Управление трудовой адаптацией

--PAGE_BREAK--Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.
Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. [12, c. 107]
Механизм управления процессом адаптации включает ряд организационных элементов:

1. Структурное закрепление функций управления адаптацией – создание службы адаптации (или ответственного работника). Ее задача – снизить неблагоприятные условия адаптации, координировать работу по адаптации.

2. Технология процесса управления адаптацией. Она включает в себя:

·            оценку уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

·            ориентацию — практическое знакомство нового работника с организацией;

·            функционирование — завершающий этап адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе;

·            ликвидацию причин возникающих конфликтов или неудовлетворительного решения проблем адаптирующихся работников и обобщение материалов о ходе адаптации;

3.      Информационное обеспечение процесса адаптации – сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности  и проведения кадровой политики предприятия. [4, c.115]
Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других — социально-психологическая.
        Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).
Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека [13, с. 167].
         Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д. Особую проблему представляет адаптация к труду в новых условиях хозяйствования. Это своего рода повторная адаптация: человек, оставаясь на своем рабочем месте, адаптированный к нему, должен приспосабливаться к новой экономической, социальной и психологической ситуации. Требование большей увязки оплаты труда с его конечными результатами заставляет активизировать использование своих возможностей, что часто сопровождается повышением интенсивности труда как за счет более высокого темпа работы, увеличения продолжительности рабочего времени, так и за счет игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника к таким условиям труда проявляется в повышении травматизма и заболеваемости, развитии некомпенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода. Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.
Цели системы управления адаптацией  представим нарисунке 2.




Рисунок 2. Цели системы управления адаптацией.
Профотборсостоит в научно обоснованном допуске человека к определенному труду в случае обнаружения у него необходимых задатков, достаточной физической и образовательной подготовки. Профотбору обычно предшествует профподбор.

Профподборслужит для определения круга профессий, наиболее подходящих для данного человека, т.е. помогает ему подобрать профессию с помощью научно обоснованных методов и средств. Для целей профподбора (профотбора) используют анкетный, аппаратурный и тестовый методы.

Аппаратурный метод.При профотборе предполагает выявление и оценку отдельных психофизиологических данных с помощью специально сконструированных приборов и аппаратуры. Конструируют также установки, имитирующие тот или иной трудовой процесс. Они служат для определения наличия у испытуемых качеств, важных для данной работы, а также как тренажеры при обучении соответствующей профессии.

Тестовый методзаключается в том, что испытуемому предлагается набор тестов, в процессе решения которых выявляются те или иные психофизиологические свойства.

Тесты можно разделить на следующие группы:

·        тесты определения способностей (общего уровня интеллекта, пространственного воображения, точности восприятия и др.);

·        тесты проверки зрения и слуха;

·        личностные тесты (на импульсивность, активность, чувство ответственности, уравновешенность, общительность, осторожность, уверенность в себе, оригинальность мышления и др.);

·        тесты уровня квалификации [3, с. 89].

Профинформация— это широкое ознакомление населения, и, прежде всего молодежи, с существующими профессиями, их содержанием, значимостью.

Профконсультация -заключается в согласованном между консультантом и консультируемым выборе совокупности доступных последнему профессий из числа ориентировочно предпочитаемых после общего его психологического исследования.
2.2. Функции и направления деятельности подразделений по управлению трудовой адаптацией на предприятии
    продолжение
--PAGE_BREAK--Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п.
Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптаци­ей в области организации технологии процесса адаптации являются:

·            организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

·            интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

·            специальные курсы подготовки на­ставников;

·            использование метода постепенного усложнения выпол­няемых новичком заданий;

·            выполнение разовых общественных пору­чений для установления контактов нового работника с коллективом;

·            подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников. [5, c. 86]

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориента­ции и переориентации, а также выпускников подшефных школ, ко­торые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на но­вых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

        изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведе­ние мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответству­ющей переструктуризации кадрового потенциала;

        наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и опи­саний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

        расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим мес­там, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемеще­ниями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

        отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талан­том организатора;

        организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.
Важная задача службы адаптации состоит также в координации деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.: функциональных служб заводоуправления, администрации, линейных руководителей. Слагаемые эффекта от деятельности службы адаптации — снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п.
Структурное закрепление функций управления трудовой адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адап­тацией, по производственным подразделениям предприятия при со­кращении, координации их деятельности со стороны службы управ­ления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. При индивидуальном введении в должность, непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отме­чая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространен­ных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совет. Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготов­ки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации». [3, c. 131]

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем ру­ководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встре­тили; назначение опекуна, проверка состояния материальных усло­вий труда.

Основные направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала представлены в Приложении 2.
2.3. Программы адаптации и оценка результатов адаптации

Программы адаптации для новых работников могут быть самые различные, единого стандарта по их содержанию нет. Все зависит от размеров предприятий, численности сотрудников, количества структурных подразделений.

На малых предприятиях программа адаптации проводится линейными менеджерами, но может использоваться помощь работников по управлению персоналом (отдел кадров). На средних и крупных предприятиях для проведения ориентации практикуют привлечение сотрудников, ушедших на пенсию.

Программы адаптации, как упоминалось выше, самые различные, от неформальных, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур. Привлекаются для этой работы профессионалы, устное обучение увязывается с письменными и графическими заданиями, использованием аппаратуры, слайдов, фотографий и т.д. 

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. При написании курсовой работы, я буду использовать термин «программа адаптации».

Программа адаптации работника на рабочем месте должна быть хорошо спланирована, ее содержание — ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника, должны быть высокого качества, роли участников процесса адаптации — строго определены.  [18, c. 156]

Рабочая группа по подготовке программы адаптации должна формализовать свои задачи и четко сформулировать выигрыши организации и работника после внедрения программы.

Основные задачи подготовки программы трудовой адаптации:

·            определение конечных результатов, которых необходимо достичь при внедрении процесса адаптации (особое внимание следует уделить методам оценки этих результатов);

·            согласование представленного на рассмотрение рабочей группе содержания (программы) процесса адаптации;

·            определение методов подачи информации в процессе адаптации, имеющих наибольший эффект и влияние на нового сотрудника;

·            определение должностных лиц, участвующих в процессе ориентации, и точки их введения в процесс (это может быть отдел кадров, непосредственный руководитель, более опытный коллега по работе), а также точки самоориентации сотрудника;

·            определение временных рамок предоставления информации вновь поступающим работникам по ее видам (первый день, первая неделя, первый месяц и т. д.);

·            согласование содержания документов, предоставляемых вновь поступающим работникам.

Рабочая группа должна четко сформулировать конечные результаты процесса ориентации. (Что выиграет организация от внедрения системы? Что выиграет работник от внедрения системы?) Для систематизации ответов на эти вопросы можно использовать вспомогательный список (после ответов на вопросы останется только разработать методы оценки достигаемых результатов, индивидуальные для каждого конкретного предприятия).

Разработке содержания программы должен предшествовать анализ целевых групп работников организации, который необходим для определения общих характеристик (параметров) поступающих работников (что в свою очередь ведет к решению вопроса о том, будет ли разрабатываемый процесс ориентации одинаков для всех сотрудников или будут специфические группы со специфическим процессом ориентации).

Для анализа целевых групп сначала следует определить категории работников, наиболее часто принимаемых на предприятие. Выделив категории, следует ответить на три вопроса применительно к каждой категории поступающих:

1. Физические характеристики.

2. Уровень образованности.

3. Наличие предыдущего опыта работы.

Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. В ходе проведения программы должны затрагива­ться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения про­дукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2. Политика организации: принципы кадровой политики; направления профессиональной подготовки и повы­шения квалификации; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ­ников; оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяже­лых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом: организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. [21, c. 210]

Специальная программа должна охватывать вопросы, свя­занные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим мес­том и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководите­лем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых ре­зультатов; разъяснение важности данной работы, как она соотно­сится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оцен­ки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутст­вующего работника).

3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными ин­спекциями.

4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; отношения с работниками, не принадлежащими к дан­ному подразделению; правила поведения на рабочем месте; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, ко­торые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обя­зательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои осо­бенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте.  В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной. Все это нельзя оставлять без вни­мания и необходимо учитывать при составлении программ по адап­тации.
3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ НА

ОАО «БРЕСТСКИЙ МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ»

3.1. Краткая характеристика ОАО «Брестский молочный комбинат»
ОАО «Брестский молочный комбинат» — один из крупнейших и наиболее известных на территории Республики Беларусь производителей натуральной молочной продукции.

Дата создания Брестского молочного комбината — 30 декабря 1976 года. В соответствии с Приказом Государственного комитета по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь путем преобразования государственного предприятия на базе молочного комбината было создано открытое акционерное общество «Брестский молочный комбинат». Система качества комбината сертифицирована на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000. 2001 г. получен сертификат системы качества на разработку и производство молочной продукции в соответствии с требованиями СТБ 9001 96. В 2002 году была осуществлена сертификация системы менеджмента качества на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2001. В 2003 году был  получен сертификат соответствия системы качества принципам ХАССП (Анализ Рисков и контроль критических точек) на всю номенклатуру продукции выпускаемой ОАО «Брестский молочный комбинат». Открытое акционерное общество «Брестский молочный комбинат» находится в Брестской области,
городе Бресте на  ул. Я. Купалы, 108.

ОАО «Брестский молочный комбинат» имеет собственные технологические разработки, сертификат соответствия РФ (РСТ), товарный знак на производимую продукцию «Савушкин продукт».

Миссией ОАО «Брестский молочный комбинат» является: производить продукцию наивысшего качества и высокой потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах.

Цели ОАО «Брестский молочный комбинат»:
увеличение доли рынка; повышение объемов продаж; увеличение темпов роста чистого дохода; увеличение доли собственного капитала; выход на новые рынки сбыта; повышение качества продукции; обеспечение безопасности труда и развитие коллектива предприятия;

осуществление внешнеэкономической деятельности.
Брестский молочный комбинат выпускает и реализует следующие виды продукции:

кефир, кисломолочные напитки, творог, молочные десерты, сухие молочные продукты, масло, йогурт, молоко, напитки из сыворотки.

На сегодняшний день прилавки магазинов наполнены широким ассортиментом молочных товаров, а для производителей данной продукции настало время,  когда термин «конкуренция» стал реальной угрозой для спокойного и стабильного состояния предприятия. На рынке появляются новые производители и для того, чтобы удержать свои позиции, а также обеспечить рост продаж, предприятие должно изучать конъюнктуру рынка, мнение потребителей и изменения в их предпочтениях. Исследование молочных продуктов города Минска показали, что основную долю на рынке занимает продукция ОАО «Брестский молочный комбинат». Практически во всех магазинах, охваченных исследованием, продукция Брестского молочного комбината входит в тройку сильнейших конкурентов, как по объемам продаж, так и по широте ассортимента.

Основными конкурентами ОАО «Брестский молочный комбинат» на рынке Беларуси являются Минский молочный завод № 2,   ОАС «Мозырские молочные продукты» кроме вышеназванных лидеров, на рынке есть и такие производители, как ОАО «Калинковичский ЗЦМ», ОАО «Жлобинский молзавод».

Действующая структура управления комбинатом построена в зависимости от функций той или иной службы управления.  ОАО «Брестский молочный комбинат» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

Предприятие имеет: основные цеха; вспомогательные цеха,  создающие условия для нормального хода основного процесса производства – это ремонт и обслуживание оборудования, транспортных средств; управленческие отделы, связанные с разработкой и принятием решений, регулированием и координацией хода производства, контроль за точностью реализации программы, анализом и учётом повседневной работы.
3.2. Управление процессом трудовой адаптации персонала на

ОАО «Брестский молочный комбинат»

Достаточно длительное время на предприятии существовало два отдела, занимавшихся непосредственно работой с персоналом. Численность занятых работой с персоналом составляла около 7 человек: 3 человека в должности,  «экономист по труду», начальник отдела кадров, инспектор отдела, инспектор по пенсионным вопросам и инженер по обучению. Структура во многом характерная для большинства отечественных предприятий данного уровня.

Если использовать содержательный подход к управлению персоналом, то в совокупности данные два отдела выполняли следующие функции управления персоналом:

разделения и кооперации труда; стимулирования трудовой деятельности; планирования персонала; учета и оформления персонала; развития персонала; высвобождения персонала.

В тоже время практически не велась работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом: отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала, трудовые перемещения персонала (ротация, работа с резервом, планирование карьеры).

Причиной невыполнения ряда функций являлось, на мой взгляд,  отсутствие необходимых знаний у сотрудников отдела кадров. Хотя они и обладали обширными практическими умениями, никто из них не обладал теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения отсутствующих у отдела функций.

Слияние отделов в единую службу управления персоналом в марте 2004 года преследовало следующие цели: обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками; эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия; достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью; систематическое доведение до служащих политики предприятия и собственной политики службы управления персоналом.

Для достижения этих целей в функциональной структуре службы управления персоналом были выделены следующие блоки:

1. Блок разработки организационной структуры управления: выполнение функций по проектированию организационной структуры предприятия, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций.

2. Блок анализа и развития средств стимулирования труда: оплата труда, стимулирование труда, работа по нормированию и научной организации труда, разработка режимов труда и отдыха, графиков сменности, изучение и анализ причин текучести персонала, нарушений трудовой дисциплины и т.д.

3. Блок планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: отбор, адаптация, развитие, оценка, трудовые перемещения персонала, контроль за созданием и поддержанием в коллективе позитивного социально-производственного микроклимата.

4. Блок оформления и учета персонала: выполнение функций по учету и оформлению персонала.

В состав службы управления персоналом были включены следующие должности:
Начальник службы — с главной задачей по организации, координации и контроля за деятельностью отдела; Экономист по труду (3 человека) — для выполнения задач по 1 и 2 блоку; Менеджер по обучению (из ОК) — для выполнения задач по 3 блоку; Инспектор отдела кадров (из ОК) — для выполнения задач по 4 блоку; Инспектор по пенсионным вопросам (из ОК) — для выполнения задач по 4 блоку.
Помимо вышеперечисленных, в отдел были введены новые должности:
Экономист по отбору и адаптации персонала (менеджер по персоналу) — для выполнения задач по 3 блоку; Экономист по оценке и трудовым перемещениям персонала (менеджер по персоналу) — для выполнения задач по 3 блоку.
Итак, сегодня система  управления персоналом на ОАО Брестский молочный комбинат» представляет собой единый отдел, занимающейся работой с персоналом, и внедрением в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие ранее  в существовавшей системе управления персоналом.  Организационная структура службы управления персоналом на ОАО представлена в Приложение 3.

В обязанностименеджера по персоналу(Приложение 7)ОАО «Брестский молочный комбинат» входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (со­вместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив  (совместно с руководителем). [21, c. 366]

Поскольку процесс адаптации тесно связан с процессом поиска и набора сотрудников, прежде всего необходимо охарактеризовать политику предприятия в этой области. Набор персонала производится в соответствии со штатным расписанием. Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, в которой изложены требования к кандидатам. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата (статья увольнения, места работы и частота их смены). Затем сотрудник отдела кадров направляет соискателя в соответствующее подразделение, где происходит разговор с руководителем.

При отборе кадров руководство ОАО «Брестский молочный комбинат» руководствуется рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов. Причем этот поиск прекращается, если несколько человек не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, так как, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

Другим принципом является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

Основная цель отборочного собеседования на ОАО «Брестский молочный комбинат» состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:

·        информирование кандидатов о деятельности ОАО «Брестский молочный комбинат» и объяснение им преимуществ работы в ней;

·        реалистичное описание работы;

·        выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

·        прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей;

·        предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Вводя нового сотрудника в должность, руководство напоминает ему основные условия трудового договора, такие как:  оплата труда;  материальное стимулирование; вычеты из зарплаты;  время работы;  отпуск;  оплата больничных листов; соблюдение трудовой дисциплины;

По окончанию собеседования начальник отдела проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 3 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу и подписывается Трудовой контракт.




                                 Нормы поведения


                                 Характеристика профессиональных навыков (резюме)

                                 Приглашение претендентов

                                 Проведение собеседования

                                  Критерии оценки кандидатов

                                  Обсуждение полученных результатов

                                  Принятие решения: принять или нет


                                  Итоговая беседа с кандидатом, испытательный срок


Рисунок 3. Схема процесса отбора персонала на ОАО «Брестский молочный комбинат»
Для успешной адаптации важен социально-психологический климат на предприятии. На процессе  адаптации возможно сказывается уровень нормирования труда. Существующие нормы  на заводе достижимы для работ­ников, имеющих высокие профессиональные навыки, темп и сноровку в работе. Этими качествами молодые рабочие, не имеющие стажа работы, естественно, не обладают, поэтому они трудно уживаются в сложив­шихся коллективах бригад, ощущают большую физическую напряженность и моральную неудовлетворенность работой.

Необходимое условие успешной адаптации работников — эффективная мотивация. Каждый новый работник в ходе адаптации должен понять систему мотивации в организации на собственном опыте, т.е. работник должен представлять себе, какое вознаграждение он получит за выполнение той или иной работы, а также получать удовлетворение от этого вознаграждения. Для успешного вхождения в коллектив новый работника знакомят с системой оплаты труда на предприятии, с механизмом начисления заработной платы. С рабочими проводят собрания, разъясняют систему оплаты труда в целом  по предприятию, что позволяет пресечь появление негативных мыслей, обид, появлению различных слухов.ОАО «Брестский молочный комбинат» имеет повременно-премиальную систему — это простая повременная система оплаты, дополненная премированием за выполнение конкретных количественных и качественных показателей работы.

 В качестве  основных преимуществ при выборе места работы именно на ОАО «Брестский молочный комбинат», управленческим персоналом приводятся следующие факты: оплата больничных, отчисления в пенсионный фонд, единый социальный налог, оформление  на работу в соответствии с трудовым законодательством (запись в трудовой книжке), дополнительные отпуска работникам, занятых на вредных условиях труда и другое, то есть выполнение трудового законодательства.

На предприятии разработано положение о премировании, где четко оговорено за какие проступки работники лишаются премии и за что размер премии снижается.

Правилами внутреннего распорядка предусмотрена 5-ти дневная рабочая неделя с двумя выходными днями – суббота и воскресенье.

Процесс трудовой адаптации характеризуют количественные и качественные показатели (Таблица  1).

Таблица 1. Показатели, характеризующие трудовую адаптацию на ОАО «Брестский молочный комбинат»

№ п/п

Показатели

2003

2004

Изменение



1

2

3

4

5

1

Среднесписочная численность пост.состава, всего

785

588

-197

2

Состояло по списку на начало года, чел.

821

695

-126

3

Принято, чел.

509

251

-258

4

Выбыло с предприятия,

635

266

-369

5

  по сокращению

78

3

-75

6

  по собственному желанию

383

263

-120

7

  за нарушение трудовой дисциплины





-

8

Состояло на конец года, чел.

695

492

-203

9

Коэффициент оборота по приему

0,65

0,43

-0,22

10

Коэффициент оборота по выбытию 

0,81

0,45

-0,36

11

Коэффициент текучести

0,49

0,45

-0,04

12

Среднемесячное количество прогулов

32

19

-13

Примечание. Источник: собственная разработка
Данные показатели информируют о невысоком уровне адаптированности, о  возможных проблемах в сфере управления персоналом.

Основные проблемы политики управления кадрами на предприятии, вероятно, следующие: отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создание тем самым атмосферы неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности предприятия; наблюдается неудовлетворенность заработной платой.
3.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления процессом трудовой адаптации на ОАО «Брестский молочный комбинат»

В ходе проведенного исследования было выявлено, что на ОАО «Брестский молочный комбинат» не развит институт наставничества. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой — является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку «влиться» в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

Проект мероприятий по совершенствованию системы управления адаптацией — это практическая реализация теоретических подходов, изложенных в главе 1 и 2 с учетом потребностей и возможностей предприятия.

Основная цель предлагаемого проекта: обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия, повышение эффективности их труда.

Проект мероприятий включает в себя разработку следующих документов:
Программа адаптации персонала; Положение о наставничестве.
В течение всего адаптационного периода руководитель должен  неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять  специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования. Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и досто­инствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внеш­нем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, какпредел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;

·         субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные  показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели: составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Чтобы проверить, как проходит адаптация новых сотрудников, необходимо организовать обратную связь, проводя опросы через три и через шесть недель после окончания начальной подготовки. Примерная структура анкеты для проведения исследования социально-психологического климата в коллективе представлена в Приложении 6.

Хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня использование,  например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением, т.е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.
    продолжение
--PAGE_BREAK--