Содержание
Введение
1. Становление крупного бизнеса в России
1.1 Проблемы развития крупного бизнеса в России
1.2 Роль крупного бизнеса в России
2. Российский крупный бизнес сегодня
2.1 Специфика крупного предпринимательства
2.2 Эффективные модели организации и управления крупнымбизнесом
3. Российский крупный бизнес на примере омских предприятий
3.1 Характеристика крупного бизнеса в Омской области
3.2 Сравнительный анализ крупных предприятий «Полет» и «Омскийбекон»
Заключение
Список литературы
Введение
Проблематика крупного отечественногобизнеса, его формирования и места в экономике страны вызывает большойобщественный интерес. Некоторые ее аспекты – финансово-промышленные группы имодернизация, роль крупных банков, проблемы корпоративного управления ипостроения, «олигархические» связи бизнеса и власти – достаточно подробноисследуются российскими и зарубежными специалистами.
Цель написания данной курсовой работы– раскрыть сущность и отразить проблемы современного российского крупногобизнеса, провести сравнительный анализ двух крупных предприятий Омской области.
Критерий отнесения той или инойструктуры к крупному бизнесу – ее способность оказывать существенное влияние наэкономическое пространство вокруг себя, т.е. изменять экономические институты всфере ее деятельности. Это может быть либо пространство всей национальнойэкономики, либо сектора, либо отдельной отрасли. В России такое влияниеспособны оказывать субъекты бизнеса с объемом продаж в промышленности,строительстве, связи или сельском хозяйстве не менее 500 млн. долл. в год.
По данным на весну 2006 г. в России насчитывалось не менее 50 структур, относящихся к крупному бизнесу. В их числовходят не только представители сырьевых отраслей, но и работающие вобрабатывающем секторе. Так, в пищевой промышленности, как минимум, четырекомпании имеют годовой оборот, превышающий 500 млн. долл. Это «Кондитерскийхолдинг «Эрнеста» (возник в 2003 г.), мясоперерабатывающий комбинат «Черкизовский»со своими сателлитами, «Вимм-Билль-Данн» и «Группа Планета».
1. Становление крупного бизнеса вРоссии
1.1 Проблемы развития крупногобизнеса в России
Понятие «крупный бизнес» традиционнодля экономического анализа, однако никаких общепринятых критериев его выделенияне существует. Обычно неявно принимается, что крупный бизнес — это то, что невполне вписывается в стандартные рыночные рамки, то есть уже не совсем бизнес.Поэтому в качестве содержательного критерия отнесения той или иной структуры ккрупному бизнесу экономисты-аналитики выбирают ее способность изменятьэкономические институты в сфере своей деятельности. Такая способность можетопределяться как масштабами деятельности структуры, так и иными факторами,например, особенностями технологической специализации или рыночногопозиционирования [10 – страница 36].
Наиболее адекватным количественнымпоказателем в нынешних российских условиях выступает объем реализации товаров иуслуг (оборот). В качестве порогового значения для отнесения того или иногосубъекта к крупного бизнесу в реальном секторе для 2006-2007 гг. служил оборот$500 млн. в год, а в нефтегазовом комплексе — $1 млрд. в год [9 – страница 135].
Основные этапы историироссийского крупного бизнеса.
В 10-летней историироссийского бизнеса экономисты-аналитики выделяют четыре основных этапа:
— предыстория(1992–первая половина 1995 гг.);
— становление (втораяполовина 1995-1997 гг.);
— кризисная и пост кризиснаядинамика (1998-1999 гг.);
— испытание подъемом(2000-2001 гг.).
Предыстория. В этот период российский крупныйбизнес был представлен торгово-финансовыми конгломератами, сформировавшимисявокруг ряда бирж, банков, а также бывших советских внешнеторговых объединений.Причем к концу периода биржевые конгломераты исчезли почти без следа, абанковские и внешнеторговые – в основном интегрировались и значительноувеличили свою экономическую мощь. К 1995 г. появились банковско-торговые объединения (такие как Альфа-банк – Альфа-Эко, Банк Столичный – ЛогоВАЗ,ОНЭКСИМбанк – внешне-торговая ассоциация «Интеррос»), масштабы деятельностикоторых делали их субъектами макроуровня.
В этот же периодпроисходило формирование государством компаний в топливно-энергетическомкомплексе и приватизация (главным образом ваучерная) основной частиобрабатывающей промышленности. Однако ни указанные компании, ни отдельныепромышленные предприятия, даже наиболее значимые и адаптировавшиеся к новымэкономическим условиям, в подавляющем большинстве случаев еще не могли бытьотнесены к крупному бизнесу, поскольку и по форме (принадлежность контрольногопакета), и по способам работы оставались государственными.
Становление. Именно в эти два с половиной года,во-первых, закрепились основные формы существования российского крупногобизнеса. Во-вторых, возникли или стали действительно рыночными агентамибольшинство интегрированных бизнес-групп и компаний, занимающих ведущие позициидо настоящего времени. В-третьих, сформировались принципы и приоритеты, обеспечивающиеих успешное функционирование, основными из которых являются следующие:
– Финансово-промышленнаяинтеграция. Для интегрированной бизнес-группы – это присутствие в ее составепредприятий как реального, так и финансового сектора. Для компаний – наличиепостоянных дружественных структур из другого сектора, причем сопоставимых помасштабу.
– Нераздельностьсобственности и управления. Одна и та же группа физических лиц являетсяодновременно и топ-менеджерами интегрированной бизнес-группы или компании, и прямоили косвенно ее крупнейшими акционерами (или крупнейшими акционерами входящих внее предприятий). Причем эта группа достаточно стабильна во времени.
– Динамичность иситуативность формальной структуры собственности и управления, которая не имеетсамостоятельного значения (Этот принцип не действует для компаний, руководствокоторых стремится к росту капитализации, а их число в последние годы растет.).
– Бережное отношение ккадрам. Высший менеджмент покупаемого предприятия или компании, если он лояльновоспринимает нового собственника, не смещается, а сдвигается на вторые, но неноминальные роли, и сосуществование с ним длится довольно долго.
Для интегрированнойбизнес-группы действует также принцип диверсификации в реальном секторе. Большаячасть ведущих групп стремится к формированию трехзвенной структуры, т. е. квключению в свой состав экспортеров сырья, производителей товаров для внутреннегоиндивидуального потребителя, а также предприятий из высокотехнологичныхотраслей (военно-промышленный комплекс, информатика, связь). Для компаний,напротив, важнейшим принципом является концентрация на базовых для них товарныхрынках и стремление к максимизации своей доли на них при весьма невысокойприоритетности показателей текущей экономической эффективности.
Событийно началом второгопериода можно считать появление идеи залоговых аукционов, реализация которой вконце 1995 – начале 1996 гг. привела к установлению несколькими крупнейшимибанками контроля над рядом ведущих предприятий и компаний сырьевого сектора,относившихся в тот момент к числу наиболее эффективных и перспективных. Властьнад их финансовыми потоками дала средства для приобретения активов в другихотраслях промышленности, и таким образом в 1996 г. стали формироваться диверсифицированные финансово-промышленные интегрированные бизнес-группы,значимые на народнохозяйственном уровне.
Формально залоговыеаукционы были конкурсным механизмом получения правительством кредитов отчастных банков под залог контрольных пакетов акций промышленных предприятий дляликвидации дефицита федерального бюджета. Однако механизм и последствия ихпроведения дают основания считать, что реальные цели государства были другие –формирование прочных альянсов между банками и промышленностью, появление укрупнейших предприятий отечественных стратегических собственников, обеспечениеполитического союза федеральной власти и бизнеса. И они были достигнуты почти полностью.Во-первых, к концу 1997 г. реальный сектор экономики в основном адаптировался крынку (конечно же в его специфическом российском варианте) и при этом основныеего производственные единицы были сохранены. Во-вторых, доля иностранныхсобственников оказалась крайне незначительной. В-третьих, поддержка ведущихпредпринимателей сыграла ключевую роль в переизбрании Б. Ельцина на второй сроки, следовательно, в сохранении сложившейся после 1991 г. политической системы. Именно в результате залоговых аукционов в постсоветской России впервыепоявился «настоящий» устойчивый крупный бизнес. И роль демиурга при этом сыгралне рынок, а федеральная власть, получившая в результате мощного союзника, наподдержку которого до конца 90-х годов ей постоянно приходилось опираться,одновременно сдерживая его амбиции («Газпром» и «Лукойл» с их финансовымокружением к середине 1995 г. уже существовали. Но два гиганта – это еще неэкономический институт.).
В 1997 г. практика залоговых аукционов была фактически продолжена в процессе приватизациителекоммуникационного холдинга «Связьинвест», а также Восточной и Тюменскойнефтяных компаний. Единственное отличие – сумма, которую потребовалогосударство с заранее назначенного победителя конкурсов по продаже блокирующегопакета акций первой компании и контрольных – второй и третьей соответствовалаих тогдашней рыночной оценке. Широко распространено мнение, что 1996-1997 гг. –это период, когда основная (или, по крайней мере, самая ценная и эффективная) частьроссийской промышленности оказалась под властью крупных банков, которыеподчинили ее своим узкокорыстным целям, лишив возможностей развития. И лишь сосени 1998 г. ситуация изменилась. Однако, это явное заблуждение. Дело в том,что крупные промышленные предприятия и компании, приватизированные в 1995-1997гг., как правило, сразу становились центральными элементами формировавшихся врезультате их покупки ИБГ. И потому логика функционирования и потребности,например РАО «Норильский никель» или «ЮКОСа», начинали задавать смысл деятельностиОНЭКСИМбанка и «Менатепа» соответственно, а не наоборот. Банки же в возникшихИБГ играли роль, во-первых, инфраструктуры, а во-вторых, «машин» для извлечениябыстрых доходов, и в первую очередь за счет «игры» с государством сиспользованием остатков на счетах своих промышленных партнеров. Причины этогоочевидны. Во-первых, купленные промышленные предприятия и компании и помасштабам деятельности, и по потенциальной доходности, и как ресурс влияния наэкономические и другие процессы в стране многократно превосходили купившие ихбанки. Во-вторых, строго говоря, покупателями были не сами банки, а их хозяеваи высшие менеджеры (естественно, на банковские деньги и через специальносозданную сложную систему фирм-посредников). Эти люди, к 1996 г. уже ориентированные на длительное присутствие в российской экономике, прекрасно понимали,насколько их новые приобретения ценнее всего, чем они владели ранее.
Кризисная и посткризиснаядинамика. Для российскогокрупного бизнеса кризис начался не в августе и даже не летом 1998 г., а с первых его месяцев. Его макроэкономические причины – начавшееся с весны резкое падениемировых цен на нефть, а также эхо азиатского кризиса – общеизвестны. Однако неменьшую роль сыграли и специфические причины микро- и мезоуровня, наиболееважными из которых являются:
– Ограниченностьуправленческого ресурса многих ИБГ. Их центральные элементы оказались не всостоянии ни отслеживать действия старого менеджмента купленных предприятий, нибыстро его сменить. А новые назначения часто оказывались неадекватными в силудефицита кадров.
– Участившиеся конфликтыведущих ИБГ и компаний с властью, особенно на уровне субъектов Федерации. Резкоусилившиеся к этому времени региональные элиты пытались противостоять экспансии«московского» бизнеса и даже изгнать недружественные ИБГ из своих регионов.Кроме того, федеральные власти, недовольные проявившимися к началу 1998 г. политическими претензиями крупного бизнеса, пожалуй, впервые перешли в ряде случаев к тактикеего жесткого сдерживания.
В первой половине 1998 г. основным проявлением кризиса была потеря многими ИБГ и компаниями федерального уровняконтроля над рядом своих крупных промышленных предприятий. Так, Инкомбанк былвынужден продать контрольный пакет акций «Самеко», ОНЭКСИМбанк – Балтийскогозавода, «Российский кредит» – Лебединского ГОК. А с предприятий, где под контролем«москвичей» осуществлялась процедура банкротства, удалялись лояльные им внешниеуправляющие. Например, «Альфа» таким образом была вытеснена сЗападно-Сибирского металлургического комбината и Ачинского глиноземногокомбината.
После 17 августа 1998 г. основные кризисные процессы переместились в банковскую сферу. В частности, погиблобольшинство банков, бывших центрами формирования наиболее известных ИБГ –Инкомбанк, ОНЭКСИМбанк, «Менатеп», «Российский кредит», СБС-Агро. Из такихбанков успешно пережил кризис и, следовательно, резко усилил свои относительныепозиции в банковском сообществе лишь Альфа-банк. То же самое относится кГазпромбанку и Петрокоммерцбанку, но они в своих ИБГ всегда играли чистослужебную роль.
Основным результатомпериода 1998-1999 гг. для российского крупного бизнеса был быстрый иокончательный переход лидерства в нем от финансового сектора к реальному.Начало этому процессу было положено как минимум двумя годами ранее, но август 1998 г. его радикально ускорил. Кроме того, реальный сектор фактически освободился от значительнойчасти долгового бремени – погибающим банкам кредитов никто не возвращал. Еслибы не это обстоятельство, то, например, «Северсталь» вполне могла бы бытьсегодня не центральным элементом своей ИБГ, а скромной провинцией одной избанковских империй. Однако сколько-нибудь значимого изменения места крупногобизнеса в целом в российской экономике и обществе не произошло. В основномсохранились также его политические ресурсы, прежними остались и отношения сгосударством. Главная причина этого – характер посткризисного восстановления,которое базировалось на росте мировых цен на энергоносители и спроса населенияна отечественные товары. А основная часть сырьевого сектора и значительнаячасть потребительского входила в состав крупных интегрированных бизнес-групп икомпаний [4 – страница 17].
Одна из основныхтенденций 2003 г. – повышение значимости компаний как формы существования крупногобизнеса. Вновь возникающие объединения чаще всего имеют четкую производственнуюлогику. Отходят в прошлое простая скупка недооцененных активов, а существующиемногосекторные интегрированные бизнес-группы постепенно превращаются в«коалиции компаний». На уровень компаний передаются функции принятия основныхэкономических решений, в том числе – стратегических. На уровне топ-менеджментапостепенно остаются лишь функции управления капиталом и отношения с властью.Непосредственно в руководство компаний переходит значительная часть наиболееавторитетных менеджеров ИБГ [3 – страница 146].
Вторая по важноститенденция, отчетливо проявившаяся в 2003 г., может быть выражена короткой фразой – Russians go global. Возникла отчетливая тенденция выхода крупныхроссийских компаний за пределы Российской Федерации. Эти компании все чащестали покупать промышленные активы за рубежом, которые являются продолжениемили завершением их производственно-технологических цепочек. Если ранее это былохарактерно в основном для нефтяной промышленности, то в 2003 г. лидерами стали металлурги. «Северсталь» приобрела пятую по масштабам производстваметаллургическую компанию в США. «Новолипецкий металлургический комбинат» сталвладельцем завода в Дании. «Стальная группа «Мечел»» – двух заводов в Румынии иодного – в Хорватии. «Норильский никель» купил «Stillwater» – единственногозначимого производителя платиноидов в США. Однако покупались только такиепредприятия, которые находились в процессе банкротства либо испытывалисерьезные финансовые затруднения. Что касается российских нефтяных компаний, тоиз них лишь«Лукойл» был в 2003 г. успешным в своей зарубежной экспансии. Он приобрел перерабатывающие и сбытовые мощности в Сербии.
Другие тенденции, которыенеобходимо отметить, связаны с отдельными секторами. Первая из них касаетсябанков. В 2003 г. ведущие банки, входившие в состав ИБГ, перестали делитькрупных и надежных заемщиков на своих (т.е. принадлежащих к той же самойгруппе) и чужих. Все более острая конкурентная борьба за надежного заемщикапривела к тому, что любая крупная промышленная компания, с хорошей репутацией икредитной историей, может получить кредит в любом крупном частном банке. Носамые респектабельные и успешные промышленные структуры в 2003 г. предпочитали заимствовать в Сбербанке или на зарубежных рынках. Это позволяет привлекатьболее дешевые и масштабные кредиты.
В 2003 г. продолжал сохраняться возникший годом ранее интерес многих ведущих субъектов российскогокрупного бизнеса к электроэнергетике. За 2002 г. – первую половину 2003 г. новые российские инвесторы затратили на покупку акций «РАО ЕЭС» и ее региональныхдочерних предприятий около 2 млрд. долл. В результате к середине года онивладели примерно 10% акций самого РАО и блокирующими или даже контрольнымипакетами примерно в 30 его «дочках». В совет директоров энергохолдинга вошлидва представителя от «Группы МДМ» и один – от «Базового элемента». Высокой былатакже активность в данной сфере «Лукойла», «Юкос-Менатеп» и «Интерроса».
В 2003 г. ведущие субъекты российского бизнеса стали усиленно интересоваться исовсем новой длясебя сферой деятельности – управлением жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ).Так, «Базовый элемент», «Интеррос» и «Ренова» организовали у себя специальныеструктуры, которые по договорам с муниципальными властями берут в управлениегородские системы ЖКХ. Последние две ИБГ и металлургическая компания «Евразхолдинг»стали также соучредителями компании «Российские коммунальные системы», котораябыла создана для ведения аналогичного бизнеса в федеральном масштабе. К концугода она уже работала в десяти областных центрах и трех городах в Свердловскойобласти [11 – Королев А.С., Проблемы развития бизнеса в России].
И последняя тенденция,которую необходимо отметить, это успешное встраивание в рынок ряда субъектовоборонного научно-промышленного комплекса (ОНПК). В нем появляются реальнодействующие и даже успешные частные интегрированные структуры. Самый яркийпример – корпорация «Иркут», которая в 2003 г. объявила о покупке ОКБ им. Яковлева. Корпорация «Иркут» – это «Иркутское авиационное производственноеобъединение» (ИАПО) с индийским заказом на много лет вперед, «Таганрогскийавиационный научно-технический комплекс им. Бериева» – единственный в странеразработчик гидроавиации, и фирма «Русская авионика». Теперь к этому добавленополноценное конструкторское бюро.
Однако вызывают тревогуособенности экспортной ориентации оборонного научно-промышленного комплекса.Основные импортеры российского вооружения и военной техники – Индия и Китай внастоящее время переходят к приобретению лицензий на их производство. Врезультате может возникнуть ситуация, когда в России от экспортной составляющейоборонного научно-промышленного комплекса останутся только головные разработчики,а все производство будет осуществляться в основных странах-импортерах. Такоеразвитие событий таит в себе большую угрозу для российских производителей.
Интегрированнаябизнес-группа – тип структуризации крупной экономической отрасли. Ядром бизнес-группыявляются предприятия добывающих и перерабатывающих секторов, и, как правило,банковские учреждения. Ядро группы защищено плотной сетью различныхвспомогательных институтов, которые служат определенным буфером для защитыосновного бизнеса той или иной группы. Гипертрофированно развиты различногорода финансовые, страховые, депозитарные услуги, элементы социальнойинфраструктуры, то есть интегрированная бизнес-группа — это само достаточнаяорганизация.
В структуре каждой бизнес-группысложилось собственное предприятие связи или предприятие занимающеесяинформационными технологиями. Подобные тенденции характерны сегодня и длядругих стран с возникающими рынками [12 – Мазаев Ю.К., Как они и как мы, www.expert.ru].
Несколько слов о томтекущем институциональном и экономическом контексте, который во многомопределяет современное состояние и будут формировать будущее российского крупногобизнеса. Сегодня сложились два крупных ограничения той экономической модели,которая существует в России: институциональное и структурное. То есть системагосударственных и рыночных институтов стабилизировалась в некотором более-менееустойчивом состоянии, которое можно определить как стационарно-переходное. Этоозначает то, что многие неформальные полутеневые отношения, которые служилиадаптационным ресурсом смягчавшим шоки перехода приобрели устойчивый характер.Формальные институты по-прежнему не действуют в автоматическом режиме.
Одна из проблем — арбитраж. Возмещение убытков в случае неплатежеспособности экономическогоагента в России занимает 160 дней, в Соединенных Штатах это три недели. Плюс,конечно, в Соединенных Штатах очень важна потеря репутации. В России эта«позиция» пока не просматривается. Нормальные экономическиевзаимосвязи, экономические трансакции возможны между предприятиями, которыевключены в те или иные сети доверительных отношений. Интегрированныебизнес-группы как раз представляют собой один из наиболее распространенныхтипов сетей. Структурные ограничения вытекают из сохраняющегося нерыночногосектора, из весьма значительной, дисперсной, плохо контролируемойгосударственной собственности и, конечно, из одностороннего включения в мировуюэкономику.
Следующая проблема. Какиеобщественные силы, какие общественные институты способны преодолеть этиограничения? Сегодня в России есть два агента модернизации: это государство — власть, которая инициировала экономическую реформу, и крупный российскийбизнес, который возник в ходе этой реформы. Ни гражданское общество, ниполитические партии, ни профсоюзы, ни малый бизнес не могут предложить нипрограмму выхода, ни обеспечить ресурсами преодоление этих ловушек. Сегодняпринципиально важно найти этот выход через согласование интересов государства ибизнеса. Такие институты представительства интересов очень быстро и динамично развиваются[11 – Королев А.С., Проблемы развития бизнеса в России].
1.2 Роль крупного бизнесав России
За более чем пятнадцатилетний этапсвоего существования благодаря накопленным ресурсам отечественный частныйкрупный бизнес постепенно превратился в значимый институтсоциально-экономического развития как страны в целом, так и многих субъектовРоссийской Федерации. Трансформация территориальной структуры крупного бизнесанепосредственным образом влияет на социально-экономическое развитие регионов,прежде всего за счет инвестиций в модернизацию старых и строительство новыхмощностей, создания новых рабочих мест. Кроме того, вложения в социальную сферусо стороны компаний дают дополнительный стимул для развития региональной экономики,тогда как территории с отсутствием таких вложений не получают дополнительныхпреимуществ.
Современная стадия функционированиябизнес-групп и крупных компаний характеризуется осознанно реализуемыми имистратегиями. Ключевым сектором экономики, где осуществляются подобныестратегии, в силу специализации и условий формирования крупных компаний ибизнес-групп, в России является промышленность. При этом территориальнаяструктура крупного бизнеса имеет свои закономерности и тенденции формирования вразных отраслях промышленности, во многих из них крупный бизнес играетдоминирующую роль.
Большинство промышленных предприятийв стране было построено еще в советские времена, роль новых построенныхмощностей пока сравнительно невелика, однако она стала заметно возрастать вгоды экономического роста. Вхождение отдельно взятого промышленного предприятияв крупную бизнес-группу свидетельствует о потенциальном притоке инвестиций вэто предприятие, о его технологических связях и других особенностях развития.
Влияние крупного бизнеса проявляетсяв следующих аспектах:
Во-первых, только крупные компаниимогут аккумулировать средства, достаточные для инвестирования в обновлениесвоих производственных фондов и создания новых производственных мощностей.Более того, уже сейчас ряд бизнес-групп осуществляет инвестиции в те сектораэкономики, которые сейчас «лежат», и которые никогда не поднялись бысамостоятельно.
Во-вторых, если посмотреть, ктоявляется источником налоговых и иных поступлений в государственный бюджет, тоокажется, что в основном это крупнейшие российские компании. Именно крупныйбизнес может обеспечивать устойчивые отчисления на общественные нужды, а такжеоказывать содействие в проведении социальных программ.
В-третьих, российская экономика всеболее становится зависимой от мировых экономических процессов и все болеевынуждена отвечать на конкурентный вызов, который проистекает из внешней среды.Лучше всего это могут сделать крупные компании, ибо при определенных условияхпотенциально только они на внутреннем рынке смогут составить реальнуюконкуренцию крупным зарубежным компаниям и сохранить рабочие места.
В-четвертых, крупные компанииявляются реальной, а может быть, и единственной эффективной силой, котораяможет противостоять беспределу чиновничества и организованной преступности.Пока они еще не проявили себя в достаточной мере в этой роли. Но уже естьпримеры.
В-пятых, крупные компании становятсяцентрами современного менеджмента. В них стремятся попасть лучшие специалисты,выпускники самых престижных вузов и ведущих школ бизнеса. Многие компании имеютхорошо отлаженные системы организационного развития, в управлении этимикомпаниями достаточно широкое применение находят передовые информационныетехнологии [5 – страница 165].
Однако роль крупного бизнеса в российскойэкономике варьирует от субъекта РФ к субъекту РФ. Как правило, чем болеемасштабно и диверсифицировано присутствие крупного бизнеса, тем больше его рольв экономике субъекта РФ. При этом кроме основных отраслей промышленности, накоторых специализируются крупные компании и бизнес-группы, на территорияхприсутствия компаний и бизнес-групп в их состав часто входят и объектыздравоохранения, туризма, сельского хозяйства. Это еще больше увеличиваетзначимость крупного бизнеса в регионах за счет создания и поддержания рабочихмест, уплачиваемых налогов, производства продукции и услуг.
Влияние крупного бизнеса наэкономическую ситуацию также зависит и от количества и размеров предприятий,которыми владеет крупный бизнес. Чем большее число производств входит в составкрупных компаний и бизнес-групп, тем сильнее их роль. Аналогичная зависимостьхарактерна и для размеров предприятий: чем они больше, тем сильнее влияние.Иными словами, можно утверждать, что ряд заводов-гигантов играет большую рольдля крупного бизнеса в экономике регионов, страны. При этом стоит отметить, чточисло предприятий оказывает большее влияние на усиление роли крупных компаний ибизнес-групп на территории, чем размер самих предприятий.
Крупный бизнес невозможно неучитывать в текущей работе органов власти различных уровней, а также приразработке стратегий и программ будущего развития РФ. В настоящее времясуществующие федеральные программы социально-экономического развития страны недостаточноориентированы на учет крупных компаний и бизнес групп.
Бизнес-группы сыгралисущественную роль при адаптации к рыночной экономики крупной промышленности.Очевидно, что в рамках централизованной системы крупное предприятие было чистотехнологической, производственной единицей, потому что все финансовые,экономические проблемы решались во внешней среде. Предприятия, которые включеныв интегрированные бизнес-группы, легче преодолевают трансформационные шоки,поскольку получают новую среду в виде инвестиционного и маркетинговогопартнера, а также услуги по стратегическому планированию, по отношениям собщественностью, по подбору, обучению и подготовке персонала [2 – страница 86].
2. Российский крупныйбизнес сегодня
2.1 Специфика крупногопредпринимательства
В современной России крупный бизнессуществует в трех основных формах.
Первая форма – интегрированная бизнесгруппа (ИБГ). Это объединение предприятий и компаний, работающих в разныхотраслях и даже секторах экономики и связанных единством экономическихинтересов. Его обеспечивает наличие общей группы собственников и высшихменеджеров, технологического единства в интегрированной бизнес-группе нет.Фактически им присущи свойства, характерные для конгломератов.
Вторая форма – компания. Этообъединение предприятий, имеющее объективный (технологический иливоспроизводственный) экономический смысл и выстроенное либо вокруг некоторойтоварной группы – диверсифицированная компания, либо вдоль некоторойтехнологической цепочки – вертикально интегрированная компания.
Чем принципиально интегрированнаябизнес-группа отличается от компании как экономический субъект? Тем, что еенельзя продать целиком. Ценность группы знают только те, кто ее создавали.Компания, напротив, имеет, как правило, объективную рыночную оценку.
Третья форма – отдельное крупноепредприятие. Основная часть производства и экономической деятельности в этомслучае осуществляется на одной локализованной промышленной площадке. Такоепредприятие как правило не одно юридическое лицо, поскольку службабезопасности, служба маркетинга, торговый дом и др. часто наделяютсяюридической самостоятельностью. Тем не менее, такое предприятие – единый инеделимый объект бизнеса.
Основные механизмы исубъекты формирования интегрированных бизнес-групп и компаний.Имущественные интегрированныебизнес-группы стали появляться в российской экономике начиная с 1993 г. Инициаторами их создания и одновременно центральными элементами выступали три типаэкономических агентов: крупные банки, крупные промышленные предприятия, а такжеспециально создаваемые финансовые, торговые или управленческие структуры.
Большинство имущественныхинтегрированных бизнес-групп было создано крупными банками, которыенепосредственно или через дочерние фирмы уже в первой половине 90-х годов сталиактивно скупать акции промышленных предприятий и, опираясь на приобретенныйпакет (а также на неформальные права кредиторов), участвовать в процессе управленияими.
Когда инициаторомформирования и центральным элементом интегрированной бизнес-группы становилоськрупное промышленное предприятие, то процесс, как правило, начинался с создания«карманных» трейдеров и банков или установления контроля над уже существующими.Затем достраивалось прочее необходимое финансовое и торговое окружения, т. е.учреждались или покупались страховые и инвестиционные компании, пенсионныефонды и т. д. Крупномасштабное проникновение таких бизнес-групп в другиеотрасли промышленности было достаточно редким явлением, при этом чаще всегопокупались предприятия-смежники или конкуренты. Более агрессивная экспансиябыла характерна только для крупнейших компаний сырьевого сектора.
Третья схема, когда вкачестве ее центрального элемента выступала специально созданная структура,использовалась значительно реже первых двух и еще реже приводила к успеху. Делов том, что и в 90-е годы, и в настоящее время в России, владея только лишьпакетом акций промышленного предприятия, как правило, невозможно ни получитьдохода, ни приобрести влияния. Претендент на роль центрального элементаимущественной интегрированной бизнес-группы должен предложить ее потенциальнымучастникам какие-то принципиально важные для них услуги, в противном случае егопакет акций будет через какое-то время либо размыт, либо оспорен. Но этоозначает, что такой претендент – если он не банк или не промышленноепредприятие – должен обладать значимыми рыночными или, даже скорее, нерыночнымипреимуществами.
При формированииуправленческих интегрированных бизнес-групп использовались в основном двамеханизма. Первый состоял в постепенном установлении тесных связей между рядомпромышленных предприятий (в особенности экспортеров) и обслуживающими ихкрупными трейдерами и банками и взятии на себя последними некоторыхуправленческих функций, но без приобретения контрольных или даже блокирующихпакетов акций. Этот процесс начался и приобрел масштабность еще в первые годырыночных реформ. Важнейшим стимулом для него было широкое распространение вроссийской экономике неплатежей и неденежных форм расчета и вытекающей отсюданеобходимости выстраивания сложных вексельно-зачетно-бартерных схем.
Второй механизм получилразвитие лишь со второй половины 90-х годов и связан с началом применения вроссийской промышленности механизмов банкротства. Управленческие бизнес-группыстали формироваться путем введения на предприятиях-должниках процедуры внешнегоуправления и назначения на должность внешнего управляющего представителейкредиторов. При этом в 90-е годы внешнее управление стремились затянуть намаксимально длительный срок. В последние два года чаще предпочитаютальтернативную схему – концентрацию долгов структурами, которые представляетвнешний управляющий, и их конвертацию в контрольный пакет акций с последующимзаключением мирового соглашения.
Одной из формуправленческих интегрированных бизнес-групп являются официальные(зарегистрированные) федеральные производственные группы (ФПГ), формировавшиесяс 1993 г. на базе соответствующего указа президента, а с 1995 г. – федерального закона. Всего в середине 90-х годов было зарегистрировано около 100 ФПГ.Появление официальных федеральных производственных групп стало результатом«наложения» некоторых настроений и надежд, идущих сверху и снизу.
С одной стороны, явноимелось желание власти как на федеральном, так и на региональном уровнепроводить активную промышленную политику при очевидном дефиците реальных ееинструментов. С другой, – руководители многих промышленных предприятий и банковискали «мягкие» формы интеграции, т.е. такие, которые налагают некоторые«регулярные» взаимные обязательства, но не грозят потерей независимости.Предприятия при этом в основном рассчитывали на получение дешевых банковскихкредитов, банки – на контроль над финансовыми потоками своих промышленныхпартнеров.
Официальные федеральныепроизводственные группы не оправдали надежд, возлагавшихся на них как наинструмент активизации промышленной политики и развития российской экономики.Неслучайно те из них, которым не удалось создать систему более жестких связеймежду своими участниками, в большинстве своем благополучно «заснули». Однакоряд таких бизнес-единиц сыграл значимую конструктивную роль, позволяя сохранитьстарые или создать новые кооперационные связи и одновременно являясь переходнойформой к более зрелым типам интегрированных бизнес-единиц [5 – страница 70].
Что касается компаний, тона протяжении 90-х годов основным инициатором их создания выступалогосударство. Оно создавало отраслевые или межотраслевые холдинги, кудапередавало принадлежащие ему пакеты акций предприятий (в уставный капитал или вуправление). Так были созданы РАО «ЕЭС России», «Газпром», вертикальноинтегрированные нефтяные компании (которые затем стали центральными элементамисамых крупных и влиятельных ИБГ), а также «Сибур», «Связьинвест», Росспиртпром[7 – страница 286].
Начиная с середины 90-хгодов формировать компании стали некоторые крупные промышленные предприятия,осуществляя либо вертикальную интеграцию, либо горизонтальную диверсификацию.Характерным примером первого типа является компания ВСМПО-Ависма, второго –«Вимм-Билль-Данн».
После кризиса 1998 г. распространенной практикой стало формирование компаний внутри диверсифицированныхмногоотраслевых интегрированных бизнес-групп. В это же время создавать компаниииз ранее независимых российских предприятий стали иностранные инвесторы.Покупая контрольные пакеты акций нескольких предприятий, объединенных рынком илитехнологической цепочкой, они интегрируют их, либо передавая одному изпредприятий функции управления остальными, либо создавая управленческуюнадстройку в виде отдельного юридического лица. Так появились компании«Балтика», Sun-Interbrew, «Сладко» [3 – страница 198].
Российский крупный бизнес имеет рядспецифических черт. Вот коротко о некоторых из них:
1. Относительностабильное положение дел лишь у тех предприятий, чей сбыт напрямую зависитот спроса населения: пищевая и табачная промышленность.
2. Относительнобыстрый рост имеют те организации, кто сумел воспользоваться благоприятнойценовой конъюнктурой на мировых рынках. Прежде всего это нефтяная (ростэкспорта более чем на 7,5% при увеличении внутреннего потребленияна 3%) и газовая (3,5% и 1,7%) промышленности. Сходная ситуациясложилась в черной металлургии. Вследствие смягчения условий поставкипродукции отрасли в США и ряд других стран-импортеров, а такжеиз-за роста цен на нее как на внешнем, так и на внутреннемрынке, выручка компаний отрасли существенно увеличилась.
3. Прибыльностькрупного бизнеса снижается второй год подряд, причем ускоряющимися темпами. В этом году суммарныйобъем балансовой прибыли компаний составил 764,7 млрд. рублей. Снижениепо сравнению с прошлым годом — 10,8% (4,7% годом ранее).Но если в 2006 году основным фактором снижения прибыли сталопадение мировых цен на энергоносители и продукцию металлургии,то сейчас причины не столь однозначны. На результатах крупныхнефтегазовых компаний сказалось в основном усиление налоговой нагрузкивследствие введения налога на добычу полезных ископаемых и росттранспортных расходов. В итоге они потеряли 4,3% прибыли относительнопрошлого года. И это на фоне благоприятной ценовой конъюнктуры.В цветной же металлургии снижение массы прибыли более чем на 63%обусловлено в первую очередь именно снижением мировых ценна продукцию отрасли. В электроэнергетическом секторе балансоваяприбыль сократилась почти на две трети, а в угольной —практически вдвое. Единственной отраслью сырьевого сектора, увеличившей объемприбыли, по результатам рейтинга стала черная металлургия (ростна 36,8%).
4. Несмотряна снижение абсолютных показателей, крупная промышленность болеерентабельна, чем средний бизнес. Средняя рентабельность (исчислялась какотношение прибыли после налогообложения к объему реализации) компаний составила12,9% против 7,2% в среднем по промышленности (то есть в 1,8раза больше). Более того, на общем фоне снижения рентабельности крупныйбизнес теряет эффективность почти в полтора раза медленнее, чемпромышленность в целом. Выигрыш в рентабельности крупных компанийперед средними наблюдается практически во всех отраслях, однако особенноон заметен в химической промышленности (более чем вдвое)и машиностроении (в 1,9 раза). Наиболее рентабельными средиучастников рейтинга остаются нефтегазовые предприятия.
5. Производительностьтруда в крупном бизнесе быстро растет. В среднем она достигла 1205 тыс. рублей (38,4 тыс.долларов) на одного работника, увеличившись по сравнениюс прошлым годом на 17,5% в рублевом и на 9,1% —в долларовом исчислении, а рост наблюдался в подавляющембольшинстве отраслей. Среди двадцати наиболее производительных компанийтрадиционно доминируют табачные и пищевые. Лидерство второй год подрядсохраняет представитель табачной промышленности «Филип Моррис Ижора» .
2.2 Эффективные модели организации иуправления крупным бизнесом
В последние годы в условиях растущейконкуренции рынка и общего повышения деловой активности можно наблюдатьтенденции укрупнения и усложнения бизнес-структур; нередко корпорацииобъединяются для совместного ведения дел либо проводят масштабную пере конфигурациюактивов. По мере роста и развития бизнеса перед собственниками и управленцаминеизбежно встает вопрос об упорядочении корпоративной структуры и системыкорпоративного управления, причем нередко это происходит на той стадии, когдабизнес начинает терять управляемость или как минимум эффективность. Рассмотримключевые предпосылки и закономерности построения систем управления в российскихкомпаниях, проанализируем наиболее популярные модели управления.
Корпоративное управление.
Корпоративное управление можнорассматривать как реализацию вытекающей из владения корпоративными активамивозможности осуществлять функции высших органов управления коммерческихорганизаций: общего собрания акционеров (участников) и совета директоров(наблюдательного совета). Предполагается, что такая возможность реализуется врамках корпоративных процедур, регламентированных на законодательном илокальном уровнях, путем обеспечения соответствующего представительства ввысших органах управления в интересах конечных владельцев бизнеса. Типоваямодель корпоративного управления представлена в виде схемы на рис. 1.
Описываемая модель управленияотличается вариантностью, обусловленной разнообразием организационно-правовыхформ материнской и дочерних (зависимых) компаний, а также объективнымиограничениями возможности влияния на принятие решений с учетом структурыорганов управления и размера участия в уставном капитале.
/>
Тем не менее, можно выделитьследующие основные признаки корпоративного управления:
— корпоративная структура в подобноймодели предполагает прямое владение долями/акциями управляемых обществ;
— полномочия по вертикалираспределяются путем разграничения компетенции органов управления вучредительных и иных внутренних документах обществ (уставы, положения оборганах управления и контроля и т.д.). Для определения перечня вопросов,относящихся к каждому уровню принятия решений, составляется матрица полномочийи ответственности;
— при наличии в холдинге несколькихсамостоятельных бизнес-направлений для управления каждым из них формируетсясобственная субхолдинговая структура.
Преимущества корпоративного управлениякак модели управления бизнесом:
1. Созданиеотдельных субхолдингов для каждого бизнес-направления позволяет структурироватьбизнес по видам деятельности, персонифицировать ответственность управляющих,обособить активы и обеспечить их сохранность от притязаний кредиторов путемперевода во владение «держателей активов», непосредственно не осуществляющиххозяйственную деятельность.
2. Подобноеструктурирование бизнеса допускает относительно безболезненное отчуждение частибизнеса путем прямой продажи акций компании-субхолдинга.
3. Корпоративнаяструктура холдинга позволяет владельцам осуществлять сквозной контроль за всемибизнес-структурами.
4. Прозрачнаяструктура собственности и четкие корпоративные процедуры создают условия дляроста инвестиционной привлекательности бизнеса.
5. При обеспеченииотносительной самостоятельности отдельных элементов структуры холдингадостигается экономически эффективная работа системы в целом. Для этого уставныеи организационно-правовые документы должны обеспечивать баланс интересовакционеров, менеджмента, персонала и других участников бизнес-процесса.
Представленная модель управленияможет быть только в крупных бизнес-единицах, т.к. только такой уровеньпредпринимательства может себе позволить содержать большой штат сотрудников.
Есть у модели корпоративногоуправления и свои недостатки:
1. При проведениилюбых внутригрупповых хозяйственных операций необходимо одобрять сделки, всовершении которых имеется заинтересованность. Это может быть затруднительнымпри наличии в структуре акционерного капитала дочерних обществ миноритарныхакционеров, не проявляющих интереса к участию в управлении. В тех обществах,где часть акций принадлежит государству, от менеджмента требуются усилия посогласованию позиции государства при голосовании по важным вопросам.
2. Если уставомдочернего общества предусмотрено право основного общества определять решениядочернего общества, давая ему обязательные для исполнения указания, появляетсявозможность привлечения основного общества к ответственности за результатыдеятельности дочернего общества. В частности, основное общество, обладая правомдавать дочернему обязательные для него указания, отвечает солидарно с последнимпо сделкам, заключенным во исполнение таких указаний.
3. Построениецелевой корпоративной структуры в процессе реструктуризации может занять долгоевремя, что связано, в том числе, с необходимостью получения согласияантимонопольных органов, а также длительностью процедур консолидации активов.Это особенно характерно в случае выбора варианта консолидации через внесениеактивов в уставной капитал обществ путем дополнительной эмиссии акций иливнесения дополнительных вкладов в уставной капитал общества с ограниченнойответственностью.
Управляющая компания.
Применение института управляющейкомпании позволяет существенно сократить издержки на проведение реорганизациикомпании, поскольку данная модель принципиально не требует построенияструктуры, основанной на корпоративном владении акционерным капиталом. Тем неменее, на практике почти нет примеров организаций, использующих модельуправляющей компании (управляющих компаний) в чистом виде – чаще всеговнедряется смешанная модель управления (рис. 2), при которой управлениедочерними обществами обеспечивается одновременно через участие в уставномкапитале и привлечение управляющей компании, выполняющей функции единоличногоисполнительного органа дочерних обществ.
Место управляющей компании вкорпоративной структуре холдинга не является принципиальным аспектом:управляющей может быть как сама материнская компания холдинга (субхолдинга),так и одно из дочерних обществ.
/>
Кроме того, группой компаний можетуправлять как единственная управляющая организация, так и несколько, взависимости от целей применения данного инструмента и ряда других факторов.Единая управляющая компания больше подходит для малоразветвленныхмоноотраслевых холдингов, тогда как в холдингах с неоднородной отраслевойструктурой и территориальным рассредоточением бизнес-единиц имеет смыслраспределить управленческие функции между несколькими управляющими компаниями,которые осуществляют непроизводственные функции в отношении определенных в ихведение организаций, объединенных по отраслевому или территориальному признаку.
Управляющие компании различаются и посоставу функций, который определяется исходя их целей, преследуемых припостроении системы управления в холдинге.
Особенности модели управления сиспользованием управляющей организации:
— формирование единой стратегии,инвестиционной, кадровой политики, сводное планирование по всем управляемымбизнесам, разработка и внедрение единых стандартов производственнойдеятельности и единая форма контроля;
— выделение в составе управляющейкомпании, с учетом ее функционального наполнения и отраслевой разветвленности,ряда структурных подразделений: отраслевого (профильного) департамента,осуществляющего управление профильной деятельностью в соответствующей отрасли,финансового и юридического департаментов;
— четкое разделение функций междууправляемой компанией и корпоративным центром (управляющей организацией).Распределение исполнительных полномочий и режим взаимодействия участников такойсхемы управления определяется, в том числе, на основании договора между управляемойи управляющей организациями, в соответствии с которым управляющая компаниянаделяется правом осуществлять действия от имени управляемого общества бездоверенности. В большинстве случаев бывшие руководители бизнес-единицвключаются в штатную структуру управляющей компании и, находясь в местерасположения управляемой организации, на основании доверенности обеспечивают еетекущую деятельность.
Преимущества модели управления сиспользованием управляющей организации:
Во-первых, управляющая компанияявляется эффективным инструментом для построения отношений между существующимисегментами холдинга и вновь включаемыми в его структуру юридическими лицами.Если становится очевидным, что сохранение менеджера приобретенной компанииполезно для повышения эффективности бизнеса, целесообразно рассмотретьвозможность включения его в штат управляющей компании. Это позволит сохранитьноминальное присутствие прежнего руководителя и возможности позитивного влиянияна бизнес и в то же время обеспечить прозрачный контроль со стороны головнойорганизации.
Во-вторых, при адекватном закреплениии соблюдении баланса полномочий управляющая компания получает возможностьвлиять на ключевые бизнес-процессы управляемых обществ; последние в достаточноймере обладают свободой для осуществления текущей деятельности в активномрежиме.
Недостатки модели управления сиспользованием управляющей организации:
1. Не исключеноотсутствие единообразного понимания текущих и перспективных целей бизнесаперсоналом управляющей и управляемых компаний.
2. Жесткаяцентрализация принятия решений на уровне управляющей компании приводит к тому,что делегирование полномочий как инструмент не используется или используетсянеправильно и не дает ожидаемых результатов. Следствие – низкий уровеньуправленческой компетенции топ-менеджеров и менеджеров среднего звена вдочерних обществах.
3. Централизациячревата также некоторым отрывом от действительности, когда руководствоуправляющей компании при принятии решений не вполне представляет реальноеположение дел в дочерних обществах, что может привести к падению экономическойэффективности деятельности управляемых обществ.
4. Передачауправляющей организации функций единоличного исполнительного органа тоже вопределенных случаях требует согласования с антимонопольным органом.
5. Сделки,участниками которых выступают управляющая компания и управляемое общество(управляемые общества), отвечают признакам сделки с заинтересованностью иподлежат формальному одобрению высшими органами управления таких обществ.
6. Хотя Федеральныйзакон «О государственной регистрации юридических лиц» и не предусматриваетнеобходимость изменения места регистрации юридического лица по месту нахожденияуправляющей организации, существует практика обращения налоговых органов в судс исками о привлечении к налоговой ответственности в связи с уклонением отпостановки на налоговый учет по месту нахождения управляющей организации. В тоже время смена юридического адреса может быть сопряжена для управляемых обществс несоизмеримыми издержками.
Выбор той или иной модели управленияпри организации или реструктуризации бизнеса может быть продиктован самымиразными обстоятельствами, но на практике наиболее значимыми являются следующиефакторы:
— объективное и существенноеразнообразие дочерних (зависимых) обществ (по функциональному, территориальномупризнаку и т.д.);
— достижимость должной степениконтроля в дочерних обществах посредством участия в уставном капитале(организационно-правовая форма дочернего общества, размер участия и т.д.);
— объективная необходимость текущегоуправления профильной деятельностью зависимых обществ на уровне исполнительногооргана;
— уровень доверия менеджментыдочерних обществ;
— реализуемость корпоративных и иныхпроцедур, необходимых для внедрения и поддержания соответствующей формыуправления в дочерних обществах.
Объективная оценка предпосылок иусловий образования, формулирование целей с учетом правильно идентифицированныхкритериев обычно позволяет прийти к наиболее целесообразной для конкретногобизнеса модели организации и управления [3 – страница 52].
3. Российский крупный бизнес напримере омских предприятий
3.1 Характеристика крупного бизнеса вОмской области
Омская область является одним изсамых привлекательных регионов России для вложения капитала с целью развитиябизнеса. Омский рынок представлен прежде всего мелким и средним бизнесом.Однако это не означает, что крупный бизнес отсутствует вовсе. На территорииОмской области работают такие производственные гиганты, как «Манрос М», «Омскийбекон», корпорация «Омсквинпром», ФГУП ПО «Полет», нефтяная компания «Сибнефть»и другие. Среди них только корпорация «Омсквинпром» является истинно «омской»,так как ее руководство отклонило предложение о продаже компании московскимпредпринимателям, тем самым, сохраняя «омскую» историю происхождения фирмы.Остальные же являются филиалами (подразделениями) московских крупных компаний.
Компания «Манрос М» была создана в1998 году на базе Омского молочного комбината «Солнечный», который более 30 летобеспечивал город молочной продукцией. За короткий период своей деятельности«Манрос М» стала лидером молочной промышленности в Западно-сибирском регионе, аее продукция – одной из самых популярных и потребляемых. В 2007 годупроизводственное предприятие было продано крупнейшему производителю продуктовпитания «Вимм-Билль-Данн». В настоящее время компания «Манрос М» выпускаетпродукцию под различными торговыми марками, осваивается новое для компаниинаправление — производство детского кисломолочного питания под ТМ «Агуша». Наданный момент времени компания «Вимм-Билль-Данн» по данным исследованиярейтингового агентства «Эксперт» по объему реализации продукции занимает 28место (из 200), с общей численностью персонала более 20 тысяч человек.
Третьего февраля2007 года Президент РФ В.В. Путин подписал указ о созданиивертикально-интегрированной структуры по производству ракетно-космической иавиационной техники на базе ФГУП «ГКНПЦ им. М.В.Хруничева», в соответствии с которым к Центруим. М.В. Хруничева присоединилось 4 предприятия ракетно-космическойпромышленности России, в том числе и омское производственное объединение«Полет».
В результатеобразовалось самое крупное федеральное предприятие России, которое также вошлов пятерку мировых лидеров в области космических технологий.
Реорганизация ПО «Полет» позволитпредприятию провести техническое перевооружение, развить высокотехнологичныевиды производств, создать новые рабочие места, стабилизировать и улучшитьфинансово-экономическое состояние, повысить заработную плату. На базе вновьсозданной структуры появитсяобразцово-показательный центр по производству ракетно-космической и авиационнойтехники, не имеющий аналогов в России по технологическому оснащению и уровнюавтоматизации.
Акционерное общество “Омский бекон” впоселке Лузино — крупнейшее сельскохозяйственное предприятие России. По итогам2001 года оно выручило от продаж 1938 млн. руб. (прибыль 672 млн.), по итогам2002-го — 2 056,5 млн. (прибыль 544,2 млн.), по итогам 2003-го — 1 821,3 млн.(прибыль 257 млн.).
«Омский бекон» — единственноеагропредприятие России, которое полностью обеспечивает себя сырьеми колбасные изделия изготавливает не из завозного мороженогомяса, а из собственного охлажденного, что существенно влияетна вкус продукта. Вслед за Царицынским мясокомбинатом «Омский бекон»сертифицировал свою продукцию по международным стандартам ISO 9000,добившись, таким образом, высокого и стабильного качества выпускаемойпродукции при довольно широком ассортименте — 450 наименованийколбасных изделий и деликатесов.
В ноябре 2003 года компания прошлавнешний аудит, в ходе которого оценивалась система менеджмента качестваприменительно к продукции: свиньи для убоя, молоко, пшеница, ячмень, грубые исочные корма. В результате Лузинский комбикормовый завод, «Мясокомбинат«Омский» и ОАО «Омский бекон» получили сертификаты соответствия новейшимтребованиям в области качества — ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Особенность этой мировойсистемы стандартов в применении процессного подхода, который способствуетповышению эффективности управления качеством, выпуску конкурентоспособнойпродукции и максимальному удовлетворению потребностей и ожиданий потребителя.
В планах «Омского бекона» такжесертифицировать по ИСО 9001-2001 недавно вошедшую в группу предприятийптицефабрику «Сибирская», и объединить к концу 2004 года все службы менеджментакачества в единую централизованную структуру. Это станет главным козыремкомпании в жесткой конкурентной борьбе на отечественной продовольственной арене,а также поможет выйти со своей продукцией на мировой рынок.
Сегодня «Омский бекон» контролирует80% областного рынка, а Омский мясокомбинат вышел на рынки Тюменской,Новосибирской, Томской, Иркутской областей, заметно потеснив местныхпроизводителей. Чтобы не зависеть от торговли, агрохолдинг началсоздавать свою сеть фирменных магазинов. Только в Омске их сегоднячетырнадцать, есть представительства и в других регионах.
бизнес предпринимательство промышленный гигант
3.2 Сравнительный анализ крупного бизнесаОмской области на примере ФГУП ПО «Полет» и ОАО «Омский бекон»
На первый взгляд сравнениепредприятия пищевой промышленности и производственного объединения космическойпромышленности кажется невозможным. Однако в действительности сравнительныйанализ данных компаний возможен, так как основывается на положениях, характерныхдля всех организаций:
— форма собственности;
— форма организационно-правовойструктуры;
— сбытовая политика предприятия;
— модель организации и управленияпредприятием;
— кадровая политика.
ФГУП ПО «Полет» – одно из крупнейшихпромышленных предприятий России, которое более 65 лет специализируется навыпуске ракетно-космической и авиационной техники. Производственное объединение«Полет» является унитарным предприятием, т.е. коммерческой организацией, ненаделенной правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество.Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может бытьраспределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работникамипредприятия.
Данное предприятие являетсягосударственным и позиционируется на рынке как исполнитель заказов государствана космическую и авиационную продукцию. Однако наличие высокотехнологичного производства позволяет омскому ПО «Полет»внедрять новые разработки в не только в ракетно-космическую и авиационнуюотрасль, но и в другие области промышленности.
Для нужд городского коммунальногохозяйства производятся пластинчатыеразборные теплообменники нескольких модификаций, различнойтепловой мощности. Для реконструкции устаревших городских коммуникаций ипрокладки новых, выпускаются пневмопробойникидиаметром 55, 65, 80 и 145 мм. Уникальная разработка ПО «Полет» — печь «Факел» дляавтономной работы в условиях отсутствия электроэнергии. Готовится к выпускуперспективная разработка — ветровая энергетическая установка (ВЭУ)роторного типа на основе эффекта Магнуса, предназначенная для обеспеченияэлектроэнергией объектов, не подключенных к центральной системеэнергоснабжения. ВЭУ может работать совместно с дизель-генераторными станциями(ДЭС) мощностью до 500 кВт. Для нефтяной отрасли освоено серийное производство комплекта оборудованиясистемы очистки бурового раствора, для ОАО «РЖД» «Полет»выпускает технологические комплексы для дробеструйной обработки и окраскивагонов. В рамках конверсиипроизводства с 1957 года ПО «Полет» выпускает различные товарынародного потребления под маркой «Сибирь» (стиральные машины, центрифуги, зернодробилки, электросепараторы). Вструктуре управления предприятием присутствует отдел продаж, который занимаетсяреализацией продукции народного потребления и промышленного назначения.Большого внимания деятельности отдела продаж не уделяется в силу того, чтопроизводство товаров народного потребления является не основополагающим, авторостепенным. Сбытовая политика, как и производство, базируется нагосударственных и муниципальных заказах.
По сущности моделиуправления ПО «Полет» представляет собой вертикально-интегрированную структурупо производству ракетно-космической и авиационной техники на базе ФГУП «ГКНПЦ им.М.В.Хруничева», т.е. управление происходит из головнойкомпании, находящейся в данном случае в Москве; именно на этом уровне решаютсяглавные вопросы производства, реализации, выполнения заказов, подписанияконтрактов и т.п. Вопросы меньшей важности решаются на местном уровне, т.е.непосредственно в администрации ПО «Полет».
В целях поддержания высокогопрофессионального потенциала работников на ФГУП ПО «Полет» уделяется большоевнимание вопросам по работе с персоналом.
Приоритетамикадровой политики предприятия являются:
· привлечениеперспективных, высококвалифицированных кадров на работу;
· формированиепрофессиональной карьеры молодого работника;
· стимулированиерезультативности труда и реализации своего потенциала;
· усилениесоциальной защищенности работников, предоставление полного соцпакета(бесплатное медицинское обслуживание, оплата б/листов, льготная оплата детскихсадов и детских оздоровительных лагерей);
· укрепление иразвитие трудовых традиций, добросовестного отношения к труду.
На предприятии существует системапрофессионального обучения, предоставляются возможности для повышенияквалификации, регулярно проводится учеба кадрового резерва, осуществляетсяматериальное стимулирование лучших производственников, молодых специалистов.
Среди приоритетных направленийкадровой политики ФГУП ПО «Полет» – ориентация на молодых специалистов, длякоторых предприятие предоставляет:
· возможностьмногофункциональной профессиональной деятельности;
· возможности иусловия быстрого профессионального роста (знания, умения);
· постоянноевзаимодействие с опытными специалистами;
· возможностьполучения делового и управленческого опыта и навыков;
· возможностикарьерного роста;
· стабильностьположения предприятия на рынке;
· начало трудовогопути с общеизвестного предприятия;
· наличиесоциального пакета и социальной защищенности;
· ориентированностькадровой политики на молодые кадры;
· различные видыдоплат категории молодых специалистов;
· возможностьподтвердить свою платежеспособность перед любым банком при оформлениипотребительского кредита.
Данное предприятие даёт направлениедля выпускников школ на целевую контрактную подготовку в Омском государственномтехническом университете. Возможна оплата за счёт средств предприятия. Основнойзадачей целевой контрактной подготовки специалистов с высшим и среднимпрофессиональным образованием, является удовлетворение потребностей ввысококвалифицированных кадрах предприятия.
Акционерное общество “Омский бекон” впоселке Лузино — крупнейшее сельскохозяйственное предприятие России. Поколичеству свиней — 285 тысяч голов — второго такого предприятия нет в мире.
До 1999 года никто не интересовалсяположением дел развивающегося предприятия. Однако как только стало известно овеличине доли рынка, которую в то время занимала компания, предприниматели совсей России стали активно интересоваться стоимостью акций общества. Врезультате долгих финансовых операций по купле-продаже контрольного пакетаакций компания была продана ООО «Продо».
В феврале 2004 года в Москве былозарегистрировано ООО «ПРОДО Менеджмент», генеральным директором которого сталДавид ДАВИДОВИЧ, без отрыва от своего основного места работы в MillhouseCapital. Летом того же года в Омской области состоялись собрания акционеров — 8июня — в ЗАО «Птицефабрика «Сибирская», 9 июня — в ОАО «Мясокомбинат «Омский»,10 июня — в ОАО «Лузинский комбикормовый завод», 11 июня — в ОАО «Омский бекон».На каждом из них принято решение передать полномочия единоличного исполнительногооргана московскому ООО «ПРОДО Менеджмент».
Первую реорганизацию Лузинскоесвиноводческое хозяйство пережило еще в семидесятые, при советской власти.Тогда и был отстроен огромный — а в те времена любилимасштабность — комплекс по промышленному производству свининына 216 тыс. голов. Хозяйство, включающее весь производственный циклот селекции и племенной работы до получения товарной продукции,уже по тем временам было уникальным, поэтому внимание к немусо стороны агрогенералов было пристальным. Предприятие получало лучшийплеменной материал, имевшийся в те времена в Советском Союзе.
В 1995 году омскиесвиноводы заказали английским селекционерам вывести особую породу свинейс повышенной мясной кондицией и незначительной толщиной шпига.К тому же животные должны были иметь высокую продуктивность приминимальных затратах кормов. Для того чтобы выполнить заказ, английскимспециалистам пришлось скрещивать свиней аж пяти разных пород. Но результаттого стоил. Выведенный англичанами пяти линейный гибрид по всем своимпараметрам оказался лучшим племенным материалом не только в России,но и в мире. Проект был дорогостоящий, но Минсельхоз тогдаеще мог себе позволить его финансирование. Но когда в 1998 году«Омский бекон» «залихорадило» от смены собственников, договорна техническое сопровождение проекта был разорван. А участиеспециалистов компании PIC было просто необходимо. Потенциал животных нужно былопостоянно поддерживать, периодически обновляя стадо. Иначе все затратыи усилия сводились на нет. Огромное хозяйство оказалосьнеуправляемым, возник риск потери уникального племенного материала.
Идеология управления измениласьпринципиально. Перед всеми предприятиями, входящими в группу, былапоставлена одна задача: работать на общий результат. Каждому сверсталисвой бюджет и стали строго следить за тем, чтобы расходыне превышали установленного уровня. В результате эффективностьповысилась в четыре раза, холдинг из убыточного превратилсяв прибыльный. Совместная программа с Минсельхозом позволила намногоопередить конкурентов.
По окончании выравнивания ситуации напроизводстве специалисты занялись позиционированием продукции на рынке.«Когда мы пришли, в группе было две торговые марки — «Омскийбекон» и мясокомбинат «Омский», которые друг с другомконкурировали, — рассказал Александр Кивич. — Первое, чтомы сделали, — прекратили борьбу торговых марок. Провели пиар-кампаниюи объяснили, что оба предприятия входят в один холдинг, работаютна одном сырье, по одной технологии, что сегоднямы не конкуренты, а единая компания. Обе торговые маркисохранились, остались сильными, и мы их поддерживаем. Народтребует разнообразия. Менять вкусы покупателей мы не хотели».Появилась мясная продукция класса «Люкс», отличающаяся различными добавками,придающими специфический вкус и аромат продукту. Данная серия уже успелазавоевать популярность среди потребителей. В отличие от ПО «Полет» компания«Омский бекон» сама определяет объемы выпуска продукции различных торговыхмарок, разрабатывает ценовую политику, рекламные и маркетинговые кампании,сотрудничает с дистрибьюторами.
ОАО «Омский бекон» представляет собойвертикально интегрированную группу, в которую входят три предприятия — ОАО«Омский бекон», ОАО «Лузинский комбикормовый завод» и ОАО «Мясокомбинат«Омский». Собственные посевные площади составляют 27 тыс. га. Поголовье свиней- 275 тыс. голов, объем производства свинины — 40 тыс. тонн в год, объемреализации мясной продукции — 40 тыс. тонн. Оборот в 2000 году — 90 млн.долларов. Прибыль — 9 млн. долларов. Продукция все трех предприятий группыпоследние два года входит в престижный список «100 лучших товаров России».По данным рейтингового агентства «Эксперт» компания «Омский бекон» занимает 170место среди 200 крупнейших производственных компаний, расположенных натерритории Российской федерации.
На данный момент времени, в периодреорганизации, большого внимания кадровой политике не уделяется. В силунехватки времени и сил на «выращивание» собственных специалистов, предприятиене взаимодействует с университетами города Омска, не оплачивает целевыенаправления. На свинокомплексе работают специалисты в основном с ветеринарнымобразованием, на производстве технологи и ветеринарно-санитарные эксперты,выпускники Омского государственного аграрного университета. В дальнейшем планируетсяорганизовать систему поддержки молодых специалистов, а также разработатьпрограмму обучения студентов с уклоном на специфику производства данногопредприятия.
Заключение
Сравнительный анализ данныхпредприятий сложен из-за их принадлежности к разным отраслям промышленности, атакже из-за различных организационно-правовых форм. Несмотря на это этикомпании имеют некоторые сходства. Рассматриваемые предприятия являютсякрупными бизнес-единицами, функционирующими на территории Омской области. Надоотметить тот факт, что они принадлежат московским собственникам, что влечет засобой отток налоговых платежей «мимо» областного бюджета, лишая тем самымвозможности региона в получении дополнительных денежных средств дляперераспределения их на нужды области.
Несмотря на это присутствие натерритории Омской области таки промышленных гигантов, как «Омский бекон» и ФГУППО «Полет» повышает статус области и города и играет важную роль в развитиистраны в целом. Кроме того, данные предприятия создают большое количестворабочих мест для высококвалифицированных специалистов и разнорабочих.
ФГУП ПО «Полет» активно сотрудничаетс высшими учебными заведениями, оказывая им финансовую помощь в приобретениинаглядных пособий, необходимых для учебного процесса материалов. Кроме того,администрация предприятия активно принимает студентов на ознакомительную ипроизводственную практику для повышения уровня теоретических знаний инакопления практического опыта, необходимого для дальнейшей работы.
Коллективы данных организаций активноучаствуют в спортивных мероприятиях, проводимых для сотрудников компанийразличных отраслей. Компания «Омский бекон» регулярно выступает в качествеспонсора различных общественных мероприятий, в частности празднования Днягорода Омска, Весеннего полумарафона «Гандикап» и других.
Список литературы
1. Балдин К.В. Крупный бизнес в России. М.: Дашков и К, 2007
2. Даниелс Джон, Радеба Л и Х… Международный бизнес: внешняясреда и деловые операции. М.: Дело 1998.
3.Еременко Ю. А, Конструкторэффективности// Управление компанией// № 3, 2008 г., 52-55.
4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.:Норма ( Инфра –М), 2001.
5. Паппэ, Я.Ш. Олигархи:экономическая хроника 1992-2000. М.: Государственный университет, Высшая школаэкономики, 2000.
6. Паппэ, Я.Ш. Российский крупныйбизнес как экономический феномен: особенности становления и современного этапаразвития. М.: Государственный университет, Высшая школа экономики, 2002.
7.Питерс Т. В поисках эффективного управления 2002, М.: Прогресс.
8. Рой О.М., Зараева А.М. Менеджмент современной фирмы:организация, стратегия, финансы. М.: Знание, 2003
9. Сацков Н.Я Методы и приемы деятельности менеджеров ибизнесменов. М.: ИСПИРАН, 2004
10. Фатхутдинов Р.А. Крупный бизнес. М.: Интел-синтез,бизнес-школа, 1998
Электронные ресурсы:
11. www.businesspress.ru
12. www.expert..ru
13. www.koryazhma.ru
14. www.newsland.ru