Мощный инструмент для проектов в областипрограммных разработок
Методикаосвоенного объема в руках руководителя проекта является инструментом, с помощьюкоторого можно вовремя узнать об опасности срыва проекта уже на ранней стадииего реализации, когда выполнено всего лишь 15% от общего объема запланированныхработ. Предупреждение о возможном срыве позволит руководителю проектамаксимально точно определить потребность в финансировании для завершения работ.При получении неблагоприятного прогноза, могут быть приняты своевременные шагидля корректировки конечных результатов проекта. Если участники проекта будутконтролировать фактическую себестоимость проекта с самого начала, тореализованный проект сможет отвечать большему набору изначально запланированныхпотребительских свойств.
Методикаосвоенного объема хотя и появилась три десятилетия назад, была опробована изаняла по достоинству свое место рядом с другими инструментами управленияпроектами, все еще не получила широкого применения. Используемая в основномгосударственными организациями США, она зарекомендовала себя в качествеэффективного средства контроля и управления разработками новых систем,создаваемых по заказам Правительства США. В более упрощенной форме методикаосвоенного объема может использоваться как эффективный инструмент управлениялюбым проектом, в том числе и проектом по разработке программного обеспечения.
Методикаосвоенного объема предполагает составление полного описания проекта идетального графика его реализации еще на начальной стадии. Это позволяетпроизводить точные оценки фактических данных и контролировать проект с начала идо полного завершения работ. Преимущество этого инструмента состоит в том, чтоон позволяет получать точные и надежные данные о ходе выполнения проекта уже настадии 15%-ного его выполнения. Как показывает Рис.1, любой руководительпроекта может использовать эти данные для прогноза затрат, требующихся длязавершения всех работ по проекту с минимальной вероятностью ошибки. Если наранней стадии выполнения проекта руководитель получает данные по фактическомувыполнению проекта, неприемлемые по ряду показателей, это может послужить длянего предупредительным сигналом и позволит предпринять своевременные шаги дляпредотвращения нежелательных последствий.
Этаметодика может быть особенно интересна руководителям, осуществляющим проекты вобласти разработок программного обеспечения. Нет больше необходимостипереживать неприятные минуты, когда все ресурсы выделенные для реализациипроекта исчерпаны, в то время как работа еще не закончена, и пытаться урезатьпрограмму, чтобы не выйти за рамки утвержденного руководством бюджета. Методикаосвоенного объема может быть наиболее полезна для руководителя проекта,имеющего твердое намерение завершить все запланированные этапы проекта в рамкахизначально определенных графика и бюджета.
Введение в методику освоенного объема.
Втечение десятилетий методика освоенного объема вводилась американскимправительством в обязательном порядке в такой негибкой и формализованнойверсии, что множество организаций старались воздерживаться от ее применения.Начало использования этой версии относится к 1967 г. Министерство Обороны (DoD)издало директиву, предписывающую всем частным компаниям, изъявившим желаниеучаствовать в будущих крупных правительственных проектах на основе контрактов свозмещением издержек, использовать 35 критериев концепции C/SCSC (Cost/ScheduleControl Systems Criteria — затратно/временные системные показатели управления).С этого времени, в случае заказа правительством разработки новой большойсистемы, где «риск» роста себестоимости проекта лежал направительстве, работа подрядчика оценивалась с помощью 35-ти критериев.
Главнойцелью применения C/SCSC-концепции было требование использования критериев дляуправления расходами и графиками проектов, имеющих первостепенное значение.Перед применением этих критериев следовало представить минимальную величинуконтракта (в миллионах долларов) и минимальную запланированнуюпродолжительность программы (12 месяцев и более). По существу, эти критериипредназначались исключительно для крупных государственных программ в военнойпромышленности.
С/SCSC-концепция применялась в течение 30 лет и стала стандартом для крупных военныхразработок. Другие правительственные структуры в Соединенных Штатах и другихстранах, например Австралии, Канаде и Швеции, также переняли опыт использованияподобных критериев для управления своими крупными разработками. Практическиезнания в области управления научными проектами были получены при примененииметодики освоенного объема Министерством Обороны США и Институтом ТехнологийВоенно-Воздушных Сил (AFIT).
Некоторыеспециалисты в области управления проектами рассматривают 35 критериевC/SCSC-концепции в качестве утопичного идеала, к которому должны стремиться всекоммерческие компании. Хотя для многих частных предпринимателей возниклибольшие трудности при попытке воспользоваться жесткими критериями. Создаетсявпечатление, что формализованная версия C/SCSC- концепции слишком перегруженадеталями, чтобы найти свое универсальное применение во всех коммерческихпроектах.
Такоенеприятие применения C/SCSC-концепции вызывает сожаление, поскольку методикаосвоенного объема является надежным инструментом управления проектами. Приправильном использовании этого инструмента менеджер может вовремя узнать онеблагоприятном развитии проекта, связанном с возможным превышением сметы, ипредпринять немедленные шаги по изменению графика расходования средств.Коммерческие проекты, в том числе и проекты разработки программногообеспечения, требуют чего-то менее формализованного, чем C/SCSC-концепция,меньшего по размерам и более гибкого для широкого применения в управлениипроектами. Похоже, что на сегодняшний день более 99% проектов не используютметодику освоенного объема для управления затратами. Вместо того, чтобыконтролировать расходы по проектам, менеджеры проектов, к сожалению, занимаютсяпростым сравнением плана затрат с фактической себестоимостью проекта. Внастоящее время существует возможность применения упрощенной версии методикиосвоенного объема в любом проекте любого размера, в военной или коммерческойобластях.
История развития методики освоенногообъема
Чтобыпонять методику освоенного объема, нужно обратиться к первой половине нашеговека и проследить ее происхождение от самых истоков, из заводских цехов.
ПроизводственныеЦеха в первом десятилетии нашего века.
Методикаосвоенного объема берет начало от трехмерного подхода к оценке коэффициентаполезного действия производственных процессов, который годами использовалсяинженерами. Чтобы оценивать себестоимость производственного процесса онисопоставляли заработанные или освоенные нормы (плановую стоимость выпущеннойпродукции) и фактические затраты, возникающие в процессе производства. Затем,для оценки результата выполнения графика они сравнивали освоенные нормы сплановыми нормами (плановой стоимостью количества продукции, которого онипланировали произвести к этому времени). Эти подходы создали основу методикиосвоенного объема в ее первоначальном варианте.
Самоеважное, что отклонение затрат определили как разницу между фактической иплановой себестоимостью производства продукции. Такое определение отклонениязатрат и является, возможно, наилучшим индикатором, используется ли методикаосвоенного объема.
PERT/Cost (PERT-анализ с цельюстоимостного прогнозирования) 1962-1965
МетодикаPERT (Program Evaluation Review Technique)-анализа была разработанасотрудниками Военно-морского флота США в 1957 г. для обеспечения созданияракеты Поларис. Применяя PERT-анализ, они попытались имитировать графиквыполнения работ по разработке ракеты Поларис путем создания логической сетивзаимозависимых последовательных событий. На начальной стадии PERTпредставление было сфокусировано на контроле временных характеристик графика ипрогнозировании вероятности успешного завершения программы. Но прежде чем PERTпредставление было окончательно принято руководителями программ впромышленности, Военно-воздушные Силы США внесли свое дополнение в методику,добавив к логической сети функцию ресурсной оценки. Таким образом, в 1962 г.появилась PERT/Cost методика (PERT-анализ с целью стоимостногопрогнозирования), в то время как первоначальное применение PERT-анализ былизвестен под названием PERT/Time (PERT-анализ для определения времениреализации проекта).
ЗначениеPERT/Cost-анализа, в основном состоит в том, что он дал начало методикиосвоенного объема. Эта методика в упрощенной форме была впервые представленаАмериканскому военному обществу контрагентов в «Руководстве PERT/CostМинистерства Обороны и НАСА» в 1963 г. Вместо того, чтобы связыватьпланируемые и фактические расходы, что было уже привычным, PERT/Cost представлениесвязывало объем физически выполненных работ с фактически произведеннымизатратами для определения полезности и эффективности капиталовложений.Сравнение того, что было фактически выполнено, с тем, сколько было на этопотрачено, было простым, но в то же время определяюще важным и новым подходом вуправлении проектами.
Поразличным причинам в середине 60-х годов нашего столетия Министерство Обороныотказалось от использования методики PERT/Cost, но всегда исправно применялометодику освоенного объема. Когда в 1967 г. Министерство Обороны издалодирективу о введении C/SCSC-концепции, методика освоенного объема уже былазаложена в эти критерии.
C/SCSC с 1967 по 1996 г.г.
Стех пор как Министерство Обороны выпустило директиву по применению C/SCSC-концепции,она находила свое применение только в контрактах, где правительство былогарантом рисков связанных с ростом себестоимости, т.е. субподрядных контрактахи договорах основанных на возмещении издержек. Возможно наиболее значимымрезультатом использования C/SCSC-концепции был банк научных знаний, которыйсоздавался в процессе ее применения в наиболее важных высокотехнологичныхпроектах. Министерство Обороны накапливало информацию по использованию методикиосвоенного объема для оценки выполнения проектов. Оно использовало полученныерезультаты для прогнозирования с поразительной точностью конечной себестоимостипроектов и окончательных графиков их реализации.
Системныекритерии управления с применением методики освоенного объема с 1996 посегодняшний день.
Посленескольких лет, в течение которых правительство в обязательном порядкепредписывало использовать формализованную версию методики освоенного объема,частные предприниматели высказались негативно по поводу чрезмерных требований,которые предъявляются к их производствам, и, в результате, были услышаны. В1995г. Национальной Ассоциации по Защите Промышленников (NSIA) было данозадание оценить полезность использования критериев освоенного объема
Послегодичного исследования подкомиссия NSIA представила свою версию критериев созначительно изменившимися формулировками для более простого их использованияспециалистами управления проектами. Стандарт, представленный промышленниками,получил название «Система управления с применением концепции освоенногообъема» (EVMS), при этом число критериев было снижено с 35 до 32. Вдекабре 1996 г. эта работа получила одобрение Министерства Обороны.
Несмотряна сокращение количества критериев до 32, в методике освоенного объемаоставалось все еще слишком много излишних и не имеющих особой ценноститребований. Мы полагаем, что методика освоенного объема в своей нынешнейтрактовке, имеющая 32 EVMS-критерия, никогда не будет признана большинствомруководителей проектов. Чрезмерное количество правил и условий затрудняют применениеэтого подхода. Вместо этого гораздо целесообразнее было бы возвращение купрощенной форме методики, которая в свое время использовалась впромышленности. Инженеры не использовали таблицы контрольных проверок иинтерпретации для применения своей методики; скорее они использовали здравыйсмысл для определения того, что было необходимо, что работало или не работало.
Нижеперечислены 10 заповедей методики освоенного объема, которые выражают саму сутьметодики и способны повысить уровень управления малыми и большими проектами внезависимости от области, в которой они реализуются.
Десять заповедей методики освоенногообъема в управлении проектами.
1.Определите объем работ.
Выдолжны определить 100% объема работ, необходимых для выполнения проекта,используя так называемую структуру декомпозиции работ (WBS). Вероятно, наиболеетрудным условием применения методики освоенного объема является определениеполного объема работ по проекту.
Эточрезвычайно сложная задача при выполнении любого проекта, в особенности проектаотносящегося к области разработки программного обеспечения.
Однако,если Вы не определите на первом этапе полного объема работ, необходимых длявыполнения проекта, каким образом вы сможете оценивать ход выполнения проекта?Без понимания того, что есть 100% работ, вы не сможете узнать о завершении10-ти, 20-ти или 25-ти процентов работ по проекту.
Вдействительности, с абсолютной точностью, никто не может определить объемпредстоящих работ. Но вам придется сделать предположение о границах новогопроекта, чтобы появилась возможность планирования, расчета расписания и оценкиего стоимости с определенной степенью достоверности. В противном случае выбудете вынуждены соглашаться практически с любыми объемами работ при реализацииэтого проекта.
Какможно определить объем работ в то время когда, чаще всего, конкретные деталинеизвестны? На этот вопрос не существует универсального ответа, но одним изнаиболее распространенных инструментов, который доступен любому менеджерупроекта, является WBS (Work Breakdown Structure — структура декомпозицииработ). WBS также необходима для руководителя проекта, как и организационнаяструктура — для администратора. WBS позволяет руководителю проекта определитьобъем работ по новому проекту с помощью разбивки каждой отдельной задачи наизмеримые пакеты работ. Если WBS — структура принята в качестве инструмента дляограничения области нового проекта, можно предпринимать следующие шаги дляпланирования проекта. К ним относятся анализ соотношения собственных иподрядных работ, оценка рисков, определение набора работ, составление графиков,предварительные расчеты и запуск проекта.
2.Создайте интегрированный график «Снизу-Вверх».
Выдолжны объединить основные процедуры планирования, включающие: определениеобъема работ, расчет расписания и оценку ресурсов, в единый план, состоящий издетально описанных измеримых элементов, под названием План Контроля Затрат (вдальнейшем CAP-планы). Управление проектом с использованием методики освоенногообъема осуществляется в рамках детальных CAP-планов, которые и являютсясоставными частями планирования проектов «снизу-вверх». Каждая ячейкаCAP-плана представляет собой объединение всех важнейших процедур, включаяопределение объема работ, планирование, расчет расписания, оценку затрат исанкционирование начала выполнения работ.
Оценкавыполнения проекта также будет осуществляться в рамках детальных CAP-планов.Суммарное выполнение проекта является не чем иным, как суммой всего того, чтоотражают детальные CAP-планы. В сущности, каждый CAP-план представляет собойподпроект общего проекта, а руководство над его выполнением, оценку егореализации и контроль берет на себя ответственный за данную CAP-ячейку.
3.Обеспечьте планирование CAP-планов.
Каждаяиз описанных CAP-ячеек должна быть спланирована и предусмотрена графикомсогласно принятой процедуре планирования. Это, вероятно, наиболее важныймомент, необходимый для внедрения методики освоенного объема. Результатпланирования проекта должен отражать утвержденный объем работ, ограниченныйвременными рамками для выполнения. В терминологии методики освоенного объемастоимость этих запланированных работ и составит запланированный объем проекта.Когда предварительная работа над проектом закончится, и он перейдет в стадиюреализации, физически выполненные части запланированного объема работ будутпереходить в разряд освоенного объема. Оба объема: запланированный и физическивыполненный (освоенный объем) должны использовать одну и ту же системуизмерения при оценке их выполнения.
Системауправления проектами, следовательно, является основополагающей для примененияметодики освоенного объема. Она представляет собой не что иное, как средстводля измерения объемов работ, планируемого и освоенного. Исходный график проектажизненно важен, так как он устанавливает конкретный запланированныйруководителем проекта объем, являющийся ориентиром для всех вовлеченных вреализацию данного проекта.
4.Назначьте постоянного ответственного исполнителя каждому из САР-планов дляконтроля реализации
Каждыйиз CAP-планов должен иметь своего постоянного руководителя. Это закреплениеэффективно направит все усилия руководителей на контроль за выполнением каждогоиз CAP-планов. По отношению к стабильной организационной структуре проекты, посвоей природе, явление временное, они запускаются, выполняются и завершаются, азатем постепенно уходят в небытие. Многие, возможно даже большинство, из тех,кто руководит работой, протекающей в рамках детальных CAP-планов, не будутиметь формальный статус «менеджера» в рамках неизменной организационнойструктуры компании. Скорее всего, многие или большинство из менеджеровCAP-планов являются работниками одного из постоянно функционирующихподразделений и временно приписанными к проекту. Чтобы гарантироватьдобросовестное отношение ответственных исполнителей, имеющих полномочия иресурсы для реализации плана, разумно было бы, чтобы определенные на начальнойстадии CAP-планы проекта были утверждены человеком с преимущественнымиполномочиями, который занимает положение вице-президента, директора или менеджерав постоянной структуре компании.
5.Определите директивный график, который суммирует CAP-планы.
Дляоценки выполнения проекта должен быть определен директивный график, которыйсуммировал бы детальные CAP-планы. Следующим шагом должно быть формированиедирективного графика, по которому можно было бы оценивать выполнение проекта.
Подобныедирективные графики должны содержать все зафиксированные CAP-планы плюсуправленческие резервы, которыми может распоряжаться руководитель проекта. Втом случае, если этот резерв не передан под ответственность руководителяпроекта, но контролируется вышестоящим руководителем, он должен быть исключениз директивного графика выполнения проекта.
Вкоммерческих контрактах директивный график может включать косвенные издержки,прибыль или даже налоги для адекватной привязки к выделенным фондам. Косвенныезатраты, доход или управленческие резервы во внутренних проектах обычно неучитываются. В большинстве внутренних проектов стоимость директивного планабудет состоять из суммы CAP-планов.
6.Оценивайте выполнение проекта по графику.
ПериодическиВы должны оценивать фактическое выполнение проекта по отношению к егодирективному графику. Официально утвержденный и контролируемый основной графикпроекта определяет масштаб запланированных работ по данному проекту. Каждаязадача, нашедшая свое отражение в основном графике, может быть определенавместе с необходимыми ресурсами для ее выполнения, такими как трудозатраты ифинансы, которые включены в согласованные CAP-планы. Когда ведется выполнение иконтроль проекта в рамках CAP-планов, появляется возможность определятьсоотношение между запланированными и выполненными работами. Разница междупланируемым и выполненным объемами работ в методике освоенного объеманазывается отклонением по графику.
Отрицательныйпоказатель отклонения по графику означает, что объем выполненных работ попроекту не соответствует объему запланированных работ, то есть, проект отстаетот согласованного графика работ. Подход к задаче, выполнение которой отстает отграфика, должен определяться исходя из ее критичности для выполнения всегопроекта. Если задача, работы по которой ведутся с опозданием, имеетсущественное значение или отставание от графика по ней может привести к срывусрока завершения всего проекта в целом, то немедленно должны быть предпринятыусилия для наверстывания сроков. И наоборот, если показатель отклонения пографику при выполнении работ по данной задаче имеет положительное значение илиотставание не несет большого риска для выполнения всего проекта в целом, нетнеобходимости привлекать дополнительные ресурсы, чтобы ускорить выполнение этойзадачи.
7.Контролируйте эффективность понесенных затрат.
Выдолжны периодически рассчитывать показатель эффективности потраченных денег,который определяется как отношение стоимости освоенного объема работ в процессевыполнения проекта и расходами, которые фактически пришлось понести для того,чтобы достичь этого результата. Самое большое преимущество, которое получаетруководитель проекта при применении методики освоенного объема, заключается ввозможности постоянного получения данных по эффективности потраченных денег нареализацию проекта. Разница между стоимостью выполненных работ и величинойпонесенных при этом затрат составляет фактор эффективности затрат. Если вытратите на проект больше, чем стоимость выполненных работ по плану, в итоге выполучите перерасход. Известно, что абсолютные перерасходы невозможнокомпенсировать. Перерасход, выраженный в процентных величинах, также говорит обухудшении ситуации в проекте, если только руководство проекта не предприметактивных действий для устранения непредвиденного роста затрат.
Практикапоказывает, что показатель эффективности затрат проекта, является большимподспорьем руководителя проекта. Он практически не изменяется, начиная состадии 15%-ного выполнения проекта и постепенно приобретает все большуюстабильность, когда выполнено двадцать, тридцать и далее до сорока процентовобъема работ по проекту. Из всего вышесказанного следует, что показательэффективности затрат является важнейшим фактором, который должен постоянноконтролировать любой менеджер проекта или руководитель предприятия.
8.Прогнозируйте окончательные затраты на основе реального выполнения проекта.
Периодически,Вы должны пересчитывать стоимость проекта, основываясь на сравнении хода еговыполнения с исходным планом. Один из наиболее полезных аспектов методикиосвоенного объема — ее способность независимо прогнозировать общий необходимыйбюджет проекта, обычно называемый «оценка по завершении». Наосновании сравнения выполнения проекта с планом, руководитель проекта можетточно оценить общие фонды, необходимые для завершения работы.
Такиестатистические расчеты обеспечивают более реалистичную оценку затрат,необходимых для завершения работ, и являются чем-то вроде проверкиумозрительных оценок, производимых обычно на основании принятия желаемого задействительное. Как показано на Рис.1, в том случае, если расчет затрат,необходимых для завершения работ по проекту, показывает превышение над «официальной»сметной оценкой, руководитель обладающий большими полномочиями должен привестик согласованию эту разницу во мнениях. Если, как показано на Рис. 1 оценкастоимости проекта по завершении, произведенная с помощью методики освоенногообъема превышает «официальную» смету проекта, руководитель долженсогласовать эти разногласия.
9.Управляйте оставшимися по проекту работами.
Выдолжны непрерывно управлять оставшейся частью работ. Какими бы ни былирезультаты, достигнутые к настоящему времени, в сущности, они являютсяпройденным этапом, т.е. «что упало, то пропало». Таким образом, любыеулучшения выполнения проекта должны быть связаны с будущими работами(задачами), которые находятся на отрезке времени после текущей даты и дозавершения проекта. Методика освоенного объема позволит менеджеру проекта точнооценить выполнение проекта по затратам и графику на сегодняшний день. В томслучае, если результаты на текущую дату далеки от ожидаемых, менеджер проектаможет занять более активную позицию по отношению к оставшейся работе попроекту. Методика позволяет руководителю проекта точно оценивать объемвыполненной работы. Она дает возможность руководителю проекта также оценитьобъем работы, которая осталась до завершения проекта, чтобы оставаться в рамкахзадач поставленных вышестоящим руководством.
10.Управляйте изменениями директивного графика проекта.
Выдолжны непрерывно контролировать директивный график проекта, отслеживая все егоизменения. Исходный график выполнения проекта, который вы согласовали в самомначале, будет настолько хорошо функционировать, насколько хорошо вы будетеследить за внесением всех предлагаемых изменений по мере его реализации. Любойбазовый проект быстро придет в несоответствие, если вы не сможете вовремявносить изменения в утвержденный график путем добавления или исключениядополнительного объема работ.
Всеновые изменения проектных работ должны быть внесены только с санкциируководства. Для того чтобы исходный базовый график всегда отражал реальнуюситуацию, каждое изменение должно быть тщательно отслежено и внесено.Обеспечение актуального состояния базового графика является такой же труднойзадачей, как и определение объема работ по проекту в самом его начале.
Заключение
Методикаосвоенного объема для управления проектами как раздела более сложных иформализованных C/ SCSC или EVMS концепций продемонстрировала своюэффективность в управлении наиболее крупными из проектов. К сожалению,подавляющая часть опыта использования этой методики была ограничена ееприменением в тех разработках, финансируемых правительством США, где был великриск роста издержек.
Однакос таким же и даже возможно большим успехом методика освоенного объема могла быприменяться в управлении тысячами мелких проектов, осуществляемых людьми,которые, вполне возможно, даже не подозревают сегодня об ее существовании.
Мыполагаем, что к методике нужно обращаться всякий раз, когда в проектеприсутствует риск роста себестоимости, когда сумма заключенного контрактаопределена при его заключении, а условия контракта предполагают единовременнуювыплату всей суммы по его окончании, либо всякий раз, когда компанияосуществляет внутренний проект, и основная ставка в экономии денег делается науправление. К методике стоит обратиться и в том случае, если проект выиграет отсвоевременного предупреждения необходимости ликвидации возможных необратимыхпоследствий, фатальных для жизнеспособности проекта.
Список литературы
КвентинВ. Флеминг и Джоул М. Коппелман. Методика освоенного объема в УправленииПроектами.