Билет №1.
1. Основные этапы становлениясовременного менеджмента.
Менеджмент– это управление предприятием, производственным процессом, а также людьмиосуществляющими этот производственный процесс.
Этапыстановления: 1. Школа научного управления (1885 – 1920 гг)
Особенность этой школы – объектом изучения явилосьпроизводство на самом нижнем его уровне – рабочем месте.
Школа научного управления– этосовокупность методов организации и нормирования труда; управлениепроизводственными процессами; подбора, расстановки работников и т.п. – т.е.острая попытка решить проблему общественного производства.
Аналитический метод нормирования труда основан нанепосредственном измерении затрат времени на выполнение определенных трудовыхопераций и видов работ с помощью хронометрических наблюдений. При этом трудовыеоперации расчленяются на простые действия и приемы (микродвижения). Этопозволило разделить трудовой процесс на отдельные операции, выполнение которыхпоручалось нескольким работникам. При этом труд высокой квалификации одногорабочего (специалиста) заменяется работой совокупности простых рабочих, неимеющих специальных знаний и навыков, что ускоряет трудовой процесс во многораз.
Продолжением и практическим развитие метода сталоизобретение конвейера. Однако,крупным недостатком метода является наличие однообразной, монотонной работы. Сэтим борются при помощи различных методов организации труда (смена рабочих местна конвейере, применение особых приемов и пр.), а также автоматизацией и роботизациейэтих процессов. Уточним, что второе название этой школы – «тейлоризм», связанос именем Роберта Тейлора, который предложил распространить идеи нормированиятруда не только на производство, но и на управленческие процессы. В 20-е годыХХ века возникло целое направление этой деятельности, получившее название«Научная организация труда (НОТ)». 2.Административная (классическая) школа управления (1920 – 1950 гг)
Авторы, разрабатывающие методы научного управления, восновном работали в сфере производства, то есть работали на уровне нижеадминистративного. Поэтому возникла административная школа управления, представителикоторой – высшие руководители в крупных организациях.
Главная цельшколы – обоснование универсальных принципов руководства организации в целом.
Анри Файоль, основоположник этой школы, сформулировал 14принципов. Эти принципы касались двух основных аспектов:
•Построениеструктуры организации и управления работниками.
•Разработкарациональной системы управления организацией.Принципы АнриФайоля:
1.Разделениетруда.Специализация является естественным порядком вещей.
2.Полномочияи ответственность. Разделение прав иобязанностей.
3.ДисциплинаПредполагает послушание и уважение к достигнутымсоглашениям между фирмой и её работниками, а также справедливо применяемыесанкции в случае невыполнения задач.
4.Единоначалие.Работник должен получать приказы только от непосредственногоначальника.
5.Единствонаправления.Каждая группа, действующая в рамках одной цели,должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
6.Подчиненностьличных интересов общим.
7… Вознаграждениеперсонала. Справедливая зарплатаза службу.
8.Централизация.Речь идето необходимой степени централизации, которая должна варьироваться в зависимостиконкретных условий, т.е. необходима мера между централизацией и децентрализацией.
9.Скалярнаяцепь. Это ряд лиц, стоящих наруководящих должностях, от самого высшего до руководителя низшего звена.
10.Порядок.
11.Справедливость.
12.Стабильностьрабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективностьработы.
13.Инициатива.
14.Корпоративныйдух.3. Школачеловеческих отношений (1930 – 1950 гг). Поведенческие науки (1950 г – по настоящее время)
Авторы первых двух школ рассматривали влияниечеловеческого фактора только на уровне принципов справедливой оплаты,экономического стимулирования и установлением формальных функциональныхотношений. По мере развития психологии в менеджменте стало осознаватьсязначение человеческого фактора. Поэтому в развитии менеджмента особое местозанимает «школа человеческих отношений».
Несомненным является и вклад Э. Мэйо в теориюменеджмента. Он показал на практике, что взаимоотношения в группе работниковмогут превзойти многие усилия руководителей в деле повышения производительноститруда без денежных вложений.
Школа человеческих отношений по существу являлась психологическойшколой, в рамках которой рекомендовалось использовать такие психологическиесредства, как ответственность, общение,хороший психологический климат в малых группах и т. п. Основной акцент, в проводимых Э. Мэйо и егосотрудниками работах, делался на особенностях социального взаимодействия, мотивации, авторитета, власти, коммуникациях, лидерстваи др. явлениях.
Позднее исследования А. Маслоу и других психологов показали, что мотивами поступковлюдей являются в основном не только экономические силы, а различныепотребности, которые лишь частично могут быть удовлетворены с помощью денег.Поэтому исследователи этой школы стали делать упор на систему налаживания межличностныхотношений.
2. Сущность стратегическогоменеджмента.
Стратегический менеджмент (управление)– это профессиональная деятельность менеджеров по приведению организации в соответствие сизменяющейся внешней средой и определенным стратегическим видением.
Организация — это объединение людей, действия которых направлены на достижение определенныхцелей. Основными составляющими организации являются люди, входящие в даннуюорганизацию; задачи, для решения которых данная организация существует; иуправление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организациидля решения стоящих перед ней задач.
Основная роль управления состоит в обеспечении балансаи координации трех составляющих процессов жизнедеятельности организации:
— получение ресурсовиз внешнего окружения;
— изготовление продукта;
— реализация продукта во внешнюю среду.
Потенциал организации — это совокупность имеющихся ресурсов (материальные — основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.; нематериальные – торговаямарка, ноу-хау, имидж, квалификация персонала, опыт, компетенция и др.) ивозможностей или способностей высшего звена управления.
Стратегический менеджмент не дает подробноепредставление о будущем, а только определяет ключевые моменты будущей предпринимательскойдеятельности конкретной организации.
Современный стратегический менеджмент являетсясинтезом трех составляющих:
— менеджмента как теории;
— менеджмента как искусства;
— менеджмента как опыта успешной бизнес-практики.Основныеэтапы стратегического менеджмента:
· определениенамерений организации (миссия или общая цель, видение, ценности);
· определениестратегических и финансовых целей;
· анализ внешней ивнутренней среды организации;
· стратегическийанализ конкретной ситуации для конкретной организации;
· разработка,оценка альтернативных стратегий и выбор наилучшего варианта по конкретнымподсистемам организации;
· разработка иразвернутое определение корпоративной стратегии;
· реализациястратегии;
· оценкарезультатов и обратная связь.
3. Основные факторы, влияющие напроцесс принятия управленческих решений.
Организации являютсясложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Управленческие решенияпринимаются людьми и влияют на них при принятии решений целый ряд разнообразныхфакторов:
1. Личностные оценки руководителя.Личностные оценки содержат субъективное ранжированиеважности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают вкачестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когдаприходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что всеуправленческие решения, а не только связанные с вопросами социальнойответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Каждый человекобладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет напринимаемые решения.
Немаловажное значениеимеют культурные различия, хотя, какможно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разныхстран.
2. Среда принятия решения.Приопределении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаютсярешения.
При принятии управленческих решений всегда важноучитывать риск.Понятие«риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровнюопределенности, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела, решенияпринимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельстватрадиционно классифицируются как условия определенности, риска илинеопределенности.
Определенность. Решениепринимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знаетрезультат каждого из альтернативных вариантов выбора.
Сравнительно немногие организационные илиперсональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеютместо, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать какопределенные.
3. Информационные ограничения.
Информация — это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую использует менеджер,должна отвечать следующим требованиям:
¨ достоверность;
¨ полнота;
¨ релевантность(существенность);
¨ полезность(эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
¨ понятность;
¨ своевременность;
¨ регулярность.
¨ таким требованиямдолжна отвечать любая информация, однако для принятия управленческого решенияважность этих требований различна
4.Поведенческие ограничения.Многие из факторов, затрудняющихмежличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.
Например, руководители часто по-разному воспринимаютсуществование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному восприниматьограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессепринятия решения.
Установлено, что многочисленные психологическиефакторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусствомнахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается вущерб другому. Например, решение в пользу продукции более высокого качествавлечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другиеперейдут на менее дорогостоящий аналог.
5.Взаимозависимость решений.В организации все решения некоторымобразом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка можетпотребовать сотен решений менее значительных.
Еслипроизводственная фирма решает приобрести новое и более производительнооборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбытапродукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться нетолько на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта имаркетинга.
Билет №2.
4.Административная (классическая) школа управления. Принципы Анри Файоля. (1920 – 1950 гг)
Главная цельшколы – обоснование универсальных принципов руководства организации в целом.
Анри Файоль, основоположник этой школы, сформулировал 14принципов. Эти принципы касались двух основных аспектов:
•Построениеструктуры организации и управления работниками.
•Разработкарациональной системы управления организацией.Принципы Анри Файоля:
1. Разделение труда..
2. Полномочияи ответственность. Разделение прав и обязанностей.
3. Дисциплина.Предполагаетпослушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками,а также справедливо применяемые санкции в случае невыполнения задач.
4. Единоначалие.Работник должен получать приказы только от непосредственногоначальника.
5. Единствонаправления.Каждая группа, действующая в рамках одной цели,должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
6. Подчиненностьличных интересов общим.
7. Вознаграждениеперсонала. Справедливая зарплатаза службу.
8. Централизация.Речь идето необходимой степени централизации, которая должна варьироваться в зависимостиконкретных условий, т.е. необходима мера между централизацией и децентрализацией.
9. Скалярнаяцепь. Это ряд лиц, стоящих наруководящих должностях, от самого высшего до руководителя низшего звена.
10. Порядок.
11. Справедливость.
12. Стабильностьрабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективностьработы.
13. Инициатива.
14. Корпоративныйдух.
5. Виды стратегических решений и критерии стратегического выбора.
Задачей руководства организации с точки зренияпринятия решений является формирование и направление процесса оптимальногоиспользования ресурсов (физических, финансовых, человеческих, информационных)для достижения поставленных целей. В зависимости от того какой аспект процессапотребления ресурсов рассматривается, выделяют оперативные, управленческие, стратегические решения.
Оперативные- Распределение ресурсов по функциональнымобластям и видам продукции, составление планов распределения ресурсов играфиков выполнения операций, руководство и контроль за их исполнением.Направлены на оптимизацию степени использованияресурсов. С помощью разработкипроизводственных планов, поддержания необходимых уровней запасов, маркетинговыхмероприятий и стратегий, исследований иразработок. Вывод: Оперативные решения принимаются в сфере распределенияресурсов по функциональным областям (производство, маркетинг, финансы, научно-исследовательские разработкит.д.) и видам продукции
Управленческие — организация приобретения и использования ресурсов. Направлены наструктуризацию ресурсов фирмы для наиболее эффективного использования. Спомощью структурирования информации, полномочий и обязанностей персонала,построение производственных и информационных потоков, расположения помещений иоборудования, получение и использование ресурсов (финансы, помещения и оборудование,сырье, персонал). Вывод: Управленческие или административные решения связанысо структурированием полномочий и обязанностей персонала, информации,расположением помещений и оборудования, с получением и развитием ресурсов ( финансирование, поискисточников сырья, квалифицированных кадров, обучение персонала, приобретениеоборудования).
Стратегические — Распределение ограниченных ресурсов по альтернативным товарам и рынкам.Направлены на выбор товаров и рынков, оптимизирующих возврат инвестиций фирмы.С помощью новых рынков сбыта, новой продукции и технологии, диверсификации,организационных изменений. Вывод: Стратегические решения связаны с выборомсферы деятельности организации и поиска новых направлений ее развития инаправлены на распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам,с целью создания наибольшего потенциала для достижения поставленных целей.
Вышеперечисленные решения взаимосвязаны и дополняютдруг друга.
Критерии для оценки Достоинств выбраннойстратегии:
1.Степеньсоответствия ситуации
2.Степеньдостижения конкретных преимуществ
3.Интенсивностьработы организации
Стратегический выбор диктует:
1.Постоянно меняющиеся условия макро- имикросреды
2.Стремлениек усилению конкурентных позиций
3.Потребностьк реконструкции деятельности повышения ее эффективности.
6. Классификация управленческихрешений.
У.Р. – это наиболее предпочтительная альтернатива,выбранная из множества вариантов.
Для повышения качестварешений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации последующим признакам:
1. стадия жизненного цикла товара (стратегическиймаркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);
2. подсистема системы менеджмента (целевые,обеспечивающие реш. и т.д.);
3. сфера действия (технические, экономические и др.решения);
4. цель (коммерческие и некоммерческие решения);
5. ранг управления (верхний, средний, низший);
6. масштабность (комплексные и частные решения);
7. организация выработки (коллективные и личные решения);
8. продолжительность действия (стратегические,тактические, оперативные решения);
9. объект воздействия (внешние и внутренние);
10. методы формализации (текстовые, графические,математические);
11. формы отражения (план, программа, приказ,распоряжение, указание, просьба);
12. сложность (стандартные и нестандартные);
13. способ передачи (вербальные, письменные, электронные).
В принятии любогорешения присутствуют в различной степени три момента:
1. Интуиция — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.
2. Суждение — это выбор, обусловленный знаниями илинакопленным опытом.
3. Рациональность– основана на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
В связи с рядомпроблем принятия и реализации, решения сопряжены с риском.
Риск–это воздействие, направленное на удачу, в надежде на благоприятный исход. Этоугроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов,имиджа орг.
Билет №3.
7. Современные подходы в менеджменте.
В настоящее время не существует единой, целостнойтеории менеджмента. Поэтому нельзя предложить некую единую методику во всех практическихситуациях, с которыми сталкивается современный менеджмент. Из этого неотложноследует, что эффективность и качество управленческого решения определяются,прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов,принципов, методов. Подходы тесно взаимосвязаны друг с другом и образуют единуюпрактическую и теоретическую основу и внастоящее время на первый план выходят проблемы гибкости и адаптации кизменениям внешней среды.
Наиболееуниверсальными и часто применяемыми являются процессный, системный и ситуационный подходы.Процессныйподход.
Процессныйподход рассматривает управление как процесс выполнения управленческих функцийдля достижения поставленных целей.
Процессный подходбыл впервые предложен в школе административного управления,где с его помощью пытались описать функции менеджера. Однако в том случае этифункции рассматривались как независимые друг от друга. В настоящее времяпроцессный подход рассматривает все функции управления:
1.Планирование – определение направления и способадеятельности для достижения необходимого результата в конкретной ситуации.
2.Организация и регулирование – создание конкретнойструктуры организации, обоснование параметров деятельности, определение совокупностиправ, полномочий, ответственности.
3.Мотивация – побуждение сотрудников организации кработе для выполнения целей организации. мотивация рассматривает все методы –от принуждения до самодеятельности
4.Контроль – процесс сравнения реальной деятельностиорганизации с планируемой. Включает анализ отклонений, выявленных в процессе контроля,принятие мер на их устранение.
Системный подход.
Позволяет решать задачи управления в единстве всехсоставных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Системныйподход – это не набор методик и руководств к действию, а способ мышления поотношению к организации и управлению.
Ранее было убеждение что эфф-ть управления зависит отсилы воздействия на внутренние факторы организации, а теперь — на первое место выдвигается задача приспосабливаемости(адаптивности) организации к внешней среде.
Поэтому, таким важным стало осознание организации какоткрытой (т.е. взаимодействующей с внешней средой), социотехнической системы.
Важнейшие принципысистемного подхода:
q Процесс принятия решений должен начинаться с выявленияи четкого формулирования конкретных целей, которые вытекают из анализавнешней среды;
q Необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия ивзаимосвязи каждого частного решения;
q Необходимы выявления и анализ возможныхальтернативных путей достижения цели;
q Цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликтв целями всей системы и пр.Ситуационныйподход.
Системный подход позволяет выявить некие общиезакономерности, рассмотреть общие проблемы организации. Однако, он не позволяетпроводить углубленного, качественного анализа элементов организации, Для этогонужен ситуационный подход который позволяет, в частности, определять конкретныепеременные и их влияние на эффективность организации.
Базируется на анализе ситуаций с применением различныхмоделей. Состав и содержание ситуационных переменных предопределяютсясистемными чертами и свойствами, как самой организации, так и ее окружения. Наэффективность применения подхода влияют число проанализированных ситуаций,правильность их интерпретации.
Практически методология ситуационного подходарассматривается как четырех шаговыйпроцесс:
1.Ознакомление с эффективными средствамипрофессионального управления (набором ситуаций).
2.Сопоставление и оценка имеющихся управленческихконцепций и методик с имеющейся ситуацией, определение их сильных и слабыхсторон в данном конкретном случае для предвидения вероятностных последствий ихприменения.
3.Интерпретация имеющейся ситуации, определениефакторов, являющихся наиболее важными и вероятностного эффекта от изменения однойили нескольких переменных.
4.Увязывание конкретных приёмов с конкретной ситуациейдля обеспечения целей организации самым эффективным в условиях существующейобстановки способом.
Успех ситуационного подхода в значительной мерезависит от третьего шага. Иначе невозможно полностью оценить сравнительныехарактеристики или приспособленность метода к ситуации. Менеджеры в состояниирассмотреть только те факторы, которые наиболее значимы для организации,которые вскоре влияют на её успех.
Кромеэтих трех подходов существуют и другие. Они не такие универсальные, но для полноты картины их также необходиморассмотреть. Комплексный подход.
При применении этого подхода учитываются конкретныетехнические, экологические, экономические, организационные, социальные,психологические и другие (политические, демографические) аспекты менеджмента иих взаимосвязи. Интеграционный подход
Этот подход дает возможность углублять сотрудничествосубъектов управления, усилить взаимозависимость отдельных компонентов системыуправления.Маркетинговый подход
Конкретная практическая реализация маркетинговогоподхода состоит в проведении подробных рыночных исследований, выборе на ихоснове целевых рынков и обеспечении на этих рынках сбыта продукции или услугболее эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов способами.
8. Виды стратегий.4альтернативных стратегий:
Стратегияограниченного роста.Характеризуется установлением целей от достигнутого. Применяется в зрелыхотраслях промышленности со статичной технологией. Это самый легкий, наиболееудобный и наименее рискованный способ действия. (Наиболее часто выбираемаястратегия).
Стратегия роста. Осуществляетсяпутем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочныхцелей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамичноразвивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может бытьвнутренним и внешним. Внутренний – путем расширения ассортимента товаров, услуги пр. Внешний – путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия такжевыбирается достаточно часто).
Стратегия сокращения (еще называетсястратегией последнего средства).Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбираетсядля кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяетсяна несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию.(Выбирается реже всего).
Стратегиясочетания. Представляетобъединение любых трех вышеупомянутыхстратегий. Используется, как правило, крупными кампаниями, имеющими возможностьварьирования стратегическими альтернативами.
Базовыестратегии :
Стратегиялидерства по издержкам. Этастратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементытовара/услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению сконкурентами. При этом фирмы, использующие эту стратегию могут продавать продукцию по более низким ценам и завоеватьбольшую долю рынка или извлекать дополнительную прибыль от продажи товаров порыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, покаконкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счетэтого свой объем продаж. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнутьсяриску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.Стратегиядифференциации. Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребности покупателей уже неудовлетворяются стандартными товарами. Сущность стратегии дифференциациисостоит в способности фирмы обеспечить уникальность и более высокуюценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами. Стратегияфокусирования. Сфокусированные стратегииориентированы на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент).
Ниша рынка или целевой сегмент может быть определенаисходя из географической уникальности, специальных требований к использованиютовара или особых характеристик товара, которые привлекательны только дляучастников данной ниши.
9. Основные этапы разработкиуправленческих решений.
В каждой организацииосуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организациипрактика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности,определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационнойструктурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.
Традиционная модельразработки У.Р.(5 этапов):
1.Выявление проблемы и постановка целей – определение цели решения иопределения критериев оценкирезультатов решения
2.Сбор всесторонней информации, выявление ограничений –изучение существа вопроса, изучение условий для эфф-го решения
3.Разработка альтернатив решения и выбороптимального варианта – разработка и оценка альтернативного варианта позаданным критериям
4.Организация выполнения принятого решения
-оформление приказа, распоряжения
-разработка плана и срока реализаций решения
-назначение ответственных лиц
-инструктаж исполнителей
5.Контроль выполнения решения:
-предупреждение отклонений,срывов
-обработка экспертныхоценок
-возможность принятиянового решения
Билет №4.
10. Общие характеристики организации.
Организация – это группа людей, деятельность которыхсознательно направлена на достижение общих целей.
Организации бывают: формальные, неформальные, простые,сложные.Характеристика организации:
Цели– этоконкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достичьчлены организации, работая вместе.
На каждомуровне организации имеется своя иерархия целей. Высший уровень – цель всейорганизации, затем – цели подразделений и отдельных работников.
Цели должныбыть: достижимыми, реальными, выполнимыми, направленные на перспективу,прибыльность, выживание.
Структура организации– это способ построения взаимосвязи между уровнями управления ифункциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условияхдостижение цели организации. Это разделение уровней управления, разделениятруда, полномочий, ответственности.
Формированиеструктуры осуществляется на основе горизонтального и вертикального разделениятруда.
Горизонтальное разделение – это разделение труда между специалистамиодного профиля(составляющие части общей деятельности).Горизонтальное разделение присуще как производственной, так и управленческойдеятельности.
Вертикальное разделение включает в себя разделение двух уровней.
На первом уровне происходит разделение работы по непосредственномувыполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности.
На втором уровне на основе предн