Управление по целям 2

--PAGE_BREAK--Одним из важнейших критериев является период времени, на кото­рый устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:  Стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивос­ти развития экономики до 5—10 лет);  Тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития);  Оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегическ­их и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе.
Ключевая роль принадлежит, несомненно, целям стратегичес­кого развития, определяющим главные целевые установки органи­зации на длительный период. Как уже отмечалось, их фундамен­том являются положения миссии. Кроме того, они не должны входить в противоречия с целями систем более высокого уровня, что является важным условием их последующей реализации.

Важным моментом разработки стратегических целей организа­ции является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

Тактические и оперативные цели организации характеризуют­ся не только более коротким временным горизонтом планирова­ния, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измере­ние, тогда как в составе стратеги­ческих целей немало чисто качественных установок.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих предприятиях пре­валируют экономиче­ские интересы, т. е. стремление получить при­быль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работаю­щим и т. п. В соответствии с этим фор­мируется состав экономи­ческих целей, в котором ключевая роль отводится показателям при­были.

Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие со­циальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, по­вышение квалифика­ции и продвижение, взаимоотношения в кол­лективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые органи­зационные изменения (в структуре самой организации и ее систе­мы управления), преобразования в области научных исследований, и технологий и т. п.

По значимостицели подразделяются:

1)на особо приоритетные (так называемые ключевые), с дости­жением кото­рых связано получение общего результата развития организации;

2)   приоритетные, необходимые для успеха и требующие внима­ния руково­дства;

3)   остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоян­ного контроля.

Выделение целей по их приоритетности  И. Ансофф называет «управле­нием на основе ранжирования стратегических задач» и предлагает схему ус­тановления рангов[4]. Он делит все задачи на че­тыре категории: а) самые сроч­ные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочнос­ти, которые могут быть решены в пределах следую­щего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие посто­янного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Деление всех задач на категории производит высшее, руководство совместно с плановой службой, после чего срочные задачи передаются специализирован­ным подразделениям для изуче­ния и принятия решений, которые контролируются высшим руководством с позиций возможных по­следствий. Высшее руководство непрерывно пере­сматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом за­дачи четвертой группы после соответствующего анализа «отбраковыва­ются».

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значе­ние для раз­работки методов их реализации. Для постоянных и пе­риодически повто­ряющихся целей, как правило, разрабатываются методы, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать. На­пример, планирование издержек произ­водства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с извест­ной периодичностью, по заранее разработанным методи­кам и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их реше­ния надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов.

Соотношение между постоянными и разовыми целями в орга­низациях разное, но под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наме­тилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую орга­низации пытаются сбалансировать, фор­мализуя решение все большего коли­чества целей, решаемых с оп­ределенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуни­каций с другими организациями, составляющими ее де­ловую средуи ока­зывающими на нее прямое или косвенное воз­действие. По этому критерию все цели подразделяются на внутрен­ние самой организации и на цели, свя­занные с ее деловым окруже­нием — поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и др.

Группировка целей по критерию структуры организациипозво­ляет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразде­лений. Если на предприятии со­храняется производственно-цехо­вая структура, то для каждого производства и цеха как самостоя­тельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели.При дивизиональной структуре цели устанавливаются для под­разделений, специализированных по выпускаемой продукции, обслуживае­мым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в не­обходимости согласования со стратегическими целями организа­ции в целом, с другой, — в учете реальных возможностей распреде­ления заданий между структурными единицами сле­дующего, ни­зового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путем дви­же­ния сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важ­ность координации усилий управленческого аппарата в постанов­ке согласованных и реально достижимых целей.

Функциональный подход к управлению организациями требу­ет установ­ления целей работы всех функциональных подсистем — маркетинга, производ­ства, персонала, финансов и т. п. В этом про­цессе принимают участие менед­жеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интере­сы с целями развития организации.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла[5]:создания, роста, зрелости и завершения (спада).

На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

1)выйти на рынки;

2)установить деловые отношения с партнерами (поставщика­
ми, торговыми организациями и пр.);

3)изыскать необходимые средства для стартовой деятельности
и организации бизнеса;

4)выжить.

Для второй стадии — роста — приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:

1) дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;

2) достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;

3) совершенствование структуры управления, привлечение квалифициро­ванных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т. д.;

4) стратегическое планирование деятельности;

5) поиск новых финансовых источников для поддержания роста.
На стадии зрелости цели организации связаны:

1) с контролем над финансами;

2) использованием конкурентных преимуществ, обеспечивае­мых масшта­бами и высокими темпами роста;

3) дальнейшим совершенствованием структуры управления;

4) введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, кон­тролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением сле­дующих проблем:

 1) полное прекращение деятельности и, как следствие, — про­дажа имуще­ства и увольнение работников;

 2) продажа компании другому собственнику и адаптация к ста­дии жизнен­ного цикла новой организации.

Всю вышеизложенную классификацию логически можно отразить в таб­лице[6]:

Таблица.Группировка целей организации.

Критерии классификации

ции


Группы  целей


Период времени

Стратегические, тактические, оперативные

Содержание

Экономические, социальные, ор­ганизационные, технические, на­учные, политические, экологиче­ские

Приоритетность

Особо приоритетные, остальные

Повторяемость

Постоянно решаемые, разовые (новые)

Деловая среда

Внутренние, внешние

Организационная структура

Цели организации, цели подраз­делений

Функциональные подсистемы

Маркетинг, инновации, фи­нансы, производство, персонал, менеджмент

Стадии жизнен­ного цикла

Создание, рост, зрелость, завер­шение


        
Количество и разнообразие целей и задач организации настоль­ко ве­лики, что без комплексного, системного подхода к определе­нию их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно пред­приятие, независимо от разме­ров, специализации и форм собствен­ности.

         На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей[7]. Дерево целей позволяет описать упо­рядоченную иерархию целей и задач, полу­ченную в результате декомпозиции главной цели организации. При этом используются следующие принципы:

1) главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содер­жать описа­ние конечного результата;

2)    при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей со­блюдается правило: реализация подцелей каждого после­дующего уровня яв­ляется необходимым и достаточным условием достижения цели предыду­щего уровня;

3)    количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структу­ры, иерархии ее ме­неджмента;

4)    при формулировании целей разных уровней следует описы­вать желае­мые результаты, а не способы их достижения;

5)    подцели каждого уровня должны быть взаимонезависимы и не выво­димы одна из другой;

6)    фундамент дерева целей должны составлять задачи, представ­ляющие со­бой формулировку работ, которые могут быть выполне­ны определенными способами и в заранее установленные сроки.
1.2. Управление по целям: разработчики, суть метода, этапы осуществления.

           Рассмотрим подробнее такой метод управления, как управление по це­лям (УПЦ), так как он непосредственно отражает роль цели в управлении.

         Составление целевых моделей – это начальный этап процесса управле­ния по целям – концепции, широко используемой современным менеджмен­том.

         УПЦ — популярный метод управления, обладающий потенциальными воз­можностями объединить планирование и контроль в сложной области че­ловеческих ресурсов, является управление по целям.                                           Кроме того, УПЦ – ещё и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. УПЦ – это также «ориентиро­ванная на результаты» философия управления, где выделяется значение дос­тижений и результатов[8].

         Управление по целям было известно еще в 40-е годы двадцатого века, но широкое распространение получило в 60-годы благодаря усилиям  П.Друкера и профессора Массачусетского университета Дж.С. Одиорна  на основе наблюдений за работой преуспевающих менеджеров в ведущих аме­риканских компаниях.

Питер Друкеризвестен тем, что первым опубликовал концепцию УПЦ как метод повышения эффективности организации[9]. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить чёткое представ­ление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне — ещё один из­вестный ученый, пишущий о УПЦ.

Дуглас МакГрегор, также сторонник УПЦ, подошёл к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он читает, что метод управления по целям необходим, потому что даёт возможность оценивать руководителей на ос­нове результатов, а не личных качеств. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным на­чальником. После определённого периода времени руководитель и подчи­нённый смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Антони Райаописывает управление по целям как процесс, состоящий из че­тырёх взаимозависимых и взаимосвязанных этапов[10]:

§       Выработка чётких кратких формулировок целей.

§       Разработка реалистичных планов их достижения.

§       Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

§       Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Управление по целям – это метод, дающий возможность улучшить ре­зультаты управленческой деятельности и в наибольшей степени подходит руководителям высшего звена управления, вместе с тем его можно успешно применять и ко всей организации, включая и низовой уровень управления.

Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь чёт­кие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую це­левую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течении планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путём предварительного обсуждения) с менед­жерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям состоит из четырёх эта­пов[11]:

1.    Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2.    Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рам­ках установленных обязанностей.

3.    Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4.    Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка за­даний, что может потребовать нового согласования целей.

По моему мнению, с помощью этого метода можно решать такие важные проблемы, как:

Ø                фокусирование работников на достижение основных целей организации,

Ø                постановка общих для всей организации целей,

Ø                лучшее управление материальными, информационными, административ­ными и иными ресурсами организации,

Ø                представление программы и сроков достижения целей организации персо­налу,

Ø                развитие управленческих и организаторских способностей и навыков сотрудни­ков,

Ø                выявление индивидуальных способностей работников и тем самым продвиже­ние лучших по службе.

Преимущества данного способа управления состоят в повышении ре­зультативности работы, снижении издержек, улучшении условий труда, ус­корении продвижения наиболее способных работников и развитие необхо­димых для организации способностей у подчиненных.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленче­ской деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Этапы осуществления УПЦ.

Процесс управления организацией по целям осуществляется в не­сколько этапов[12].

1)Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование).


Воснове разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для предоставления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование – крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недос­таточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мне­ние совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для оп­ределения долгосрочных целей необходимы знания ситуаций и мнение ком­петентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необ­ходимо развёрнутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем её направле­ниям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководитель решает эти проблемы поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим[13]:

o       подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

o       рассмотрение всех замечаний и предложений;

o       использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенство­вать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2) Оценка действующей организационной структуры управления.

Разработать организационную структуру управления, составить по­ложение о подразделениях и расписать их функции – не такая уж и сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:

·                                    Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хо­рошо и выполняют сотрудники?

·                                    Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами про­вести её реорганизацию?

·                                    Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчи­нённых или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффек­тивно, если в ней нет чёткого распределения обязанностей и персональной ответственности.

3)Разработка целей структурных подразделений.

От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долго­срочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано, скорее, на развитие, чем на достижение результатов.


Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из тог, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулиро­ваны все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть вы­браны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.
    продолжение
--PAGE_BREAK--