроверт имеет немало достоинств, которые при умелом использовании могут принести весьма позитивные результаты.

Так, позитивный имидж руководителя-интроверта - это имидж человека действия, а не слов. Про таких руководителей говорят, что "молчание - золото". Их публичные выступления малоэмоциональны, зато взвешены и логичны. Аргументы, приводимые ими в ходе дискуссий, - весомы и продуманны. Большинство интровертированных руководителей строят свой имидж на использовании кинестетического имиджа. Им присуща вербализация с пересылкой к кинестетическим образам: "Не все у нас гладко", "легко предположить" и т.д. Интровертированный руководитель немногословен, гораздо меньше экстравертированного использует жестикуляцию. Конгруэнтности такому руководителю достичь довольно просто, если он внутренне не противится выбранной модели поведения и не пытается соответствовать своим экстравертированным партнерам.

Внешние параметры (атрибуты власти) для руководителя-интроверта играют важную роль. Они словно компенсируют недостаточную эмоциональную открытость руководителя. Для интровертов характерны большие кабинеты и широкие рабочие столы, которые позволяют держать собеседника на почтительной дистанции (либо четко организованное "личное" пространство в кабинете).

Интроверты отличаются еще и тем, что, как правило, не способны признать публично собственные ошибки. Они полагают, что отчитываться должны только сами перед собой. В то же время такие руководители внешне ведут себя более стабильно и предсказуемо в экстремальных и психотравмирующих ситуациях. Имидж руководителя - интроверта опирается и на взвешенный и прагматичный подход в решении проблемных ситуаций. Руководитель не только реально представляет себе цель движения компании, но и стратегически ее планирует, представляет себе средства и способы ее достижения. Руководитель-интроверт также способен очень уверенно принимать решения, поскольку этот процесс ограничивается "совещанием" только с самим собой, дальнейшие консультации с коллегами носят лишь формальный характер. Интровертированный руководитель последователен и достаточно консервативен. Его действия более предсказуемы для представителей контактной группы. Предсказуемость в данном случае становится понятием, близким к понятию "безопасность", именно это качество руководителя способно вызвать у окружающих чувства стабильности, надежности, защищенности, доверия.

1.3.2 Имиджеобразующие управленческие качества

Изучение особенностей имиджа руководителя невозможнее без исследования его управленческих особенностей. Как верно заметил Г.С. Никифоров: "Одним из непременных условий стабильного функционирования систем различной породы и уровня сложности, будь то государство в целом или только сфера его экономики, конкретная организация или отдельно взятый человек, является эффективность присущих им процессов управления" (10,3)

Мы еще раз подчеркиваем важность соответствия внутреннего (принятого индивидом для самоуправления) стиля и внешнего. Именно в этом заключается конгруэнтность типа. В конечном итоге соответствие внутреннего и внешнего приводит к максимально успешному позитивному восприятию имиджа даже руководителя - приверженца жесткого стиля поведения.

Итак, в контексте исследуемой нами проблемы психологии имиджа руководителя стили его управленческого поведения будут выглядеть как авторитарный, демократический, творческий и либеральный. Для каждого из выделенных стилей присутствие тех или иных управленческих качеств, вероятно, будет доминантным.

1.3.3 Авторитарный тип

Очень жесткий лидер, его эмоциональный фон весьма агрессивен. Как правило, такие руководители приходят к власти через успешное преодоление многих внутренних, либо внешних барьеров. Это - борцы, закаленные в сражениях за проявления своего "я". Сюда можно отнести руководителей, в той или иной мере страдающих широко описанным в литературе "комплексом Наполеона". Говоря же языком теоретика психоанализа власти А. Адлера, такой руководитель, как правило, сублимирует свои недостатки (физические, психологические) в стремление к власти. Добившись, как правило, стремительного роста за счет жесткого самоконтроля, они начинают применять этот метод в управлении коллективом.

Если оценивать такого руководителя с позиции возрастного подхода и психоанализа Э. Эриксона, то этот индивид рано осознал и идентифицировал свое "Я". Как правило, он еще в подростковом возрасте разобрался в своей личной системе ценностных ориентации, определил свою жизненную цель и способ ее воплощения. Управляя, такой руководитель четко формулирует даже промежуточные цели для подчиненных, вербализация стратегии их достижений будет наиболее четкой. Поскольку человеку вообще свойственно оценивать мир субъективно, то представитель этого типа, столь рано разобравшийся в себе, считает, что постиг основную тайну жизни. Так, авторитарный руководитель считает, что есть два мнения: его и неверное. Он природный максималист: разделяет мир на черное - белое, врагов и друзей. Сильное потрясение способно сломать его целостное представление о мире. Такая "шаблонность" постепенно, а с возрастом все стремительнее приводит к консерватизму. В итоге стереотипность становится ахиллесовой пятой авторитарного руководителя, поскольку причиной главной трагедии авторитарного руководителя может быть отсутствие креативного начала. По системе Э. Берна авторитарный руководитель крепко держится в рамках роли "родителя". Своим подчиненным он никогда не позволит занять эту ролевую нишу.

1.3.4 Демократический тип

Истинных демократов среди руководителей, на наш взгляд, сравнительно мало. Этот тип управления сочетается с позитивными, в целом доброжелательными эмоциональными установками руководителя. В то же время среди руководителей довольно хорошо представлена категория "играющих в демократы". Среди этой категории руководителей существуют опять же два вида: те, кто осознает свою ролевую игру, и те, кто делает это интуитивно - бессознательно.

Дело, на наш взгляд, в том, что в последнее время социально-экономический уклад России претерпел изменение: произошел переход от авторитарной системы к демократической. Макроизменения спроецировали изменения на микроуровнях - в коллективах концернов, заводов, предприятий и так далее. Демократичный стиль управления считается более прогрессивным. Анализируя поведение руководителей-"демократов", мы столкнулись с феноменом "присоединения" к этому звену и явных авторитарных руководителей.

Просчитав, что внешние признаки демократии социально более приемлемы, они и выдают публично именно эти "видимые признаки", глубинно оставаясь авторитарными руководителями. Голосование на общем собрании у такого руководителя - лишь фикция, дань социальной норме.

Вероятно, демократический подход становится внутренне возможным, поскольку демократичность руководителя проявляется в первую очередь по отношению к самому себе, в уважении к личной точке зрения. Только научившись уважать себя, он смог научиться уважать других и прислушиваться к их точке зрения. Как правило, будучи ребенком, "демократ" не был подавлен жестким воспитанием и любовью, основанной на достижениях. Немотивированная любовь, способная дать веру в себя, помогла раскрыть ему свою индивидуальность.

В руководстве демократ также актуализирует индивидуальность сотрудников. Приверженцы демократического стиля - интуитивные управляющие: они умеют выстраивать иерархию отношений подчиненных, имеют огромное влияние на подчиненных, только достигают влияния более тонкими, деликатными способами, нежели авторитарный руководитель.

Исследователями типологий руководителя замечено, что приверженцы демократического стиля поведения любят сами учиться и являются сторонниками непрерывного роста своих сотрудников. Модель "продвижения по службе" используется ими так же, как позитивное поощрение для подчиненных.

1.3.5 Либеральный тип

Руководители этого типа также строят управленческие отношения по типу своей самоорганизации, управляя организацией так же компромиссно и непоследовательно, как управляют собой. Этот тип поведения можно было бы рассматривать в контексте неустойчивой самооценки. Самооценка такого руководителя, как правило, носит ситуативный характер: она отличается неустойчивостью и зависимостью от обстоятельств и оценок со стороны. Самооценка может быть завышенной при достигнутом успехе и резко заниженной при неудачах. Руководитель такого типа управляет с оглядкой на авторитетов. Довольно часто "либералы" внешне копируют их манеры, жесты и речевые модели. Однако не бывает одинаковых моделей поведения и одинаковых, приемлемых для всех, рецептов успешного руководства.

Руководители либерального типа не обладают жесткой мотивацией поступков, и следовательно, не способны мотивировать коллектив на решение каких-то задач. В таких организациях сотрудники работают по "авральной" схеме, нет четкого целеполагания, не введена жесткая система планирования.

Либеральный руководитель относится к окружающим, как к самому себе: он не уверен в их силах и возможностях, постоянно находится в напряжении, ожидая подвоха, проблем.

Либеральные руководители-администраторы, то есть те, кто управляет не своим бизнесом, а государственной структурой, те, кто назначен, избран, как правило, придерживаются несколько иной стратегии поведения. Такие руководители относятся к своему делу попустительски, отдавая его на откуп своим заместителям. Сами же много времени проводят в отпусках, деловых командировках фактически самоотстраняясь от принятия ответственных решений.

Представители этого типа управления неплохо разбираются в людях, страх потерять "портфель" (пакет акций фирмы, компании) заставляет их приспособиться к ситуации: то есть найти "замену" - способных к управлению коллективом заместителей.

Либеральный стиль недаром называют попустительским. В таком коллективе все происходит спонтанно и, пожалуй, не для всех коллективов этот признак - негативный. Так, большинство творческих коллективов функционируют именно по этому принципу. Либеральный руководитель не имеет решающего слова, его заместитель играет роль стратегического "советника".

Коллектив может длительное время продуктивно выполнять поставленные перед ним творческие задачи. Однако, поскольку в таких организациях не делается ставки на развитие, стратегическое планирование, управление в кризисных, конфликтных ситуациях, рано или поздно внутренние противоречия разрушают их хрупкую спонтанную структуру.

1.3.6 Творческий тип

Это тип руководителя, который умело использует все известные подходы к управлению коллективом. Такие типы встречаются крайне редко. Часто за творческий тип принимают либерального руководителя, иногда играющего роль "авторитарного" по системе "закручивания гаек" перед годовым отчетом.

Творческие натуры редко бывают успешными администраторами. Тех же, которые все же занимают руководящие должности, называют руководителями "от Бога". Фактически это - харизматичный руководитель. Он не просто авторитарен, он умеет так обосновать цель, так увлечь, мотивировать сотрудников на ее достижение, что поведет за собой. Творческий руководитель не испытывает недостатка в соратниках и последователях, с ним "приятно работать". То есть представители контактных групп получают эмоциональное удовлетворение от общения с таким руководителем. В любом случае творческий руководитель - это неординарная личность. Проблемы детства, вероятно, были успешно преодолены в процессе развития личности и позволили наиболее полно раскрыть внутренний потенциал. Это отнюдь не говорит о легкой судьбе и безоблачном детстве. Напротив, самые трагичные обстоятельства детства лишь закаляют сильную, творческую натуру. Без глубинного самопознания (а в кризисах наиболее полно проявляются все качества личности) невозможно становление творческого руководителя. Представителей этого типа отличает наиболее высокий уровень самоуважения.

1.4 Десять шагов саморазвития и самокоррекции имиджа

1. Осознание необходимости изменений.

Речь идет об осознанной мотивации - о внутреннем понимании и обосновании необходимости изменений. Изменения требуют колоссальной нагрузки, в таком случае определение мотива перемен (ответ на вопрос: "для чего это необходимо? ") служит стержнем, поддерживающим эмоционально-волевую сферу. Осознание мотивов усиливает стремление к внутреннему росту. В то же время без значимых мотивов человек не добьется результатов.

2. Формулирование конкретных целей. Чаще всего изменения необходимы для достижения определенной цели. Формулирование осознаваемых и конкретных целей служит своеобразным стимулом. Определение четких целей, особенно для руководителей динамичных и деятельных, ориентированных на результат, имеет решающее значение. Например, руководителю необходимо усовершенствовать навыки публичного выступления для того, чтобы успешно конкурировать в ходе перевыборов совета директоров. Из-за возникновения защитных психических реакций (страх оказаться невыбранным) человек недостаточно четко формулирует значимые для себя цели.

3. Оценка и самооценка реального имиджа Американская пословица гласит: "Для того, чтобы понять, куда двигаться, нужно определить: где ты находишься". Определение объективной реальности оказывается чаще всего не под силу самому "хозяину имиджа". Субъективность в данном случае базируется не на адекватности оценки (самооценки), она основана на всевозможных "искажениях" - личностных комплексах и психологических защитах. Однако эта проблема может быть решена с помощью системной психодиагностики. На данной стадии целесообразно исследовать:

а) личностные и управленческие качества и индивидуальные особенности руководителя (реальный имидж);

б) исследовать те же качества с позиции самооценки - "самоимидж";

в) исследуя специфику восприятия его образа представителями контактных групп, выявить предполагаемый ими идеальный имидж руководителя.

4. Определение "идеального имиджа"

На этом этапе осуществляется диагностика представителей особой группы "лидеров мнения" (например, представителей СМИ). От их восприятия зависит формирование публичного "Я". "Лидеры мнения", пропуская информацию "через себя", трансформируют ее. Если театр - это зеркало жизни, то СМИ - увеличительное стекло, дающее эффект искажения и гиперболизации. На этом этапе следует опредувеличительное стекло, дающее эффект искажения и гиперболизации. На этом этапе следует определить качества, характеризующие, с точки зрения журналистов, позитивный и негативный имидж руководителя.

5. Определение набора желаемых изменений - приближение реального имиджа к идеальному

Результатом проведенного исследования (психодиагностика руководителя и исследование позиции "лидеров мнения") станет определение "идеального имиджа" - образа, к которому следует стремиться. Следует сопоставить реальный и идеальный имидж и разработать стратегию их сближения. Следует учитывать, что идеальный образ - динамичный стереотип. Определенный на этом этапе образ должен выдержать "испытание временем".

6. Соизмерение "идеального имиджа" и "зоны комфорта"

Именно на этой стадии следует определить, находится ли формируемый имидж в "зоне личного комфорта". Если желаемый имидж, к которому руководитель начинает стремиться по тем или иным причинам, не соответствует его внутреннему пониманию положительного имиджа, то включается механизм, известный в психоанализе как внутреннее сопротивление. Таким образом, для создания полноценного, динамичного и устойчивого имиджа руководителя необходимо сделать так, чтобы "костюмчик сидел" - адаптировать идеальный имидж.

7. Определение способов достижения цели. Контроль результатов

Разрабатывая программу коррекции имиджа руководителя (личного роста), необходимо определять конкретные временные и финансовые "границы". Оценка результатов должна быть вначале получена на наиболее позитивно настроенный фокус - группе лиц ближайшего окружения. Однако в рамках индивидуального подхода здесь не может быть общих рецептов. Для кого-то благоприятной "фокус-группой" станут коллеги, для кого-то - партнеры по бизнесу, для других - профессиональный психолог.

8. Подготовка контактов со СМИ

Как ни странно, именно этому, фактически финальному этапу посвящено большинство публикаций и разработано наибольшее количество рекомендаций. Нам представляется, что с учетом индивидуально-типологических особенностей имиджа руководителя возможно использование разных методик. Возможно выстраивание индивидуальной системы легенд, мифов. Возможно раскрытие и детализация наиболее актуальных аспектов личной философии.

9. Выход в большое коммуникативное пространство Обширные контакты со СМИ. Руководитель полностью готов к информационному марафону. "Созревший изнутри", скорректированный с учетом индивидуальных особенностей имидж устоит даже в "штормовой ситуации". Имидж уже относится к внутреннему потенциалу руководителя и не может быть разрушен случайной неудачей.

10. Проверка результатов и осознание необходимости новых изменений

Жизнь не стоит на месте. Даже самый позитивный имидж завтра может потребовать коррекции. Основываясь на принципах когнитивной психологии, настоящий профессионал - психолог должен взять на себя функцию обучения руководителя навыкам и приемам самокоррекции.

Позитивный эффект от стремления государственного человека к вершинам идеала описал еще Макиавелли: "О действиях всех людей, особенно государей, заключают по результату, поэтому пусть государи стараются сохранить власть и одержать победу". Достигая успеха при формировании своего имиджа, руководитель действительно побеждает.

Несмотря на это, в исследовании структуры профессионального имиджа необходимо опираться на "единство целостности развития личности". Разрушение в личности такого единства становится основой деперсонализации, а следовательно, сопряжено с явными психическими отклонениями. "В каком-то очень широком смысле, - замечает С.Л. Рубинштейн, - все переживаемое человеком, все психическое содержание его жизни входит в состав личности" (11, 127)

Многие исследователи проблем имиджа определяли позитивный образ руководителя составлением психологического портрета. Так, при формировании позитивного имиджа, Г.Г. Почепцов рекомендует обратить внимание на такие качества:

Сила.

Респектабельность.

Инновационность.

Доверительность.

Высокие коммуникативные качества.

Культура благотворительности.

Один из наиболее известных в Европе практиков, работающих по коррекции имиджа руководителей высокого ранга, Д. Врэгг (директор службы коммуникаций "Королевский банк Шотландии") предлагает следующий перечень позитивных черт имиджа:

Контактность.

2. Умение создавать новости (ньюсмейкер).

3. Компетентность

Высокая осведомленность в политике.

Упорство.

Практичность.

Честность.

Умение консолидировать, объединять усилия людей.

И.М. Синяева предлагает в качестве идеального имиджа синтез управленческих качеств:

1. знание делового этикета

2. высокие управленческие качества

3. умение лоббировать интересы свои и компании

4. умение формировать авторитет в рамках ближайшего окружения

5. запоминающийся фирменный стиль

Поскольку положительный имидж руководителя не носит специфичные, национальные черты (разве что они придают некоторый колорит имиджу), решено было проанализировать и психологические портреты позитивного имиджа, определенные западными исследователями: американцами, англичанами, французами.

Американский имиджеолог Б. Джи идеальный индивидуальный имидж руководителя видит так:

Принципиальный.

Привлекательный (высокий внешний стереотип).

Последовательный.

Порядочный.

Честный.

Аккуратный.

Конгруэнтный (соответствующий самому себе).

Развивающийся (самообразование).

Высокая способность к целеполаганию.

Б. Джи выделяет факторы привлекательности:

Дружелюбность.

Юмор.

Уверенность в себе.

Соблюдение правил этикета.

Осознает свои ограничения (недостатки). Негативные факторы - "Звонки опасности":

Отсутствие принципов.

Отсутствие преданности принципам.

Неряшливость.

Нечестность.

Пренебрежительное отношение к партнерам.

Алчность.

Безразличие.

Англичанка Э. Семпсон выделила пять универсальных компонентов успешного профессионального имиджа.

Компетентность.

Уверенность.

Доверие.

Постоянство.

Контроль.

В.М. Шепель выделил этапы построения имиджа:

изучение личностных характеристик, качеств, составление "Я-концепции" с помощью тестов, технологий. Работу над им следует начинать с формирования душевных, нравственных качеств, подчинения общечеловеческим ценностям. сбор информации об идеальном имидже как эталоне.

Подбор характеристик, соответствующих роду или виду профессиональной деятельности. Для имиджа руководителя подбираются и культивируются качества лидера: ответственность, дисциплированность, организованность, информированность, смелость. Прорабатываются такие сферы как окружение, друзья, семья и здоровье. Имидж создается и личными чертами человека: предприимчивость, творческим типом характера, целеустремленность, самое главное - верой в успех и свои силы.

1.5 Работа над внешним видом

Работа над совершенствованием коммуникативных качеств (2,21-22)

Разные авторы предлагают свои модели формирования позитивного имиджа. Французский исследователь Ж. Серван-Шрейбер, анализируя имиджи наиболее успешных руководителей предприятий, выделил ряд имиджеобразующих качеств. На его взгляд это:

Коммуникабельность.

Готовность к переменам.

Твердость позиции.

Реальная самооценка.

Великодушие.

Д. Вей, формулируя характеристики позитивных черт американских руководителей (анализируя имиджи президентов США), приходит к заключению о том, что необходимы такие качества как:

Сила.

Настойчивость.

Доминирование.

Уверенность.

Независимость.

Б. Уоррен определяет системообразующие качества позитивного имиджа руководителя через его эмоционально-волевые характеристики:

Стратег.

Умеющий вдохновить.

Способный помочь подчиненным реализовать себя.

Мечтательный.

Прогнозирующий.

Высокий уровень самоконтроля.

Восприимчивый ко всему новому.

Настойчивость до крайнего упорства.

Творческий.

10. Вдохновленный

"Имидж - это продукт многогранной деятельности человека, деятельности в самом широком смысле этого слова", - считает другой автор, А.Ю. Панасюк. Исходя из этого, он строит свою модель позитивного имиджа. Четких характеристик позитивного имиджа у А.Ю. Панасюка нет. Он лишь замечает, что аксессуары жизни у руководителя должны быть чуть лучше, чем у людей его круга. Основываясь на подходе автора к формированию имиджа, можно составить такой портрет положительного "героя":

Сдержанный.

Естественный.

Конгруэнтный.

Интеллигентный.

Ответственный.

Способный к сопереживанию.

Владеющий своей речью.

Респектабельный.

С адекватной самооценкой.

10. Доброжелательный

Обобщая приведенные психологические портреты позитивного имиджа, можно составить рейтинг системообразующих характеристик имиджа руководителя. Они располагаются в таком порядке:

1. Управленческие (профессиональные).

Морально-нравственные.

Эмоционально-волевые.

Личностные.

Профессиональные.

1.6 Феномены позитивного имиджа

Одна из функций имиджа - приобщить руководителя к определенной социальной категории. Исследования особенностей человеческого восприятия показывают, что этот процесс (оценка и отнесение к социальной группе) происходит в течение нескольких секунд. Таким образом, первое мнение можно считать феноменом кратковременного восприятия.

Изучая системообразующие характеристики имиджа, можно выделить еще ряд важных закономерностей. А.Ю. Панасюк отмечает, что "чаще всего подсознание сообщает сознанию о чем-либо значимом для человека с помощью чувства". Действительно, оценка имиджа происходит не только осознанно (логически), но и сенсорно (чувственно, на уровне эмоций). Определим это явление как феномен эмоционального восприятия имиджа.

В ходе исследования выявлено еще несколько феноменов. Один из них - феномен идентификации. Нам нравится то, что нам присуще, свойственно. Если контактная группа "считывает" определенные "знакомые" черты в руководителе - формируется позитивный имидж. Известно - значит, понятно - понятно - следовательно, приемлемо. Примерно так же при оценке имиджа срабатывает и феномен положительных ассоциаций. Если "присоединить" руководителя к тому, кто хорошо знаком и известен контактной группе то также формируется положительный имидж.

А.Ю. Панасюк выделяет также феномен шокирующего негативизма: "При прочих равных условиях положительный сигнал будет менее значим, чем отрицательный, для нас же важнее то, что угрожает нашей жизнедеятельности, чем то, что ее улучшает"2.

Так же при формировании позитивного имиджа работает феномен генерализации установки: "установка на личность... всегда переносится на все то, что исходит от этой личности: на поступки, продукты ее деятельности"(8, 111)

Отдельно следует остановиться на внешних характеристиках и факторах формирования позитивного имиджа руководителя.

Руководитель, даже обладающий набором системообразующих положительных качеств, может не иметь положительного публичного имиджа. Причиной станет информационный дефицит. В таком случае тиражирование положительного имиджа - задача СМИ (как на коммерческой, так и на некоммерческой основе). Некоммерческая информация о руководителе может быть принята в СМИ только в результате предоставления журналистам необычного, эксклюзивного информационного повода. Однако в любом случае следует учитывать, что при контактах со СМИ начинает действовать феномен искажения информации об имидже руководителя. Феноменом героя можно назвать следующее явление: руководители проявляют себя (свои управленческие и индивидуальные качества) в моменты кризисов. Если дела в компании идут успешно, РК-менеджеры предлагают заменить негатив позитивом, и кризис - благотворительностью.

Феномен удаленности. Имидж руководителя, сформировавшийся в сознании человека, имеющего с ним личный контакт, строится на большом количестве характеристик. Такой имидж - многогранный, многосторонний, целостный, информативный.

Глава 2. Эмпирическое исследование имиджевых характеристик стиля руководства

2.1 Организация и проведение исследования

Наше исследование проводилось в ООО "Инженер" общей численностью в 35 человек, из них руководство составило 10 человек, по полу и возрасту примерно в равных количествах.

Для исследования были использованы следующие методы и методики:

Методы:

Тестирования

Глубинное интервью

Методики:

Методика определения межличностных отношений Т. Лири

Методика определения поведения в конфликте Томаса

Методика определения стиля руководства.

2.2 Анализ полученных результатов

Анализ средних значений показателей 1 и 2 группы, а также их сравнение, позволило выявить следующее.

В 1 группе из типов отношения к окружающим наиболее преобладает:

1 - авторитарный тип

2 - эгоистический тип

3 - агрессивный тип

4 - подозрительный тип

По типу поведения в конфликте - 9 - соперничество, и, наконец, по стилю руководства в основном 14 и 16 показатели - авторитарный и демократический стили руководства.

Это говорит о том, что в данной группе люди сильные, уверенные, настойчивые и упрямые, а также склонные к соперничеству и любящие власть.

Во 2 группе из типов отношения к окружающим наиболее преобладает:

авторитарный тип

4 - подозрительный тип

6 - зависимый тип

По типу поведения в конфликте - 9 - соперничество, и, по стилю руководства - 14, 16 показатели - авторитарный и демократический стили руководства.

В данной группе мы наблюдаем людей сильно критичных, неуверенных в себе и других людей, в тоже время сильно зависящих от мнения других.

При сравнении выявлены следующие сходства и различия показателей.

В обеих группах почти что идентичны результаты средних значений для показателей 4 и 15. Показатель 4-подозрительный тип отношения имеет низкий балл (8.80 и 8) - то есть критически относится ко всем социальным явлениям и окружающим людям. Показатель 15 - либеральный стиль руководства - средний балл (12.80 и 11.80) - означает стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость. Таким образом, наблюдается некоторое стремление быть "в тени", полностью доверить управление коллективом самим сотрудникам. Такой руководитель не может рассчитывать на уважение со стороны сотрудников, так как такое поведение выдает человека слабого, неуверенного в себе, такой человек не может думать о долгой карьере в бизнесе.

Что касается различий, то они наблюдаются по следующим показателям: 1, 9, 14,16.

Показатель 1 - авторитарный тип отношения имеет средний балл по первой группе (10.40) - то есть проявление доминантности, энергичности, уверенности и низкий балл по второй группе (8.00) - уверенный, но не обязательно лидер, показатель 9 - соперничество - также выражен в первой группе (11. 20) и не выражен во второй (8.00), далее показатель 14 - авторитарный стиль руководства соответственно 18.40 - высокий балл - ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность в принятии решений, низкая совместимость с заместителями и средний балл (12.00) - говорит о хороших лидерских качествах, требовательности и настойчивости, стремлении воздействовать на коллектив силой приказа и принуждения, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать заместителей. Показатель 16 - демократический стиль руководства наиболее значим для второй группы - высокий балл (16. 20) - означает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, развивать инициативу и новые методы работы, предупреждать конфликты, соответственно средний балл (9.80) - раскрывает устойчивое стремление жить интересами коллектива, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу.

Что касается данных результатов, то можно сделать вывод о том, что для первой группы свойственно стремление руководить путем приказов и принуждения, быть лидерами (это группа с авторитарным стилем). Очень часто именно такие руководители добиваются успеха. Они четко знают свои жизненные цели и воплощают их в жизнь, благодаря их настойчивости и напористости могут отстоять свои позиции и позиции коллектива.

Что касается группы с демократическим стилем руководства. В руководстве демократ также актуализирует индивидуальность сотрудников. Приверженцы демократического стиля - интуитивные управляющие: они умеют выстраивать иерархию отношений подчиненных, имеют огромное влияние на подчиненных, только достигают влияния более тонкими, деликатными способами, нежели авторитарный руководитель.

2.3 Анализ корреляционной связи

3-4 - прямая связь. Любое решение принимается с критикой и осторожностью. Руководитель обычно не доверяет своим подчиненным и поэтому считает свое решение наиболее правильным.

4-7 - обратная связь. Чем выше критичность, замкнутость себе, тем ниже общительность, способность устанавливать новые контакты. Такие руководители не могут отстаивать свои позиции, как перед коллективом, так и перед конкурентами, соответственно организация обречена на развал и к тому же она может потерять свои позиции на рынке.

4-9 - прямая связь. Критичность в суждениях предполагает самостоятельный поиск решений. Руководитель крайне осторожно относится к новым идеям и способам решения каких-либо организационных задач, поэтому предпочитает самому разрешить ситуацию.

3-9 - прямая сильная связь. Настойчивость и упрямство сильно влияет на самостоятельность принятия решений. Такой руководитель будет твердо отстаивать свои позиции и позиции коллектива, он никогда не позволит себе расслабится и каждую минуту будет наблюдать выполнением поставленных задач, с тем, чтобы не потерять лицо организации перед конкурентами.

3-14 - Упорство и настойчивость делает человека сильным и уверенным не только в себе, но и в завтрашнем дне. Уверенность - основа для успешного ведения бизнеса.

9-14 - чем сильнее стремление к соперничеству, тем сильнее выраженность авторитарности. Такой руководитель очень жесткий лидер, его эмоциональный фон весьма агрессивен. Как правило, такие руководители приходят к власти через успешное преодоление многих внутренних, либо внешних барьеров. Это - борцы, закаленные в сражениях за проявления своего "я".

16-11 - данная связь означает, что умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, когда у коллектива одинаковые интересы с руководством и у них развита способность к быстрому принятию решения.

16-12 - устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о подчиненных, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, особенно когда приходится прибегать к помощи другого человека, более компетентного в данном вопросе, либо когда возникает трудность в принятии решений

Анализ групп с разным стилем руководства показал, что системообразующими показателями являются

9 - соперничество

4-подозрительность

3-агрессивность

Данные показатели базовые для стиля руководства, так как образуют некоторую целостность. Их связь означает, что руководитель для достижения своих целей проявляет настойчивость, упрямство, порой даже жесткость. Критичность в суждениях - самостоятельный поиск решения из сложившейся ситуации. Соперничество - стремление быть лучшим, самым лучшим, самым преуспевающим, в то же время желание показать самые высокие результаты деятельности, существующие на самом деле.

В ходе исследования руководителей (метод - глубинное интервью) нами было замечено: выбираемый стиль поведения зависит от отклонений в самооценке руководителя. Так была выявлена, на первый взгляд, странная взаимосвязь: индивид, обладающий заниженной самооценкой, пытался компенсировать ее в жесткой - авторитарной манере поведения. В то же время индивид, обладающий несколько завышенной самооценкой, наиболее успешно реализовал себя в демократическом стиле руководства. Вероятно, в первом случае мы имеем дело с компенсаторным механизмом (описанным А. Адлером) власти и со страхом потери власти. Во втором, демократическом варианте, речь идет об отсутствии фобии потери власти - гиперболизации уверенности в своей исключительности, как это сформулировано в идиоме, "не место красит человека, а человек - место". Так, приверженец демократического стиля способен публично признать свои ошибки, что поистине немыслимо для авторитарного руководителя. Публичное покаяние способно разрушить систему самовосприятия только в том случае, если индивид страдает заниженной самооценкой.

Безусловно, сильными позициями обладает демократичный руководитель и в творческом отношении. Интеллектуальный потенциал сотрудников его фирмы не стоит на месте - свобода и творчество - вот два лозунга этого предприятия. В контексте темы исследования следует отметить, что массовое восприятие имиджа демократического руководителя претерпело в последние годы ряд изменений. От "демократа" представители контактных групп ожидают не только мягких дипломатических отношений и решений.

Вывод:

При сравнении выявлены следующие сходства и различия показателей.

В обеих группах почти что идентичны результаты средних значений для показателей 4 и 15. Таким образом, наблюдается некоторое стремление быть "в тени", полностью доверить управление коллективом самим сотрудникам. Такой руководитель не может рассчитывать на уважение со стороны сотрудников, так как такое поведение выдает человека слабого, неуверенного в себе, такой человек не может думать о долгой карьере в бизнесе.

Что касается различий, то они наблюдаются по следующим показателям: 1, 9, 14,16.

Что касается данных результатов, то можно сделать вывод о том, что для первой группы свойственно стремление руководить путем приказов и принуждения, быть лидерами (это группа с авторитарным стилем). Очень часто именно такие руководители добиваются успеха. Они четко знают свои жизненные цели и воплощают их в жизнь, благодаря их настойчивости и напористости могут отстоять свои позиции и позиции коллектива.

Что касается группы с демократическим стилем руководства. В руководстве демократ также актуализирует индивидуальность сотрудников. Приверженцы демократического стиля - интуитивные управляющие: они умеют выстраивать иерархию отношений подчиненных, имеют огромное влияние на подчиненных, только достигают влияния более тонкими, деликатными способами, нежели авторитарный руководитель.

Заключение

Работа посвящена изучению имиджевых характеристик актуальность, которой определяется тем, что очень часто встречаются руководители, которые даже не знают, как управлять коллективом или отдельными сотрудниками. Это самая большая ошибка в управлении, так как в такой ситуации возникает хаос, и организация просто распадается.

Теоретический анализ показал, что большое значение имеет соответствие самопредставления руководителя о своем имидже и объективной реальности - своих индивидуальных характеристиках. Определение реального имиджа возможно в результате глубинного исследования особенностей личности с помощью разнообразных методик психодиагностики. Представление руководителя о самом себе (так же, как и оценка его со стороны) в большей или меньшей мере несет определенную долю искаженное. Например, в самоимидже полюс (позитивный или негативный) искаженности отражает, а во многом повторяет специфику самооценки. Хотя самоимидж и самооценка - не одно и то же. Руководитель с явно заниженной самооценкой может полагать, что в глазах других людей он выглядит успешным, безупречным и т.д.

В исследовании структуры профессионального имиджа необходимо опираться на "единство целостности развития личности". Разрушение в личности такого единства становится основой деперсонализации, а следовательно, сопряжено с явными психическими отклонениями. "В каком-то очень широком смысле, - замечает С.Л. Рубинштейн, - все переживаемое человеком, все психическое содержание его жизни входит в состав личности" (11, 127)

Эмпирическое исследование позволило выявить как общие характеристики руководителей, так и различия в проявлении в группах с разным стилем руководства:

В обеих группах почти что идентичны результаты средних значений для показателей 4 и 15. Таким образом, наблюдается некоторое стремление быть "в тени", полностью доверить управление коллективом самим сотрудникам. Такой руководитель не может рассчитывать на уважение со стороны сотрудников, так как такое поведение выдает человека слабого, неуверенного в себе, такой человек не может думать о долгой карьере в бизнесе.

Различия наблюдаются по следующим показателям: 1, 9, 14,16:

Для первой группы свойственно стремление руководить путем приказов и принуждения, быть лидерами (это группа с авторитарным стилем). Очень часто именно такие руководители добиваются успеха. Они четко знают свои жизненные цели и воплощают их в жизнь, благодаря их настойчивости и напористости могут отстоять свои позиции и позиции коллектива.

Что касается группы с демократическим стилем руководства. В руководстве демократ также актуализирует индивидуальность сотрудников. Приверженцы демократического стиля - интуитивные управляющие: они умеют выстраивать иерархию отношений подчиненных, имеют огромное влияние на подчиненных, только достигают влияния более тонкими, деликатными способами, нежели авторитарный руководитель.

Завершая анализ разных типов управления коллективом, следует отметить две закономерности:

интуитивно выбранный тип управления является для руководителя "отражением" типа его внутренней самоорганизации - типа самоуправления;

индивидуальные особенности, нашедшие отражение в процессе выбора стиля управления, наиболее полно раскрываются именно в данном стиле управления. Следовательно, не может быть неудачных (негативных) стилей управления. В рамках каждого из выделенных типов управления руководитель может наиболее полно реализовать свои умения, способности, опираясь на индивидуальные особенности.

Практическая значимость:

В рамках исследования наибольший интерес представляют модели позитивного имиджа и имиджевые характеристики стиля руководства ООО "Инженер". В настоящее время в ООО "Инженер" наблюдается некоторая полярность управления, поэтому возможны и разногласия при принятии организационных решений. Стилевые характеристики полярны, поэтому мы уделим внимание их положительной реализации.

Результаты исследования могут использоваться в организациях для формирования позитивных имиджевых характеристик стиля руководства с целью повышения уровня работоспособности коллектива и достижения поставленных целей.

Список литературы

1. Г. Поцепцов Имиджеология. Рефле-бук. - Ваклер. - 2000г. - 766с.

2. А.С. Ковальчук Основы имиджеологии и делового общения. Ростов-на-Дону. - Феникс. - 2004г. - 245с.

3. Манякина Е.И. Политический лидер: процесс формирования имиджа: Дис. Канд. полит. наук. - М., 1994. - с.62

4. Г.Г. Поцепцов. Профессия: имиджмейкер. - СПб.: Алетейя, 2001

5. Лисовиский С.Ф. Политическая реклама. - М.: ИВЦ "Маркетинг", 2000. - 256с.

6. Лотман Ю.М. Бытовое поведение и типология культуры в России. - М., 1976

7. Панасюк А.Ю. Вам нужен имиджмейкер? Или о том, как создать свой имидж. - М.: Дело, 2001. - 240с.

8. Орлова Е.А. Формирование позитивного имиджа государственного деятеля. Дисс. … канд. псих. наук. - М., 1997.

9. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование. Формирование, продвижение. - СПб: Изд-во "Питер", 2000. - 224с.

10. Психология менеджмента: учебник / под ред. проф. Г.С. Никифорова. - СПб.: Изд-во С. - Петер. ун-та, 2000. - 272с.

11. Психология личности. Тексты / под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1982. - 282с.

Приложение

Основные показатели:

· авторитарный тип отношений

· эгоистический тип отношений

· агрессивный тип отношений

· подозрительный тип отношений

· подчиняемый тип отношений

· зависимый тип отношений

· дружелюбный тип отношений

· альтруистический тип отношений

· соперничество

· сотрудничество

· компромисс

· избегание

· приспособление

· авторитарный стиль руководства

· либеральный стиль руководства

· демократический стиль руководства