Система планування банківської діяльності

--PAGE_BREAK--Рис.1.4. Процес планування в банку



РОЗДІЛ 2. СИТУАЦІЙНИЙ ПІДХІД ДО

СТРАТЕГІЧНОГО

ПЛАНУВАННЯ БАНКІВСЬКИХ ПРОДУКТІВ ТА ПОСЛУГ
2.
1 Проблеми стратегічного планування діяльності банку

в ринкових умовах
У наш час складною проблемою кредитних інститутів є проблема удосконалення системи планування взагалі та стратегічного планування зокрема. Критичний аналіз вітчизняних і зарубіжних досліджень, присвячених проблемам стратегічного планування довів, що джерелом особливостей стратегічного планування в комерційному банку є певна специфіка здійснення банківської діяльності:

особливий склад факторів діяльності комерційних банків. Специфіка діяльності банку відбивається в тих елементах, з якими зіткаються розробники стратегії для комерційних банків. Це виявляється як у наборі та структурі цільових орієнтирів, так і в сукупності банківських ресурсів;

специфіка впливу кожного елемента на процес стратегічного планування. Так, комерційні банки надають більшого значення оцінці важливості потенціалу своїх працівників для успішної діяльності, ніж підприємства у сфері виробництва, або, будучи посередниками, банки приділяють величезну увагу засобам комунікації (зв'язку);

банківська сфера відрізняється від інших і особливістю взаємодії між окремими елементами. Це виявляється в процесі формування доходів і витрат, в організації процесу діяльності й корениться у специфіці банківських операцій та методах їх проведення;

величезний простір зовнішнього середовища для комерційних банків значно збільшує обсяг стратегічної роботи;

на процес стратегічного планування комерційних банків дуже впливає та роль, яку вони відіграють в економіці, що, без сумніву, вносить свої корективи у процес прийняття стратегічних рішень.

На шляху розвитку банків стоять ряд перешкод (табл. 2.1) [10] :
Таблиця 2.1 Класифікація бар'єрів, що впливають на діяльність банків


Важливо у банківській діяльності показати взаємозв'язок і взаємозалежність понять стратегічного планування та організаційного розвитку. Організаційний розвиток визначається як реакція на зміни, що мають за мету зміну поглядів, відносин, оцінок і структур організації для того, щоб вони краще могли адаптуватися до нових технологій, ринку, проблем. Організаційний розвиток — це результат планування, насамперед стратегічного, організаційного бачення в масштабі всієї організації, що управляється зверху для посилення організаційної ефективності і “здоров'я” шляхом запланованої “інтервенції” в організаційний процес. Аналіз практики функціонування комерційних банків показав, що питання, пов'язані з проблемою організаційного розвитку, не розглядаються в належному обсязі і з необхідною глибиною опрацювання. Це говорить про необхідність і доцільність доповнення стратегії банків ії організаційним розвитком. Простежити реакцію на зміни можливо за умов використання ситуаційного підходу до стратегічного планування банківських продуктів та послуг.

Для зменшення невизначеності ситуації необхідно дослідити аналітичні інструменти, які використовуються у процесі стратегічного планування. Одним з інструментів стратегічного планування, який дозволяє відібрати фактори й оцінити можливості та небезпеки банку, його слабкі і сильні сторони, є аналіз SWOT. Тут передбачається три напрямки роботи: виявлення небезпек і можливостей, виявлення сильних і слабких сторін банку, аналіз перехресного впливу сильних і слабких сторін банку, можливостей і небезпек.
2.2Ситуаційний аналіз діяльності банку

Ситуаційний аналіз дозволяє розробити процедуру відбору та аналізу надійної інформації, яка стосується важливих змін в економічному і демографічному середовищі, діяльності конкурентів, послуг банку та його клієнтів, внутрішньої ситуації в банку і характеристик його персоналу.

Ситуаційний аналіз починається з ревізії існуючої стратегії та аналізу змін у глобальному оточенні. Аналіз дозволяє оцінити економічні, політичні та інші зміни у діловому оточенні банку.

Якщо зовнішній аналіз спрямований на виявлення і визначення ступеня впливу чинників, що діють ззовні, то внутрішній аналіз, будучи другою складовою частиною ситуаційного аналізу, націлений на оцінку можливостей самого банку. Найбільш важливими для внутрішнього аналізу діяльності банку є такі елементи, як: якість менеджменту, організаційна структура банку, фінансовий стан, технологічне забезпечення, рівень організаційної культури і кадровий потенціал.

На другому етапі аналізуються фінансові показники діяльності банку, що дозволяє визначити рейтинг банку.Необхідно відзначити, що в країнах із нестабильною економікою, рейтинг комерційного банку засвідчує його надійність. В умовах ринкової моделі економіки рейтинг комерційних банків більше впливає на ринкову ціну акцій банку.

Під час розрахунку рейтингу комерційного банку, як визначника його надійності, використовувалися три групи показників:

абсолютні (розмір чистих активів, статутний фонд, капітал банку);

відносні (прибутковість статутного капіталу, прибутковість чистих активів, частка позичок у чистих активах, ліквідність і мультиплікатор капіталу);

динамічні (динаміка прибутковості статутного капіталу, динаміка прибутковості чистих активів, динаміка прибутковості операцій, динаміка ліквідності).

Після розрахунку величини наведених показників проводиться ранжирування банків за чотирма критеріями:

1) статичним. Він розраховується як сума балів за абсолютними і відносними показниками підсумків поточного року;

2) динамічним. Він розраховується як сума балів відносних і динамічних показників. Ранжирування за цим критерієм дозволяє абстрагуватися від масштабу банку. Він показує різний ступінь ефективності управління активами банку з боку менеджерів;

3) повним. Він розраховується як сума балів за усіма показниками (абсолютним, відносним та динамічним);

4) сукупним. Він розраховується як середньоарифметичний бал за першими трьома критеріями.

Рейтинг за сукупним критерієм визначається у такий спосіб:

банкам, сума балів яких перевищує 3,00, привласнюється рейтинг А, що означає приналежність банків до вищої групи надійності за багатокритеріальною оцінкою в балах;

банкам, сума балів яких знаходиться в межах від 2,00 до 3,00, привласнюється рейтинг В;

банкам, сума балів яких знаходиться в межах від 1,00 до 2,00, привласнюється рейтинг С;

банкам, сума балів яких знаходиться в межах від 1,00 і нижче, привласнюється рейтинг D.

Оригінальність наведеної методики полягає в тому, що на основі динамічних показників можна визначити, як змінюється діяльність банку протягом певного періоду, прогресує або стаґнує банк і наскільки зросла ефективність його операцій.

Запропонована методика може бути використана у роботі комерційних банків як альтернативний варіант визначення порівняльного рейтингу комерційних банків.

Третім етапом в аналізі зовнішнього середовища банку є аналіз сегментації ринку. Для цього ринок розбивається на сегменти відповідно до видів банківської діяльності і досліджується частка ринку в рамках кожного з цих сегментів. Сегментація ринку дозволяє банку вишукати можливості для реалізації сильних сторін його діяльності. Це досягається шляхом поділу всього ринку банківських продуктів і послуг на окремі сегменти.

У рамках обраного стратегічного напрямку діяльності банку доцільно реалізувати ідею організаційного розвитку щодо формування нових банківських продуктів. Алгоритм розробки нових банківських продуктів (НБП) приведен у таблиці 2.2[10].
Таблиця 2.2
    продолжение
--PAGE_BREAK--Алгоритм розробки нових банківських продуктів


Проведення ситуаційного аналізу стану комерційних банків створює базу для практичних рекомендацій щодо організації стратегічного планування.


2.3Вибір стратегії діяльності комерційних банків.
В таблиці 2.3 показано групування банків за рівнем надійності та рентабельності [10].
Таблиця 2.3

Групування банків за рівнем надійности і рентабельності

на 01.01.0
8
р.



На основі цієї інформації складено узагальнену характеристику банків, об'єднаних у три групи.

До групи “ризику” входять в основному найбільш великі банки України, у тому числі і колишні державні. Крім того, що ці банки обслуговують бюджетні установи, вони несуть на собі вантаж боргів державних підприємств. Банки цієї групи мають великий обсяг залучених коштів, що спонукує їх до зваженої політики розміщення активів. Ці банки не ставлять собі за мету одержувати надприбуток, тому показники рентабельності в них, як правило, нижче середнього.

Групу “надійних” банків характеризують високі показники ліквідності. Питома вага високоліквідних коштів у банках цієї групи на порядок перевищує аналогічний показник інших банків. Очевидно, що ця обставина заважає “надійним” банкам ефективніше використовувати активи, тому показники рентабельності в них невисокі.

Група “лідерів”, маючи досить високі показники ліквідності, відрізняється також високими показниками рентабельності активів. Характерною рисою банків цієї групи є їхнє пасивне ставлення до роботи із залученими коштами. Внаслідок цього вони перевершують банки інших груп за коефіцієнтом надійності. В основному до банків цієї групи належать галузеві банки, котрі обслуговують підприємства тієї чи іншої галузі промисловості.

Аналіз показників діяльності банків дозволяє виявити таку закономірність: банки з низьким показником надійності, як правило, мають значну питому вагу в активах залучених коштів. При цьому в банках, які менш активно працюють із залученим капіталом, спостерігається невисокий рівень проблемних кредитів і висока рентабельність активів.

Для АБ “Південний” розроблено стратегію організаційних змін у банку. Було уточнено відомий принцип побудови організації «Структура повинна випливати зі стратегії організації”. Запропоновано новий зміст цього принципу: “Структура повинна випливати з ідеології і стратегії організації”, тому що організаційні зміни все більше і більше ґрунтуються на загальному розумінні цілей і цінностей організації. Більш того, на відміну від стратегії і тактики, ідеологія визначення є константою і, отже, кращим базисом для послідовного проектування структури організації.

Для посилення конкурентної позиції АБ “Південний” було запропоновано таке:

забезпечити нарощування ресурсної бази за рахунок залучення фінансово стабільних і вигідних у ресурсному відношенні клієнтів. Для цього варто провести аналіз складу клієнтури банку і загального складу клієнтів на ринках, що обслуговуються. Цей аналіз проводиться за допомогою розробленої анкети клієнта;

поліпшити якість банківського обслуговування, збільшити обсяги наданих послуг і впроваджувати нові види послуг. Цей напрямок охоплює „продуктову“ і цінову стратегію діяльності банку і містить у собі визначення потреб клієнтів у послугах, найбільш рентабельні виді послуг, проведення конкурентоспроможної цінової політики, своєчасний перегляд процентних ставок за депозитами і кредитами, а також цін і тарифів на послуги;

проводити технічну модернізацію діючих відділень банку на базі широкого впровадження нових банківських технологій;

запроваджувати дистанційну форму навчання і підвищення кваліфікації персоналу, яка використовується у НБУ;

проводити ефективну рекламну компанію і впровадити систему стимулювання працівників банку за роботу по залученню коштів від населення та юридичних осіб;

впровадити послугу персонального банкіра для перспективних клієнтів з метою постійного вивчення їх фінансового стану і зменшення ризику кредитування.

Обґрунтовано необхідність у зборі, перевірці, переробці, аналізі, збереженні, розподілі і передачі усередині банку даних, необхідних для прийняття обґрунтованих фінансових рішень. Для здійснення комплексу цих функцій у банку рекомендовано створити відділ інформаційної служби. Він повинен складатись із організаційно пов'язаних одиниць, що займаються збором внутрішньої і зовнішньої інформації, аналізом і обробкою даних, їх збереженням, передачею й охороною, а також наданням узагальненої інформації керівництву банку.

Інформаційне поле відділу інформаційної служби може охоплювати усі види узагальненої інформації на ринку фінансових послуг і тенденції розвитку економіки в цілому, усі види отриманих даних, які характеризують положення банку на ринках, у тому числі стосовно конкурентів, а також дані про ресурси банку для зміни положення на ринках і досягнення стратегічних цілей.

Удосконалення методів планування знаходить висвітлення у типі даних, які збираються, починаючи з періодичних звітів про тенденції ринку в цілому (статистичний рівень) і систематичних даних про поведінку окремих клієнтів, їхні споживчі переваги в обраному сегменті (динамічний рівень) і закінчуючи узагальненою інформацією, отриманою на основі конкретних даних про угоди, укладені з клієнтом в індивідуальному порядку.

Стратегічне значення такої інформації випливає з тих відносин, які банк підтримує із зовнішнім середовищем (соціально-економічним, культурним, правовим, технологічним), своїми конкурентами і ринком у цілому. Визначення своєї збутової позиції, облік культурної специфіки у контактах із громадськістю, прийняття рішень щодо пропозицій більш різноманітного асортименту продуктів і послуг – це три задачі, які банк повинен вирішувати в ході конкурентних заходів, адаптації до навколишнього оточення і досягнення адекватності своєї політики до мінливих потреб клієнтури.

У роботі запропоновано створити в банку відділ інформаційної служби для здійснення цієї функції. До нього повинні входити організаційно пов'язані одиниці, які займаються збором внутрішньої і зовнішньої інформації, аналізом і обробкою даних, їх збереженням, передачею й охороною, а також наданням узагальненої інформації керівництву банку. Обґрунтовано необхідність застосування у практиці банків особистого просування своїх послуг, яке до цього застосовувалося переважно на промислових ринках, і було засновано на техніці особистих продажів. Розроблено основні функції відділу особистого продажу і сформульовані вимоги до співробітників[10].




РОЗДІЛ 3. НОВІТНІ РОЗРОБКИ ЩОДО ФІНАНСОВОГО

ПЛАНУВАННЯ В БАНКАХ
3.1 Дослідження фінансової діяльності банків та процесів

формування фінансових планів

Аналізуючи специфіку банківської діяльності, можна конкретизувати зміст фінансової діяльності банку: її матеріальною основою є рух грошових коштів, що супроводжується процесами формування та використання власного капіталу банку, грошових фондів і резервів. Цим рухом починається і завершується кругообіг коштів банку, тобто фінансова діяльність банку ґрунтується на організації грошових відносин з державою, юридичними та фізичними особами. Грошовий потік доцільно розглядати як послідовний рух грошових коштів, доходів та фінансових інструментів, пов’язаний з функціонуванням як держави, фінансових посередників, так і суб’єктів господарської діяльності, в тому числі і банків. Особливості грошового потоку банку: проявляється певна послідовність елементів відпливу та припливу у банк грошових коштів; формується внутрішній грошовий потік, який реалізується через розподілення і перерозподілення грошових коштів шляхом формування фондів, резервів, фінансових і кредитних продуктів та послуг; формування грошових потоків здійснюється у поєднанні з інформаційними потоками [6, с.173].

Особливості фінансових потоків банку необхідно розглядати на макрорівні, екзорівні та мікрорівні, оскільки планування діяльності банку припускає вивчення фінансово-економічних результатів діяльності, зовнішніх факторів, тенденцій, пропорцій господарчих процесів, що обумовлюють напрямки його розвитку.

На підставі вивчення світового та вітчизняного досвідів розроблено ієрархічнусистемуфінансового планування в банкутавизначенонеобхідність використання при організації фінансового планування такого рівня як тактичне, адже планування у банку – складний методично організаційний процес, який обумовлює наявність системи планів (рис.3.1).





Рис.
3
.
1.
Система планів сучасного банку

Крім стратегічного, тактичного, оперативного та бізнес-планування, необхідно використовувати диспозитивне фінансове планування, що є наслідком дії диспозитивної функції фінансів банку. Диспозитивне фінансове планування – це процеси регулювання фінансових потоків банку, що дозволяють його підроз-ділам виконувати показники оперативного фінансового плану. Інструментами фінансового диспозитивного планування є поточне регулювання ліквідністю, управління рівнем трансфертних цін, регулювання дисбалансів чутливих до змін процентних ставок активів та пасивів за строками, управління поточними витратами банку[5, с.205].

При цьому диспозитивне фінансове планування не призводить до змін оперативних фінансових планів, навпаки, воно використовується для виконання підрозділами банку показників оперативного плану в умовах постійних змін кон’юнктури фінансових ринків.

Планування діяльності банку припускає оцінку фінансово-економічних результатів його діяльності. Показники прибутковості та достатності капіталу – це ключові показники у банківській діяльності, на основі яких відбуваються процеси фінансового планування та складання бюджету банківських установ.

У процесі дослідження було з’ясовано, що для поліпшення фінансового стану та сприяння подальшому розвитку банків України необхідно проводити більш виважену процентну політику у поєднанні зі збалансованістю термінів повернення активів та зобов'язань, розширити спектр банківських операцій, поліпшити ефективність стратегічного фінансового прогнозування на основі бізнес-планування та бюджетування.

На відміну від традиційного фінансового планування, бюджетування дає можливість визначати собівартість банківських послуг, рівень прибутковості як її окремих бізнес-центрів, так і банку в цілому. Безпосередню постановку системи бюджетного планування комерційного банку слід починати з побудови його фіна-нсової структури та розробки плану доходів і витрат. У цьому аспекті ключовим у концепції банківського бюджетування є поняття центру відповідальності (бізнесу). Згідно з цією концепцією, всі структурно та функціонально відокремлені підрозділи банку (філії, відділення, управління, служби, відділи) слід розглядати як самостійні бізнес-центри і розподіляти на центри прибутку та витрат.

Діяльність сучасних банків неможлива без бізнес-планування(рис. 3.2). Для українських банківських установ об’єктивно існує потреба в застосуванні бізнес-планування в наступних випадках: по-перше, планування необхідне при організації діяльності нового банку, оскільки діяльність новостворених банківських установ неможлива без наукового обґрунтування плану дій, яким є бізнес-план; по-друге, планування необхідне для діючих банківських установ, які розвивають свою діяльність або здійснюють її реструктуризацію, так як в умовах зростаючої конкуренції більшість банків вимушені постійно дбати про вдосконалення традиційних, освоєння випуску новітніх конкурентоспроможних продуктів та послуг, що призводить до значних структурних зрушень бізнес-процесів; по-третє, бізнес-планування необхідне в умовах посилення конкурентної боротьби як між вітчизняними банками так і між вітчизняними та іноземними банками.

Також бізнес-плани необхідні для уточнення завдань стратегічного планування – початкові етапи бізнес-планування по суті повторюють етапи складання стратегічного плану; завершальні етапи націлені на розробку фінансового плану, основу якого складає плановий баланс, план доходів, витрат і формування прибутку банку, при складанні та контролю виконання яких використовують інструменти тактичного, оперативного та диспозитивного планування.

Процеси фінансового планування системного банку повинні здійснюватись як вертикально (формування планів по кожному з напрямків діяльності і по банку в цілому), так і горизонтально (формування зведеного фінансового плану банку на основі планів підрозділів)[4, с.133].
3.2
Аналіз сучасної практики фінансового планування в банках
України

Дослідження практики фінансового планування в українських банках показало відсутністьєдиних підходів до трактування сутності фінансового плануваннятаефективної методики фінансового планування банку.







Рис. 3
.2.
Схема бізнес-планування у банку
З метою вирішення ряду організаційних, методологічних питань, підвищення рентабельності банку запропоновано нову організаційну структуру банку (рис. 3.3), в основі якої закладено централізований тип управління банку та чітке визначення та розподіл функціональних обов’язків між структурними підрозділами головного офісу та територіальних підрозділів банку. При цьому безпосередній процес надання послуг зосереджений в територіальних підрозділах банку, а функції по організації та забезпеченню даного процесу покладаються на головний офіс, як єдиний аналітичний, методологічний, розрахунковий та матеріально-технічний центр.
 КУАП – комітет по управлінню активами та пасивами

КпоУКП – комітет по управлінню клієнтською політикою
Рис.2. Модифікована організаційна структура банку
Рис.3.3. Модифікована організаційна структура банку
КУАП – комітет по управлінню активами та пасивами

КпоУКП – комітет по управлінню клієнтською політикою


Використання зображеної на рис.3.3 організаційної структури банку дозволяє уникнути створення фінансової структури банку, оскільки в ній чітко виділено територіальні підрозділи, що безпосередньо надають послуги клієнтам та підрозділи головного офісу банку, що забезпечують процес надання послуг, зменшити собівартість банківських послуг та підвищити ефективність діяльності банківської установи за рахунок уникнення процедури дублювання функції нижчестоящими підрозділами вищестоящих підрозділів, а також:

-                     оптимізувати систему управління ризиками, що дозволить їх завчасно виявляти та мінімізувати;

-                     досягнути економії коштів, що спрямовуються при децентралізованому управлінні на створення і підтримку аналогічних служб в кожному підрозділі банку, створивши на базі головного офісу потужний аналітичний, методологічний та розрахунковий центр;

-                     проводити єдину процентну, тарифну та продуктову політики в розрізі структурних підрозділів;

-                     зменшити ймовірність здійснення фінансових махінацій працівниками банку;

-                     уникнути витрат, що пов’язані із економічно необґрунтованим придбанням основних та нематеріальних активів;

-                      зменшити залежність банку від некомпетентних дій працівників структурних підрозділів.

Використовувані на практиці підходи та методи фінансового планування далекі від класичного розуміння. Практика фінансового планування швидше є втіленням фінансового прогнозування на основі екстраполяції діяльності банку, не враховуючи розвиток конкретних послуг, що своїм обсягом та якістю здійснюють безпосередній вплив на розмір прибутку банку. У цьому зв’язку в процесі фінансового планування банку повинна використовуватись методика, щовраховуватиме велике число вимог, умов, припущень, які можна переглядати, і дозволитьодержати коректний варіант фінансового плану.

Теорія та практика аналізу ефективності діяльності банку дає широкий інструментарій для її оцінки, але використання існуючих методик як елементу управління не дозволяє чітко визначити прибутковість окремо взятої послуги, клієнта, структурного підрозділу банку, оскількиці методики спрямовані на оцінку діяльності банківської установи в цілому. Спроби практиків розподілити доходи та затрати між структурними підрозділами не дозволяють коректно оцінити ефективність певного виду послуг, оскільки спрямовані в багатьох випадках на визначення операційного доходу підрозділу (послуги)без врахування неопераційних (внутрібанківських витрат) або на визначення прибутковості підрозділу без врахування прибутковості послуг [12].
3.
3

Нові підходи до трактування та практичного використання методів фінансового планування в банку
На фоні зростання банківського сектору економіки, в умовах загострення конкуренції на ринку банківських послуг, що посилюється ймовірною експансією іноземних банків на вітчизняний ринок [15], створюються умови, які вимагають підвищення ефективності діяльності банку не за рахунок інтенсифікації, а за рахунок екстенсифікації його діяльності. Одним із таких шляхів є підвищення якості управління банком шляхом запровадження ефективної системи фінансового планування.

На жаль сучасна теорія фінансового планування банківської діяльності в не достатній мірі висвітлює питання фінансового планування. В існуючих працях немає єдиного підходу до трактування сутності фінансового планування, наприклад, О.А. Кириченко вважає фінансове планування завершальним етапом бізнес планування, метою якого є оцінити наскільки розроблений бізнес-план забезпечений відповідними ресурсами та внутрішніми можливостями [1]. У праці Л.О.Примостка фінансове планування та створення бюджетів включає розрахунок фінансових результатів діяльності на плановий період, а також необхідних для цього фінансових, матеріальних та людських ресурсів [8].

В практиці сучасного фінансового планування найпоширеніші такі трактування фінансового планування як:

·                   засіб формування цілей суб'єкта господарювання та засобів їх досягнення;

·                   частина управлінського обліку, а також ряд організаційних робіт з керування банком;

·                   діяльність банку з планування його операцій на фінансових ринках.

Окрім відсутності єдиного підходу до трактування сутності фінансового планування сучасна теорія виділяє велику кількість методів фінансового планування. Найпоширенішими є методи: економічного аналізу, нормативний, балансовий, дисконтування грошових потоків, метод сценаріїв, прогнозний.

Вихідним у фінансовому плануванні є економічний аналіз використання фінансових ресурсів за минулий період. Цей метод потрібно розглядати не як просте порівняння звітних даних з плановими для виявлення відхилень, а як спосіб, що дозволяє визначити основні закономірності, тенденції в русі вартісних показників, внутрішні резерви банку.

Реальність планових завдань підвищується при проведенні фінансових розрахунків нормативним методом, який відомий з давніх часів. Ще задовго до формування фінансового менеджменту як науки Гаррінгтон Емерсон в своїй праці «Дванадцять принципів продуктивності» (1912 р.) в перелік основних принципів включив норми та нормування операцій [11].

Сутність нормативного методу планування полягає в тому, що на основі наперед встановлених норм та техніко-економічних нормативів розраховується потреба комерційного банку в фінансових ресурсах та їх джерелах.

Однак обґрунтування окремих статей фінансових планів навіть найбільш прогресивними способами не забезпечить реальність завдань, якщо не будуть збалансовані доходи і витрати.

Сутність балансового методу полягає в узгодженні витрат із джерелами покриття, у взаємному балансуванні всіх розділів плану між собою, а також фінансових і виробничих показників. У результаті забезпечується баланс матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

Метод дисконтування грошових потоків базується на розрахунку сучасної (приведеної) вартості очікуваних надходжень і відтоків коштів. Використання методу дисконтованих грошових потоків дозволяє виявити результат фінансових рішень без посилань на традиційні допущення бухгалтерського обліку. Оцінюючи прогнозні зміни фінансових потоків за визначений період роботи комерційного банку на основі тимчасового фактора, можна дійти висновку, не притаманному традиційному економічному аналізу.

Метод сценаріїв (багатоваріантності) полягає в розробці декількох варіантів фінансових планів (наприклад, оптимістичного, песимістичного і найбільш ймовірного). Кожному варіанту приписують його ймовірнісну оцінку, для кожного розраховують ймовірне значення критерію вибору, а також оцінки його відхилень від середнього значення.

Прогнозний метод є одним з базисних при виробленні стратегічної лінії комерційного банку. Прогнозування являє собою вироблення на тривалу перспективу змін фінансового стану обґєкта в цілому та його різних частин. Воно може здійснюватися як на основі екстраполяції з урахуванням експертної оцінки тенденції зміни, так і на основі прямого передбачення її (останній спосіб вимагає вироблення у фінансового менеджера інтуїції і відповідного мислення).

Нинішня теорія доводячи переваги та описуючи недоліки кожного окремо взятого методу рекомендує використання лише одного методу. Аналіз вище викладених методів показує, що застосування окремо взятого методу не дозволить врахувати усіх аспектів банківської діяльності щодо реалізації фінансових планів.

Аналіз практики застосування методів фінансового планування українських комерційних банків є вкрай складним завданням через те що, таке планування тільки починає впроваджуватися. Складені фінансові плани за існуючими методиками в багатьох випадках мають дуже низьку точність виконання. При аналізі звіту про виконання фінансового плану доволі часто трапляється так, що одні показники перевиконані, наприклад на 200%, а виконання інших не перевищує 30%. Передумов для невиконання фінансових планів є декілька:

·                   формальні підходи до їх складання, наприклад, фінансові плани є результатом множення фактичних даних на дату на якийсь коефіцієнт (збільшення в 2, 3 або 1,5 рази порівняно з фактом) при цьому не враховують не тільки потужності банку, а й специфіку формування статей фінансового плану банку, наприклад, зростання його основних засобів в три рази не приведе до зростання в стільки ж разів кредитного чи депозитного портфелю послуг;

·                   часто процес фінансового планування зводиться до екстраполяції даних розвитку банку в звітних періодах на майбутні періоди. Такий підхід не враховує макроекономічних тенденцій, отже результати такого планування не мають практичної цінності, оскільки процес фінансового планування здійснюється заради самого процесу;

·                   інколи банк планує свою діяльність виходячи із прогнозу розвитку макросередовища, такий підхід дозволяє йому виявити тенденції розвитку ринку банківських послуг, але при цьому не приділяється достатньої уваги мікросередовищу, вважаючи, що воно адекватно буде реагувати на зміну зовнішніх факторів. Як показує практика такий підхід до фінансового планування є неефективним і не дозволяє банку досягнути поставлених цілей.

Вагомим недоліком практики фінансового планування є те, що фінансове планування в кращому випадку є втіленням фінансового прогнозування діяльності банку на основі екстраполяції даних в цілому (рідше в розрізі територіальних підрозділів), а не реальним планом його розвитку в розрізі територіальних та структурних підрозділів із врахуванням розвитку конкретних банківських послуг як основних об’єктів, що своїм обсягом та якістю здійснюють безпосередній вплив на розмір прибутку банку.

Для досягнення підвищення ефективності діяльності банку методика фінансового планування має дозволити створити фінансовий план, що буде грошовим відображенням зміни його мікросеродовища під впливом макроекономічних факторів, що дозволить отримати максимальний фінансовий результат від діяльності банку.

Отже, методика фінансового планування має базуватись не на використанні одного чи декількох методів фінансового планування, а на системі методів, із чітким розмежуванням сфер застосування кожного з них. В основі методики фінансового планування має бути фундаментальний аналіз макроекономічного середовища банку, метою якого є визначення та прогнозування:

·                   динаміки ВВП, його розмірів та структури — прогноз ВВП дозволяє визначити тенденції розвитку економіки країни, галузей економіки;

·                   кон’юнктури світових ринків, що дозволить визначити обсяги та структуру експорту та імпорту країни;

·                   факторів, що мають вплив на фіскальну та монетарну політики держави;

·                   напрямів діяльності інших банків.

Аналіз макросередовища дозволяє спрогнозувати попит на банківські послуги, тенденцію розвитку банківської системи, а також визначити перспективи та напрями розвитку самого банку. Для досягнення визначених цілей банку необхідно провести аналіз мікросередовища із застосуванням методів: економічного аналізу, нормативного, балансового, дисконтування грошових потоків, метод багатоваріантності (сценаріїв). При цьому застосування цих методів для складання фінансових планів банку має бути логічним продовженням аналізу макроекономіки. Перед складанням фінансових планів банку необхідно провести фундаментальний економічний аналіз використання, розподілу фінансових ресурсів за минулий період з метою отримання логічно несуперечливого і емпірично підтверджуваного пояснення економічних подій. Це можливе при використанні ряду універсальних наукових прийомів: визначення сутності досліджуваних явищ, створення концепцій, що описують механізм економічних процесів. Для визначення контролю за ефективністю діяльності банку необхідно за допомогою нормативного методу розробити систему показників. Перед впровадженням цього методу на практиці необхідно виявити статистичну залежність між параметрами характеристик діяльності банку і чинниками, що впливають на ці характеристики. Статистична залежність встановлюється в результаті дослідження однорідної групи кращих (в певному розумінні) процесів. Для цього на основі результатів аналізу виводяться нормативні формули для розрахунку параметрів структури діяльності, ці показники будуть основою для оцінки та підвищення продуктивності діяльності банку, визначення необхідного обсягу загальнобанківських затрат. Наприклад, провівши хронометраж часу, що витрачається підрозділами для оформлення депозиту, банк з одного боку визначає «пропускну здатність» установи, а з іншого отримує інформацію для підвищення якості послуг.

На основі одержаних даних банк має можливість провівши ретельний аналіз вдосконалити свою діяльність, але при цьому слід врахувати, що результатами вдосконалення має бути збалансований розвиток банку. Наприклад, визначивши за допомогою нормативного методу затрати часу на обслуговування клієнтів, та проаналізувавши отримані результати, банк вирішує придбати програмне забезпечення, що значно скоротить нормативний показник часу на залучення депозитів, таким чином він залучить більше ресурсів, але збільшення їх обсягу матиме негативний ефект для діяльності банку без адекватного збільшення обсягу вкладень банку.

Процес діяльності банку є явищем суцільним і багатоструктурним. Його розвиток відбувається у взаємозв'язку і координації з різними компонентами ринкової економіки і соціального життя населення, які в більшості випадків зумовлюють його пропорційність. Пропорційність припускає оптимальне співвідношення між різними напрямками діяльності банку. Диспропорції окремих її складових частин ведуть до кризових форм розвитку, роблять діяльність банку недостатньо ефективною. Констатація та оцінка пропорцій, що склалися, необхідно аналізувати разом з характеристикою тенденцій змін у пропорціях, аналізом структурних «зсувів» і регіональних відмінностей пропорцій розвитку банку.

Управління грошовими потоками відіграє важливу роль у забезпеченні ефективної діяльності банку, дозволяє управляти вартістю і підвищити фінансову гнучкість банківської установи. Грошовий потік, на відміну від показника чистого прибутку, дозволяє співвіднести надходження та списання грошових коштів з урахуванням зносу і амортизації, капіталовкладень, дебіторської заборгованості, зміни в структурі власних та залучених коштів банку. Емпіричні дані свідчать про існування стійкої залежності між грошовим потоком, що дисконтується, та ефективною діяльністю банку, проте бухгалтерські прибутки погано співвідносяться з ринковою вартістю, тобто не у всіх випадках бухгалтерський прибуток є визначальним чинником вартості банку. Цей метод дозволяє визначити майбутній ефект від діяльності банку і здійснюється так: на основі проведеного аналізу та складеного фінансового планку прогнозуються валові доходи, витрати та інвестиції, розраховуються грошові потоки для кожного звітного періоду, визначається ставка дисконту, проводиться дисконтування отриманих грошових потоків, розраховується залишкова вартість, підсумовуються поточні вартості майбутніх грошових потоків і залишкова вартість, здійснюється корегування і перевірка отриманих результатів. Співставивши одержані результати із очікуваними банк приймає рішення про впровадження або доопрацювання фінансового плану.

Складаючи фінансовий план банк має врахувати декілька варіантів настання (ненастання) визначеної події і зваживши її ймовірність, обрати план розвитку банку. Метод сценаріїв — це добрий засіб організації взаємодії кількісного і якісного підходів для інтеграції розглянутих прогнозних методів. Сценарій є динамічною моделлю майбутнього, в якій крок за кроком описується можливий хід подій з вказівкою вірогідності їх реалізації. В сценаріях описуються ключові чинники, які необхідно врахувати, і вказуються способи, якими ці чинники можуть вплинути, скажімо, на первинний попит. Зазвичай складається декілька альтернативних варіантів (сценаріїв), реалізація яких можлива при різних припущеннях, заснованих на результатах аналізу й прогнозу макро- та мікросередовища. Відповідно, сценарій для банку — це характеристика майбутнього у дусі пошукового планування, а не визначення одного бажаного стану або «точкова оцінка» того, що відбудеться в майбутньому. Один, найвірогідніший, варіант сценарію слід розглядати як базовий, на основі якого ухвалюються поточні рішення. Інші, що розглядаються як альтернативні, «запускаються» в реалізацію в тому випадку, якщо реальність в більшій мірі починає відповідати їх змісту, а не базовому варіанту сценарію. Написання сценаріїв звичайно здійснюється в чітко виражених тимчасових координатах. Метод сценаріїв є одним з найефективніших засобів ослабления традиційного мислення; сценарій примушує «зануритися» в незнайомий і динамічний світ сьогодення і майбутнього банку, розкриваючи можливості, в яких фокусується його розвиток. Сценарій примушує банківських працівників займатися деталями і процессами, якими вони могли би нехтувати, використовуючи тільки вищезгадані методи фінансового планування і забезпечує:

·                   краще розуміння ринкової ситуації та її еволюції в минулому, сьогоденні і майбутньому;

·                   оцінку потенційних загроз для фірми;

·                   виявлення сприятливих можливостей для фірми;

·                   виявлення можливих, найдоцільніших напрямів діяльності фірми;

·                   підвищення рівня адаптованості фірми до змін зовнішнього середовища.

Метод сценаріїв дозволяє підвищити, передбачити і розвинути гнучкість та адаптацію банку до різних варіантів змін.

Використання системи вищевказаних методів дає комплексну оцінку розвитку економіки, на основі якої банк шляхом розробки чіткого фінансового плану використання та залучення ресурсів максимально має адаптувати мікросередовище під очікувані зміни. Фінансовий план банку має описувати:

·                   розвиток напрямів діяльності, який складатиметься з одного боку із переліку та обсягу необхідних ресурсів, затрат і заходів для розвитку цих напрямів, з іншого — плану доходів, що дозволить отримати очікуваний фінансовий результат від розвитку банку. Наприклад, розвиток НТП створив можливість електронного обміну інформацією. Своєчасно запровадивши цю технологію банк отримує вагомі переваги над конкурентами;

·                   реорганізацію (згортання) діяльності, метою якого є розроблення чітких заходів для спрямування затрат із неприбуткової діяльності банку на прибуткову. Наприклад, для обслуговування клієнта «Х», що спеціалізувався на перевезеннях за допомогою паровозів, банк відкрив відділення, яке спеціалізувалось на депозитному та розрахунковому обслуговуванні клієнта. Із винайденням тепловозів «Х» необхідно провести переозброєння основних фондів. Відповідно клієнт відчуватиме дефіцит ресурсів, якщо банк вчасно зреагує на зміну ситуації і «переорієнтує» діяльність відділення із депозитно-розрахункової на кредитно-розрахункову то він не тільки збереже відділення та клієнтську базу, а й отримає прибутки від обслуговування цього клієнта.

Зображену на рис.3.4 структуру фінансових планів розроблено для здійснення контролю за фінансовою діяльністю підрозділів, оцінки ефективності надання послуг та обслуговування клієнтів банку, проведення необхідного аналізу в розрізі доходів, а також організаційних, функціональних та економічних категорій видатків, забезпечення загальнобанківської та міжструктурної порівнянності фінансових показників [13].




    продолжение
--PAGE_BREAK--