Министерствообразования и науки Украины
Национальныйуниверситет кораблестроения имени адмирала С. О. Макарова
Феодосийскийполитехнический институт
Кафедраэкономики и
организациипроизводства
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине«Экономика предприятия»
На тему:
Кадры предприятияи эффективность их использования на примере предприятия ПКБ «Море»
Выполнил:
Студент гр.Ф-331
Остапенко Юрий
Проверил:
Преподаватель
Лукьянова С.А.
Феодосия
2007
Содержание
Введение
Глава 1.Теоретические аспекты кадров предприятия
1.1 Понятиятрудовых ресурсов
1.2 Развитиетрудовых ресурсов
1.3 Кадроваяполитика ПКБ «Море»
Глава 2. КадрыПроектно – конструкторского бюро и эффективность их использования
2.1Технико-экономические особенности проектно-конструкторского бюро
2.2 Кадровыйсостав ПКБ
2.3 Анализиспользования трудовых ресурсов
Глава 3. Повышение эффективности работы персонала
3.1 Проблемыуправления персоналом в ПКБ
3.2 Подбор ирасстановка персонала
3.3Повышение квалификации кадрового состава ПКБ
Заключение
Литература
Приложение
Введение
В данной курсовой работебудут рассмотрены вопросы, связанные с кадрам предприятия и эффективностью ихиспользования на базе Проектно – конструкторского бюро «Море» (далее по текстуПКБ «Море»).
Кадры или трудовые ресурсы предприятия – это совокупностьработников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятиии входящих в его списочный состав.
Трудовые ресурсы (кадры) предприятия являются главнымресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которогово многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементыпроизводства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в формеприбыли.
Без людей неторганизации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целейи выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся ксоциально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектовдеятельности предприятия.
Конкретная ответственностьза общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычновозложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для тогочтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целейорганизации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретнойобласти, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе стем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовымиресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полноймере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы всеруководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Актуальность подбора кадров особенно возрастает в условияхперехода предприятия к рыночной экономике. Цель кадровойполитики – обеспечение оптимального баланса процессовобновления и сохранения численного и качественного состава кадров всоответствии с потребностями самой организации, требованиями действующегозаконодательства и состоянием рынка труда. Один из решающих факторовэффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокогокачества кадрового потенциала.
Так, в ходеформирования кадровой политики,в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:
• разработка общих принципов кадровойполитики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика – планирование потребности в кадрах,формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;
• информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровойинформации;
• финансовая политика – формулирование принципов распределения средств,обеспечение эффективности системы стимулирования труда;
• политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация иадаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формированиекоманд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценкарезультатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегииорганизации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Глава 1 Теоретическиеаспекты кадров предприятия
1.1 Понятия трудовыхресурсов
Подтрудовыми ресурсамипонимают часть населения, обладающую физическимразвитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для осуществленияполезной деятельности.
Возрастные границы исоциально-демографический состав трудовых ресурсов определяются системойзаконодательных актов.
Трудовые отношениясотрудников предприятия с работодателями регулирует Кодекс законов о трудеУкраины. Согласно этому кодексу каждый гражданин Украины имеет право на труд,как на территории Украины, так и за ее пределами. За труд каждый долженполучать оплату труда не ниже установленного государством минимального размера.Государство создает условия для эффективной занятности населения, содействуеттрудоустройству, подготовки и повышению трудовой квалификации, а принеобходимости обеспечивает переподготовку лиц, высвобождаемых в результатеперехода на рыночную экономику.
Дляуяснения понятия «трудовые ресурсы» необходимо знать, что, во-первых, взависимости от возраста все население может быть разделено на три группы:
¾ лицамоложе трудоспособного возраста (от рождения до 15 лет включительно);
¾ лицав трудоспособном (рабочем) возрасте: женщины от 16 да 54 лет, мужчины от 16 до59 лет включительно;
¾ лицастарше трудоспособного, т.е. пенсионного возраста, по достижении которогоустанавливается пенсия по старости: женщины с 55, а мужчины с 60 лет.
Во-вторых,в зависимости от способности к труду различают трудоспособных инетрудоспособных. Иначе говоря, люди могут быть нетрудоспособны втрудоспособном возрасте (например, инвалиды Iи II групп допенсионного возраста) итрудоспособны в нетрудоспособном возрасте (например, работающие подростки иработающие пенсионеры по старости).
Исходяиз сказанного, к трудовым ресурсам относятся:
1)население в трудоспособном возрасте за исключением инвалидов войны и труда Iи II групп и неработающих лиц,получающих пенсии на льготных условиях;
2)работающие лица пенсионного возраста;
3)работающие подростки в возрасте до 16 лет. По украинскому законодательствуподростки до 16 лет принимаются на работу по достижении ими 15-летнего возрастав исключительных случаях. Допускается также, в целях подготовки молодежи ктруду, прием на работу учащихся общеобразовательных школ,профессионально-технических и средних специальных учебных заведений подостижении ими 14-летнего возраста с согласия одного из родителей илизаменяющего его лица при условии предоставления им легкого труда. Непричиняющего вреда здоровью и не мешающего процессу обучения.
Экономическиактивное население (рабочая сила) — это часть населения, обеспечивающаяпредложение рабочей силы для производства товаров и услуг. Численность этой группынаселения включает занятых и безработных.
Кзанятым в составе экономически активного населения относят лиц обоего пола ввозрасте 16 лет и старше, а также лиц моложе 16 лет, которые в рассматриваемыйпериод:
а)выполняли работу по найму за вознаграждение на условиях полного или неполногорабочего времени, а также иную приносящую доход работу;
б)временно отсутствовали на работе из-за болезни, отпуска, выходных дней,забастовки или других подобных причин;
в)выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.
Кбезработным относят лиц в возрасте 16 лет и старше, которые в рассматриваемыйпериод:
а)не имели работы и заработка;
б)зарегистрированы в органах службы занятости в целях поиска подходящей работы;
в)занимались поиском работы, т.е. обращались в государственную или коммерческиеслужбы занятости, к администрации предприятий, помещали объявления в печати илипредпринимали шаги к организации собственного дела;
г)были готовы приступить к работе;
д)проходили обучение или переподготовку по направлению службы занятости;
Дляотнесения лица к категории «безработный» необходимо одновременное наличие унего четырех первых условий.
Учащиеся,студенты, пенсионеры и инвалиды учитываются в качестве безработных, если онизанимались поиском работы и были готовы приступить к ней.
Экономическинеактивное население — это та часть населения, которая не входит в составрабочей силы. К ней относятся:
а)учащиеся, студенты, слушатели, курсанты, обучающиеся в дневных учебныхзаведениях;
б)лица, получающие пенсии по старости и на льготных условиях;
в)лица, получающие пенсии по инвалидности;
г)лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больнымиродственниками;
д)отчаявшиеся найти работу, т.е. прекратившие ее поиск, исчерпав все возможности,но которые могут и готовы работать;
е)другие лица, которым нет необходимости работать, независимо от источникадохода.
1.2. Развитие трудовыхресурсов.
Успешная программа поразвитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокимиспособностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих передорганизацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, азначит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, врезультате реализации такой программы производительность труда рабочих насборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доходна капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо вышеэтого показателя.
В одном исследованиибыло установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценкирезультатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценкиопределяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненногооценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он долженобладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку наличном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку доподчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая,особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения.Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальныхсистем оценки результатов деятельности подчиненных.
Для достижениямаксимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно,чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметьвозможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту,что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.
Было также отмечено, чтоодни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же,наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценокработы.
Подготовка руководящихкадров.
Подготовка сводится кразвитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнениясвоих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Напрактике систематические программы подготовки наиболее часто используют длятого, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешнойподготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательныйанализ и планирование.
Методы подготовкиуправленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путеморганизации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретныхделовых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга.Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары попроблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация послужбе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трехмесяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многимисторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразныепроблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальнуюорганизацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знанияжизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, ноособенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
Управление продвижениемпо службе
В развитие программ поподготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании иконсультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е.продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьеройкак официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала быраскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зренияорганизации, образом. Программы управления продвижением по службе помогаюторганизациям использовать способности своих работников в полной мере, а самимработникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Официальная программауправления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работув организации как “серию перемещений по различным должностям, способствующуюразвитию, как организации, так и личности”. Это имеет большое значение,поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьередостаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьереинициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностямии целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этойобласти, результатом программ продвижения по службе является большаяпреданность интересам организации, повышение мотивации производительноститруда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.
1.3 Кадровая политикаПКБ «Море»
Кадровая политика напредприятии — это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием.Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений.Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетностьвопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысилизначимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Этопривело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологическихвопросах управления персоналом на предприятии.
Цель кадровой политики обеспечить Компанию высококвалифицированнымперсоналом, необходимым для непрерывного совершенствования эффективностисистемы менеджмента качества и увеличения удовлетворения потребителей путемвыполнения их требований.
В ПКБ «Море» вопросамикадров занимается отдел кадровой политики ОАО ФСК «Море», который подчиненнепосредственно Генеральному директору компании.
Во главе ОКП стоитначальник, который является ответственным за процесс менеджмента персоналаКомпании.
Обеспечиваетконтроль исполнения управленческих решений, совершенствует процесс контроляисполнения управленческих решений по менеджменту персонала, представляетПредседателю правления – генеральному директору анализ результативности иэффективности процесса менеджмента персонала для принятия решений.
Приведем данные по ПКБ«Море» за 2006год и сравним эти показатели с 2005годом. Расчеты представим втабличной форме.
За отчетный периодперсонал Компании отработал 58998 ч/дней против отработанных за 1 полугодие2005 года 65379 ч/дней, что составило 90,2%.
При этом потери рабочеговремени характеризуются следующими данными:
Таблица 1Показатели 1 полугодие 2005 1 полугодие 2006 ч/дни уд. вес % ч/дни уд. вес %
Потери рабочего времени
Всего 21178 100,0 13694 100,0 В т.ч. простои 19646 92,8 11832 86,4 Прогулы 81 0,4 538* 3,9 Неявки с разрешения администрации 1451 6,8 1324 9,7
*) 538 ч/дней прогуляли19 работников (1 человек уволен, а остальные предупреждены, что в случаеповторного нарушения трудовой дисциплины будут уволены за прогулы)
На схемах Приложения Б иПриложения В представлены алгоритмы приема и увольнения сотрудников, принятыхна ПКБ «Море».
Потери рабочего временипо сравнению с соответствующим периодом прошлого года составили 64,7%, при этомпростои увеличились на 39,8%. Увеличение потерь рабочего времени связано соснижением объемов производства.
Завершение работ поосновным заказам повлекло за собой снижение численности всего персонала на10,6% по сравнению с 1 полугодием прошлого года.Таблица 2. Динамика среднемесячной заработной платы.
Среднеучетной численности штатных работников учетного
состава (человек)
1 полугодие
2005г.
1 полугодие
2006г
Всего среднемесячная з/п 1 штатного работника списочного состава
В том числе
1 основного работника
548,7
553
687,8
694,9
Среднемесячная заработнаяплата одного работника Компании за 1 полугодие 2006 года составила 687,8 грн.Против 548,7 грн. за 1 полугодие 2005 года, т.е. возросла на 25,4%. Это вызвановведением новых тарифных ставок и окладов:
- с 1.01.06 в соответствии с нормамиоплаты труда, определенным изменениями и дополнениями к отраслевому соглашениюна 2005-2006 годы и установлением минимальной заработной платы в размере 387,5грн. (приказ от 22.09.05 №450/По);
- с 01.03.06 в соответствии с нормамиоплаты труда, определенными изменениями и дополнениями к отраслевому соглашениюна 2005-2006 годы установлением минимальной заработной платы в размере 415 грн.(приказ от 15.02.06 №82/По); в соответствии с Законом Украины от 25.03.05№2505-IV, устанавливающим минимальнуюзаработную плату в размере 290 грн.
Удельный вес тарифнойчасти заработной платы в общем фонде оплаты труда за 1 полугодие 2006 годасоставил 56.3%.
Нормирование трудапроводилось по действующим в Компании нормам нормативам. В компании действует199 нормативов
Из них:
-межотраслевых – 49,7%;отраслевых – 38,7%; местных – 11,6%
Технически обоснованныминормами охвачено 74,4% работ, что связано с выполнением ремонтных и разовыхработ. При этом средний разряд работ составил 4,1; средний разряд рабочих 4,7
Глава 2.Кадры проектно – конструкторского бюро и эффективность
ихиспользования
2.1 Технико-экономическиеособенности проектно-
конструкторского бюро.
Проектно-конструкторскоебюро (ПКБ) входит в состав ОАО ФСК «Море», как подразделение, выполняющееследующие задачи: разработка новых проектов, выпуск которых осваиваетпредприятие; ведет учет недостатков качества выпускаемой продукции иразрабатывает меры по их устранению; принимает меры к снижению себестоимости выпускаемойпродукции.
Миссия проектно –конструкторского бюро заключается в разработке проектов, удовлетворяющих иопережающих требования Заказчика и всех заинтересованных лиц, обеспечивающихвысокую конкурентоспособность судов за счет внедрения современных достиженийнауки и техники и оптимальных технических решений, снижающих себестоимостьпостройки.
ПКБ «Море» является самостоятельной структурной единицей ОАОФСК «Море», подчиненной непосредственно директору по маркетингу.
ПКБ «Море» возглавляетначальник ПКБ «Море», назначаемый приказом генерального директора ФСК «Море».Квалификационные требования к начальнику ПКБ «Море» – высшее техническоеобразование по профилю работы и стаж работы на руководящих должностях впроектных подразделениях не менее 5 лет.
В случае отсутствияначальника ПКБ (командировка, отпуск и др.) его замещает заместитель начальникаПКБ.
Основными работами ПКБ«Море» являются:
– создание проектов кораблей и судов,максимально удовлетворяющих требования потребителя, отвечающих требованияммеждународных и национальных классификационных обществ и предполагаемых кпостройке или модернизации на ОАО ФСК «Море»;
– проведение опытно – конструкторских инаучно исследовательских работ с последующим внедрением их результатов впроектах и разработках с целью повышения конкурентоспособности продукцииКомпании;
– создание инициативных проектов наоснове результатов анализа рынка быстроходных кораблей и судов, выполненногоотделом маркетинга и продаж с целью последующего их продвижения на рынок;
– создание инициативных проектов поперспективным судам для участия в тендерах, для рекламы разрабатываемойпродукции и переговоров с потенциальными потребителями;
– техническое сопровождение всех работпо подготовке производства, постройке и испытаниям этих кораблей и судов.
ПКБ «Море» можетразрабатывать проектно-конструкторскую документацию для постройки илимодернизации кораблей и судов для сторонних организаций.
Свою основную задачу ПКБ«Море» решает с помощью внедрения и постоянного совершенствования системыменеджмента качества проектной документации, являющуюся составной частьюКомпании.
ПКБ «Море» осуществляетвозложенные на ОАО ФСК «Море» обязанности базовой организации по стандартизациисудов с динамическими принципами поддержания в соответствии с приказомМинистерства машиностроительной промышленности Украины от 11.05.93 г. № 278.
Функционирование ПКБ обеспечивается подбором кадровсоответствующей квалификации, постоянным обучением персонала в процессе работы,организацией обучения по проблемам внутри ПКБ и по линии отдела кадровойполитики ФСК «Море», стимулированием и мотивацией персонала. Длясамостоятельного обучения сотрудники ПКБ используют фонды нормативнойтехнической документации Бюро стандартизации и технической литературы библиотекиКомпании.
Рабочие помещения, мебель, отопление, освещение, связь,техническое и программное обеспечение и поддержание его в рабочем состоянии,транспортные услуги предоставляются ПКБ от ОАО ФСК «Море». Площадьпроизводственных помещений, приходящаяся на одного конструктора составляетоколо 6 м2. Оборудование рабочего места конструктора должно отвечатьустановленным нормам, в его состав входит компьютер.
2.2 Кадровый состав ПКБ.
В состав ПКБ «Море» входят:
─ Группа главныхконструкторов проектов;
─ Группауправления;
─ Главныйбухгалтер ПКБ «Море»;
─ Группаметрологического и нормативного контроля;
─ Проектныеотделы: проектно-корпусный отдел, отдел энергетических установок и систем,отдел электрооборудования, связи и навигации.
Количества кадровогосостава ПКБ по штатному расписанию:
Начальник ПКБ – 1 человек
Первый заместитель – 1человек
Заместитель начальникаПКБ по проектированию – 1 человек
Главный бухгалтер – 1человек
Главные конструкторапроектов – 5 человек
Группа управления – 7 человек
Группа метрологического инормативного контроля – 3 человека
Проектно-корпусный отдел– 30 человек
Отделэлектрооборудования, связи и навигации – 16 человек
Отдел энергетическихустановок и систем – 15 человек
Всего: 80 человек
Структурная схема ПКБ согласовываетсядиректором по маркетингу и утверждается генеральным директором ОАО ФСК «Море».
Главные конструктора проектов организационно и техническируководят разработкой проектной документации в проектных подразделениях ПКБ «Море».
Группа метрологического инормативного контроля осуществляет метрологический и нормативный контрольразрабатываемой документации.
Группа управления состоитиз ведущего экономиста, секретаря- машинистки, кладовщика и кассира.
Главный бухгалтеросуществляет бухгалтерский учет в ПКБ.
Для каждого сотрудникаПКБ создается должностная инструкция, которая представляет собойперечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также правработника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностяморганизации, например, для главного конструктора, для инженера – конструктора I категории, для техника и т.д.
В качестве примераприведем должностную инструкцию инженера – конструктора I категории ( Приложение А)
2.3 Анализиспользования трудовых ресурсов
На протяжениианализируемых периодов численность персонала постоянно сокращалась в 2005 г.численность сократилась на 13.6% (15 человека), в 2006 г. на 12.7% (14 человек)по отношению к 2004 г. В целом наблюдается тенденция, сокращение персонала, чтосвязано с задержкой в выплате заработной платы и снижением объемовпроизводства.
После значительного роста в 2005 г. (на54% по сравнению с 2004 г.) что связано с пиком деловой активности предприятия(в данный период ПКБ занималась разработкой технического и рабочего проектовзаказа «ГРИФ – Т для Туркменистана) средняя заработная плата в 2006 г.практически вернулась на уровень 2004 г. (рост по сравнению с 2004 г. – 7%).
Производительность трудакак отношение численности персонала к чистому доходу от реализации характеризуетвзаимосвязь между доходами предприятия и использованными трудовыми ресурсамидля получения данных доходов. Как видно из представленных данныхпроизводительность труда существенно изменялась за анализируемые периоды. Этосвязано, прежде всего, с изменениями чистого дохода от реализации, т.к. какбыло рассмотрено выше численность персонала не изменялась столь существенно какпоказатель производительности труда и показатель чистого дохода от реализации.Рост производительности труда по отношению к 2004 г. составил 436,4% в 2005г. и21,6% в 2006 г.
Надо признать, что в 2006г. снижение численности персонала помогло удержать показательпроизводительности труда на уровне выше 2004 г.
Продукция на 1 грн.оплаты труда отображает взаимосвязь между полученным чистым доходом отреализации и затратами на оплату труда. Данный показатель во многомтождественен производительности труда и тенденции его изменения заанализируемые периоды аналогичны.
Глава 3.Повышение эффективности работы персонала
3.1 Проблемы управленияперсоналом в ПКБ
Управление персоналом –система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер посозданию условий для нормального функционирования, развития и эффективногоиспользования потенциала рабочей силы на уровне организации.
В течении десятилетийперед отечественными предприятиями, в основном государственными, не стоялазадача разработки самостоятельной стратегии использования и развития персонала,поскольку кадровая политика и регламентирующие документы создавались на союзномуровне, а руководители предприятий не имели достаточно полномочий для того,чтобы подчинять кадровую работу интересам производства.
В современных условияхпри наличии различных форм собственности, при появлении конкуренции безпродуманной стратегии и учета альтернативных вариантов эффективноефункционирование организации невозможно.
Корпорация, управлениекоторой в течении многих лет осуществлялось централизованно, вынужденадействовать самостоятельно, сталкиваясь с реальной конкуренцией. Она должна болеегибко организовывать свой производственный процесс. Успешное функционированиекорпорации в таких условиях зависит только от их собственных сил, возможностейи ресурсов. Человек становится главным фактором, поскольку выполняет работу,подает идеи. И благодаря именно человеческому фактору существует корпорация.
Одним из недостатковдеятельности ПКБ является недооценивание активизации и развития человеческихресурсов, что усиливает спад производства, снижение производительности труда иобесценивание накопленного человеческого капитала.
Выбор стратегииуправления персонала определяется реальными условиями функционирования базовогопредприятия.
В современных условияхПКБ может применять следующие стратегии:
- стратегию экономии затратпроизводства как важную меру сокращения расходов на персонал. Сущность этойстратегии заключается в том, что при улучшении экономической конъюнктурыпривлекается дополнительный персонал и работников увольняют при первыхпризнаках ухудшения;
- стратегию согласования прогнозовпотребности в персонале с планами развития;
- стратегию обеспечения своегопроизводства персоналом высокого качества. Это характерно для ситуацииукрепления рыночных отношений в условиях конкурентной борьбы.
Управление персоналом ПКБдолжно ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития подостижению основных целей ОАО ФСК «Море». Оно должно учитывать следующиеаспекты:
- долгосрочное развитие организации;
- сохранение ее рыночной независимости;
- получение соответствующих дивидендов;
- самофинансирование роста организации;
- сохранение финансового равновесия;
- закрепление достигнутого.
Необходимо дальнейшеесовершенствование кадровой стратегии ПКБ путем исследования и налаживаниясвязей и отношений с рынком и внутрипроизводственными трудовыми ресурсами;совершенствование политики использования персонала, выбор и реализации стиляуправления кадрами, организации горизонтальной кооперации; улучшениеорганизации рабочего места и условий труда; признание личных успехов в труде;выбор системы оплаты (включая социальные услуги); улучшение подготовки кадров иповышение их квалификации.
Организациязаинтересована в повышении своей конкурентоспособности, что требует отбора каквысококвалифицированных технологий, так и наиболее способных работников. Чемвыше уровень развития работников с точки зрения совокупности егопрофессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивации к труду, тембыстрее совершенствуется и продуктивнее используется материальный факторорганизации.
3.2 Подбор ирасстановка персонала.
Подбор персонала –наиболее ответственный этап в управлении организаций, так как управленческиеошибки обходятся слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящихлюдей является большим и довольно редким талантом.
Подбор персонала – многоэтапаная,кропотливая и непрерывная работа, требующая определенных способностей, знаний иумений. Строгие требования к подбору персонала позволяют не только обобратьлучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокиетребования предъявляются к персоналу.
Процесс набора и отбораперсонала схематически представлен в приложении Д.
При отборе персоналаотдел кадров ОАО ФСК «Море» имеет дело с людьми, которые стремятся реализоватьсвои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно также руководителиорганизации стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надоиметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, котораяих устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствиякак для работника, руководителя, так и для организации в целом.
Если отдел кадровсобирается найти подходящего человека для определенной работы, то он долженполучить точное представление о характере самой работы, квалификации икачествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важнаячасть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз частои недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:
- анализ содержания работы
- описание характера работы (должностнаяинструкция)
- требования к персоналу.
Когда необходимо принятьновых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников(источники) и как известить об имеющихся вакансиях (методы).
Источниками персоналамогут быть:
- случайные претенденты, самостоятельнообращающиеся по поводу работы, должен заноситься в картотеку (или банк данных).Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два момента, говорящих в ихпользу: обычно они знают что-то о деятельности вашей фирмы и более вероятно, чтоу них есть «внушенное» чувство положительного отношения к ней.
- клиенты и поставщики могут предложитьнеобходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество способствует созданиюхороших деловых отношений.
- преподаватели учебных заведений
- государственные и коммерческиеагентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежноеагентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получениеработы поскольку оно может провести предварительное собеседование ипроэкзаменовать отдельных кандидатов.
- рекламные объявления по отношению квышеперечисленным источникам набора требуемых специалистов могут либо дополнятьих, получить эффективный результат с минимально возможными затратами.
Известно, что источникомпополнения персонала (заполнения рабочих мест) всего два – внешние ивнутренние. Однако лишь в редких случаях можно получить готового работника состороны: ему все равно придется осваивать специфику данного рабочего места ивходить в систему сложившихся вокруг него производственно-технологических ичеловеческих отношений. Поэтому и для принятых со стороны и тем болееперемещаемых внутри предприятия работников важнейшим условием их быстройадаптации является система подготовки, подбора, переквалификации, поддержанияпрофессионального уровня.
3.3 Повышениеквалификации кадрового состава ПКБ.
Ответственность заподготовку персонала в ПКБ возложена на отдел кадров ОАО ФСК «Море» (согласнопредложению о последнем существует штатная должность инженера по подготовкекадров). Помимо подготовки и переобучения штатного персонала ОАО ФСК «Море»отдел кадров осуществляет наем сторонних специалистов на вакантные места позаявкам, заверенным руководством завода и специалистов на вакантные места позаявкам, заверенным руководством завода и его подразделений.
Согласно имеющимсянаблюдениям, предложение по большинству вакансий превышает спрос со стороны.Поэтому в процессе подбора сторонних специалистов отделе кадров действуетсамостоятельно, не обращаясь к услугам профессиональных агентств потрудоустройству.
План подготовки,переподготовки и повышения квалификации кадров на 2004/2006 год, согласованныйс главным экономистом предприятия и утвержденный начальником ПКБ «Море», былсоставлен исходя из требований соответствующих производственных подразделений ивыполнялся в основном за счет внутренних источников. Он включает такие элементыкак подготовка «резерва» для ведущих профессий, обучение второй профессии, обучениеподлежащих гостехнадзору служащих, обучение работников в случае переквалификации,обучение молодежи при помощи наставников.
Особое вниманиезаслуживает решение в ПКБ проблема мотивации трудящихся к повышению своейквалификации. Как известно, человек на производстве рассматривается не как«винтик», придаток машины или просто орудие труда, а как личность во всейсложности ее потребностей, интересов, психологических особенностей это значит,что при правильном управленческом подходе мотивации персонала должныстимулироваться всеми доступными менеджеру средствами. В оптимальном случае всостав последних входят методы материального стимулирования, социальноеобеспечение, гарантирование доступа к принятию решений (участию в управлении).
Систему подготовки кадровправомерно рассматривать как мощное средство мотивации к труду, реализующеепотенции профессионального развития, а, следовательно, должностного исоциального роста, повышения материальной обеспеченности. В свою очередь этасистема включает в себя конкретные механизмы развития интереса работников кповышению квалификации. Так, специалист за передачу своего опыта получаетдополнительные выплаты к окладу на основании соответствующего положения коллективногодоговора. Подшефные такого специалиста по завершении тренинга получаютнадбавку на освоение второй профессии, и могут войти в «резерв» ведущейпрофессии и впоследствии перейти в следующую категорию классности с повышением оклада.
На предприятии работаетквалификационная комиссия, на заседании которой принимается решение о повышениикатегории сотрудника на основании его успехов в освоении профессии. Стимуломдля работников ПКБ становится перспектива аттестоваться на более высокуюкатегорию с увеличением оклада.
Ежемесячно в ПКБпроводятся дни качества, на которых начальники секторов и ведущие специалистыпроводят обучение персонала в области новейших перспектив в разработкепроектов.
В проектно –конструкторском бюро предусмотрена структура форм обучения, учитывающаяспецифику ПКБ и включающую стандартные методы, подходящие для всех групп:
─ обучение нарабочем месте;
─ обучение сотрывом от производства;
─ наставничество;
─ психологическиетренинги;
─ организациясовместных рабочих групп по работе над проектом.
Особый пункт в повышенииквалификации кадрового состава – решение о проведении серий семинаров поповышению компьютерной грамотности для всего персонала ПКБ. Для этогопредприятие закупает новейшую компьютерную технику, современныеспециализированные программы, применяемые в судостроении. Для обучениясотрудников приглашаются специалисты НИИ.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Успешная программа поразвитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокимиспособностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих передорганизацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, азначит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
Первым шагом к тому,чтобы сделать труд работника как можно более производительным, являетсяпрофессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Еслируководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, онодолжно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждыйработниц это личность.
Подбор персонала –наиболее ответственный этап в управлении организаций, так как управленческиеошибки обходятся слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящихлюдей является большим и довольно редким талантом.
Успешная программа поразвитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокимиспособностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих передорганизацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, азначит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
Каждая организациянуждается в квалифицированных специалистах, ведь любая организация состоит излюдей. Поэтому вопрос подготовки и переподготовки кадров на сегодняшний деньостается одним из самых актуальных – ведь наша страна стоит на пороге переходаот плановой к рыночной экономике.
Систему подготовки кадровправомерно рассматривать как мощное средство мотивации к труду, реализующеепотенции профессионального развития, а, следовательно, должностного исоциального роста, повышения материальной обеспеченности.
В данной курсовой работемы рассматривали кадры предприятия ПКБ «Море». На основе проведенного анализаможно сделать вывод, что предприятия переживает кризис, который отражается навсех его сферах деятельности. Компания имеет огромные задолженности по выплатезаработной платы и работники предприятия вынуждены увольняться и искать работус достойной зарплатой, а не найдя работы в нашей стране уезжают в страныближнего и дальнего зарубежья.
В последствии необходимопринимать меры для снижения себестоимости, повышения качества управленияпредприятием, структурной реорганизации с целью снижения и ликвидации всех затраткоторые не имеют отношения к основной деятельности предприятия. Необходимость вданных мерах давно назрела, однако, разработка и внедрение программоптимизации деятельности предприятия также требуют довольно существенных затратна которые сегодня предприятие при всем желании без внешней поддержки не сможетпойти.
ЛИТЕРАТУРА
1. Кодекс законов о трудеУкраины. Закон Украины «О порядке разрешения коллективных трудовых споров(конфликтов)» (по состоянию на 1 февраля 2001 года) – Х: «Одиссей» 2001г. –160с.
2. Экономика предприятия:Учебник / под ред. Проф. О.И Волкова. – М; ИНФА – М, 1999г. – 416с.
3. Одегов Ю.Г., ЖуравлевП.В. Управление персоналом М., — 1997, — с. 193.
4. Волгин А. П.Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). 1992г. – 745с.
5. Экономика предприятия/ Под ред. Семенова В.М. М. 1996г. – 512с.
6. Амбарцумов А.А.Стерликов Ф.Ф. 1000 терминов рыночной экономики. – Москва: Крон-Пресс, 1993.–302 с.
7. Горбашко Е.А.Менеджмент качества и конкурентоспособности. – Санкт-Петербург: ИздательствоСПбГУЭФ, 1998. – 207с.
8. Экономика. / Подредакцией Булатова А.С. – Москва: Юристъ, 1999. –896 с.