--PAGE_BREAK--2.4. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОАО «ТРАНСКРЕДИТБАНК»
В целях характеристики внешней среды особое значение имеют условия, когда отдельные элементы среды или среда в целом проявляют агрессивность в отношении предприятий ОАО «ТрансКредитБанк» Необходимо учитывать интересы иных хозяйствующих субъектов, их планы в отношении предприятий ОАО «ТрансКредитБанк», возможность агрессивных намерений, вплоть до достижения экстремума агрессивности – разработка и реализация планов по враждебному поглощению, что в большинстве случаев может привести к прекращению существования предприятий ОАО «ТрансКредитБанк» как самостоятельных хозяйствующих субъектов.
Главная задача высшего менеджмента ОАО «ТрансКредитБанк» – примирение различных и отчасти противоречивых интересов. В процессе функционирования корпораций ОАО «ТрансКредитБанк» в ее институциональную среду вовлекаются тем или иным способом различные субъекты общества и категории людей. Поэтому руководство корпораций ОАО «ТрансКредитБанк» в процессе принятия решений должно учитывать интересы экономических составляющих общества.
Внешняя среда представляет собой область взаимодействия ОАО «ТрансКредитБанк» с теми, на кого она может в силу своих возможностей оказывать влияние. Во всех принципиальных решениях корпорации должен быть достигнут баланс интересов участников корпоративных отношений, что повышает их важность и значимость. Сферу внешней среды ОАО «ТрансКредитБанк» представлена на рис.1. в приложении 3.
Рассмотрим элементы модели воздействия на ОАО «ТрансКредитБанк»внешней среды, при этом основное значение уделено методам возможного агрессивного поведения элементов и причинам агрессивного поведения.
Потребители могут быть недовольны выполнением ОАО «ТрансКредитБанк»своих договорных обязательств, их мотивом также может служить создание вертикально интегрированного холдинга. В первом случае возможны судебные тяжбы с требованием о взыскании задолженности, неустоек, вплоть до проведения процедуры банкротства. Во втором случае возможна попытка проведения враждебного поглощения.
Конкуренты могут иметь мотив устранения или ослабления конкурента, а их целью может быть экстенсивное развитие путем приобретения доли рынка ОАО «ТрансКредитБанк». В данном случае возможны обращения и жалобы в государственные органы, как правило, в антимонопольный орган, а также возможна попытка проведения враждебного поглощения.
Партнеры, к которым относятся хозяйствующие субъекты, участвующие в совместных проектах, могут иметь мотив устранения ОАО «ТрансКредитБанк»из проекта. Потребители могут быть недовольны выполнением предприятием своих договорных обязательств, их мотивом также может служить создание вертикально интегрированного холдинга. В этом случае возможны судебные тяжбы по поводу участия в проекте, а также попытка проведения враждебного поглощения.
Заинтересованные лица – лица, заинтересованные в приобретении какого-либо одного актива или всех активов предприятия по цене, значительно ниже рыночной. В этом случае возможна попытка проведения враждебного поглощения либо корпоративного шантажа.
Общественные организации могут иметь мотив вовлечь ОАО «ТрансКредитБанк»в участие в своих проектах, прекратить какую-либо деятельность ОАО «ТрансКредитБанк», получить от него пожертвования. Возможные негативные методы – шантаж, бойкот продукции или услуг предприятия, незаконные силовые акции, судебное преследование, черный PR.
Местное население может иметь мотив вовлечь предприятие в участие в своих проектах, прекратить какую-либо деятельность предприятия, получить от него пожертвования. Возможные негативные методы — шантаж, бойкот продукции или услуг предприятия, незаконные силовые акции, судебное преследование, черный PR.
Местные органы власти могут иметь цель пополнения местного бюджета, участия ФПГ в местных социальных, культурных и политических программах. Имеют полномочия по осуществлению административного давления в виде предписаний, штрафов, судебного преследования, как правило, есть возможность осуществлять черный PR.
2.4.1. ПОТРЕБИТЕЛИ
Сегментирование групп потребителей по уровню доходов, географическому положению, стилю жизни и другим параметрам — основные составляющие деятельности любого маркетолога. В каждой компании знают, что специалисты по маркетингу в организациях конкурентах примерно одинаково сегментируют целевую аудиторию при формировании своей продуктовой линейки, разработке стратегических программ.
Потребители могут быть недовольны выполнением банком своих договорных обязательств, их мотивом также может служить создание вертикально интегрированного холдинга. В разных случаях возможны судебные тяжбы с требованием о взыскании задолженности, неустоек, вплоть до проведения процедуры банкротства, также возможна попытка проведения враждебного поглощения.
На рис. 1. представлены данные о сегментировании клиентов банка по возрастному признаку:
Рис.1. Сегментирование клиентов банка по возрастному признаку
В табл. 2.1 представлены данные о сегментировании клиентов банка по величине торгового оборота и сферам деятельности.
Таблица 2.1
Сегментирование клиентов банка по величине торгового оборота и сферам деятельности
Группа
Характерные особенности
Мелкие фирмы
Семейные предприятия с ограниченными финансовыми возможностями. Отсутствие административного аппарата, минимум планирования. Сфера деятельноститерриториально ограничена. Коммерческий успех связан с политикой 1-2 ключевых лиц. Финансовая экспертиза ограничена советами банка или дипломированных бухгалтеров
Средние фирмы
сфера услуг
Большое число работников. Потребность в долгосрочных источниках финансирования для расширения операций
розничная торговля
Большое число работников. Большой объем бухгалтерской счетной работы, а также операции с наличными деньгами
обрабатывающая промышленность
Проблемы финансирования. Потребности в помещениях
Продолжение табл. 2.1
Крупные фирмы
сфера услуг и розничная торговля
Ориентация на экспансию и захват рынков. Наличие широкой сети филиалов с обширным персоналом по реализации и административному контролю
обрабатывающая промышленность
Большая потребность в капиталовложениях в здания и оборудование. Стремление вводить новые продукты, что порождает необходимость в научно-исследовательских работах. Постоянное стремление к завоеванию новых рынков, особенно за границей.
сельское хозяйство
Высокий уровень специализации производства. Сезонные проблемы с наличностью. Относительно низкая отдача капитала
В табл. 2.3 представлены данные о сегментировании клиентов — деловых фирм банка по категориям.
Таблица 2.2
Сегментирование клиентов – деловых фирм банка по категориям
Группа
Услуги
Мелкие фирмы
Персональное финансовое обслуживание и планирование управления недвижимостью. Специальные «стартовые ссуды» (включая кредиты под гарантию правительства). Покупка потребительских товаров в кредит с погашением в рассрочку. Страхование жизни.
Услуги по переводу денег и бухгалтерскому оформлению
Продолжение табл. 2.2
Средние фирмы
Платежные операции, компьютерные услуги, связанные с финансовой деятельностью. Кредитные карточки для работников фирмы. Лизинговые и факторные
операции. Среднесрочные и долгосрочные ссуды для пополнения основного капитала.
Крупные фирмы
Операции по выплате заработной платы. Консультации по вопросам бизнеса. Услуги по экспорту и импорту. Регистрация ценных бумаг. Долгосрочное кредитование.
2.4.2 КОНКУРЕНТЫ
При создании имиджа банка необходимо опираться на его реальные возможности. Целесообразно расширять информационный поток (увеличение транспарентности банка), создаваемый в инициативном порядке, более активно использовать электронные средства массовой информации.
Каждое конкурентное преимущество банка, каждый новый продукт, предлагаемый к продаже, должны быть известны и понятны клиентам, легко сравнимы и выгодно отличаться от предложений конкурентов.
Необходимо существенно увеличивать объем представляемой информации в Интернете, улучшать информирование клиентов о стандартах фирменного обслуживания, условиях предлагаемых продуктов и услуг, технологических возможностях банка. Также полезно ввести в практику клиентские семинары и конференции, целевые рекламные акции, ориентированные на конкретную группу клиентов, и систему адресной рекламы.
В среднесрочной перспективе приоритетным для банка является развитие комплекса услуг в ритейле и мелком и среднем корпоративном сегменте при условии удержания достигнутых позиций в крупном корпоративном сегменте, где конкуренция все более возрастает. Для этого, начиная с 2003 года, банк внедряет на российском рынке под брендом ОАО «ТрансКредитБанк», новый стандарт обслуживания, рассчитанный на физических лиц и мелкие компании, пакет услуг которым поддается стандартизации. Этот стандарт, не имеющий аналогов на российском рынке, включает создание новой сети компактных отделений, работающих в расширенном временном режиме (с 8:00 до 20:00 по рабочим дням), предоставляющих весь комплекс услуг в любом из отделений по принципам:
- клиент ОАО «ТрансКредитБанк», становится клиентом всей сети и может получать услуги в любом из отделений;
- клиент получает в распоряжение интегрированные каналы продаж — он может управлять счетом через отделение банка, а также через Интернет либо по телефону;
- клиент имеет доступ к счету через дистанционный доступ 24 часа в сутки и семь дней в неделю, включая возможность задепонировать наличные через смарт-терминалы.
Отделения сети ОАО «ТрансКредитБанк», имеют в среднем вдвое меньше сотрудников в расчете на отделение и реализуют технологию поточного обслуживания клиентов.
Развитие сети происходит быстрыми темпами. В перспективе планируется охватить новой сетью все крупные города России. Цель банка в десятилетней перспективе — увеличить долю в ритейле по стране в целом до 5—7% (в данный момент доля ОАО «ТрансКредитБанк», в этом сегменте — около 2 %), в том числе на московском рынке — до 15—20%. На данный момент позиции Сбербанка в ритейловом сегменте особенно сильны из-за государственных гарантий на вклады, но ситуация, вероятно, скоро переменится. Закон о государственном гарантировании вкладов, нарушающий монополию Сбербанка в этом аспекте, уже принят Государственной думой.
ОАО «ТрансКредитБанк», занимает одно из лидирующих положений среди российских банков. С каждым годом он все больше укрепляет свои позиции на российском финансовом рынке, реализуя ключевые проекты и обеспечивая рост во всех сегментах своего бизнеса.
Конкурентными преимуществами Управления являются не только высокий профессионализм его сотрудников, но и возможность использования всех ресурсов ОАО «ТрансКредитБанк», для целей наших клиентов.
Основными конкурентами ОАО «ТрансКредитБанк» являются такие банки как Ситибанк, ВТБ 24, Сбербанк, Райфайзен и др.
В Приложении 3 представлены данные о конкурентах ОАО «ТрансКредитБанк»:
— первая группа — банки с государственным участием (Сбербанк, Банк ВТБ 24, Россельхозбанк);
— вторая группа — финансово-промышленные, административные банки (к таким относится, собственно, «ТрансКредитБанк», УРАЛСИБ);
— третья группа — банки с российским капиталом Т0П-100 (Русский Стандарт);
— четвертая группа — банки с иностранным капиталом (Райффайзенбанк).
Выводы исследования. Проанализировав представленные данные, можно сделать следующие предварительные выводы.
1. 60% банков предоставляет кредиты только в российских рублях.
2. Банки предлагают стандартные пакеты услуг для клиентов:
— для розничных клиентов с самыми высокими ставками;
— для сотрудников корпоративных клиентов со средними ставками;
— для сотрудников крупных и важных корпоративных клиентов со специальными условиями и самыми низкими ставками.
3. Стоимость продукта распределяется следующим образом:
— самые дешевые и доступные кредиты предлагают банки с государственным участием, имеющие самую широкую сеть продаж;
— второе место занимает группа банков, отличительной чертой которой является полное отсутствие комиссии за ведение счета;
— третье место занимает группа — банки ТОП 100;
— четвертое место по показателям занимают иностранные банки.
продолжение
--PAGE_BREAK--