--PAGE_BREAK--1.2 Формирование плана маркетинга персонала
В современной теории и практике управления персоналом сформировались два подхода к понятию маркетинга персонала.
Согласно первому — маркетинг персонала — это определенная философия отношения к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым предприятие может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы [8].
Согласно второму подходу — маркетинг персонала — это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда [17].
Эти два подхода не противоречат, а дополняют друг друга. При этом первый служит методологической основой другого.
Маркетинговые мероприятия в области персонала касаются как связей с рынком рабочей силы, так и отношений с собственными сотрудниками. Отсюда вытекают основные функции маркетинга персонала [9, 28]:
1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в области персонала;
2) создание и пополнение информационной базы данных по всем целевым группам; данная функция включает в себя изучение требований предъявляемых к должности и рабочим местам;
3) изучение развития производства для своевременной подготовки рабочих мест и требований к сотрудникам;
4) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым фирмой.
Основной задачей маркетинга персонала является владение ситуацией на рынке труда (как на внутреннем, так и на внешнем) для своевременного и эффективного покрытия потребности в рабочей силе и реализация тем самым тактических, оперативных и стратегических задач фирмы.
Таким образом, маркетинг персонала в организации предназначен для привлечения работника, который своим трудом способен создавать потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. При этом работник оценивается по характеристикам четырех типов:
— профессионально-квалификационным, обусловленным содержанием и уровнем его знаний, умений и навыков;
— физическим, обусловленным его здоровьем и определяющим его работоспособность;
— психомотивационным, обусловленным его психофизиологическими особенностями и определяющих наиболее благоприятный для данного работника мотивационный механизм его профессиональной деятельности;
— специфическим, отражающим конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении работника.
Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов (рисунок 1), основными из которых являются:
— поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;
— анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности;
— разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формирование планов маркетинга персонала);
— реализация намеченных мероприятий.
Рисунок 1- Процесс маркетинга персонала [24]
Базой для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала является информация о внешних и внутренних факторах, влияющих на обеспеченность потребности предприятия в персонале. При этом под внешними факторами понимаются условия, которые предприятие не в состоянии изменить, но которые оно вынуждено учитывать в своей деятельности (рисунок 2).
Основные внешние факторы маркетинга персонала перечислены ниже.
1. Ситуация на рынке труда, которая определяется общеэкономическими и демографическими процессами в том регионе, где находится предприятие.
Основными маркетинговыми характеристиками рынка труда являются:
— спрос на персонал;
— предложения в области персонала (количественно-качественная структура свободного персонала)
2. Развитие знаний общества о продуктах труда, их дизайне и технологии изготовления, что определяет направления изменений характера и содержания труда. Это, в свою очередь, формирует требования к специальностям и квалификации работников, процедурам их обучения.
3. Преобладающие потребности населения в том регионе, где работает предприятие. Это является следствием благосостояния общества и доминирующих там социальных отношений, что позволяет определить мотивационные механизмы управления потенциальными сотрудниками.
4. Существующее законодательство в области трудовых отношений и его возможные изменения.
5. Политика, проводимая в отношении персонала на предприятиях, где требуются специалисты того же профиля, что и на данном предприятии. Знание этих особенностей способно помочь в выработке более грамотной политики по привлечению на предприятие необходимых кадров.
Рисунок 2 — Факторы, влияющие на маркетинг персонала [28]
Основными источниками информации о существующем и будущем рынке труда являются:
— аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;
— информационные сообщения центров занятости;
— специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения;
— рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов;
— проведение совместных мероприятий с учебными заведениями;
— учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных центрах обучения.
Под внутренними факторами понимаются такие, которые предприятие в значительной мере может контролировать и на которые может оказывать воздействие. Наиболее важными из них являются следующие.
1. Миссия организации и ее стратегические цели, которые можно рассматривать как ориентиры при выработке политики в отношении персонала.
2. Финансовые ресурсы, которые предприятие может затратить на проведение маркетинговых мероприятий. Зачастую это является сдерживающим фактором, сужающим число альтернатив при выработке маркетинговых мероприятий.
3. Кадровый потенциал предприятия, который определяет совокупные возможности коллектива предприятия и возможности покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников с учетом повышения квалификации и переквалификации персонала.
В управленческой функции «маркетинг персонала» можно выделить следующие задачи [16]:
— определение затрат на привлечение и развитие персонала;
— выбор путей покрытия потребности в персонале;
— высвобождение работников из производства;
— распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия;
— участие в создании и поддержании региональной информационной сети в регионе, позволяющей выявлять спрос и предложение, степень конкуренции на рынке рабочей силы, предпочтения работодателей.
Затраты на привлечение и развитие персонала можно разделить, с одной стороны, на внешние и внутренние, с другой стороны, на единовременные и текущие (таблица 1).
Таблица 1 — Затраты на привлечение и развитие персонала
К внешним единовременным затратам относится оплата договорных отношений с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами по подбору и подготовке персонала.
К внешним текущим относятся:
— затраты на сбор и анализ информации о рынке труда;
— затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие;
— представительские расходы специалистов маркетинговой службы.
К внутренним единовременным затратам относятся инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест, в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.
К внутренним текущим относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты.
Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов:
1) установление источников покрытия потребности;
2) определение путей привлечения персонала;
3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников.
В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать:
— различные учебные заведения и учебные центры;
— центры обеспечения занятости;
— компании по подбору персонала;
— различные профессиональные ассоциации и объединения;
— личные и родственные связи;
— свободный рынок труда;
— предприятия, на которых работают требуемые специалисты;
— собственные внутренние источники.
Привлечение кандидатов из внешних и внутренних источников имеет свои достоинства и недостатки. Конечно, «своего» работника на предприятии лучше знают. Он уже адаптирован к местным условиям, но «внешний» претендент может привнести в работу организации много положительного опыта.
При выдвижении «своего» необходимо учитывать естественное желание многих людей двигаться вверх по служебной лестнице. Если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников, полагающих, что только они достойны ее занять. В этот момент претендента преследует мысль: «Если меня не повысят, то, что подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?» Поэтому если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовую результативность.
Однако нельзя не учитывать аргументы и против «внутреннего рынка»: психологическая несовместимость и возможная профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, так как, привлекая человека из другой организации, ему нужно предложить и большую зарплату. Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того, за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие. Пути покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.
К активным путями относятся [18]:
А1 — набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися;
А2 — предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости;
А3 — использование услуг фирм, специализирующихся на поиске и отборе персонала;
А4 — вербовка персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения.
Пассивными путями покрытия потребности в персонале является проведение рекламных кампаний:
П1 — через средства массовой информации и специализированные издания;
П2 — путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов.
Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами на привлечение персонала.
Путями покрытия потребности в персонале за счет собственных (внутренних) источников являются [22]:
— перемещение сотрудников из одного подразделения в другое;
— перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни;
— формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника на прежнем рабочем месте.
Во всех трех случаях возникает необходимость дополнительного обучения сотрудников.
Высвобождение работников из производства в идеале должно происходить только при создании предприятием новых рабочих мест. Однако в реальной жизни администрация предприятия часто бывает вынуждена высвобождать работников, ничего не предоставляя взамен. В этом случае она старается избавиться от менее результативных и оставить наиболее квалифицированных специалистов. В качестве критериев такого отбора могут использоваться:
— уровень производительности труда;
— формальная квалификация работника;
— комплексная оценка конкурентоспособности работника.
Комплексная оценка конкурентоспособности работника характеризует степень соответствия его личностных и профессиональных качеств выполняемым им функциям. Данная оценка основана на методе экспертных оценок.
продолжение
--PAGE_BREAK--2 Разработка плана маркетинга персонала на предприятии 2.1 Анализ внутренней среды предприятия
Объектом исследования является ООО «ТЭК Навигатор». Компания организована в 2005 году.
Адрес предприятия: 690048, Приморский край, г. Владивосток, ул. Проспект 100 лет Владивостоку, 46.
Основным направлением деятельности предприятия является организация железнодорожных перевозок в крытых вагонах, ИВ-термосах, В-термосах и рефсекциях. Предприятие перевозит в основном продукты питания, в частности является перевозчиком KOYA и DOSHIRAK и скоропортящиеся продукты. Отправки осуществляются по всей стране. Компания имеет обширную клиентскую базу. Подвижной состав не является собственностью компании.
Структура управления компании представлена на рисунке 3.
Рисунок 3- Организационная структура ООО «ТЭК Навигатор»
Численность персонала компании составляет 15 чел.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия следует начинать с изучения динамики показателей деятельности предприятия. Они представлены в таблице 2.
Таблица 2 — Основные технико-экономические показатели деятельности
ООО «ТЭК Навигатор» за 2006-2008 гг.
Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Абс. откл.
Темп роста, %
1 Выручка от реализации продукции, тыс. руб.
8204
12348
16347
+ 8143
199,3
2 Среднесписочная численность работающих, чел
13
13
15
+2
115,4
3 Среднегодовая выручка одного работающего, тыс. руб. (п.1/ п.2)
631,1
949,8
1089,8
+458,7
172,7
4 Фонд оплаты труда, тыс. руб.
1232,4
1513,2
1860,9
628,5
151,0
5 Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс.руб.
94,8
116,4
155,1
+60,3
163,6
6 Себестоимость продукции, тыс. руб.
7454
10225
13623
+6169
182,8
7 Затраты на 1 руб. выручки, руб. (п.6/п.1)
0,91
0,83
0,83
-0,08
91,2
8 Дебиторская задолженность, тыс. руб.
1310
1429
1538
+228
117,4
9 Кредиторская задолженность, тыс. руб.
2617
2719
3797
+1180
145,1
10 Прибыль от продаж, тыс. руб.
189
1361
1934
+1745
1023,3
11 Чистая прибыль, тыс. руб.
1
317
748
+747
74700
12 Рентабельность, %:
* продаж (п.10/п.1)
2,3
11,0
11,8
+9,5
513,0
* общая (п.11/п.1)
0,01
2,6
4,6
+4,59
46000
Результаты анализа таблицы свидетельствуют о том, что компания динамично развивается. Об этом можно судить по нижеприведенным показателям.
Выручка от реализации продукции выросла на 8143 тысяч рублей, темп роста составил 199,3 %. Результатом роста выручки явилось увеличение товарооборота, вызванное заключением новых контрактов с покупателями. Себестоимость продукции также выросла на 6169 тысяч рублей, темп роста составил 182,8%, что также связано с увеличением товарооборота и ростом переменных расходов. Затраты на 1 рубль выручки снизились незначительно: на 0,08 коп. Это произошло из-за опережающего темпа роста выручки (199,3%) по сравнению с ростом себестоимости и издержек обращения (182,8%).
Среднегодовая выручка 1 работающего увеличилась на 458,7 тыс. руб., темп роста составил 172,7% по сравнению с 2006 годом. Основными факторами, повлиявшими на изменение данного показателя, являются увеличение в 2008 году выручки от реализации. Среднегодовой уровень оплаты труда в 2008 году вырос на 60,3 тыс. руб.
Дебиторская задолженность увеличилась на 228 тыс.рублей, или на 117,4% по сравнению с 2006 годом.
Кредиторская задолженность в 2008 году выросла на 1180 тыс.руб. и составила 145,1 % к уровню 2006 г.
Рост прибыли от продаж за счёт одновременного темпа роста выручки (199,3%) и себестоимости (182,8%) составил 1745 тысяч рублей (1023,3% к уровню 2006 г.). Чистая прибыль выросла на 747 тысяч рублей. Рост чистой прибыли был обусловлен увеличением прибыли от продаж в результате роста товарооборота.
Рентабельность продаж в 2008 году по сравнению с 2006 годом выросла на 9,5%, составив 513,0%; общая рентабельность выросла на 4,59%, составив.
Таким образом, технико-экономические показатели предприятия свидетельствуют о том, что ООО «ТЭК Навигатор» динамичная, стабильно развивающаяся компания. Однако, динамика поведения показателей неоднозначна.
Основными целями управления кадрами являются:
—удовлетворение потребности предприятия в кадрах;
— обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;
— эффективное использование трудового потенциала предприятия. Управления кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:
— планирование, наем и размещение рабочей силы;
— обучение, подготовку и переподготовку работников;
— продвижение по службе и организацию карьеры;
— условия найма, труда и его оплаты;
— обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в трудовом коллективе.
Планирование рабочей силы как важнейшая составная часть управления кадрами предусматривает: определение целей и задач на предстоящий период в области трудовых ресурсов исходя из главных целей предприятий, условий выпуска продукции и её сбыта; определение численности работающих; оценку текучести кадров и обеспечение современной замены увольняющихся; определение места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда и др.
Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности туда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятии, планируемых предприятием, трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.
По нашему мнению, при растущих финансовых показателях работы предприятия необходимо более тщательно подходить к планированию численности персонала [27].
Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагают, максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятий.
Основная задача использования труда на предприятии состоит в том, чтобы выявить все факторы, предшествующие росту производительности труда, приведшие к потерям рабочего времени и снижающую работу персонала.
В процессе анализа трудовых ресурсов изучается:
— обеспеченность рабочих мест производственных подразделений персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалифицированном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);
— эффективность использование трудовых ресурсов в процессе производства.
Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, является: использование рабочей силы, рабочего времени, производительности труда, относительные показатели расходов на заработную плату.
Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям:
— оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и движения рабочей силы;
— оценка эффективности использования рабочего времени;
— изучение производительности труда;
— изучение расходов на заработную плату.
Проведем анализ численности рабочих в ООО «ТЭК Навигатор» в
2007—2008 годах (таблица 3).
Таблица 3 — Анализ численности работающих в ООО «ТЭК Навигатор»
в 2007-2008г.
Показатели
Численность, чел.
2007 г.
2008 г.
Численность работающих, всего
13
15
Постоянно работающих
12
10
Временно работающих
1
5
По состоянию на 1 января 2009 года численность работников, работающих в ООО «ТЭК Навигатор» составила 10 человек, причем все они являются постоянно работающими на предприятии. В 2007 году постоянно работающие составляли также 12 человек и 1 сотрудник работал временно.
Основная причина — это политика руководства, прежде чем принять человека на постоянную работу, его принимают временно, по результатам его деятельности принимается решение о дальнейшем его пребывание на предприятии.
По сравнению с аналогичным периодом 2007 года численность рабочих увеличилась на 2 человек.
Сравнительный анализ женщин и мужчин среди работающих представлен следующими данными:
Количество работающих мужчин на 1 января 2008 года составила 76 % от общего количества работников и женщин 24 % или 3 человека. В 2008 году численность женщине изменилась, а мужчин — возросла на 2 человека. Структурный же состав практически не изменился.
Таблица 4 — Структура персонала ООО «ТЭК Навигатор» по полу за 2007—2008 гг.
Показатель
Численность
Темп роста, в %
2007г.
2008г.
Чел.
%
Чел.
%
Всего
13
100
15
100
-
Мужчин
10
76
12
77
120%
Женщин
3
24
3
23
-
Возрастная характеристика персонала ООО «ТЭК Навигатор» представлена в таблице 5.
Таблица 5 — Возрастная структура ООО «ТЭК Навигатор»
Показатели
2007 г.
2008 г.
Численность, чел.
%
Численность, чел.
%
Всего
13
100
15
100
Пенсионеры
-
-
1
4
30-55/60 лет
10
76
11
73
до 30 лет
3
24
3
23
Возрастной состав работников ООО «ТЭК Навигатор» изменился: появился работающий пенсионер, а активной части работающих увеличилась на 1 человек. Фактически трудовые ресурсы омолаживаются.
Для характеристики движения рабочей силы применяется целый перечень показателей. Рассчитаем и проанализируем их по исходным данным.
Таблица 6 — Исходные данные по анализу движения трудовых ресурсов
предприятия ООО «ТЭК Навигатор»
Показатель
2007 г.
2008 г.
Среднесписочная численность персонала, чел. (Чср)
13
15
Количество принятого на работу персонала, чел. (Чпр)
1
6
Количество уволившихся работников, чел. (Чув)
1
4
Количество работников проработавших весь период, чел. (Ч)
12
10
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):
(1)
Коэффициент оборота по выбытию (Кв):
(2)
Коэффициент текучести кадров (Кт):
(3)
Коэффициенты постоянства предприятия (Кп.с):
(4)
Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушению трудовой дисциплины).
Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.
Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.
Показатели, характеризующие движения рабочей силы приведены в таблице 7.
Таблица 7 — Показатели, характеризующие движение рабочей силы
ООО «ТЭК Навигатор» за 2007—2008 гг.
Показатели
2007
2008
Коэффициент оборота по приему на работу рабочих
0,08
0,13
Коэффициент оборота по выбытию
0,08
0,26
Коэффициент текучести кадров
0,08
0,26
Коэффициент по постоянству состава персонала
0,92
0,67
Анализ коэффициентов движения рабочей силы показывает следующее: коэффициент оборота по приему работников выше коэффициента по выбытию и в 2007 году, и в 2008 году, что свидетельствует о дополнительном привлечении дополнительных ресурсов.
В 2007 году на работу на предприятии был принят 1 человек, и уволен 1 человек.
В течение 2008 года на работу в ООО «ТЭК Навигатор» было принято 6 человек и уволено 4 человека.
Состав персонала предприятия непостоянен, что может негативно сказаться на работе предприятия.
Производительность труда является источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому любое руководство должно уделять повышенное внимание изменению и контролю за динамикой производительности. Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности организации. Для анализа производительности труда ООО «ТЭК Навигатор» возьмем 2 наиболее расширенных показателя:
Объем реализации на одного работника, который рассчитывается как отношение объема реализации продукции за период к численности работников.
Объем прибыли на одного работника. Данный показатель характеризует эффективность деятельности компании — сколько прибыли приносит каждый работник, и рассчитывается как величина прибыли, разделенная на число сотрудников. Величина прибыли на одного сотрудника представляет собой важный индикатор эффективности работы компании, поскольку получение прибыли является одной из основных целей функционирования большинства организаций.
Данные показатели, рассчитаны для предприятия ООО «ТЭК Навигатор» и приведены в таблице 8.
Таблица 8 — Показатели производительности персонала ООО «ТЭК Навигатор»
Показатели
2007
2008
Темп роста, %
Объем реализации на одного
работника, тыс.руб.
949,8
1089,8
114,7
Объем прибыли на одного работника, тыс.руб.
24,4
49,9
204,5
Соответственно оба показателя имеют тенденцию к росту. Объем реализации на 1 сотрудника увеличился на 14,7 %, объем прибыли на 1 сотрудника возросла на 104,5 %.
В целом, необходимо отметить эффективность работы трудовых ресурсов: увеличение объема производства, прибыли от реализации.
Административно-управленческий персонал хорошо организует основную производственную деятельность.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом ООО «ТЭК Навигатор» является генеральный директор.
Особое место в работе любого отдела кадров занимает работа по приему на работу. Успех набора новых работников гарантирует предприятию возможность удовлетворения своих потребностей в кадровых ресурсах.
Предприятие может самостоятельно осуществлять эту работу или же поручать ее консультационным фирмам.
Процесс приема на работу состоит в сопоставлении предъявляемых требований работодателем к квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Большинство работодателей пытаются отбирать работников, во многом, судя по их образованию. Наниматель смотрит также на опыт, физические, медицинские и персональные характеристики кандидата.
В период наполнения рынка труда рабочей силой больших сложностей в комплектовании рабочих мест не существует.
Основной формой найма на работу на предприятии является контрактная.
В контракт работникам ООО «ТЭК Навигатор» включены основные положения трудового законодательства. Контракт с работником заключается первоначально на 2 месяца, после прохождения испытательного срока контракт заключается на более продолжительный срок по договоренности администрации предприятия с работником.
Переход на контрактную систему найма позволяет повысить ответственность работников за выполнение порученного участка работы и одновременно, ужесточая требования, позволяет поощрять наиболее ценных для производства специалистов.
Прием на работу обязательно сопровождается изучением предыдущей трудовой деятельности, деловых и моральных качеств. Делаются запросы в организации, где раннее работал кандидат, причем обращается внимание, как на профессиональные, так и на моральные качества.
Первоначально собеседование проводит секретарь: интересуясь, чем, хочет, заниматься кандидат, его профессией, квалификацией. Затем кандидат направляется непосредственно к руководителю для последующего собеседования и выполнения определенного вида работ. После их выполнения непосредственный руководитель принимает решение о найме на работу.
После заключения контракта издается приказ, который после подписания генеральным директором регистрируется, присваивается работнику табельный номер и приказ поступает в бухгалтерию.
Рассмотрим систему аттестации, подготовки и переподготовки кадров, повышение квалификации работников ООО «ТЭК Навигатор».
Аттестация персонала служб предприятия осуществляется регулярно и имеет цель установить соответствие работника занимаемой должности, что определяется по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам.
Аттестация оказывает положительное влияние на повышение ответственности при выполнении должностных обязанностей, укрепление трудовой и производственной дисциплины, а также дает положительный импульс к повышению квалификации, развитию творчества и общественной активности.
Аттестация проводится генеральным директором. Итоги аттестации и учитываются при дальнейших перемещениях работника.
В ООО «ТЭК Навигатор» прием на работу производится при наличии достаточной квалификации. При существующей наполненности рынка труда отпадает потребность в организации первичной подготовки кадров для предприятия. Учебные заведение города Владивостока и края полностью закрывают потребность в молодых специалистах.
Базой планирования повышения квалификации служат нормативно-распорядительные документы, определяющие формы, периодичность и продолжительность обучения.
Специалисты повышают свою квалификацию с отрывом и без отрыва от производства.
Повышение квалификации работников аппарата управления на предприятии в настоящее время утратило плановость. За последние годы значительно сократилось число работников, прошедших обучение.
Практически не осуществляется направления на 1—1,5 месячные курсы с отрывом от производства. Единственно приемлемой формой обучения стало направление работников на краткосрочные курсы и семинары. В 2007 году на таких курсах обучено 3 человека: бухгалтера и экономисты. Сдерживающим фактором в этой работе является отсутствие достаточных средств.
Рассмотрим принятую систему социальных благ и мотивации персонала ООО «ТЭК Навигатор».
Перечень социальных благ определяется на собрании коллектива и зависит от доходов предприятия. Минимальный перечень социальных благ одинаков для всех сотрудников и отражается в коллективном договоре.
Перечень социальных благ включает в себя:
— выплату денежного вознаграждения или ценный подарок в размере оклада работника в дни юбилеев: в 55 лет для женщин и 60 лет для мужчин;
— оплату командировочных расходов по нормам предприятия.
Каждому работнику ООО «ТЭК Навигатор» гарантируется следующие социальные права:
— оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном ТК РФ размере;
— выплата пособия в случае смерти работника или его близких родственников (отца, матери, детей).
Мотивация персонала в ООО «ТЭК Навигатор» осуществляется следующим образом.
На ООО «ТЭК Навигатор» применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная оплата труда, которая регламентируется Положением об оплате труда, Оно создано в целях повышения материальной заинтересованности работников в выполнении планов реализации продукции, договорных обязательств к повышению рентабельности производства.
Оплата труда работников ООО «ТЭК Навигатор» зависит от конечных результатов труда (реализации продукции, договорных обязательств и прочие).
Формирование средств на оплату труда производятся за фактически произведенную товарную продукцию в расчетном периоде нарастающим итогом с начала года.
Расчет производится по остаточному принципу.
Из объема товарной продукции вычитаются: стоимость материалов, цеховые расходы, расходы по содержанию общезаводских и административно-хозяйственных служб, 10% от фактического объема товарной продукции (резерв), 35% от зарезервированной суммы налог на прибыль.
Оставшиеся денежные средства составляют фонд оплаты труда. Происходит распределение средств между основными и вспомогательными службами и аппаратом управления.
Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада и качества труда и максимальным размерам не ограничивается.
Размер заработной платы руководителям структурных подразделений утверждается Генеральным директором.
Начисление заработной платы производится в пределах созданных структурных подразделениями средств на оплату труда.
Выдача заработной платы работникам общества производится в пределах сумм, полученной подразделением от реализации услуг.
Физические условия труда в целом можно признать удовлетворительными. Достаточно благоприятное положение складывается с содержанием труда. Большая часть работников считают свой труд интересным, содержащим элементы творчества, следовательно, при рациональной организации труда это должно привести к наиболее высокой эффективности труда. Уровень организации труда на предприятии, а также ритмичность работы опроса находится на достаточно низком уровне. Следовательно, руководство не умеет организовать коллектив и обеспечить нормальное функционирование всех отделов. Стимулирующая труд атмосфера также крайне неудовлетворительная, 88,8 % сотрудников отмечают это.
Расчет индекса удовлетворенности трудом членов коллектива определен в 3,4 %. Это свидетельствует о том, что в целом присутствует удовлетворенность трудом, однако имеются факторы, которые мешают деятельности всего коллектива.
ООО «ТЭК Навигатор» предприятие прибыльное, но существует отрицательные стороны в управлении, которые, в конечном счете, влияют на результат деятельности организации. Основной недостаток в работе предприятия связан с отсутствием кадровой службы, следствием чего является низкая эффективность кадровой работы на предприятии.
Отсутствует кадровая работа как таковая. Выполняется только текущая деятельность. Кадровая политика не разрабатывается на уровне службы кадров. Отсутствие координирующего и контролирующего центра по управлению персоналом приводит к увеличению текучести кадров и соответственно к экономическому ущербу, связанному с низким уровнем эффективности использования кадрового потенциала предприятия.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Направления маркетинговой деятельности в области персонала на предприятии
Основные функции по управлению персоналом на предприятии выполняет директор, что негативно сказывается на качестве управления. Введение кадровой службы на предприятии с такой численностью персонала нецелесообразно. В связи с этим оптимальным для данного предприятия является введение должности офис-менеджера, в обязанности которого необходимо определить и кадровую работу.
Проектируемая организационная структура представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 — Проектируемая организационная структура
ООО «ТЭК Навигатор»
Должностная инструкция офис-менеджера представлена в приложении А.
Основные затраты на введение нового сотрудника представлены в таблице 9.
Таким образом, затраты на введение нового сотрудника составят: единовременные затраты — 86 тыс. руб. и текущие затраты — 12 тыс.руб. Единовременные затраты будут покрываться за счет денежных средств предприятия, а текущие затраты будут входить в себестоимость продукции.
Таблица 9 — Затраты на введение офис-менеджера в компании
Статьи затрат
Сумма, тыс.руб.
1
2
Единовременные затраты
Оборудование рабочего места (приобретение мебели, оргтехники)
80
Продолжение таблицы 9
1
2
Услуги кадрового агентства по подбору сотрудника
6
Итого
86
Текущие затраты, тыс. руб./ мес.
Оплата труда работника
12
Итого
12
Основной целью введения данной должности является отслеживание работы всех категорий персонала и повышение эффективности их работы посредством развития.
Для улучшения мотивации в ООО «ТЭК Навигатор» можно рекомендовать следующие методы стимулирования:
— доплаты экспедиторам за расширение зон обслуживания или увеличения объема работ в размере 50% оклада;
— за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере 40% оклада;
— работники предприятия премируются за результаты работы по итогам года, квартала, за счет фонда материального поощрения. Премия выплачивается при выполнении и перевыполнении плана по экономическим и фондообразующим показателям.
Минимальный стаж непрерывной работы для выплаты вознаграждения — 1 год.
Наиболее перспективных работников предприятию следует направлять на курсы повышения квалификации, дополнительное обучение или переобучение, с оплатой за счет средств предприятия (таблица 10).
Внедрение предлагаемых мероприятий по мотивации труда персонала позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах труда и, следовательно, повысит эффективность работы персонала посредством роста производительности труда, что позволит повысить эффективность работы предприятия.
Совершенствование методов экономического стимулирования персонала в ООО «ТЭК Навигатор» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.
Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.
Таблица 10 — Затраты предприятия на обучение персонала
ООО «ТЭК Навигатор» (проект)
Категория работников
Место обучения
Количество человек
Затраты, руб.
Бухгалтер
«Бизнес академия», Налоговая проверка в 2009 году: порядок проведения, способы защиты налогоплательщика. Как бухгалтеру избежать уголовной ответственности. Проверки, проводимые милицией, трудовой инспекцией и др. ведомствами
1
6500
Логисты
Учебно-консультационный центр «Логистика» МГУ им. адм. Г. И. Невельского: « Логистика в бизнесе»; Транспортно -торговая логистика". Слушателям семинара выдается пакет методических материалов и практических методик на диске. Программы рассчитаны на 74 часа аудиторных и практических часа.
2
2×8000 = 16 000
62
22500руб.
В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.
Система оплатыдолжна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).
Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:
— определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);
— собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;
— проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;
— рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;
— проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.
Существующая в ООО «ТЭК Навигатор» сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.
Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, система Ипрошеар.
Для внедрения системы участия работников в прибыли в ООО
«ТЭК Навигатор» можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 11.
Таблица 11 —Расчет параметров системы участия работников в прибыли
ООО «ТЭК Навигатор»
Показатель
2007 год
2008 год
Отклонение
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб.
12348
16347
+3999
Затраты на оплату труда, тыс. руб.
1513,2
1860,9
+347,7
Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, %
12,3
11,4
-0,9
Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия снизилась в 2008 г. на 0,9%..
В ООО «ТЭК Навигатор» наблюдается тенденция к снижению удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2008 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства за 2007 гг. составит % от выручки предприятия (нетто) (табл. 12).
Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.
Таблица 12 —Расчет норматива отчислений по системе участия работников в
прибыли ООО «ТЭК Навигатор»
Показатель
Значение, %
Рентабельность реализованной продукции по данным 2008 г.
4,6
Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли)
30,00
Норматив отчислений от прироста выручки нетто
3,5
продолжение
--PAGE_BREAK--