--PAGE_BREAK--
Тема 4. Кадровая политика организации — основа формирования стратегии управления персоналом
Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.
Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
Таблица 2.5
Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организаций
Направление
Принципы
Характеристика
1. Управление персоналом организации
1.1.Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)
1.1.Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка кадров
2.1. Принцип соответствия
2.2.Принцип профессиональной компетентности
2.3.Принцип практических достижений
2.4.Принцип индивидуальности
2.1.Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
2.2.Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
2.3.Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)
2.4.Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности
3.1.Принцип конкурсности
3.2.Принцип ротации
3.3. Принцип индивидуальной подготовки
3.4. Принцип проверки делом
3.5.Принцип соответствия должности
3.6.Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей
3.1.Отбор кандидатов на конкурсной основе
3.2.Планомерная смена должности по вертикали и по горизонтали
3.3.Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
3.4.Эффективная стажировка на руководящих должностях
3.5.Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
3.6.Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.д.
Рис. 2.5. Этапы проектирования кадровой политики организации
Таблица 2.6
Управление трудовыми ресурсами и занятостью персонала
Наименование показателя
Формула для расчета
Условные обозначения
Управление трудовыми ресурсами
1. Средняя численность населения за год
Рн- численность населения на начало года;
Рк- численность населения на конец года
2. Общий коэффициент рождаемости за год (в промилле)
Ni— число новорожденных за год
3. Общий коэффициент смертности за год (в промилле)
Nj-число умерших за год
4. Естественный прирост (убыль) населения за год
Ni— число новорожденных за год
Nj-число умерших за год
5. Коэффициент естественного прироста населения (в промилле)
6. Механический (миграционный) прирост (убыль) населения за год
Мi-число прибывшего населения за год;
Мj— число выбывшего населения за год
7. Коэффициент механического прироста населения
С — механический прирост
Рср -средняя численность населения
8. Общий прирост населения за год
Е- естественный прирост населения
С — механический прирост
9. Коэффициент общего прироста населения (в промилле)
10. Перспективная (прогнозируемая) численность населения на конец анализируемого года или на начало следующего года
Рн- численность населения на начало года;
Е- естественный прирост населения
С — механический прирост
Управление занятостью персонала
1. Фактический уровень безработицы
Бф- численность безработных фактическая, чел.
Эа- численность экономически активного населения
2. Уровень официально зарегистрированной безработицы
Бр – численность незанятых, официально зарегистрированных в органах службы занятости, а также признанных лбезработными
3. Экономический активное население
З- списочная численность занятых
Б – численность безработных
4. Уровень занятости экономически активного населения (в %)
Эа- численность экономически активного населения
5. Уровень занятости трудовых ресурсов (в %)
Т – численность трудовых ресурсов
Тема 5. Разработка стратегии управления персоналом
Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Таблица 2.7
Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом
Тип стратегии организации
Стратегия управления персоналом
Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия
Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания- быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки.
Поиск и привлечение работников- новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.
Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.
Вознаграждение: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника.
Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.
Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника.
Планирование перемещений: в центре- интерес работников. Побор рабочего места, соответствующего интересам работника.
Стратегия динамического роста
Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строго контроля.
Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими
Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.
Вознаграждения: справедливые и беспристрастные.
Оценка: основывается на четко определенных критериях.
Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.
Планирование перемещений: учитываются реальные возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности
В центре внимания- сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил.
Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки- кратковременные; результаты- при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащих.
Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие.
Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости.
Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.
Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты- в узкой области.
Ликвидационная стратегия
Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем сокращение работников- насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей
Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации
Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов.
Оплата: основана на заслугах, без дополнительных стимулов.
Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.
Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.
Продвижение: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения.
Стратегия круговорота (циклическая)
Основное- спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала- довольно угнетенное
Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.
Требуются разносторонне развитые работники.
Оплата: система стимулов и проверки заслуг
Оценка: по результату
Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов
Продвижение: разнообразные формы.
Таблица 2.8
Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления
Период и вид управления
Составляющие стратегии управления персоналом
Отбор и расстановка персонала
Вознаграждения (зарплата и премии)
Оценка персонала
Развитие персонала
Планирование служебного продвижения
Стратегическое (длительная перспектива)
Определить характеристики работников, требующихся организации на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки
Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии организации
Определить, что именно нуждается оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку вашего потенциала и его динамики
Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации.
Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией организации
Тактическое (среднесрочный период)
Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы
Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования.
Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего развития.
Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития.
Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами организации.
Оперативное (краткосрочный период)
Разработать штатное расписание, план набора, схему передвижения работников.
Разработать систему оплаты, систему премирования
Создать ежегодную систему оценок работников, повседневную систему контроля
Разработать систему повышения квалификации и тренингов работников
Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения.
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.
Таблица 2.9
Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом
Среда
Факторы
Внешняя среда
макросреда
Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.д.)
Политический, экономический, социально- демографический, правовой, экологический, природно — климатический, научно- технический, культурный.
микросреда
Местный рынок труда, его структура и динамика
Кадровая политика конкурентов
Рыночная инфраструктура
Здравоохранение, наука и образование, культура, торговля, общественное питание, транспорт и связь, строительство и жилищно — коммунальная сфера, бытовое обслуживание, пригородное и сельское хозяйство.
Внутренняя среда
Принципы, методы, стиль управления.
Кадровый потенциал организации
Структура персонала
Текучесть персонала и абсентеизм
Уровень ротации персонала
Структура навыков и знаний персонала
Загруженность работников
Производительность труда
Меры социальной защиты
Финансово- экономическое состояние организации
Уровень организации производства, труда
Перспективы развития техники и технологии в организации
Организационная культура
Уровень развития системы управления персоналом организации.
Тема 6. Практика стратегического управления персоналом
Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, причем их сочетание определяется значимостью и ожидаемым результатом каждой стратегии в условиях конкретной ситуации для данного предприятия.
В настоящее время существует три наиболее типичных комбинации стратегий развития организации, каждая из которых предполагает определенную стратегию управления персоналом:
1.
Объединение стратегии предпринимательства и стратегии прибыли (рациональности).
Такую комбинацию стратегий развития выбирают фирмы, основная цель которых- использование в производстве высоких технологий. Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся приоритетными для данной стратегии предприятия.
2. Объединение стратегии предпринимательства и стратегии ликвидации.
Выбор этой комбинации стратегий предполагает сокращение инвестиций по определенным направлениям.
3. Объединение стратегии предпринимательства и стратегии динамического роста.
Речь идет о создании сервисных предприятий, ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей- клиентов.
Под компетенцией работников понимают совокупность следующих факторов (рис. 2.6.):
Рис. 2.6. Структура компетенции работника
Знания — являются результатом полученного личностью образования, причем в данном случае имеются в виду профессиональные и общекультурные знания человека.
Навыки — понимаются как тот опыт, который получает человек, применяя знания на практике.
Способы общения — принципиально новый фактор, без которого нет полной характеристики компетенции человека, под которым понимается умение профессионально вести себя, выполняя ту или иную функцию.
Задачи социального управления персоналом:
1. Приобретение компетенции.
2. Стимулирование компетенции.
3. Развитие компетенций.
Управление компетенцией персонала предполагает прогнозирование компетенции. Процедура прогнозирования компетенции представлена на рис. 2.7.
Рис. 2.7. Процедура прогнозирования компетенции
продолжение
--PAGE_BREAK--
Тема 7. Формирование эффективной организационной культуры в рамках стратегического управления персоналом
Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность организации, повысить эффективность общения.
К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее можно рассматривать следующее определение: организационная культура (культура организации, корпоративная культура, фирменная культура, культура предпринимательства) — набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:
1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях;
2) ценности, которых может придерживаться человек (допустимое и недопустимое поведение, анализ ситуации);
3) «символика», посредством которой ценностные ориентиры передаются членам группы (организации).
Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный.
Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, дизайн помещений, месторасположение, оборудование, мебель, организация пространства, удобство и т.д.).
Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности.
Организационная культура подлежит оценке, управлению и контролю.
Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:
1) «толщина» организационной культуры — относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур;
2) «разделяемость взглядов»- показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентиров, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами группы;
3) «широта» организационной культуры — величина, характеризующая количественное соотношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
4) конфликт организационных культур — ситуация, при которой определяющей является не одна организационная культура, а несколько.
5) «сила» организационной культуры — степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.
Анализ оргкультуры предполагает, во-первых, ее идентификацию, во-вторых- определение ее влияния на организационные составляющие.
Практическая значимость идентификации различных типов оргкультур имеет два аспекта:
1) знание типа оргкультуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события;
2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся оргкультуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволит выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.
В зависимости от аспектов рассмотрения выделяют различные классификации организационных культур. Наиболее распространенным является выделение четырех типов организационных культур (табл. 2.10., 2.11.).
Таблица 2.10
Описание основных типов организационных культур
Признаки организационной культуры
Тип организационной культуры
Опекунская
Предпринимательская
Бюрократическая
Праксиологическая
Тип совместимости деятельности
Совместно взаимодействующий
Совместно индивидуальный
Совместно последовательный
Совместно творческий
Тип личности
«Послушный»
«Пассионарный»
«Технологически дисциплинированный»
«Профессиональный»
Ценности
Коллективные
Индивидуальные
Ценности диктуются технологией и специализацией
Ценности профессионального роста
Форма собственности
Общинная
Частная
Государственная
Кооперативная
Механизм распределения
Очередь
Аукцион
Рационирование
По вкладу
Впервые появившаяся управленческая роль
Руководитель
Администратор
Организатор
Управленец
Механизм управления
Сценирова-ние
Планирование
Оргпроектирование
Программирование
Оценка результатов
Ритуал, традиции
Прибыль
Мнение руководителей
Достижение целей
Таблица 2.11
Характеристика основных типов организационных культур
Признаки организационной культуры
Тип организационной культуры
Опекунская
Предпринимательская
Бюрократическая
Праксиологическая
Организация направляется
Согласием с общей идеей развития предприятия
Свободной инициативой ченов коллектива
Сильным руководством со стороны администрации
Всесторонним коллективным обсуждением
Возникающие проблемы решаются на основе
Исходного согласования большинства целей и задач п/п
Индивидуального творчества отдельных членов коллектива
Ясной формулировки со стороны руководства
Активного взаимодействия и сотрудничества руководства и членов коллектива
Лидерство основывается на
Разделяемых взглядах о направлениях развития организации
Наличии авторитета и признания
Административной власти и служебного положения
Содействии контакту и сотрудничеству
Повседневная работа
Осуществляется при минимальном вмешательстве со стороны руководства
Выполняется и видоизменяется каждым по- своему
Зависит от неизменности курса и активности руководства
Постоянно перепроверяются для большего совершенства
Рабочие обязанности и ответственность
Реализуется с автоматической точностью
Получаются такими, какими их делают люди
Предписываются и закрепляются документально
Разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных работников
Оцениваются по степени их согласованности с целями организации
Считаются более важными, чем интересы предприятия в целом
Подчиняются интересам организации
Согласовываются с интересами организации путем договоренностей
Руководство
Задает направление и цели работы, сводя к минимуму вмешательство в рабочий процесс
Дает специалистам выполнять работу так, как они считают нужным
Определяет лидеров и возможные направления развития предприятия
Поощряет групповое взаимодействие и сотрудничества в решении производственных задач
Разногласия и конфликты
Отражают факт расхождения индивидуальных мнений с общими целями и задачами
Являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий сотрудников
Угрожают стабильности и мешают работе коллектива
Считаются необходимыми для эффективного решения проблемы, если только они не затягиваются
Тип лидера, существующий в организации
Лидер, который несет в коллектив миссию, видит будущее, которому доверяют члены коллектива
Лидер, который организует эффективные коммуникации внутри коллектива
Лидер, который держит в функциональной и эмоциональной зависимости членов коллектива
Лидер, положение которого определяется профессионализмом и компетентностью
Важнейшие составляющие организационной культуры можно представить в виде схемы (рис. 2.8.):
Рис. 2.8. Составляющие организационной культуры предприятия
Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые сотрудниками организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, так и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность организации в целом.
Система отношений — второй элемент модели организационной культуры. Она определяет те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и отношение к труду сотрудников организации. Это, например, отношение руководства к сотрудникам, отношение работников к руководителям, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам.
Поведенческие нормы — это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные), к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, какими должно быть правильное, должное поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе- положительные поведенческие нормы.
Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий, — это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников можно судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.
Можно выделить следующие основные этапы работ по формированию эффективной организационной культуры (рис. 2.9.):
Рис. 2.9. Этапы работ по формированию эффективной организационной культуры
В настоящее время разработаны различные методы, которые позволяют руководителям формировать и поддерживать организационную культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации.
Общая характеристика стимулирующих систем, которые должны учитываться при формировании эффективной организационной культуры, приведена в таблице 2.12.
Таблица 2.12
Перечень стимулирующих систем в организации
Форма стимулирования
Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная)
Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, сверхурочную работу, руководство бригадой, оплата или компенсации за отпуск и т.д.) заработную плату.
2. Заработная плата (реальная)
Обеспечение реальной заработной платой путем: повышения тарифных ставок в соответствии с установленным государственным минимумом; введение компенсационных выплат; индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.
3. Бонусы
Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премии, добавочное пособие). Могут выплачиваться по установленной в организации системе бонусных критериев.
4. Участие в прибылях
Выплаты через участие в прибылях. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (управленческие кадры). Доля участия в прибыли коррелирует со статусом работника и иерархии управления.
5. Участие в акционерном капитале
Покупка акций предприятия и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.
6. Планы дополнительных выплат
Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок с участием родственников, друзей).
7. Стимулирование свободным временем
Регулирование времени по занятости путем: предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; организация гибкого графика работы; сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда и т.д.
8. Трудовое или организационное стимулирование
Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе, творческие командировки.
9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания
Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фото на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения, кружки почета и т.д.
10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
Выделение средств на оплату транспортных расходов; приобретение транспорта; полное транспортное обслуживание (с водителем) и т.д.
11. Сберегательные фонды
Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.
12. Организация питания
Выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание.
13. Продажа товаров, выпускаемых п/п или получаемых по бартеру
Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
14. Стипендиальные программы
Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
15. Программы обучения персонала
Покрытие расходов на организацию обучения (переобучение)
16. Программы медицинского обслуживания
Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинским учреждением. Выделение средств на эти цели.
17. Консультационные группы
Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели.
18. Программы жилищного строительства
Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.
19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей
Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей, внуков сотрудников предприятия; привилегированные стипендии
20. Гибкие социальные выплаты
Компания устанавливает определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельно выбрать льготы и услуги.
21. Страхование жизни
Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление- членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачивается сумма дивидендов.
22. Программы выплат по временной нетрудоспособности
Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
23. Медицинское страхование
Как самих работников, так и членов их семей.
24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами
Выплаты, не связанные с достижением определенных результатов (компенсация перехода на службу в др. компании- расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройства родственников и т.д.; премии и др. выплаты ( в связи с уходом на пенсию, увольнение). Указанные выплаты, получившие зарубежном название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника.
25. Отчисления в пенсионный фонд
Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким- либо сторонним фондом.
26. Ассоциации получения кредитов
Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Тема 8. Технологии текущего управления персоналом
Квалиметрическая оценка труда работников
I.Модель оценки результатов труда на основе учета полезности затрат рабочего времени
Модель оценки результатов труда на основе учета полезности затрат рабочего времени включает в себя:
1. Оценка количества труда;
2. Оценка качества труда;
Первый результат труда- его количество- будет рассчитываться через затраты времени относительно срока выполнения каждой конкретно выполненной работы.
Коэффициент, характеризующий количество вложенного работником труда, рассчитывается следующим образом:
, (1)
где, 1 — стандарт (норма) полезности труда или затрат рабочего времени;
Тзап- время запаздывания работ по отношению к ранее обусловленному сроку;
Тф- все отработанное работником (согласно табелю) рабочее время в рассматриваемом периоде.
В абсолютном виде количество труда будет выглядеть как произведение всего отработанного за месяц времени (Тф) на степень его полезности:
(2)
Вторым условием оценки результатов труда, характеризующим качество выполненной работы с точки зрения ее потребительских свойств, является наличие стандартов качества на каждую выполняемую работу.
Коэффициент качества труда работников определяется по формуле:
(3)
где, ТПОТ – потери рабочего времени к ранее обусловленному сроку.
Абсолютный показатель качества труда в часах полезно затраченного времени будет выглядеть следующим образом:
(4)
Абсолютный показатель оценки результатов труда работника определяется по формуле:
ОКАЧ+КОЛ = ТФ*ККАЧ*ККОЛ (5)
II. Квалиметрическая модель оценки сложности труда специалистов
В таблице 2.13. представлена квалиметрическая модель оценки сложности труда по перечню факторов сложности, апробированная на различных предприятиях и организациях.
Таблица 2.13.
Квалиметрическая факторно-критериальная модель оценки сложности работ, выполняемых специалистом
Факторы сложности работ, i
Весомость факторов, αi
Критерии оценки факторов (j=1,2,3,…)
Значимость критериев, Хij
1.Степень творчества
0,30
Труд:
-творческий Х11
-формально- логический Х12
-технический Х13
1,0
0,6
0,2
2.Степень новизны
0,25
Работа:
-вновь начинаемая Х21
-нерегулярно повторяемая Х22
-регулярно повторяемая Х23
1,0
0,5
0,2
3.Степень самостоятельности выполнения
0,20
Выполнение работы:
-полностью самостоятельно Х31
-под общим руководством или в соответствии с инструкцией Х32
-под непосредственным руководством начальника Х33
1,0
0,6
0,2
4.Степень ответственности (через масштаб руководства)
0,15
Ответственный:
-за коллектив Х41
-за работу группы (2 и более работников) Х42
-только за себя Х43
1,0
0,6
0,3
5.Степень специализации
0,10
Работа:
-разнородная по всему кругу задач подразделения Х51
-разнородная по отдельным разделам определенной сферы Х52
-однородная узкоспециализированная Х53
1,0
0,6
1,0
Итого
1,0
Пример расчета комплексной оценки сложности каждой в отдельности работы
Ксл==0,30*0,6+0,25*1,0+0,20*1,0+0,15*0,3+
0,10*0,6=0,74
Анализ факторов сложности труда и их критериев, рассмотренный на примере двух подходов, показывает, что они по своему содержанию не универсальны и не пригодны для всех категорий работников- руководителей, специалистов, рабочих.
В результате чего была разработана следующая факторно-критериальная модель оценки сложности труда.
Таблица 2.14.
Макет универсальной факторно- критериальной модели количественной оценки сложности труда работников любой категории
Факторы сложности труда
Весомость факторов
Критерии факторов
Значимость критериев
1.Общий объем получаемой информации
0,30
Количество поступивших сообщений, требующих реакции:
100 и более
99-80
79-60
59-40
39-20
19-1
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,1
2.Разнородность перерабатываемой информации
0,25
Число одновременно наблюдаемых и контролируемых признаков:
50 и более
49-40
39-30
29-20
19-10
9-1
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,1
3.Новизна информации
0,20
Количество новых сообщений:
100 и более
99-80
79-60
59-40
39-20
19-1
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,1
4. Емкость исходящей информации
0,15
Число прямых потребителей результатов труда:
100 и более
99-80
79-60
59-40
39-20
19-1
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,1
5.Степень новизны получаемой информации
0,10
Удельный вес новых сообщений в общем объеме перерабатываемой информации, %:
100
99-80
79-60
59-40
39-20
19-1
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,1
Пример расчета:
Ксл=0,30*0,6+0,25*0,2+0,20*0,4+0,15*0,40,10*0,6=0,43
Технология оценки сложности труда специалиста имеет свои отличительные особенности и в конечном счете модель оценки может быть представлена следующим образом:
(6)
где Кслi- коэффициент сложности i- ого вида работ, определяемый по частной факторно- критериальной модели;
Tфi- продолжительность выполнения i- ого вида работ.
III. Оценка затрат труда работников. Интенсивность затрат труда
Затраты труда, отраженные в оценке, могут быть выражены только в относительных величинах, в частности, в сравнении с каким- то нормативным уровнем. В этом случае затраты труда будут представлены его интенсивностью, которая выражается формулой:
(7)
Интенсивность труда буде большей в том случае, если фактические затраты времени будут меньше нормативных. В этом случае показатель интенсивности труда будет больше единицы. И наоборот, этот показатель будет меньше единицы, если фактические затраты времени на выполнение работ будут превышать нормативные.
IV. Модель комплексной оценки результатов и затрат труда работников
1. Оценка затрат прошлого труда
Помимо уже рассмотренных параметров труда (результаты, сложность, интенсивность), характеризующих непосредственно трудовую деятельность работников, в конечной оценке труда не может остаться неучтенным показатель затрат овеществленного (прошлого) труда. Мера полезности или бесполезности затрат овеществленного (прошлого) труда определяется сравнением фактических затрат с общественно необходимыми. Последние, в свою очередь, должны отражаться в системе норм расхода материальных, топливно- энергетических и других ресурсов в натуральных или трудовых единицах как универсальной основы для сопоставимости микроуровневых процессов. Часть показателей нормативной базы может доводиться «сверху», часть определяется технологией производства, часть разрабатывается на самих предприятиях (в организациях), руководители которых заинтересованы в повышении эффективности их функционирования.
Коэффициент прошлого труда (или его экономичности) рассчитывается по формуле:
(8)
Рнj — нормативные показатели расхода по каждому виду j-ого ресурса;
Pфj — фактические затраты данного вида ресурса.
Таким образом, вся оценка полезности труда (Отр) с учетом показателя экономичности затрат овеществленного труда (Кэк) будет определяться по формуле:
(9)
Все затраченное на выполнение задания рабочее время будет полезным, если Кэк=1, т.е. фактические затраты этих ресурсов будут соответствовать нормативным (Рн=Рф).
Полезный эффект труда рассчитывается по следующей формуле:
(10)
2. Модель комплексной оценки результатов и затрат труда
Труд- это сложное качественное явление, имеющее сугубо индивидуальную и одновременно общественную природу. Он может быть «разложен» на две первичные составляющие:
1) конкретный труд- создает потребительскую стоимость;
2) абстрактный труд- представляет собой совокупность затрат нервной, мышечной и др. энергии вообще как таковой.
Органическое соединение составляющих (параметров) конкретного и абстрактного труда осуществляется на единой фундаментальной основе- затртах раборчего времени. В связи с вышеизложенным комплексная (полная) оценка труда будет представлена следующей принципиальной моделью:
(11)
Это максимальное количество параметров оценки любого труда, которое варьируется в зависимости от специфики последнего.
Рассмотрим несколько вариантов модели оценки труда работников предприятия:
А. Рабочая модель оценки труда специалиста.
(12)
где n- количество выполненных специалистом работ за учетный период.
В. Рабочая модель оценки труда руководителя
Труд руководителей концентрирует в себе труд подчиненных, в связи с чем оценивать затраты их абстрактного труда с т.з. сложности выполняемых коллективом работ не имеет смысла. Поэтому, целесообразнее оценивать результирующую деятельность коллектива в приложении к затратам рабочего времени руководителя, чтобы получить оценку результатов и затрат труда последнего:
(13)
где Тф- табельное время работы руководителя за учетный период, часов;
Ккол, Ккач, Кин, Кэк, ПЭ- параметры, учитывающие обобщающие по подразделению показатели: запаздывания и качества всех выполненных коллективом заданий, экономии (перерасхода) живого труда и ресурсов; полезного эффекта.
3. Рабочая модель оценки труда коллектива
(14)
где F- количество работников в подразделении
Оценивание деловых, профессиональных и личностных качеств работников
при их аттестации
I. Традиционный и современные подходы к аттестации персонала в организации
Для оценки руководителей, специалистов и служащих общие требования, предъявляемые к ним, группируются в факторы оценки с учетом их весомости
Таблица 2.15.
Факторы оценки качеств аттестуемых
№ п/п
Факторы оценки
Коэффициенты значимости
Для руководителей
Для специалистов
Для служащих
1
Трудовые качества
0,24
0,24
0,24
2
Организаторские способности
0,22
0,14
0,12
3
Компетентность
0,18
0,26
0,26
4
Личностные качества
0,16
0,16
0,16
5
Психологическая совместимость с коллективом
0,20
0,20
0,22
ИТОГО
1,00
1,00
1,00
продолжение
--PAGE_BREAK--