Организация управления предприятием в условиях рыночной экономики

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ
ХАРЬКОВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра экономики и оценки имущества предприятий
 
КУРСОВАЯ РАБОТА
«Организация управления предприятием в условиях рыночной экономики»
 
Руководитель работы:
Старший преподаватель
Е. А. Дудник
Выполнила:
Студентка 2 курса 9 группы
Факультета «Учет и аудит»
А.О.Григоренко
ХАРЬКОВ, ХНЭУ,2008

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
Раздел 1. Структура управленияпредприятием
1.1. Определение понятия и принципыпостроения ……………………….…5
1.2. Иерархический и органический типструктур управления ………….…..8
1.3. Выбор организационной структурыуправления ………………………..12
1.4 Методы управления деятельностьюпредприятия ………………………..14
1.5 Анализ макроэкономическихпоказателей в целом по Украине ……….16
Раздел 2. Эффективностьорганизации управления на ОАО «Нефтопроммаш»
2.1. Технико-экономическаяхарактеристика ОАО «Нефтепроммаш» ……..20
2.2. Особенностиорганизационной структуры ОАО «Нефтепроммаш» …..24
Раздел 3. Планированиепроизводительности труда на ОАО «Нефтепроммаш»
3.1 Мероприятия поповышению организации управления на ОАО «Нефтепроммаш»……………………………………………………………….27
3.2. Оценка эффективностикапитальных вложений на ОАО «Нефтепроммаш» ……………………………………………………………….27
Заключение…………………………………………………………….………..34
Список использованной литературы…………………………………………36
Приложения…………………………………………………………………….37

Введение
 
Мною была избрана дляисследования тема «Организация управления предприятием в условиях рыночнойэкономики», поскольку именно структура организации должна обеспечить реализациюее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное решениеосновных задач организации. И в широком понимании задача менеджеров при этомзаключается в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего отвечаетцелям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, которыевлияют на нее.[7].
«Наилучшая»структура — это та, которая наилучшим образом разрешает организации эффективновзаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целеустремленно распределятьи направлять усилие своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять нуждыклиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.[10].
Данная тема естьактуальной для каждой организации. Существовали организационные структурыбюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высокой степеньюформализации, централизованным принятием решений. Данная структура считаласьидеальной и эффективной. В тот же время, совсем не брались ко вниманию, какиеорганизационные структуры и ее управление не могут быть стабильными, онипостоянно изменяются и усовершенствуются в соответствии с условиями, которыепостоянно изменяются. [10].
При условиях рыночнойэкономики предприятиям и организациям необходимо быстро реагировать наизменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этимизменениям. Поэтому данная тема детально разработана в специальной литературе,где изложена общая характеристика организационных структур, их виды,значительное внимание уделено новым форм адаптивных структур, вопросу выбора иусовершенствованию организационных структур управления.[9].
Для написания работы былаизбрана ОАО «Нефтепроммаш»с разветвленной структурой, чтобы проанализироватьвлияние на организацию внешней среды и исследовать внутреннее развитиеорганизации с целью усовершенствования ее организационной структуры управления.
Расчетуровня организации управления и ее анализ будет проведен на ОАО «Нефтепроммаш».Определение путей повышения организации управления на данном предприятиипредполагает анализ сложившихся условий, разработку мероприятий и их внедрение.Анализ возникшей ситуации с разносторонним учетом влияющих факторов во многомопределят качество принимаемых решений.
Поэтомуцелью данной курсовой работы является выявление возможностей дальнейшегоувеличения выпуска продукции за счет организации управления. Исходя изуказанных целей выделились, следующие задачи анализа организации управления напредприятии:
1)анализ уровня организации управления;
2) изучениевыполнения плана и динамики организации управления;
3)определение степени выполнения мотивации и контроля производства и достижениецелей его развития;
4)организация производственного процесса.
Решениеперечисленных задач позволит вскрыть достижения и недостатки в организациипроизводства, даст возможность руководителям предприятий закреплять достигнутыев работе успехи и устранять имеющиеся недостатки.

1.Структура управления организацией
 
1.1.Определение понятия и принципы построения
 
Под структурой управленияорганизацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов,которые находятся между собой в постоянных отношениях, которые обеспечивают ихфункционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являютсяотдельные рабочие, службы и другие звенья аппарата управления, а отношениемежду ними поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять нагоризонтальные' и вертикальные. Горизонтальные связи носят характерсогласования и есть, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — этосвязи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления,т.е… при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуреуправления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связиотображают движение управленческих решений и информации между так называемымилинейными руководителями, т.е. лицами, которые полностью отвечают задеятельность организации или ее структурных подразделов, функциональные связидолжны отвечать линии движения информации и управленческим решением тем или другимфункциям управления.
В рамках структурыуправления протекает управленческий процесс (движение информации и принятиеуправленческих решений), между участниками которого распределенные задачи ифункции управления, а итак — права и ответственность за их выполнение. Из этихпозиций структуру управления можно рассматривать как форму распределения икооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процессуправления, направленный на достижение намеченной цели менеджмента.
         Таким образом, структурауправления включает в себя все цели, распределенные между разнообразнымизвеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий поих выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторонухарактеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурныхсвязей системы управления). Связь структуры управления с ключевыми понятиямименеджмента — его целью, функциями, процессом, механизмом функционирования,людьми и их полномочиями, — свидетельствует о ее огромном влиянии на всестороны управления. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное вниманиепринципам и средствам формирования структур, выбора типа или комбинациивысмотрел структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствияцели, которые решаются и задачами.
Многогранность структуруправления предусматривает множественность принципов их формирования. Преждевсего структура должна отображать цель и задачи организации, итак, быть подчиненной производству и изменяться вместе сизменениями, которые происходят, Она должнаотображать функциональное разделение труда и объем полномочий рабочихуправления; последние определяются политикой, процедурами, правилами идолжностными инструкциями и распространяются, как правило, в направлении более высокихуровней управления. При этом полномочие руководителя любого уровняограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды,уровнем культуры и ценноснымиориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами,структура управления должна отвечать социально-культурной среде, и при еепостроении надо учитывать условия, в которых она будет функционировать.Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления,которые действуют успешно в других организациях, направленные на провал, еслиусловия работы отличные. Важное значение имеет также реализация принципасоответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией иуровнем культуры — из другой.
Создание структуры являетсяважным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективнойметодики департамента и формирование всего комплекса организационных структур — также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса. Какправило, в таких корпорациях при признаках недостатков в функционированиивысшего звена менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации вуправленческой структуре.
Таким образом, даваяобщую характеристику организационной структуры, можно выделить несколькоположений, которые определяют ее значимость:
— организационнаяструктура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента;
— структура организацииопределяет права и обязанности(полномочие и ответственность) на управленческих уровнях;
— от организационнойструктуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание;
— структура, принятая вданной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников,т.е. стиль менеджмента и качество работы коллектива.
1.2.Иерархический и органический тип структур управления
Иерархический типструктур управления
На протяжении многихдесятилетий организации создавали такие организационные структуры управления,которые получили название иерархических, или бюрократических.
Концепция иерархической структуры была сформулировананемецким социологом Максом Вебером, который разработал нормативную модельрациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:четкое разделение труда, следствием которого является необходимостьиспользования квалифицированных специалистов на каждой должности; иерархичностьуправления, при которой низший уровень подчиняется и контролируетсявышестоящими органами. Наличие формальных правил и норм, которые обеспечиваютоднородность выполнение менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальнойбезличности, с которыми официальные лица исполняют свои обязанности;осуществление найма на работу в соответствии из квалификационных требований кданной должности [2].
Иерархический типструктуры имеет много разновидностей, но самой распространенной естьлинейно-функциональная организация управления, до сих пор широко ещеиспользуется организациями во всем мире. Основу линейно-функциональных структурсоставляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализацияуправленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг,производство, исследование и разработки, финансы, персонал и др.). По каждой изних формируется иерархия служб. Результаты работы каждой службы аппаратауправления организацией оцениваются показателями, которые характеризуютвыполнение ими своих цели и задач [1].
Многолетний опытиспользования линейно-функциональных структур управления показал, что онинаиболее эффективные там, где аппарат управления выполняет рутинные, которые чащеповторяется и редко изменяются задачи и функции. При такой организацииуправления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда,когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но вреальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системыуправления на требование внешней среды [4].   
Недостатоклинейно-функциональной структуры управления на практике усиливаются за счеттаких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностьюи полномочиями, у руководителей разных уровней и подразделений, превышаютсянормы управления, особенно у директоров и их заместителей; формируютсянерациональные информационные потоки, чрезмерно централизуется оперативноеуправление производством, не учитывается специфика работы разнообразныхподразделений, будут отсутствовать необходимые при этом типе структурынормативные документы, что это регламентируют.
Аналогичныехарактеристики имеют и так называемая линейно-штабная структура управления,которая также предусматривает функциональное разделение управленческого труда вштабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь — координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в руслообщих интересов организации.
Разновидностьюиерархического типа организации управления есть так называемая дивизионнаяструктура, первые разработки которой относятся к 20-х лет, а практическоеиспользование до 60 — 70-х лет. Этот тип структуры нередко характеризуют какобъединение централизованной координации с децентрализованным управлением(децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами вуправлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководителифункциональных подразделений, а менеджеры, которые возглавляют производственныеотделения. Структуризация организации по отделениям вырабатывается, какправило, по общему с трех критериев: по продукции, которая выпускается или поуслугам что предоставляются (продуктовая специализация), по ориентации напотребителя (потребительская специализация), по обслуженным территориям(региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесная связьпроизводства с потребителями, существенным образом ускоряя его реакцию наизменения, которые происходят во внешней среде [5].
Органический тип структуруправления
Главным свойствомструктур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, илиорганические, есть присущая им способность сравнительно легко менять своюформу, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в системууправления.
Разновидностями этоготипа структур есть проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формыорганизации управления.
Проектные структурыформируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любыепроцессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацияпроизводства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов ит.п. Управление проектом включает определение его цели, формирование структуры,планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей[6].
Одной из форм проектногоуправления есть формирования специального подраздела — проектной команды,работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимыхспециалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется такназываемыми проектными полномочиями.
Матричная структуранапоминает собой решеточную организацию, построенную на принципе двойногоподчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителюфункциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощьруководителю проекта, со второй — руководителю проекта (целевой программы), чтонаделенный необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления всоответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
При бригадном типеструктуры существенным образом изменяются требования к квалификации работающих:преимущество отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так кактолько они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при изменении группойзадач, которые выполняются [3].

1.3. Выборорганизационной структуры управления
В теории западногоменеджмента можно выделить три группы факторов, что влияют на выбор фирмой(корпорацией) той или другой структуры [7].
Первая группа включаетследующие характеристики менеджмента в фирме: сложность, формализацию,централизацию, нормы управляемости (сфера контроля). Вторая группа факторов,которая влияет на структуру, а соответственно, и на ее выбор, мы условноназываем общими факторами. По отношению к первый они есть в определеннойстепени внешними, или исходными. Третья группа включает характеристики«власть и контроль» и «компьютеризация информационныхпроцессов».
Таблица 1.1
Факторы, которые влияют на выбор организационнойструктуры1. Внутренние 2. Общие (внешние) 3. Специальные
Сложность
Формализация
Централизация
Нормы управляемости (сфера контроля)
Стратегия организации
Размер организации
Технология (продукт)
Внешняя среда
Эффект власти и контроля
Компьютеризация информационных потоков
Важное значение имеют имотивационные аспекты, т.е. то, как чувствуют и ведут себя руководитель и егоподчинены в структурах с большой и низкой нормами контроля. Активные люди,которые любят самостоятельность, отдают предпочтение работы там, гдеруководители не опекают их, т.е. где широкая сфера контроля.
Между размероморганизации и централизацией существует обратная зависимость. Если фирманебольшая, управление в ней обычно централизовано. Если фирма большая, высшееруководство не в состоянии обеспечить контроль за всем и принужденоделегировать часть полномочий на нижние уровне.
Фактор «власть — контроль» имеет особую специфику. Некоторые исследователи западногоменеджмента утверждают, что в значительной мере выбор организационной структурыфирмы или корпорации зависит от этого фактора. Выбор той или другойорганизационной структуры в таком случае является результатом внутрифирменнойборьбы за власть (контроль), когда менеджеры больше проявляют заботу обинтересах своих отделов, чем фирмы.
Влияние фактора«власть — контроль» настолько велик, за оценкой некоторых ученых, чтооно является причиной того, что в современный период большое количество фирм икорпораций имеют иерархические организационные структуры [5].
Важное значение привыборе организационных структур имеет фактор компьютеризации информационныхпроцессов .
Компьютеризация вуправлении оказывает содействие развитию горизонтальных связей междуменеджерами и подразделами благодаря возможности прямого доступа к необходимойинформации.
1.4.Методы управления деятельностью предприятия
Привестив действие организованную систему, чтобы получить нужный результат, можно лишьчерез влияние на нее управляющих органов. При этом необходимы такие инструменты,которые обеспечат достижение поставленных цепей – такие инструменты принятоназывать методами управления. Методы управления — это способы влияния наотдельных работников и трудовые коллективы в целом, которые необходимы длядостижения целей предприятия. По своему содержанию мотивы деятельности можноразделить на материальные, социальные и мотивы принудительного характера, Всоответствии с этим различают экономические, социально-психологические и организационныеметоды управления предприятием. Все названные методы управления деятельностьюпредприятий органически взаимосвязаны и используются не изолировано, акомплексно. Однако основными необходимо считать именно экономические методы. Экономическиеметоды управления — это такие методы, которые реализуют материальные интересыучастия человека в производственных процессах (или какой либо другойдеятельности) через использование товарно-денежных отношений. Эти методы имеютдва аспекта реализации. Первый аспект характеризует процесс управления, ориентированныйна использование созданного на общегосударственном уровне экономическогосегмента внешней среды. Содержанием этого аспекта является формирование системыналогообложения субъектов хозяйствования; определение действеннойамортизационной политики, которая бы способствовала обновлению(воспроизводству) материальных и нематериальных активов предприятия;установление государством минимального уровня заработной платы и пенсий. Второйаспект экономических методов управления связан с управленческим процессом,ориентированным на использование разнообразных экономических инструментов,таких, как финансирование, кредитование, ценообразование, штрафные санкции. Социально-психологическиеметоды управления реализуют мотивы социального поведения людей. Традиционные формыматериального поощрения постепенно теряют свое приоритетное стимулирующеевлияние. Все большее значение приобретают такие факторы, как содержание итворческий характер труда, возможности для проявления инициативы, общественноепризнание, моральное удовлетворение Поэтому понимание закономерностейсоциальной психологии и индивидуальной психики работника является необходимымусловием эффективного управления производством или каким-нибудь другим видомдеятельности. Практическая реализация социально-психологических методовуправления осуществляются с помощью разнообразных способов социальногоориентирования и регулирования, разрешения конфликтных ситуаций, а такжегуманизации труда [7].
Организационныеметоды управления — этокомплекс способов и приемов влияния на работников, основанных на использованииорганизационных отношений и административной власти руководства. Всеорганизационные методы управления разделяют на регламентные и распорядительные.Содержание регламентных методов состоит в формировании структуры и иерархииуправления, делегировании полномочий и соответствии определенным категориямработников предприятия, определении ориентиров деятельности подчиненных,предоставлении методической и инструктивной помощи исполнителям, Распорядительныеметоды управления охватывают текущую (оперативную) организационную работу ибазируются, как правило, на приказах руководителей предприятий (организаций)[5].
1.5 Анализ макроэкономических показателей в целом по Украине
Показа-
тели 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
ВВП,
млн. грн. 93365 102593 130442 170070 204190 225810 267344 345113 424741 452698 Темпы роста к соответствующему периоду прошлого года в %
в сравни-
тельных ценах 97 98,1 99,8 105,9 109,2 105,2 109,6 112,1 102,6 106,6 темпы роста ВВП к 1996г 0,97 0,95 0,95 1,01 1,10 1,16 1,27 1,42 1,46 1,55
Таблица 1.1.
Темпы роста ВВП к 1996г.
/>
Рис 1.1.
В период с 1996г по 2006гнаблюдается тенденция увеличения объема ВВП. Только в 1997-1998г.г. происходитуменьшение валового внутреннего продукта на Украине, что связано с общим спадомэкономики страны. В 1998-1999г.г. объем ВВП не изменился, что свидетельствует отом, что экономика находилась на стадии застоя. Но в последующих годаханализируемого периода объем валового внутреннего продукта увеличивается, хотя инезначительно. Наибольший прирост объема ВВП составил 42% относительно 1996г. — в 2004г, наименьший – 6% — в 2002г.

Таблица 1.2.
Темпы роста основныхфондов к 1996г
Показа
тели 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 ОФ, млн. грн. 866439 823610 837446 828822 915477 965756 1026163 1047000 1069989 1105698 Темпы роста к соответствующему периоду прошлого года в %
в сравни
тельных ценах к 1996г 100,2 100,8 101,3 101 102,4 101,1 103,3 103,2 102,20 103,34 темпы роста ОФ к 1996г 1,00 1,01 1,02 1,03 1,06 1,07 1,11 1,14 1,17 1,20
/>
Рис. 1.2.
В период с 1997г по 2006гнаблюдается тенденция стабильного роста объема основных фондов. В 1997-2000г.г.рост основных фондов не изменялся и составлял 1% относительно предыдущего года,что свидетельствует о незначительном, но постоянном увеличении данногопоказателя. Наибольший прирост основных фондов составил 4% относительносоответствующего периода предыдущего года — в 2003г. В период с 2003г по 2006гприрост ОФ является незначительным – 3%.
Таблица 1.3.
Темпы роста инвестиций восновной капитал (капитальных вложений) к 1996г.Показатели 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Инвестиции в основной капитал, млн. грн. 12401 13958 17552 23629 32573 37178 51011 75714 93096 96578 Темпы роста к соответствующему периоду прошлого года в % в сравнительных ценах 91,2 106,1 100,4 114,4 120,8 108,9 131,3 128 101,9 103,7402 темпы роста инвестиций к 1996г 0,91 0,97 0,97 1,11 1,34 1,46 1,92 2,46 2,50 2,60
     />
Рис. 1.3.
                                                                                                      Количествоинвестиций в основной капитал на протяжении анализируемого периода имелотенденцию стабильного роста. Лишь в 1998-1999гг прирост капитальных вложенийбыл равен нулю, но в последующие годы прирост инвестиций в основной капитал имелтенденцию роста и причем постоянную. Наиболее высокий темп роста капитальныхвложений наблюдается в 2003г, 2004г – 46% и 54% соответственно.

2. Эффективность организации управления на ОАО «Нефтепроммаш»
 
2.1. Технико-экономическаяхарактеристика ОАО «Нефтепроммаш».
Открытоеакционерное общество «Нефтепроммаш» было создано в 1996 году. Данноепредприятия являлось наиболее крупным производителем нефтепромышленного и буровогогеологоразведовательного оборудования.
Втечении длительного времени ОАО «Нефтепроммаш» работает стабильно. Насегодняшний день оно стоит на одном из первых мест среди предприятий, которыепроизводят такого рода продукцию.
На«Нефтепроммаш» производится различного рода оборудования необходимое для добычии переработки нефтепродуктов. Не предприятии работает 1150 человек,среднесуточная норма выпущенной продукции составляет 12 единиц.
Продукцияданного предприятия также экспортируется в различные страны СНГ. Ежегодно зарубеж реализовывается в среднем 270 единиц оборудования.
Чтоже касается хозяйственной деятельности ОАО «Нефтепроммаш», то в настоящее времяона характеризуется показателями, представленными в таблице 2.1.

Таблица2.1.
Кадровыйпотенциал и финансовое состояние ОАО «Нефтепроммаш»№ п\п Название показателя Единица измерения
По состоянию на 2004
год
По состоянию на
2005
год По состоянию на 2006 год 1 2 3 4 5 1 Численность работающих чел. 1383 1264 1150 2 Первоначальная стоимость основных фондов, всего: тыс. грн. 36926,7 36021,1 35234,7 3 Остаточная стоимость основных фондов, всего: тыс. грн. 13836,3 12750,4 11588,9 4 Износ основных фондов % 37,5 35,7 32,8 5 Балансовая прибыль 423,0 936,5 3,1 5.1. эффективность работы: 5.1.1. рентабельность производства % 0,031 0,073 0,0003 5.1.2. производительность труда тыс. грн./чел. 10,9 12,8 13,7 5.1.3. текущая ликвидность
тыс.
грн. 1,06 0,85 0,78 1 2 3 4 5 6. Дебиторская задолженность, всего
тыс.
грн 1499,0 1297,1 1054,5 7 Кредиторская задолженность, всего
тыс.
грн. 6596,1 8695,4 7084,4 8 Кредиторская задолженность:
тыс.
грн. 8.1. по заработной плате, всего:
тыс.
грн. 1146,9 1601,8 1607 8.2. по платежам в бюджет, всего
тыс.
грн. 537,0 877,5 592,4 9. Объем произведенной продукции
тыс.
грн. 15066,7 16135,6 15772,4
Дляанализа показателей ОАО «Нефтепроммаш» были использованы балансы предприятия,отчеты и финансовых результатах предприятия, отчеты о дебиторских икредиторских задолженностях и др.
Анализпредприятия проводится на основе бухгалтерской отчетности за 2004, 2005, 2006гг. и основывается на информации, предоставленной руководителем.
Основнымвидом продукции ОАО «Нефтепроммаш» является нефтепромышленное и буровоегеологоразведовательное оборудование.
На 1января 2006 года первоначальная стоимость основных производственных фондовсоставляла 35234,7 тыс. грн., что на 786,4 тыс. грн. меньше чем в 2005 году, ина 1692,0 тыс. грн. меньше, чем в 2004 году. Одновременно на протяжении трехлет увеличивается и износ основных фондов. В настоящее время он равен 23270,7тыс. грн.
Балансоваяприбыль значительно уменьшилась за период 2004 – 2006 гг., что повлекло засобой уменьшение рентабельности производства, которая в 2006 г. была 0,0003 %.
Чтоже касается производительности труда, то на протяжение трех лет наблюдаетсястремительный ее рост. Если в 2004 году она составляла 10,9 тыс. грн./чел., топо состоянию на 2006 год этот показатель увеличивается до 13,7 тыс. грн.\ чел.
Уменьшениедебиторской задолженности, которая в 2006г. была зафиксирована в размере 1054,5тыс. грн., свидетельствует о сужении деятельности предприятия и об уменьшениикруга покупателей, и объему продажи продукции. Это может привести к уменьшениюприбыли предприятия, а значит и к снижению рентабельности производства.
В тоже время на ОАО «Нефтепроммаш» наблюдается тенденция к увеличению кредиторскойзадолженности. С одной стороны это хорошо, поскольку эта задолженность являетсякак бы дополнительным резервом для осуществления производственно-хозяйственнойдеятельности предприятия. Но с другой – увеличение, к примеру, задолженности позаработной плате работникам приводит к очень нежелательным последствиям, однимиз которых являются забастовки, в результате которых нарушается весьпроизводственный процесс предприятия: останавливают свою работу отдельныеучастки, цеха. Это естественно приводит не только к уменьшению производствапродукции, но и к снижению производительности труда.
Такимобразом, проанализировав основные показатели хозяйственной деятельности ОАО«Нефтепроммаш» перейдем к анализу организации управления предприятием.
2.2Определение организационной структуры ОАО «Нефтепроммаш».
Согласно классическойтеории организации, структура организации должна быть разработана сверху вниз.Последовательность проектирования организационной структуры похожая споследовательностью элементов процесса планирования.
Сначала руководители — генеральный директор и директора других филиалов этого предприятия осуществилираспределение организации на широкие сферы, потом были поставлены конкретныезадачи. Таким образом, была проведена низменность организации по горизонтали наблоки, которые отвечали важнейшим направлениям деятельности по реализациистратегии:
— установить соотношениеполномочий разных должностей (что было предусмотрено должностнымиинструкциями)… При этом руководитель устанавливает цель команд, илирегламентирует деятельность каждого отдела, который предусмотрено в положенияхоб отделах, проводит дальнейшая низменность на более мелкие организационныеподразделы, чтобы эффективнее использовать специализацию и избегать перегрузкируководства;
— определенныедолжностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, которыетакже предусмотрены должностной инструкцией, разработанной на каждоедолжностное лицо.
Таким образом, быласформирована организационная структура бюрократического типа.
Во-первых, иерархияуправления для такой организации есть довольно разветвленной, ее иерархичностьопределяется одним принципом построения структуры организации — определениемлиний власти. При исследовании иерархии власти, было установлено, что в даннойорганизации существует три равных управления, которые детально рассматриваютсяв третьей части работы.
В организации такжесуществуют правила и нормы поведения персонала, но они немногочисленные искоріш за все негласные, и профессиональные отношения в организации установленыэтими правилами и инструкциями. Статус каждого должностного лица есть четкоопределенным должностными инструкциями где предусмотренные функциональные обязанности,права и ответственность, а также порядок подчинения. Каждое должностное лицопринимает решение в пределах своей компетенции и функциональных обязанностей,но она может проявить инициативу, хотя направление инициативы тоже определенодолжностной инструкцией. Данная организация стремится стабильности, но всебольше приход понимания того, что изменения являются необходимым атрибутомкаждой организации в современных рыночных условиях. Методика проведения работыи правила также стабильные, но их изменение целиком допустимо, посколькуорганизации приходится адаптироваться к изменению внешних и внутреннихфакторов, которые постоянно влияют на ее деятельность. Подбор кадров кперсоналу административного управления осуществляется за профессиональными качествами,опытом работы на протяжении которого человек приобретает деловые качества.
Организационная структурастановится более крепкой и жизнеспособной. Именно при таких условиях ворганизации формируется непрерывная цепь командования, который обеспечивает подчинениелюбого субъекта деятельности только одному человеку — высшему руководителю(коммерческому директору).
Диапазоны контроля влияютна много факторов организации. Если он сужен, то структура организации имеетвысокую концентрацию, если же расширенный — плоскую. Высокая конфигурацияобуславливает многоуровневый менеджмент, больше трех уровней управления, аплоская — до трех уровней. Первая структура, затратная, негибкая, имеетзатруднение в сфере деловой коммуникации.
ОАО «Нефтепроммаш»принадлежит к структуре плоской конфигурации, которые имеет определенныепреимущества там, где структура высокой конфигурации имеет недостатки, но онаменее демократическая. В организации руководители используют в работестандартные процедуры и предписания. В задачах подчиненных отдельных отделовмного общего, введение новых задач для подчиненных почти отсутствующее.
Необходимо понимать, чтоорганизационная структура — это не застывшая форма. Поскольку организационныеструктуры применяются на планах, то существенные изменения в планах могутвызвать соответствующие изменения в структуре. На сегодняшний день организации,которые успешно функционируют регулярно оценивают меру адекватности своихорганизационных структур, и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

3.Планирование организации управления на ОАО «Нефтепроммаш»
 
3.1.Мероприятия по повышениюорганизации управления на ОАО «Нефтепроммаш».
Вусловиях перехода к рыночным отношениям и нестабильности экономическогоразвития на многих предприятиях Украины снижается эффективность деятельности,ухудшается качество работы трудящихся и, как результат, уменьшаетсяприбыльность предприятия в значительной мере из-за плохой организацииуправления предприятием. Некоторые из этих тенденций наблюдаются и на ОАО«Нефтепроммаш». Поэтому для предприятия наиболее выгодно изыскивать резервыповышения эффективности организации управления предприятием.
Намой взгляд, для этого наиболее целесообразно будет осуществить мероприятия,отраженные в таблице 3.1.
Таблица3.1.
Графиквыполнения мероприятий на предприятии
№
п/п Содержание мероприятия Исполнитель Срок исполне-ния Объем финан-сиро-вания, тыс. грн. Источник финансиро-вания 1 2 3 4 5 6 1. Мотивация труда путем выплаты премий работникам за перевыполнение плана Главный бухгалтер 01.01. 2006 8,0 Собственные средства 2. Повышение уровня квалификации работников Зам. директора по кадрам 01.01. 2007 11,0 Собственные средства 3. Модернизация и автоматизация оборудования Руководитель 01.01. 2007 18,0 Банковский кредит 4. Увеличение количества оборудования на предприятии Руководитель 01.01. 2007 25,0 Банковский кредит
Такимобразом, для увеличения эфективности организации управления предприятие должностремиться к выполнению следующих целей:
1. Мотивация трудапутем выплаты премий работникам за перевыполнение плана, т.е воздействие насоциальные интересы работников с целью активизации их деятельности. Такимобразом, если предприятие будет поощрять работников за перевыполнение планаразличными надбавками или премиями, то у него будет стимул к увеличениюпроизводимой продукции. Данное мероприятие быстро себя окупит, так как за счетвыпущенной продукции увеличится и его прибыль.
2. Повышения уровняквалификации работников ОАО «Нефтепроммаш», то есть для предприятия очень важнывысококвалифицированные работники. Оно само заинтересовано в повышенииквалификации своих работников. Возникающие в связи с этим затраты очень скоро
окупятсебя. Высококвалифицированный работник будет рассматривать процесс труда нетолько с чисто механической точки зрения, но и сточки зрения всего предприятия,осознавая всю важность своей пусть и не самой главной работы. Поскольку на ОАО«Нефтепроммаш» большинство оборудования является уже устаревшим, то руководствопытается приложить максимальные усилия для внедрения в производство новыхтехнологий, оборудования. А для того, чтобы уметь обходится, правильноуправлять этими нововведениями, необходимы, прежде всего,высококвалифицированные работники с необходимыми навыками. Таким образом,предприятие должно выделять больше средств на подготовку и повышениеквалификации персонала.
3. Модернизация иавтоматизация оборудования. За счет модернизации оборудования, внедрения болеесовершенных технологий труд работников облегчен, и для выпуска большего объемапродукции выполнения работ будет затрачено меньше труда работников. Кроме того,за счет внедрение нового автоматизировано оборудования предприятие можетсократить численность работников, в результате чего сократятся расходы наоплату труда, а следовательно снизится себестоимость продукции.
4. Увеличениеколичества оборудования на предприятии. Уровень производительности труда вомногом зависит от количества оборудования, необходимого для изготовленияпродукции. При увеличении количества станков, повысится численность работающихна предприятии, следовательно, и увеличится и уровень производительности труда.Данное мероприятие быстро себя окупит, так как при увеличении уровняпроизводительности труда предприятие увеличит объем выпуска готовой продукции,а значит и увеличится его прибыль. Главным условием предложенного мероприятияявляется то, что станки должны быть достаточно автоматизированы, иначепредприятие понесет значительные затраты на их ремонт, а уровеньпроизводительности труда понизится за счет простоев оборудования.
Такжедостижение наилучших результатов организации управления предприятием можнодобиться путем:
a)      увеличения выпуска продукции за счет более полного использованияпроизводственной мощности предприятия, так как при наращивании объемовпроизводства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, апостоянная остается без изменения.
b)      сокращениязатрат труда на ее производство путем интенсификации производства, повышениякачества продукции,
c)       внедрениякомплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техникии технологии производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшенияорганизации производства, материально-технического снабжения и других факторовв соответствии с планом организационно-технических мероприятий.
Дляосуществления всех предложенных мероприятий необходимы соответствующиематериальные средства, то есть капитальные вложения.
3.2. Оценка эффективности капитальных вложений на ОАО«Нефтепроммаш»
 
Приоценке эффективности капитальных вложений величина единовременных капитальныхвложений сравнивается с суммарной и дисконтной стоимостью по проекту.
Важноезначение при этом имеет дисконтная ставка – норма прибыли, по которойрассчитывается приведенная стоимость. Дисконтная ставка отражает минимальныйуровень доходов предприятия, ниже которого нецелесообразно вкладывать капитал винновационный проект. Она приравнивается, как правило, к проценту надолгосрочные вклады на депозитных счетах в банках.
Суммарнаядисконтированная стоимость денежных доходов определяется по формуле:
/>,
где /> - суммарнаядисконтированная стоимость денежных доходов, грн.;
і – индекс года капитальных вложений;
/>   - величинаприбыли в i-тый год, грн.;
/> — величинаамортизационных отчислений в i-тый год, грн.
Т – расчетное количество летинновационного периода, год;
Е – дисконтная ставка, />.
Длятого, чтобы определить необходимость в осуществлении предложенных мероприятийпо повышению уровня организации управления на ОАО «Нефтепроммаш», рассмотримнасколько эффективна будет модернизация и автоматизация станков, необходимыхдля изготовления готового оборудования.
Дляулучшения оборудования руководство предприятия планирует автоматизировать его спомощью современных компьютерных технологий. На это мероприятие выделяется 18тыс.грн.
Послеавтоматизации оборудования рост часовой производительности единицы оборудованиясоставит 100%, коэффициент действия мероприятия равен 0,1 Численностьработников, обслуживающих станок до внедрения мероприятия составит 20 человек,а после внедрения – 15. На основе предложенных данных рассчитаем экономиючисленности работающих при внедрении данного мероприятия:
Чэ= />
Первоначальнаястоимость инвестиционного объекта –21 тыс. грн., ликвидационная – 3 тыс. грн.,строк службы – 5 лет, ежегодный чистый доход –10 тыс. грн., амортизационныеотчисления –3,6 тыс. грн., дисконтная ставка – 0,1.
Таблица3.2.
Определениеэффективности инвестиций с дисконтированием величины денежных доходов, тыс.грн.Годы Инвестиции Р А Р+А Е (1+Е)i Рдиск 21 - - - - - - 1-й - 10 3,6 13,6 0,1 1,1 12,36 2-й - 10 3,6 13,6 0,1 1,21 11,24 3-й - 10 3,6 13,6 0,1 1,33 10,23 4-й - 10 3,6 13,6 0,1 1, 74 9,25 5-й - 10 3,6 13,6 0,1 1,61 8,45 Итого 21 51,53
Каквидно из данной таблицы, проект эффективен, так как он полностью окупится запять лет и начнет приносит чистую прибыль. По истечению пяти лет превышениевеличины дисконтированного дохода над инвестиционными затратами составит 30,53тыс.грн.
Дляповышения уровня организации управления руководству ОАО «Нефтепроммаш»необходимо использовать внутрипроизводственные резервы.

Заключение
Входе исследования деятельности и организационной структуры ОАО «Нефтепроммаш»было рассмотрено такие основные вопросы, как:
1)Структура управления предприятием;
2)Пути усовершенствования организации управления на организации.
Итак,ОАО «Нефтепроммаш» является предприятием бюрократического типа сорганизационной структурой управления. Наиболее влиятельными факторами дляорганизации управления ОАО «Нефтепроммаш» являются поставщики товаров,проведение государственного регулирования, экономическая ситуация в Украине ит.д. На предприятии существуют три уровня ответственности и линейная структураорганизации управления. Так как организация занимается торговой деятельностью ипроизводством, то для нее важно быстро реагировать на изменения в окружающейсреде, это в свою очередь зависит от эффективной деятельности торгового ипроизводственного отдела организации.
Открытоеакционерное общество «Нефтепроммаш» было создано в 1925 году. Данноепредприятия являлось наиболее крупным производителем нефтепромышленного ибурового геологоразведовательного оборудования.
Втечении длительного времени ОАО «Нефтепроммаш» работает стабильно. Насегодняшний день оно стоит на одном из первых мест среди предприятий, которыепроизводят такого рода продукцию. На организацию управления влияют такиепоказатели, как производительность труда, численность рабочих, объемвыпускаемой продукции.
НаОАО «Нефтепроммаш» функционирует 6 цехов, в каждом из которых работает всреднем 230 рабочих. На предприятии используется трехсменный рабочий день, сдлительностью смены 8 часов. Выработка одного рабочего составляет 0,375шт.\час. С 2004 по 2006 год производительность труда на данном предприятии увеличиласьна 25,7 %. Это свидетельствует о том, что трудовые ресурсы использовалисьэффективно, а следовательно предприятие увеличивало объемы выпущеннойпродукции.
Еслина предприятии увеличить выпуск продукции с 15772,4 тыс. грн. до 16500 тыс.грн., а выработку продукции на одного рабочего с 49,01 тыс. грн. до 50 тыс.грн., то абсолютный прирост объема производства составляет 302,99 тыс. грн.

Список использованной литературы
1, Економіка підприємства: Підручник \ За заг. Ред… С.Ф. По кропивного.– Вид. 2-ге, перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2000. – 528с.
2.   Економіка підприємства:Підручник \ За заг. Ред… С.Ф. По кропивного. – Вид. 2-ге, перероб. та доп. –К.: КНЕУ, 2000. – 528с.
3. Пилипенко С.М.,Пилипенко А. А., Отенко І. П. Економіка праці та соціально трудові відносини. Навч.посібник, Харків: ХНЭУ, 2004. – 224с.
4. Україна уцифрах у 2005 році: Стат. Довід. Державний комітет статистики України. Під ред.О.Г.Осауленка. Київ. – 2006р.
5. Экономикапредприятия: Учебное пособие; под общей ред. П.А. Орлова. – Харьков: изд.ХГЭУ,2002. – 400с.
6. Экономикапредприятия: под ред. проф. В.Гарфинкеля, проф. Е.М.Купрякова. – Москва: изд.«ЮНИТИ»; 1996. – 367с.
7. Экономикапредприятия./ Под ред. В.М. Семснова. – Москва: Центр экономики и маркетинга,1996. – 184с
8. Экономическаятеория: Учебник / под общ. ред. акад. В.И. Видяпина, А. И. Добрынина, Л. С.Тарасичева – М.: ИНФРА- М, 2000. – 714 с.
9. Экономикапредприятия. Тексты лекций. Хохлов Н.П., Гиль С. Е., Приймак Л.И.- Часть 1.Харьков, ХГЭУ, 2002., 91 с.
10. Румянцева К.Р. Менеджмент организации.- Г.: УЦ«Перспектива», 1997.-321 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А
 
/>
Рис.1Процентное отношение статей операционных расходов

ПРИЛОЖЕНИЕ Б
/>Рис. 2 Процентноеотношение месячного фонда заработной платы управленческого и производственногоперсонала