--PAGE_BREAK--качественную подготовку и обучение персонала, а так же повышение квалификации персонала.
Представляет: сведения об образовательном составе организации, о необходимости подготовки, повышения квалификации и обучении персонала.
2. С отделом труда и заработной платы
Получает: штатное расписание по структурным подразделениям на планируемый период, сведения о фактической среднесписочной численности работников по структурным подразделениям за отчетный период, графики работы.
Представляет: сведения о численности работников по предприятию
3. С производственно-техническим отделом
Получает: заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков.
Представляет: сведения о нарушителях трудовой дисциплины, копии приказов о приеме, перемещении внутри предприятия, увольнении рабочих и служащих, изменении правил внутреннего трудового распорядка, другие сведения
4. Со службой бухгалтерского учета и отчетности
Получает: справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности.
Представляет: сведения о списочной численности предприятия; табели учета рабочего времени; проекты приказов о приеме, увольнении, перемещениях работников, об отпусках; листы временной нетрудоспособности.
5. С юридическим отделом
Получает: юридическую консультацию по возникающим вопросам.
Представляет: проекты приказов по личному составу.
6. Со структурными подразделениями
Получает: отчеты о движении персонала; о состоянии трудовой дисциплины; об использовании рабочего времени по категориям работников.
Представляет: нормативные материалы по работе с персоналом.
7. С дочерними предприятиями взаимоотношения определяются в заключаемых между сторонами договорах с учетом всех интересов предприятия.
Отдел развития и подготовки персонала выполняет следующие функции:
1. Организация производственного обучения персонала. Курсовая подготовка рабочих. Первичное обучение. Организация повышения квалификации рабочих. Обучение смежным рабочим профессиям.
2. Контроль обучения на рабочих местах в структурных подразделениях.
3. Организация итоговой аттестации. Оформление и учет выдаваемых квалификационных удостоверений. Ведение отчетности по вопросам обучения персонала.
4. Организация обучения и контроль повышения квалификации специалистов.
5. Разработка нормативной и методической документации по вопросам обучения персонала.
6. Руководство работой по организации прохождения учебной производственной практики студентов профессиональных учебных заведений в соответствии с заключенными договорами.
7. Реализация и контроль исполнения договоров о сотрудничестве с профессиональными учебными заведениями в вопросах подготовки молодых специалистов.
Как видно в структуре управления Отдела по персоналу и Отдела развития и подготовки персонала(рис. 2.1.) вышеперечисленные отделы подчиняются директору по персоналу. Руководство отделом по персоналу осуществляет начальник отдела. Назначение и освобождение от должности начальника отдела производится приказом управляющего директора предприятия.
Структуру и штаты отдела по персоналу так же утверждает управляющий директор предприятия с учетом объемов работ и особенностей производства.
Рис 2.1. Структура управления отдела по персоналу и отдела развития и подготовки персонала
Организация самостоятельно разрабатывает штатное расписание. Ответственность за его подготовку лежит обычно на службе по персоналу. В ОАО «Севуралбокситруда» эту ответственность несет Отдел труда и заработной платы. Проект документа визируют руководители структурных подразделений, юридическая служба, подписывают руководители структурных подразделений организации, главный бухгалтер, утверждает руководитель организации. В грифе утверждения указываются общая штатная численность организации и месячный фонд заработной платы. Гриф утверждения заверяется гербовой печатью организации (или печатью организации).
2.3. Структура и динамика персонала ОАО «Севуралбокситруда»
Организационная структура управления является линейно-функциональной, она хорошо развита и оптимизирована для достижения целей, поставленных перед подразделениями и организацией в целом. Несмотря на многочисленность управлений и широкий спектр функций в компании отсутствует дублирование функций. Лишь некоторым сотрудникам приходится совмещать функции других специалистов, из-за нехватки рабочих площадей. В каждом управлении для сотрудников и руководителей существует перечень четких функций, для достижения оптимального результата работы. Должностные инструкции каждого сотрудника также четко прописаны. Причем каждый сотрудник знает свое дело, и вкладывает свои усилия в достижение целей компании и ее развития, в том числе в кадровой политике, тем самым помогая компании достичь намеченной цели.
Предварительно, для более ясного представления работы в данном направлении нам хотелось бы дать общую характеристику работающего персонала: показатели численности персонала ОАО «Севуралбокситруда» на 01 августа 2010 года:
1. Общая численность персонала – 4608 человек.
2. Списочный состав – 4057 человек.
3. Среднесписочный состав (за месяц) – 4055 человек.
4. Состав персонала по характеру трудовых функций:
5. Руководителей – 296;
6. Специалистов – 225;
7. Служащих – 16;
8. Рабочих – 3520.
В таблице 2.1. даны показатели гендерного состава на предприятии ОАО «Севуралбокситруда» на 01.12. 2008 и 01.12. 2009 годов, судя по которому, превалирует показатель персонала мужского пола. В процентном соотношении в течение двух сравниваемых периодов картина практически не меняется, не зависимо от изменений цифры общей численности: в 2008 году показатель женщин составил 19% от общей численности, а в 2009 году 17%. В обоих случаях доля женщин не превышает 20% и не становится ниже 15%.
Таблица 2.1
Гендерный состав на 01.12 2008-2009 годы
Гендерный состав
01.12.2008
01.12.2009
женщины
786
19%
632
17%
мужчины
3419
20%
3090
15%
Всего человек
4205
3722
Рис. 2.2.Круговая диаграмма гендерного состава ОАО «Севуралбокситруда» на 01.12 2008
Рис. 2.3.Круговая диаграмма гендерного состава ОАО «Севуралбокситруда» на 01.12.2009
Возрастной состав управления ОАО «Севуралбокситруда» и по четырем шахтам на 01 августа 2010 года представлен в таблице 2.2., а возрастной состав предприятия в целом представлен ниже в таблице 2.3. Исходя из этих данных, мы видим, что по управлению выделяются самые крупные возрастные группы 18-25 лет и 46-60 лет, а по шахтам, где большую часть персонала составляют рабочие, «лидирующий» возраст представлен в гораздо более широком диапазоне: 18-55 лет, причем по количеству особо выделяются такие группы, как 31-40 лет и 45-50 лет. Эти выводы можно сделать, посмотрев гистограммы 2.5, 2.6.
Таблица 2.2
Возрастной состав управления ОАО «Севуралбокситруда» и четырех шахт на 01 августа 2010 года.
возраст
Количество человек
Управление
«Черему-ховская»
«Ново-Кальинская»
«Кальинс-кая»
«Красная Шапочка»
4 шахты в сумме
18-25
31
111
92
104
68
375
26-30
12
117
76
82
83
358
31-35
24
165
82
203
131
581
36-40
18
140
87
158
138
523
41-45
15
124
47
135
100
406
46-50
40
171
66
180
205
622
51-55
36
135
41
145
141
462
56-60
32
45
10
60
54
169
61 и старше
15
12
3
7
14
36
Итого
223
1020
504
1074
934
3532
Рис. 2.4. Гистограммы по возрастному составу управления ОАО «Севуралбокситруда» и четырех шахт на 01 августа 2010 года.
Рис. 2.5. Гистограммы по возрастному составу управления ОАО «Севуралбокситруда» и четырех шахт на 01 августа 2010 года.
Таблица 2.3
Возрастной состав ОАО «Севуралбокситруда» на 01 августа 2010 года.
Рис. 2.7. Гистограмма возрастного состава по категориям ОАО «Севуралбокситруда» на 01 августа 2010 года.
Динамика (Текучесть) персонала.
Коэффициент текучести кадров первого квартала 2010 года по сравнению с прошлым годом остался на прежнем уровне. Нормой текучести кадров на данном предприятии является месячный показатель не выше 0,5, и текучесть кадров в 1 кварталах 2008-2010 годов по ОАО «Севуралбокситруда» незначительно превышает указанную цифру лишь в марте 2009 и 2010 годов. Таким образом, текучесть кадров на предприятии находится в точке равновесия. Сравнительный отчет по текучести кадров за I квартал 2008, 2009 и 2010 годов представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Текучесть кадров по ОАО «СУБР» за Iквартал 2008, 2009 и 2010 годов
ГОД
Январь
Февраль
Март
1 квартал
2008
0,3
0,4
0,4
1,05
2009
0,4
0,4
0,6
1,4
2010
0,4
0,4
0,6
1,4
Ежегодно на ОАО «СУБР» большое количество работников проходят повышение квалификации. В 2008 году подготовку и повышение квалификации прошли 642 человека, а в 2009 году 665 человек. Таким образом, в 2009 году количество кадров, прошедших профессиональную подготовку и повышение квалификации, увеличилось на 100 человек.
Подготовку, переподготовку и обучение вторым профессиям (подготовка новых рабочих, переподготовка, освоение вторых профессий) в 2008 году прошли 177 человек, в 2009 — 208 человек.
Повышение квалификации рабочих (на производственно-технических курсах, на курсах по изучению новой техники, проводимых отделом развития и подготовки персонала в учебном комбинате) в 2008 году обучалось 183 человека, а в 2009 году 163.
Повышения квалификации руководящих работников и специалистов (на курсах повышения квалификации (учебный комбинат), на курсах целевого обучения, т.е. изучения новой технологии, подготовка ответственных за функционирование системы качеств на предприятии) в 2008 году составляла 202 человека, а в 2009 — 217человек.
В высших и средне специальных заведениях в 2008 году обучалась 400 работников Общества, а в 2009 году – 82 человека.
В 2008 году число практикантов и студентов – 140 человек, в 2009 – 100, в 2010 планируется 70 человек. Это число сокращается в соответствии сокращением функций персонала на предприятии.
Следует отметить и то, что высший управленческий состав представлен специалистами (с одним, двумя или несколькими высшими образованиями, а технический директор является кандидатом доктора технических наук), что дает качественный скачок на перспективное развитие и внедрение современных методов ведения бизнеса.
По состоянию на 01.01.2010г. среди персонала управления имеют высшее образование 198 чел (89%), вВУЗах и СУЗах по заочной форме обучения учатся 2263 человека по всему предприятию.
За счет средств ОАО «Севуралбокситруда» с 2008 года персонал не обучается, так как такая статья расходов закрыта по окончании 2007 года.
3. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ С КАДРАМИ В ОАО «СЕВУРАЛБОКСИТРУДА»
В результате проведенного анализа на ОАО «Севуралбокситруда» выделим слабые и сильные стороны предприятия, составим SWOT-анализ. (таб. 3.1.)
Таблица 3.1.
SWOT – анализ ОАО «Севуралбокситруда»
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Предприятие добывает стратегически важную и качественную руду
1. Исчерпаемость ресурса
2. Предприятие имеет квалифицированных специалистов занимающихся инновационными разработками
2. Предприятие не поддерживает творческую активность своих сотрудников
3. Предприятие имеет постоянных клиентов (заказчиков)
3. Зависимость от заказов
4.Предприятие имеет современное оборудование и квалифицированный персонал
4. Предприятие нуждается в обслуживающем персонале
5. Предприятие постоянно направляет своих сотрудников на научные конференции, курсы повышения квалификации
5. Предприятие не стимулирует сотрудников для повышения квалификации
6. Предприятие занимает лидирующее место на Российском рынке
6. На мировом рынке есть конкуренты
7. Высокий поток новых кадров
7. Отсутствие системы адаптации на предприятии
внешние Возможности
внешние угрозы
1. Возможность обеспечить рабочими местами весь город
1. Трудные условия работы в следствии частые забастовки
2. Предприятие внедряет новые технологии, есть возможность для реализации технологий
2. Для предприятия они бесполезны
3. Предприятие имеет возможность укрепить свои позиции благодаря репутации
3. Мировой кризис
4. Предприятие имеет возможность привлечения клиентов со всего мира
4. Недоверие со стороны клиентов
5. Предприятие имеет перспективы переманить специалистов
5. Предприятие не располагает привлекательными перспективами
6. Есть возможность открытия нового структурного подразделения
6. Невостребованность на рынке
7. Возможность разработки программы адаптации
7. Невостребованность на предприятии
Благодаря данному анализу мы можем определить следующие ключевые задачи по управлению персоналом:
1. Развитие творческой активности сотрудников.
2. Разработка мотивации сотрудников для повышения квалификации.
3. Внедрение системы адаптации на предприятии.
Для решения первой задачи предлагаем ввести на предприятии спот-премирование.
Спот-премии – это индивидуальные премии, которые носят разовый характер и выплачиваются за особые достижения в трудовой деятельности. Командные премии, как правило, выплачиваются в организациях с ярко выраженными рабочими группами, подразделениями. По механизму распределения командные премии можно сравнить с аккордной системой оплаты труда, когда материальное вознаграждение устанавливается за весь объем работ, а распределение заработной платы происходит внутри рабочей группы (бригады). Корпоративные премии выплачиваются по окончании календарного года и определяют вклад каждого сотрудника в общий успех деятельности организации за год.
Далеко не все сотрудники горят желанием учиться и повышать свою профессиональную компетентность. Довольно часто, отправляя сотрудников на учебу, руководитель сталкивается с сопротивлением, а то и саботажем. Нам необходимо решить, как мотивировать сотрудников на обучение, самообучение.
Есть два пути решения этой проблемы. Первый – угрожать, штрафовать и наказывать. Низкая эффективность и возможность конфликтов делает этот вариант малопривлекательным. Второй путь – понять причины сопротивления и устранить их. Эффективность этого решения значительно выше.
Причины нежелания учиться можно разделить на два блока.
Первый блок:неочевидность необходимости обучения для сотрудника.
Если сотрудник работает неплохо, сам удовлетворен процессом и результатами, то ему сложно понять, зачем тратить рабочее или свободное время на обучение. Когда руководителя сложившаяся ситуация устраивает, можно оставить все как есть. Лучшее – враг хорошего. Незачем ремонтировать то, что и так работает. В этом случае требуется адекватизация представлений сотрудника о собственной профессиональной компетентности. Руководитель должен помочь своему подчиненному увидеть необходимость в обучении. [11]
Способов здесь несколько:
1. Аттестация.
2. Выделение и измерение ключевых показателей эффективности.
3. Сравнение с лучшими сотрудниками.
Результат: сотрудник осознает, что ему есть чему учиться. Представление работника о собственной профессиональной компетентности становится более адекватными.
Другой аспект данного блока – существование предельности обучения. Этот термин означает некую границу обучения, дальше которой учиться просто нечему. Степень предельности разнится в зависимости от профессии и вида деятельности. В профессиях системы «человек-человек» предельность обучения практически недостижима, поскольку навыки общения можно развивать бесконечно.
В системе «человек-знак» предельность обучения достигается относительно быстро, если только профессия не связана с постоянно меняющимися технологиями (например, программированием).
Самая высокая предельность обучения – в системе «человек-машина». В работе на конвейере, где необходимо выполнять всего несколько функций, сложно научиться чему-нибудь принципиально новому. Можно лишь тренировать скорость, но это уже не обучение.
Предельности обучения можно избежать, если периодически поручать сотруднику новые задачи.
Второй блок:страхи.
В компаниях работают живые люди, и у них хватает личных особенностей. Многим сложно согласиться на дополнительное обучение, поскольку для них это равнозначно признанию своей некомпетентности. Одни боятся, что их будут оценивать, другие опасаются (иногда справедливо), что тренинг повлечет за собой кадровые перемены в компании, связанные с увольнением сотрудников. У кого-то был негативный опыт краткосрочного обучения – пострадала самооценка, не повезло с тренером, обучение показалось бесполезным.
Что касается первого блока, то необходимо формировать корпоративную культуру, в которой обучение будет восприниматься нормальным, обязательным и похвальным делом. Для некоторых компаний – путь в организации корпоративных университетов, различных мотивационных программ карьерного роста, стимулирующих развитие.
Компании, не располагающие такими ресурсами, предпочитают делать упор на самообучении. Применяются инструменты, постоянно побуждающие сотрудников учиться. Например, библиотека компании, сокращение рабочего дня для получающих дополнительное профильное образование, частичная компенсация затрат на обучение; внедрение профессиональных и книжных клубов для специалистов и руководителей компании.
Другой путь – развитие системы наставничества в компании. Наставник – это человек (как правило, руководитель или опытный сотрудник), который персонально обучает новых сотрудников.
Подобная работа может формироваться стихийно в компании, однако на данный момент увеличилось число компаний, которые выстраивают систему наставничества как технологичный и постоянный процесс в работе компании.
Для работы со вторым блоком – страхами сотрудников – обратимся к разработкам известного российского психолога Д. Хломова. По его мнению, будущую деятельность человек воспринимает положительно, если:
а) она для него безопасна;
б) хоть немного знакома;
в) хоть как-то была подготовлена им.
Рассмотрим, что это значит применительно к нашей теме.
Безопасность
Сотруднику нужно иметь гарантии, что обучение не несет в себе угрозы. Следовательно, тренинг должен быть именно обучением, а не оценкой или проверкой. Недопустимо связывать тренинг и последующие кадровые перестановки. Логическая связка «после – значит из-за» не всегда справедлива, и все равно очень популярна, поэтому повышения и увольнения нужно привязывать к результатам работы, а не к тренингу. Даже в том случае, если окончательное решение было принято именно после обучения.
Чувство «небезопасности» больше всего вызывает неизвестность. Чем меньше мы знаем о том, что предстоит, тем выше наша тревожность. Информирование сотрудников о предстоящем событии должно включать в себя как общие корпоративные действия, так и индивидуальную работу руководителя. Перед мероприятием сотруднику важно: понимать цели обучения, которые ставит для себя компания; его личные выгоды от этого; программу мероприятия; организационные аспекты – место, время, дату проведения. Предупреждайте сотрудников о месте и времени проведения тренинга минимум за месяц. Несколько раз напоминайте им о приближающемся обучении. Людям необходимо иметь возможность скорректировать свои планы.
Знакомство
Главным действующим лицом в обучении для участника является тренер, имеет смысл познакомить его с сотрудниками. Варианты могут быть разные – рассылка краткой информации о ведущем тренере, его статьи. Возможна дополнительная организация встречи ведущего с потенциальными участниками для презентации программы и сбора пожеланий участников.
Подготовка
Необходимо включить сотрудников в подготовку тренинга. Если работники выступают только пассивными приемниками информации, они сохраняют настороженное отношение к обучению. Идеальный способ – это организовать участие сотрудников в формировании программы. Например, через опрос: «Что вы хотите видеть в обучении?». С одной стороны, люди почувствуют свою причастность к подготовке обучения, с другой – организаторы получат ценную информацию, которую смогут использовать для разработки оптимальной программы обучения.
Разобравшись с профилактикой сопротивления, руководитель решает значительную часть проблем, связанных с обучением. Но остается еще одна задача: «Как замотивировать сотрудников на прохождение конкретного тренинга?».
Таблица 3.1.
Мотив
Рекомендуемые слова и фразы
«Маячок»
(на чем нужно сделать акцент)
Вознаграждения
Бонусы, премии, штрафы, плата за стаж работы, повышение зарплаты, сверхурочные
Прямая связь обучения и повышение заработка
Социальный
Коллектив, работа в команде, поддержка, совместный отдых, семейная модель компании
Обучение сплачивает коллектив.
Коллеги лучше узнают друг друга
Процессный
Свобода, удовольствие от задачи, профессионализм, вариативность, разные проекты, творческие задачи
Тренинг — это инструмент для повышения профессионализма и новая интересная задача
Достижения
Результаты, достижения, самообучение, ступеньки в развитии, ответственность
Обучение увеличивает шансы на профессиональный рост и повышение
Идейный
Преданность, лояльность, верность, чувство хозяина, на страже компании, цель компании, моя компания — это жизнь
Участие в тренинге является вкладом в развитие компании
Это входит в зону работы непосредственного руководителя со своим подчиненным.
Важно понимать ведущие мотивы сотрудника и в ходе мотивационной беседы учитывать их при постановке задачи на обучение.
Третьей немаловажной задачей является внедрение системы адаптации на предприятии.
Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы, что в итоге даст положительные результаты в виде повышения производительности труда нового сотрудника, улучшения психоэмоционального состояния коллектива в целом. Поскольку, как показывает практика, 90% уволившихся с работы в течение года приняли это решение в первый день своей работы.
Процесс адаптации — это двухсторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в компании, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.
В процессе адаптации сотрудника в коллективе можно выделить четыре этапа.
Первый этап — оценка уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки программы адаптации. Если сотрудник имеет опыт работы в соответствующих структурных подразделениях, период его адаптации будет минимальным. Однако, поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, новичок неизбежно попадает в незнакомую для него ситуацию. Адаптация должна включать знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения.
Второй этап — ориентация. Этап предполагает практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций и экскурсий, в ходе проведения которых должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.
Третий этап — действенная адаптация. Состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации.
Четвертый этап — функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если процесс регулировать, то этап может наступить через несколько месяцев.
Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
Традиционно в программе адаптации выделяют три основных направления.
1. Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1—2 первых месяца работы.
Решая вступить в организацию, человек определяет, что он может внести — умения, действия, способности, потенциал. При наличии альтернативы выбирается организация, которая имеет ценности и убеждения, близкие человеку. Работодатель привлекает сотрудника для выполнения определенных задач и одновременно подкупает его как личность. Ожидания сотрудника и работодателя со дня вступления в организацию будут представлять собою компромисс. Любая организация основывается на компромиссах.
Еще до решения принять предложенную работу человек пытается представить себе, какой она будет. Снизить болезненную неопределенность в первые дни работы можно только быстрым усвоением всей относящейся к делу информации. Если вы представлены сами себе, на сбор и анализ уходят месяцы. Поэтому выход может быть только один — адаптироваться, адаптироваться и еще раз адаптироваться.
Процесс вхождения сотрудника в организацию исследователи разделяют на четыре стадии.
Стадия 1. Ожидание. Фаза предшествует реальному вступлению в организацию. Чем меньше удается узнать на этой стадии, тем выше вероятность того, что не придется надолго задерживаться в организации. Работодатель заинтересован говорить правду во время собеседования при отборе на должность.
Стадия 2. Формальное вступление. Чем важнее для индивидуума социальная защищенность, система структурированных отношений и прочное положение, тем с большей готовностью усваиваются формальные сигналы об ожидаемом от него поведении. За несколько часов принятый на работу сотрудник в явной или неявной форме принимает общие цели организации, соглашается с задачами, которые должен будет решать, и т.д.
Стадия 3. Усвоение ожиданий коллег. Неформальные ценности, нормы и ожидания столь же важны, как и формальные. Через вербальные и невербальные сигналы неформальных или дружественных взаимоотношений приобретается социальная поддержка и опора своей индивидуальности. Вскоре групповые нормы, касающиеся трудовой деятельности, темпа работы, одежды и т. д., добавляются к пониманию роли, которую надлежит играть в организации.
Стадия 4. Завершение процесса вступления в организацию. К этому времени сотрудник должен ощущать себя достаточно комфортно. Прошел стресс, вызванный вступлением; известны формальные и неформальные ожидания; мы вносим вклад в общее дело. В свою очередь, мы получаем, как и было согласовано при приеме на работу, регулярную заработную плату. Мы можем использовать вербальные и невербальные сигналы, чтобы убедить других привести формальные требования в большее соответствие с нашими ожиданиями. Успешное вживание в социальную роль должно заключаться в удовлетворенности работой. Роль включает в себя одновременно формальные, технические, неформальные и личные ожидания в отношении работы.
Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, структуре организации, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений.
В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании.
2. Введение в подразделение. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.
3. Введение в должность. Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. С помощью эффективных процедур оно должно пройти как можно более гладко и безболезненно. Новый сотрудник организации трансформируется в двух отношениях — изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя). Индивидуум начинает походить на остальных сотрудников и вести себя подобно им.
Информация, которую необходимо сообщить новичку:
1. Кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем.
2. Каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы.
3. Кто входит в команду, куда зачислен новичок, и каковы обязанности каждого из них.
4. Как следует общаться с ними новому члену организации.
5. В чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом.
6. Какие карьерные возможности открываются в фирме.
7. Как планируется повышение квалификации и профессиональный рост.
8. Как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу.
Вторая задача процедуры введения в должность состоит в том, чтобы добиться от нового сотрудника лояльности и приверженности фирме. Этот аспект программы, определяющий в известной степени продолжительность его пребывания в компании. Тактика менеджера должна увлечь и заинтересовать новичка.
Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех организации. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.
При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:
1. Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества.
2. Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению.
3. Требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник.
4. Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь.
5. Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка.
6. Где должны храниться его личные вещи.
Теплый прием, правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволяют ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направляют его работу с полной отдачей сил на благо организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кризис, безусловно, сложное время для любой компании. Сложно планировать что-то далеко, сложно предсказать или оценить будущую ситуацию. В условиях кризиса необходимо действовать быстро и грамотно.
В данной работе нами была поставлена цель изучение методов управления персоналом в условиях кризиса. Для достижения этой цели были решены следующие задачи:
1. Рассмотрены теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса.
2. Проведен анализ управления персоналом на предприятии ОАО «Севуралбокситруда».
3. Предложены мероприятия по совершенствованию работы с кадрами в ОАО «Севуралбокситруда».
Руководителям необходимо помнить, что ключевым ресурсом в современном бизнесе был и остается персонал, за счет которого будет возможно дальнейшее развитие.
В ОАО «Севуралбокситруда» работа с кадрами в основном построена хорошо. Налажена система обучения и переобучения персонала. Но на наш взгляд на предприятии есть три нереализованные задачи:
1. Не поддерживается творческая активность сотрудников.
2. Предприятие не стимулирует сотрудников для повышения квалификации.
3. На предприятии отсутствует система адаптации.
Внедрение в ОАО «Севуралбокситруда» системы адаптации позволит новому сотруднику сократить адаптационный период, а это в свою очередь способно принести предприятию дополнительную выгоду. Введение премирования за новые оригинальные идеи по улучшению работы предприятия так же способно повысить трудовые показатели.
Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы в области управления персоналом нецелесообразна. Одними из основных задач любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. «Трудовой кодекс Российской федерации» (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (действующая редакция)
2. Коллективный договор ОАО «Севуралбокситруда» 2009-2010г.
3. Устав ОАО «Севуралбокситруда»
4. Журнал «Время бухгалтера» №08 (262) март 2010
5. Журнал «Время бухгалтера» № 44 ноябрь 2010
6. Журнал «Кадровое дело» N11, ноябрь 2004
7. Журнал «Кадровое дело» № 2 февраль 2006
8. журнал «Тренинги в бизнесе» № 14, 2006
9. Журнал «Управление персоналом» № 23 2008 год.
10.Журнал «Финансовый директор», № 11 за 2005 год.
11. Артамонова Н.В., Головцова И.Г. Управление персоналом: Учеб. Пособие/СПбГУАП. СПб., 2001
12.Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / Управление персоналом Часть II: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006.
13.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. — 312 с
14.Колик А. Управление персоналом в условиях кризиса: URL: http://www.cfin.ru/anticrisis/methodical_material/consultants/people.shtml
15.Самоукина Н.В. Управление персоналом в условиях кризиса. Рекомендации руководителю: URL:samoukina.ru/
16.Гaлинa Георгиевна Пaничкинa, кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга Поволжской академии государственной службы имени П.А. Столыпина при Президенте РФ. Первый день на новой работе: рекомендации сотруднику и руководителю: URL:www.elitarium.ru/
17. Специфика управления персоналом в условиях кризиса.www.marketingpro.ru/news/russian/5027.html
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
продолжение
--PAGE_BREAK--