Анализ основных мероприятий по повышению конкурентоспособности организации

СОДЕРЖАНИЕВВЕДЕНИЕ1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМАКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ1.1 Конкурентоспособностькак объект управления1.2 Элементы формированиястратегии конкурентоспособности организации1.3 Методы исследованияконкурентоспособности и системы менеджмента организации2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСИТЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИКОМПАНИИ ЗАО ТД «ПЕРЕКРЕСТОК» НА ПРИМЕРЕ ГИПЕРМАРКЕТОВ «КАРУСЕЛЬ»2.1 Краткаяхарактеристика компании ЗАО ТД «Перекресток»2.2 Анализконкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток»
2.3SWOT-анализ компании ЗАО ТД «Перекресток»2.4 Разработка стратегииповышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» на примерегипермаркетов «Карусель»ЗАКЛЮЧЕНИЕСПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
/>ВВЕДЕНИЕ
Переход к насыщенному рынку, обостряя конкурентную борьбу,выдвигает в качестве приоритетной задачи менеджмента обеспечениеконкурентоспособности организации.
В современных условиях конкурентоспособность предприятияна рынке является главным критерием эффективности производства, оценкиэффективности системы управления.
Многие российские предприятия сегодня столкнулись ссерьезной проблемой – отсутствием эффективной системы управления. Старыесоветские предприятия в условиях централизованного планирования народногохозяйства не нуждались в выработке реакции на изменение условий хозяйственнойдеятельности и соответственно в создании открытых систем управления, а новыекоммерческие компании зачастую вообще не имеют традиций организованногоуправления. В результате под давлением внешних и внутренних измененийпредприятия теряют управляемость и несут финансовые потери.
Управление бизнесом во всем мире становится все болеесложным; оно включает в себя планирование, организацию, координацию и контрольнад совокупностью условий и операций на «входе» с тем, чтобы получитьположительный результат на «выходе».
Рыночная система хозяйствования требует радикальных измененийсистемы управления экономикой. Это обусловлено тем, что каждый субъектуправления имеет свою специфику, которая требует адекватную систему управления.Как объект товарно-денежных отношений современная бизнес-организация обладаетэкономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственнойдеятельности. При этом она должна формировать такую систему менеджмента(управления), которая была бы эффективной в её конкурентной борьбе на рынке.
Система менеджмента должна располагать материальными,финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, обеспечивающими реализациюуправленческих воздействий. Управленческие воздействия поступают висполнительные органы как изнутри управляемого объекта (бизнес-организации),так и извне, т.е. из внешней среды. Наличие информации о внешней среде и выводыо ее влиянии на систему менеджмента повышают эффективность системы, посколькупозволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления иприспосабливаться к изменениям внешней среды – рыночных условий и системы ихрегулирования.
Основной оценкой эффективности и качества управленияслужит степень достижения поставленных целей, как на текущий, так и на средне-и долгосрочную перспективу.
Особая роль в менеджменте организации отводитсяпрофессионализму управленческого персонала — менеджерам.
Для эффективной системы управления нужен «эффективныйменеджер». Это человек, обладающий стратегическим мышлением, он обладаетспособностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем приниматьрешения, которые обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджеробладает искусством выполнять роли: межличностные, информационные,управленческие.
Таким образом, тема данной дипломной работы обладаетнесомненной актуальностью.
Целью дипломной работы является разработкапо повышению конкурентоспособности организации на примере ЗАО ТД «Перекресток».
Задачи дипломной работы состоят вследующем:
1. рассмотреть конкурентоспособностькак объект управления;
2. изучить элементы формированиястратегии конкурентоспособности организации;
3. определить методы анализа конкурентоспособностиорганизации;
4. дать краткую характеристикукомпании ЗАО ТД «Перекресток»;
5. проанализироватьконкурентоспособность компании ЗАО ТД «Перекресток»;
6. провести SWOT-анализ компании ЗАОТД «Перекресток»;
7. разработать стратегию повышенияконкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» на примере гипермаркетов«Карусель».
Предметом исследования является – пути повышения конкурентоспособности.
Объектом исследования является ЗАО ТД«Перекресток», основная сфера деятельности которого — розничная товаровнародного потребления.
Метод исследования — сравнительный анализнаучно-педагогической литературы по проблеме повышения конкурентоспособностиорганизации.
Предметом защиты является проект совершенствованиясистемы конкурентоспособности предприятия. 
/>1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМАКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ />1.1Конкурентоспособность как объект управления
Понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя большойкомплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы наотраслевом рынке. Этот комплекс может включать характеристики товара,определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целомэкономические условия производства и сбыта товаров фирмы[1].
Таким образом, конкурентоспособность предприятия – этоспособность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений иполучать при этом прибыль, достаточную для научно-техническогосовершенствования производства, стимулирования работников и поддержанияпродукции на высоком уровне[2].
При этом, под конкурентоспособностью понимают такуюхарактеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурентакак по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и позатратам на ее удовлетворение.
Поскольку конкуренция фирм на рынке принимает видконкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукциифирмой, изготовившей и продающей ее на рынке.
Товары, таким образом, должны не только обладать наборомтехнических, эстетических, эргономических и других свойств, но и отвечатьусловиям их реализации (цена, сроки поставки, сервис, престиж фирмы, реклама ит.д.). Конкурентоспособность продукции определяется комплексом потребительских(качественных и количественных) характеристик, позволяющих удовлетворять особыеусловия рынка. Конкурентоспособная продукция легко и быстро реализуется нарынке по наименее затратным каналам сбыта. Фактически товар проходит проверкуна степень удовлетворения общественным потребностям. Они диктуются вкусами ипредпочтениями определенной группы покупателей (сегментом рынка), поэтомупонятие конкурентоспособности всегда конкретно. Коммерчески выгодный сбыттовара возможен лишь на конкретном рынке в определенных условиях конкуренции.
Конкурентоспособность зависит от степени удовлетворенностипокупателя товаром и определяется только той совокупностью свойств, которыепредставляют несомненный интерес для определенной группы покупателей. Прочиехарактеристики и свойства продукции во внимание не принимаются. Товар с болеевысоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если егостоимость значительно повысилась за счет придания товару новых свойств, незатребованных группой потребителей, для которых он предназначен. Кроме того,один и тот же продукт может быть конкурентоспособен на внутреннем рынке инеконкурентоспособен на внешнем, и наоборот.
Таким образом, при неизменности качественных характеристиктовара его конкурентоспособность может меняться в широких пределах, реагируя наизменение конъюнктуры рынка, воздействия рекламы и на проявления другихвнутренних и внешних по отношению к товару факторов.
Итак, конкурентоспособность (К) – это сравнительный,«адресный» показатель, относящийся к конкретной группе потребителей и в самомобщем виде выраженный следующей формулой[3]:
/>, (1.1)

где Q – удовлетворенность покупателя продукцией;
С – качество послепродажного обслуживания или сервиса;
Цп – цена потребления.
Численное выражение конкурентоспособности составляет понятиеуровня конкурентоспособности[4].
На уровень конкурентоспособности предприятия важнейшеевоздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенстватехнологии производства, использование новейших изобретений и открытий,внедрение современных средств автоматизации производства.
Конкурентоспособность продукции (услуги) зависит от рядафакторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем ихреализации на данном рынке. Эти факторы можно считать компонентами(составляющими) конкурентоспособности и разделить на три группы:технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы.
Технико-экономическиефакторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию(использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависятот: производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и др.
Коммерческиефакторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Онивключают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом ипредложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка,влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию илиуслугу); предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя истанций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания,ремонта и других предоставляемых услуг); рекламу (наличие и действенностьрекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формированияспроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании,страны).
Нормативно-правовыефакторы отражают требования технической,экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использованиятовара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистотыи патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим врассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов изаконодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценкаэтой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативамлишена смысла. Данные факторы вступают как ограничения, обязательныевыполнению.
Этифакторы определяющим образом влияют на конкурентоспособность продукции (услуг). Итак, конкурентоспособность зависитот рассмотренных выше факторов. Определить характер этой зависимости и выразитьее количественно трудно, однако ее наличие является стимулом для поиска путейоценки и повышения конкурентоспособности. Более всего для этой цели подходятэкспертные методы. При этом целесообразно изучать влияние указанных факторов напредпочтительность товаров.
Конкурентоспособность предприятия определяется следующимифакторами: качество продукции и услуг; наличие эффективной стратегии маркетингаи сбыта; уровень квалификации персонала и менеджмента; технологический уровеньпроизводства; налоговая среда, в которой действует предприятие; доступностьисточников финансирования.
В свою очередь, составляющие и элементыконкурентоспособности являются многофакторными характеристиками, которыенеобходимо рассматривать как сложные самостоятельные объекты управления[5].В самом общем виде связи факторов и элементов конкурентоспособностипредставлены на рис. 1.1.
Динамизм компании, т.е. ее способность к быстрому имасштабному маневру, с одной стороны, собственными ресурсами (включаяперсонал), структурой, построением бизнес-процессов, а с другой стороны,организацией партнерского взаимодействия – превращается в решающий факторконкурентоспособности.
/>
Рис. 1.1. Факторы, элементы и составляющиеконкурентоспособности[6]
Далее перейдем к рассмотрению элементов формированиястратегии конкурентоспособности организации./>1.2Элементы формирования стратегии конкурентоспособности организации
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо непросто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чегоэто делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно бытьодно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбесвои конкурентные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие техсторон, которые выгодно отличают предприятие от потенциальных или реальныхконкурентов.
Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества вконкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне егопредопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущихкомпаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы кразработке хозяйственной стратегии.
Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов иинициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивленияконкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед предприятиемстоит довольно простая задача — честно и этично победить конкурентов, получитьконкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегияпредприятия в области конкуренции обычно содержит наступательные иоборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночнымиусловиями[7]. Крометого, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые длянемедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанныена продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании иее рыночные позиции.
Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общаястратегия предприятия. Последняя не только рассматривает проблему конкуренции,но и охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководствопланирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те,которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полнымдиапазоном стратегических проблем, стоящих перед предприятием. Конкурентнаястратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному наобеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.
Компании во всем мире стремятся использовать все мыслимыеспособы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующуюпокупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. Ипоскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочныестратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании исостоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различныхих нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантовстратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако, можно установить,что при рассмотрении рыночных целей предприятия и типа конкурентоспособности,которого предприятие хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколькогрупп, содержащих аналогичные подходы. Выделим пять категорий конкурентныхстратегий[8]:
1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремлениестать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкогокруга потребителей.
2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремлениеиндивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукцииконкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого кругапокупателей.
3. Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителямбольшей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек идифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболеенизкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичнымисвойствами и качеством.
4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка наоснове низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте иопережение конкурентов за счет более низких издержек.
5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка наоснове дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг,индивидуализированных, под его вкусы и потребности.
Пять основных конкурентных стратегий показаны на рис. 1.2.Каждая из них занимает свою рыночную позицию и включает принципиально разныеподходы к управлению бизнесом.
/>
Рис. 1.2. Пять основных конкурентных стратегий[9]
В приложении 1 приведены отличительные свойства конкурентныхстратегий (для простоты два вида стратегий концентрации даны в одной колонке,поскольку они отличаются только одним признаком — основой, на которой строитсяконкурентное преимущество).
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия вотрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором однойиз общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также типпотенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион,в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, вкоторых собирается конкурировать.
При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкуюрыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятиерасширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат идифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерствомв издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти жестратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выборконкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегическогопотенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именновнутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбраннойстратегии.
Далее рассмотрим основные методы исследованияконкурентоспособности и системы менеджмента организации.
 />1.3Методы исследования конкурентоспособности и системы менеджмента организации
Современное управление, отражающее особенности и условияразвития производства и общества, технологии и самого человека, все в большеймере нуждается в исследовательском подходе. Он способствует динамичности иперспективности управления, росту его инновационного потенциала и повышениюпрофессионализма в принятии управленческих решений, научности управления(приложение 2)[10].
Организация исследования – это система регламентов,нормативов, инструкций, определяющих порядок его проведения, т.е. распределенияфункций, обязанностей, ответственности и полномочий на выполнениеисследовательских работ. Организация исследования определяет дифференциацию иинтеграцию деятельности исследователей или отдельных исследовательских групп. Вней находят свое отражение распределение и комбинация ресурсов по времени,видам работ, кадрам, проблемам.
В исследовании управления предметом изучения может бытьорганизация управления, неформальное управление, профессионализм персонала,механизмы мотивации, экономия времени, использование компьютерных технологий ит.д. Могут быть комбинации различных проблем.
Таким образом, сегодня исследование выступает как одна изосновных функций управления, как ценность и методологический подход куправлению, обеспечивающий качество управленческих решений. Исследованиеявляется и средством совершенствования управления, определяя профессионализм,инновационность, мотивацию и пр.
Наука и практика выработали инструментарий изучениясостояния действующей системы управления коммерческой деятельностью ворганизации, построения, обоснование и реализации новой системы – методыисследования системой управления (табл. 1.1).
Раскроем сущность этих методов.Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решениюпроблем совершенствования системы управления. Системный подход ориентируетисследователя на раскрытие системы управления в целом и составляющих еекомпонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, техническихсредств управления, информации, методов управления, технологии управления,управленческих решений.
Метод декомпозиции позволяетрасчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнеепроникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, системууправления коммерческой деятельностью можно расчленить на подсистемы,подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. Послерасчленения необходимо воссоздать систему управления как единое целое, т.е.синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, гдемодели могут быть логическими, графическими и цифровыми[11].Таблица 1.1 Классификация методованализа и построения системы управления коммерческой деятельности[12]
Методы обследования
(сбор данных) Методы анализа Методы формирования
Самообследование
Интервьюирование, беседа
Активное наблюдение рабочего дня
Моментные наблюдения
Анкетирование
Изучение документов
Фуекционально-стоимостного анализа
Системный анализ
Экономический анализ
Декомпозиция
Последовательной подстановки
Сравнений
Динамический
Структуризации целей
Нормативный
Параметрический
Моделирование
Функционально-стоимостного анализа
Главный компонент
Балансовый
Корреляционный и регрессионный анализ
Опытный
Матричный
Системный подход
Аналогий
Экспертно-аналитический
Параметрический
Блочный
Моделирования
Функционально-стоимостного анализа
Структуризации целей
Опытный
Творческих совещаний
Коллективного блокнота
Контрольных вопросов 6-5-3
Морфологический анализ Методы обоснования Методы внедрения
Аналогий
Сравнений
Нормативный
Экспертно аналитический
Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта
Расчет коллективных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов
Функционально-стоимостного анализа
Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
Материальное и моральное стимулирование нововведений
Привлечение общественных организаций
Функционально-стоимостного анализа /> /> /> />

Метод последовательной подстановкипозволяет изучить влияние на формирование системы управления коммерческойдеятельности каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось еесостояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются, и отбираютсянаиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравниватьсуществующую систему управления коммерческой деятельностью в организации сподобной системой передовой организации, с нормативным состоянием и состояниемв прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительныйрезультат при условии сопоставимости систем, их однородности.
Расширить границы сопоставимостиможно путем исключения факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматриваетрасположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайныхотклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используетсяпри исследовании количественных показателей, характеризующих систему управленияв целом.
Метод структуризации целейпредусматривает количественное и качественное обоснование целей организации ицелей системы управления коммерческой деятельностью с точки зрения еесоответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их иерархическуюсистему, установление ответственности подразделений за конечные результатыработы, определение их места в системе производства и управления, устранениедублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональнойсистемы управления коммерческой деятельностью. При структуризации должны бытьобеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровнейуправления коммерческой деятельностью в организации.
Экспертно-аналитический методпозволяет выявить основные направления совершенствования управлениякоммерческой деятельностью, оценки результатов анализа и причины недостатков.Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем.Что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболееэффективен при многошаговой экспертизе[13].
Нормативный метод предусматриваетприменение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функцийпо управлению коммерческой деятельностью, тип организационной структуры, критериипостроения структуры аппарата управления организации в целом и системыуправления коммерческой деятельностью.
Все шире применяется параметрическийметод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей междупараметрами элементов производственной системы и системы управлениякоммерческой деятельностью для выявления степени их соответствия.
В последнее время присовершенствовании системы управления коммерческой деятельностью началиприменять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяетвыбрать такой вариант построения системы управления коммерческой деятельностьюили выполнения той или иной функции управления, который требует наименьшихзатрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Онпозволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которыепо тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации идецентрализации функций управления коммерческой деятельностью и т.п.
Метод главных компонент позволяет отразитьв одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это даетвозможность сравнивать не множество показателей одной системы управлениякоммерческой деятельностью с множеством показателей другой подобной системы, атолько один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту).
Балансовый метод позволяет провестибалансовые сопоставления, увязки.
Корреляционный и регрессивный анализ– установление линейной зависимости и тесноты связи с между параметрами[14].
Опытный метод базируется на опытепредшествующего периода данной системы управления коммерческой деятельностью иопыте другой аналогичной системы.
Наибольшее развитие в делесовершенствования управления коммерческой деятельностью получил метод аналогий.Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себяфункционирующих системах управления коммерческой деятельностью со сходнымиэкономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемойсистеме. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определенииграниц и условий их применения.
Эффективным методом использованиятиповых решений при совершенствовании управления коммерческой деятельностьюявляется блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных ипрограммно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе соригинальными организационными решениями в единой организационной системеуправления коммерческой деятельностью. Блочный метод ускоряет процессформирования новой системы управления коммерческой деятельностью и повышаетэффективность функционирования системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещанийпредполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управлениякоммерческой деятельностью. Эффективность метода состоит в том, что идея,высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи,а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникаетпоток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантовпутей совершенствования системы управления коммерческой деятельностью.
Метод коллективного блокнота («банка»идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом споследующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путейсовершенствования системы управления коммерческой деятельностью.
Метод контрольных вопросовзаключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствованиясистемы управления коммерческой деятельностью с помощью заранее подготовленногосписка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в нихимелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.
Метод 6-5-3 предназначен длясистематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления коммерческойдеятельностью. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членовэкспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает ихостальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенныхвариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончанию этой процедуры на каждомиз шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108вариантов[15].
Морфологический анализ – средствоизучения всевозможных комбинаций вариантов коммерческих решений, предлагаемыхдля осуществления функций управления коммерческой деятельностью. Если записатьстолбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указатьвсевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идеяэтого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкиеподзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, чторешение сложной задачи складывается из решения подзадач.
Наибольший эффект и качество системыуправления коммерческой деятельностью в организации достигается в том случае,когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методовпозволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогаетизбежать просчетов[16].
Модель М. Портера. Для понимания природы и характера конкурентной среды в отраслиМ. Портером была предложена модель пяти сил конкуренции (рис. 1.3). Эти силыдействуют совместно и влияют на цены, объемы инвестирования, издержки. В итогеэти силы определяют характеристики конкурентной борьбы в отрасли; прибыльность отрасли;место организации ее благополучие.
/>
Рис. 1.3. Схема модели пяти сил конкуренции[17]
Конечно, наибольшее значение имеет конкуренция средиорганизаций одной отрасли. Каждая из них, осуществляя деятельность, стремитсяукрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн,дополнительные услуги, реклама и др. – все это инструменты, к которым прибегаеторганизация в этой борьбе, главным средством в которой является продукт.
В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции выясняются междукем она ведется, по каким правилам, какова степень ее интенсивности.Предприятия «центрального ринга» вступают в конкуренцию не только друг сдругом, но и с предприятиями других отраслей, производящими товары-заменители.
Влияние предприятий, производящих товары-заменители,проявляется в том, что цены и доступность заменителей создают потолок цен дляосновных товаров, а также в том, что конкуренция со стороны заменителей зависитот того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, каковастоимость переориентации. Таким образом, при разработке своих стратегийпредприятия обязаны учитывать заменители, выступающие как сила, определяющаяценовую политику предприятия и политику в области обновления продукции.
Угроза появления в отрасли новых конкурентов – сила, скоторой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величиныотраслевых входных барьеров. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новомуконкуренту добровольно была бы предоставлена часть рынка товаров, ему предстоитпреодолеть ряд трудностей (барьеров)[18]:
— эффективный масштаб производства. Известно, что минимальныезатраты на производство какого-либо товара достигаются при определенном объемеего выпуска и если он не достигнут конкурент вынужден нести дополнительныеиздержки, снижающие его продуктивность, конкурентоспособность. Это условиетрудно выполнимо, т.к. эффективный масштаб производства может быть значительными достигать сотен тысяч изделий;
— предпочтение потребителей. Поскольку потребители имеют своипредпочтения, которые не меняются в одночасье, для вновь входящих на рынок этобудет означать дополнительные затраты на рекламу товара, его продвижение,улучшение сервисного обслуживания, снижение цен, что снижает прибыльность;
— значительная потребность в капитале. Чем больший капиталтребуется, тем меньше желающих освоить новый рынок;
— доступ к каналам распределения. Поскольку у существующихорганизаций сложились каналы распределения, новичок должен создавать все вновьили предусмотреть лучшие условия для распространения товар, что требуетповышенных затрат;
— трудности доступа к производственному опыту и секретампроизводства. Старые предприятия накопили опыт производства продукции, посравнению с ними новичок попадает в невыгодные условия;
— отраслевые преимущества действующих предприятий, обеспечивающиеим более низкие издержки производства – преимущество в расположениипредприятия, доступ к более дешевым источникам ресурсов;
— государственная политика регулирования. Государственныеорганы могут затруднить деятельность нового предприятия на рынке, вводя жесткиетребования по охране окружающей среды и т.п.
Поставщики взаимодействуют с фирмами, оказывая на нихвлияние, которое усиливается, если: продукция сильно дифференцирована,следовательно, покупателю сложно сменить поставщика; покупатели не являютсяважными клиентами; конкуренция с производителями товаров-заменителей слаба илиотсутствует; продукция поставщика занимает важное место в производстве товараданной отрасли. При изучении поставщиков выясняют: стоимость товара,обязательность соблюдения условий поставки, гарантии качества товар и др.
Покупатели также оказывают влияние на силу конкуренции вотрасли, которая увеличивается, если: продукция стандартизирована и недифференцирована; товары не занимают важного места в изделиях покупателя; товаримеет, по мнению покупателя, завышенную цену и низкий уровень качества;покупателей немного, и они закупают товар в большом количестве. Изучаяпокупателей, выясняют: месторасположение, объем и периодичность закупок,чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару,финансовое состояние и др. Эти силы конкуренции находятся в постоянномдвижении, создавая огромное разнообразие значений конкурентной среды в отрасли,и заставляя предприятия осуществлять ее мониторинг для обеспечения конкурентныхпреимуществ организации. Достичь конкурентных преимуществ и укрепить своипозиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек напроизводство и сбыт товара; обеспечения незаменимости продукта с помощьюдифференциации[19].
Конечной целью системы менеджмента является обеспечениеприбыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональнойорганизации производственного процесса, включая управление производством иразвитие технико-технологической базы, а также эффективное использованиекадрового потенциала.
Конкурентоспособность предприятия – это способностьосуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать приэтом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствованияпроизводства, стимулирования работников и поддержания продукции на высокомуровне.
 
2. АНАЛИЗСУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСИТЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ ЗАО ТД «ПЕРЕКРЕСТОК» НАПРИМЕРЕ ГИПЕРМАРКЕТОВ «КАРУСЕЛЬ» 2.1 Краткаяхарактеристика компании ЗАО ТД «Перекресток»
Группа компаний «Карусель» – одна из крупнейших российскихсетей гипермаркетов, имеет 22 магазина в различных регионах страны, из них 13 вПетербурге, 2 в Ленинградской области, 4 в Московской области, по одному вНижнем Новгороде, Волгограде, Ижевске. В стадии строительства еще 6 магазинов –в Саратове, Ярославле, Челябинске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Петербурге.
Предметом деятельности компании ЗАО ТД «Перекресток»является:
— торговая и торгово-посредническая деятельность;
— производство товаров народного потребления, их реализация;
— открытие собственных магазинов, организация торговых точеки реализация через них собственной продукции и других товаров населению;
— организация предприятий общепита, кафе, ресторанов и т.п.;
— осуществление оптовой, розничной, аукционной комиссионнойторговли;
— внешнеэкономическая деятельность, в том числе созданиесовместных предприятий, их филиалов как в Российской Федерации, так и за еепределами и др.
Организационная структура управления ЗАО ТД «Перекресток» представленав приложении 3.
Главой предприятия является генеральныйдиректор Общества. Генеральный директор осуществляет оперативное руководстводеятельностью Общества, он вправе осуществлять действия от имени Общества,утверждает штатное расписание. Трудовой коллектив Общества составляют всеграждане, участвующие в его деятельности на основе трудового договора.
Особые права и обязанности кромедиректора Общества имеют его заместитель и главный бухгалтер.
Главный бухгалтер обеспечивает:
— контроль и отражение на счетахбухгалтерского учета всех осуществляемых предприятием хозяйственных операций;
— предоставление оперативной информации;
— составление в установленные срокифинансовой отчетности;
— проведение экономического анализафинансово-хозяйственной деятельности предприятия совместно с другимиподразделениями, службами по данным бухгалтерского учета и отчетности в целяхвыявления и мобилизации внутренних резервов.
Учет и отчетность находятся под ответственностью главногобухгалтера и помощников главного бухгалтера. Бухгалтеры принимают отматериально-ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяют и обрабатываютих, учитывают денежные средства, а также выполняют другие бухгалтерскиеоперации. Проверкой всех накладных, приходных и расходных ордеров, составлениембаланса занимается главный бухгалтер.
Генеральный директор, заместительгенерального директора по снабжению, главный бухгалтер осуществляют своюдеятельность в соответствии с контрактами по остальным должностям существуютдолжностные инструкции. Право подписи документов от имени Общества имеютгенеральный директор, заместитель генерального директора по снабжению и главныйбухгалтер Общества.
Планово-аналитическую работу на предприятии осуществляютгенеральный директор и главный бухгалтер, они составляют комплексный плананалитической работы предприятия. Комплексный план составляется на один год. Внём кроме целей и задач анализа, перечисляются вопросы, которые должны бытьисследованы на протяжении года, определяется время для изучения каждоговопроса, субъекты анализа. При разработке плана учитывается периодичностьизучения важных проблемных вопросов.
Функции продажи выполняет отдел розничныхпродаж. Директор по торговле занимается исследованием рынка продовольственныхтоваров. В функции администраторов входит калькуляция цены и рекламноеоформление торгового зала. Они также следят за состоянием выкладки товаров и, засоблюдением правил торговли, принимают решения по претензиям покупателей.Осуществление продажи, маркировка цены и сервис для покупателей являютсянепосредственной работой продавцов.
Руководителем отдела хозяйственного,материально-технического и транспортного обеспечения является заместительдиректора по сбыту и эксплуатации.
Товаровед выполняет основные функции в области коммерческойработы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения натовары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением,подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов,проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Товароведорганизует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажитоваров и т.д. В подчинении у товароведа находятся зав. отделами.
В работу кладовщика приемке входят складскиефункции: приемка товаров; размещение товаров; обслуживание товаров; выдачатоваров; складской контроль.
Перед организацией стоит задача приспособления организационнойи производственной структур к новым требованиям, она должна быть гибкой, быстроперестраиваемой на новые условия существования. Одним из достаточнораспространённых стратегических изменений является изменение организационнойструктуры.
На предприятии «Перекресток» действует функциональнаяорганизационная структура. Функциональное разделение предполагает обособлениеотдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматриваетнаиболее целесообразную расстановку работников для выполненияторгово-технологических операций, четкое определение функциональныхобязанностей каждого работника торгового предприятия «Перекресток».
Структура управления ЗАО ТД «Перекресток» позволяетоперативно доводить до персонала организации и осуществлять реализациюразличных управленческих решений и идей. Также при существующей схемеуправления сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия ируководство может послеживать реакцию работников, принимать во внимание ихпредложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.
Функциональная организационная структура обладает следующимиположительными чертами. Во-первых, она позволяет руководству сосредоточиться настратегических вопросах. Во-вторых, она создаёт условия для достижения высокойэффективности за счёт специализации. Недостатком функциональной организационнойструктуры является то, что она, приводит к межфункциональным конфликтам изатрудняет межфункциональную координацию.
Далее в таблице 2.1 представлен анализ финансовогосостояния компании ЗАО ТД «Перекресток».
Таблица 2.1 Анализ финансового состояния компании ЗАО ТД«Перекресток» за 2007 г. и 2008 г.Показатели Единица измерения 2007 г. 2008 г.
Абсолютное отклонение
(2–1) Темп роста (2:1) ? 100, % А Б 1 2 3 4 1. Выручка от реализации Тыс. руб. 5181,84 6086,6 904,76 117,46 2. Чистая прибыль Тыс. руб. 193,78 261,39 67,61 134,89 3. Средняя стоимость имущества, в т. ч. Тыс. руб. 536,3 612,57 76,2 114,22 4. Средняя стоимость внеоборотных активов Тыс. руб. 175,35 190,5 15,15 108,64 5. Средняя стоимость оборотных активов Тыс. руб. 360,95 422,07 61,12 116,93 6. Средняя стоимость убытков Тыс. руб. - - - - 7. Удельный вес убытков в стоимости имущества % - - - - 8. Средняя величина собственного капитала Тыс. руб. 79,4 81 1,6 102,02 9. Средняя величина долгосрочных кредитов и займов Тыс. руб. - - - - 10. Средняя величина обязательств краткосрочного характера Тыс. руб. 456,9 531,5 74,6 116,33 11. Оборачиваемость имущества (стр.1: стр.3) Оборот 9,66 9,94 0,28 102,9 12. Долевое участие собственного капитала в формировании имущества (стр.8: стр.3?100) % 14,81 13,22 -1,59 89,26 13. Рентабельность собственного капитала (стр.8: стр.2?100) % 40,97 57,55 16,58 140,47 14. Текущая ликвидность активов (стр.5: стр.10) 0,78 0,79 0,01 101,28
Таким образом, из таблицы 2.1 видно,что в 2008 г. средняя стоимость имущества выросла на 14,22 % и составила 612,57тыс. руб. Средняя величина собственного капитала в отчетном году составила 81тыс. руб., что на 1,6 тыс. руб. выше предыдущего. Долевое участие собственногокапитала в формировании имущества составило 89,26 %, что считается достаточновысоким показателем. Коэффициент текущей ликвидности в 2008 г. повысилсянезначительно — на 1,28% и составил 0,79.
Положительным моментом в работепредприятия является повышение уровня рентабельности собственного капитала на40,47%. Это, прежде всего, обусловлено повышением чистой прибыли на 34,89 % или67,61 тыс. рублей.
Таким образом, в целом, результат аналитического исследованияхозяйственно-финансовой деятельности позволяет сделать вывод о эффективнойработе предприятия в 2008 году по сравнению с предыдущим. Финансовое состояниепредприятия вполне устойчивое.
Для эффективной работы предприятиянеобходим обязательный анализ, который к сожалению не ведется. Поэтомурекомендовано проводить оперативный анализ на предприятии ЗАО ТД «Перекресток»,который позволит вовремя принять меры по улучшению производственно-торговойдеятельности предприятия. Также, компании ЗАО ТД «Перекресток» следуетразработать комплекс мер, направленных на повышение эффективности использованияимеющихся активов за счет ускорения товарооборачиваемости, а также роста чистойприбыли и рентабельности предприятия. Необходимо дальнейшее увеличениесобственного капитала за счет роста прибыли на производственные нужды.
Далее перейдем к анализуконкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток».2.2 Анализконкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток»
 
Проведем анализ конкурентоспособностикомпании ЗАО ТД «Перекресток» с целью выявления необходимой конкурентнойстратегии организации. Для этого необходимо исследовать жизненный цикл:
— отрасли, в котором находится компанияЗАО ТД «Перекресток»;
— самой организации ЗАО ТД «Перекресток»;
— производимой продукции предприятия.
Анализ отрасли является составной частью анализавнешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель – определитьпоказатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целейотраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий,производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие наодном потребительском рынке.
Процесс исследования жизненного цикла отрасли, в которомнаходится предприятие, а также выработки стратегических изменений представленыв приложениях 4 и 5 соответственно.
Применительно к отрасли, в которой находится организация ЗАОТД «Перекресток» можно сказать следующее: в настоящее время отрасль пореализации товаров народного потребления находится в стадии зрелости, длякоторой характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихсялидеров и определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры.Фактором роста является постоянное обновление реализуемой продукции.
Для выработки возможной конкурентной стратегии компанииЗАО ТД «Перекресток» необходимо оценить его конкурентную позицию. Одной изважных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная имдоля рынка. Большинство наступательных стратегий выдвигает в качестве главнойцели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Определение доли рынкатребует знания общего объема продажи на рынке.
Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и ихассортимент можно выделить трех главных конкурентов компании ЗАО ТД «Перекресток»– это гипермаркеты «Радуга» (23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Лента» (13,5%).
Оценим уровень конкуренции компании ЗАО ТД «Перекресток»с помощью таблицы 2.2, которая была составлена на основании данных, полученныхпри опросе покупателей продукции предприятия «Перекресток».
Проведя сравнение конкурентов компании ЗАО ТД «Перекресток»по основным образующим факторам видно, что конкуренты широко используют в своейдеятельности средства рекламы и методы стимулирования сбыта, предприятия «ОКЕЙ»»и «Радуга» принимают безналичный расчеты покупателей.

Таблица 2.2 Оценка конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток»относительно ведущих конкурентовПоказатель ЗАО ТД «Перекресток» «Радуга» «ОКЕЙ» «Лента»
1.Применяемые стратегии стимулирования сбыта:
— Скидки + + + + — Кредит - + - - — Премиальная продажа - - - + — Купоны и розыгрыши + + + -
2.Используемая форма рекламы:
— Реклама в прессе + - - + — Печатная реклама - + - + — Экранная реклама + - + + — Реклама по радио - - + — Наружная реклама + - + + — Реклама на транспорте - + - - — Реклама на месте продаж + + + + 3. Формы платежа Наличная Наличная, безналичная Наличная, безналичная Наличная 4. Степень известности среди потребителей (1-5 баллов) 4,5 4 5 4,5 5. Уровень качества обслужи-вания (1-5 баллов) 4,5 5 4,5 4 6. Уровень образования и квалификации персонала (1-5 баллов) 4,5 4 3,5 4
7.Местонахождение
(1-5 баллов) 4,5 4 5 4,5
Из приведенной таблицы можно сделать вывод о том, чтосамым серьезным конкурентом для ЗАО ТД «Перекресток» является гипермаркет «ОКЕЙ»,однако он отдален от остановки и неудобен в расчетах. На втором месте – «Лента».Гипермаркет «Лента» расположен в глубине двора между жилыми домами и не виденсо стороны проезжей части, поэтому покупатели на личном автотранспорте непользуются его услугами. Кроме того, в этом магазине довольно низкое качествообслуживания и точность расчетов при оплате покупки. Гипермаркеты «Радуга» и «Лента»являются для ЗАО ТД «Перекресток» конкурентами только в уровне цен, так как нерасполагают ни достаточным ассортиментом продукции, ни уровнем обслуживания. Вцелом можно отметить, что уровень конкуренции в месте расположения ЗАО ТД«Перекресток» является достаточно низким, что способствует эффективностикоммерческой деятельности гипермаркета «Карусель».
Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточновысокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.
Таким образом, конкуренты достаточно сильны и крепкодержат свои позиции на рынке и компании ЗАО ТД «Перекресток» необходимоучитывать все изменения, которые предпринимают соперники в конкурентной борьбена рынке.
Для того, чтобы добиться преимущественных позиций нарынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителейи лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивнорекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующиеуслуги при обслуживании.
Учитывая конкурентную позицию компании ЗАО ТД «Перекресток»и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможнымистратегиями дальнейшего функционирования компании ЗАО ТД «Перекресток» будут:минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличениемобъема продаж, поиск и защита рыночной ниши.
Возможности и направления развития предприятия взначительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой ононаходится. Исследуемое компания ЗАО ТД «Перекресток» находится в третьей фазеразвития – зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главнойцелью является систематический, сбалансированный рост и формированиеиндивидуального имиджа. При этом основная задача – это рост по разнымнаправлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей.Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий(децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделениии кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.
Представленная классификация показателей позволяет системно икомплексно анализировать результаты производственной, коммерческой, финансовой,бухгалтерской, маркетинговой и управленческой деятельности; выявлять проблемыэффективного использования возможностей предприятия, а также оцениватьспособность системы организации удовлетворять конкретные потребности внутреннейи внешней среды предприятия, устанавливая влияние наиболее важных характеристикработы на конечные результаты
Учитывая все выше сказанное, конкурентные позиции компанииЗАО ТД «Перекресток», представленные в таблице 2.3, могут быть оценены каквысокие, где:
«1» – лучше, чем кто-либо на рынке. Явный лидеротрасли;
«2» – выше среднего уровня. Показатели хозяйственнойдеятельности достаточно высоки и стабильны;
«3» – средний уровень. Полное соответствие отраслевымстандартам. Устойчивое положение на рынке;
«4» – следует позаботиться об улучшении своих позицийна рынке. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственнойдеятельности;
«5» – положение действительно тревожное. Позиции нарынке должны быть улучшены самым решительным образом. Предприятие попало вкризисную ситуацию.
Таблица 2.3 Положение компании ЗАО ТД «Перекресток» вконкурентной борьбеОсновные категории (группы показателей) 1 2 3 4 5 Финансы 1. Структура активов (задолженности по отношению к уставному капиталу) * 2. Потребительский кредит * 3. Инвестиционные ресурсы * 4. Позиции безубыточного ведения дел * 5. Отношение объема продаж к стоимости использованных активов * Основные категории (группы показателей) 1 2 3 4 5 6. Отношение основного и оборотного капитала * 7. Эффективность выполнения намеченного плана и бюджета предприятия * 8. Доход на новые инвестиции * 9. Размер собственности * 10. Динамика дивидендов * Производство 1. Использование производственных мощностей * 2. Проценты обслуживания * 3. Эффективность перехода на новые туры * 4. Количество рабочей силы * 5. Объем продаж в расчете на одного занятого * Продажи 1. Объем продаж на единицу капиталовложений в основные фонды * 2. Возраст офисного оборудования * 3. Контроль качества * 4. Своевременность поставок * 5. Наличие площадей для расширения торговли, услуг * Организация и управление 1. Коэффициент административной нагрузки (отношение численности административного управленческого аппарата к численности производственного) * 2. Система связи * 3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления * 4. Текучесть управленческих кадров * 5. Качество используемой в управлении информации * 6. Скорость реагирования управления на происходящие изменения *

Маркетинг 1. Доля рынка сбыта, контролируемая предприятием * 2. Репутация на потребительском рынке * 3. Престиж предприятия * 4. Расходы по сбыту * 5. Уровень обслуживания потребителей * 6. Организационные и технические средства сбыта * 7. Торговый аппарат * 8. Цены на продукты и услуги * 9. Число потребителей * 10. Качество поступающей информации на рынке туристических услуг * Состав рабочей силы Основные категории (группы показателей) 1 2 3 4 5 1. Общее число работников на почасовой оплате труда * 2. Конторский персонал * 3. Торговый и сбытовой персонал * 4. Управляющие среднего уровня * 5. Управляющие нижнего уровня * 6. Расходы по обучению и подготовке кадров * 7. Число уровней управления * 8. Текучесть кадров * Технология 1. Технология оказания услуг * 2. Новые продукты и услуги *
Далее проанализируем портфель продукции длясопоставления различных групп товаров и определения направлений реализацииконкурентной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации –повышение конкурентоспособности. Для этого воспользуемся матрицей БКГ,представленной на рис. 2.1.

/>
Рис. 2.1. Матрица БКГ для групп товаров
Как видно из матрицы, 1 и 5 группы товаров занимают наилучшееположение в матрице – поле «звезды», поскольку в настоящий момент времени ониприносят основной доход организации и доля предприятия в реализации этойпродукции ежегодно увеличивается. Но, несмотря на то, что доходы растут,организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объемовреализации. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результатыинтервьюирования клиентов организации и руководителей, имеет тенденцию кежегодному приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим.Следовательно, усилия организации должны быть направлены на увеличение иподдержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.
Вторая группа товаров – кефир — попали в поле «дойнаякорова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотяспрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленнымитемпами. Возможно, это связано с ухудшением финансового положения населения. Поэкспертным оценкам доля предприятия в реализации данной продукции высока, хотяи наблюдается некоторое снижение, т.к. на рынок, имеющий еще значительныйпотенциал, вышли фирмы, специализирующиеся на данном виде продукции. В этомслучае предприятию необходимо сохранить лидирующее положение или усилить своипозиции. Усилия организации относительно данной группы товаров должны бытьнаправлены на поддержание существующего положения как можно дольше за счет,например, применения рекламы, введения новых ценовых скидок и т.п. и за счет прибыли,приносимой данной группой товаров осуществлять финансирование товаров, находящихсяна стадии развития.
Наиболее пристальное внимание руководству организациинеобходимо обратить на 3 и 4 группы товаров, поскольку они находятся почти вцентре матрицы, но уже перемещаются в поле «хромые утки». Это происходит врезультате того, что доля компании ЗАО ТД «Перекресток» в реализации данныхгрупп товаров сокращается, поскольку руководство организации не уделяет должноговнимания этим группам товаров, не способствует их продвижению. Хотя данныйрынок постепенно насыщается, он имеет еще значительный потенциал, и предприятиеможет извлечь прибыль. Таким образом, для достижения целей организации –повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направитьсвои усилия на развитие сливочного масла и сметаны, которые позволятсформировать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятноестратегическое положение.
При проведении анализа продуктового профиля предприятия,особенно по его наиболее важным конкурентным позициям, необходимо учитыватьданные по жизненному циклу продукта. Цель модели жизненного цикла — правильноопределить конкурентную стратегию для каждого этапа жизнедеятельности товара нарынке.
Анализируя конкурентоспособность продукции компании ЗАО ТД «Перекресток»можно сделать следующие выводы. В настоящее время ассортимент большинствапродукции предприятия находится в стадии зрелости. При этом вся продукцияпредприятия имеет достаточно высокое качество и постоянно обновляемыйассортимент.

2.3 SWOT-анализ компании ЗАО ТД«Перекресток»
Выбор стратегии торговой организации осуществляется на основеанализа ключевых факторов, характеризующих деятельность предприятия, с учётомсостояния внешней среды, а также характера и сущности реализуемой стратегии.
На основе проведённого анализа макросреды, непосредственногоокружения и анализа внутренних срезов предприятия составим таблицы оценки:сильных и слабых сторон, которыми обладает рассматриваемое предприятиеторговли, а также возможностей и угроз, которые таит в себе внешнее окружение (приложения6, 7).
Представим следующий набор характеристик предприятия ивнешней среды, заключение по которым позволит составить список наиболее важныхдостоинств и недостатков, возможностей и угроз для матрицы СВОТ.
Анализируя данные таблиц можно отметить, что:
— наиболее важными достоинствами компании ЗАО ТД«Перекресток» являются: финансовая устойчивость предприятия, наличие широкогоассортимента товаров и хорошее качество предлагаемой продукции;
— слабые стороны магазина заключаются в высокой себестоимостипредлагаемых товаров, большой зависимости от основных поставщиков и высокойзависимости товарооборота от проведения рекламных мероприятий;
— наиболее значимыми возможностями внешней среды являются:увеличение числа высокообразованных специалистов, появление новых международныхпартнеров, развитие рынка товаров и продукции;
— основные угрозы для деятельности предприятия состоят вследующем: прекращение работы основных поставщиков, ужесточение конкуренции,повышение налоговых ставок и энерготарифов.
Таким образом, после выделения конкретного списка слабых исильных сторон организации, а также угроз и возможностей составим матрицу СВОТдля установления связей между ними.
Методология работы со СВОТ матрицей заключается в следующем.Слева матрицы СВОТ выделяются два блока (сильные и слабые стороны предприятия –достоинства и недостатки), в которые внесём все выявленные на первом этапеанализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока(возможности и угрозы), в которые впишем выявленные возможности и угрозы. Напересечении блоков образуются четыре поля СИВ (сила и возможность); СИУ (сила иугрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом изполей рассмотрим все возможные парные комбинации и выделим те, которые должныбыть учтены при разработке стратегии поведения организации. Представим втаблице вид и содержание матрицы СВОТ (приложение 8).
Так как предприятие предлагает наиболее полныйассортимент товаров и продукции это позволит выгодно заключить договора покрупным поставкам товаров корпоративным потребителям и максимальноудовлетворить потребности данных организаций в продукции.
Устойчивое финансовое положение предприятия будетспособствовать открытию дочерних предприятий торговли товаров и позволитсконцентрировать основное внимание и свободные финансовые ресурсы на созданииновых торговых точек.
Создание нового дочернего отделаприведёт к тому, что предприятие торговли ЗАО ТД «Перекресток» сможет выйти нановые рынки.
Достоинства предприятия«Перекресток»: полный ассортимент товаров, устойчивое финансовое состояние ивыгодное расположение магазина позволят устранить угрозу появления новыхконкурентов, т.е. удержать конкурентные позиции.
Увеличение отпускаемых цен на товарыв связи с ростом закупочных цен, налогов и энерготарифов будет компенсированосильными сторонами предприятия, так как в результате повышения всех вышеперечисленных затрат произойдёт рост цен во всех торговых организациях города,а ассортимент и расположение предприятия «Перекресток» все равно будутпривлекать покупателей.
Возможность заключения договоров сновыми международными партнерами о крупных поставках товаров снизит зависимостьпродаж предприятия «Перекресток» от основных поставщиков. Расширениедеятельности ЗАО ТД «Перекресток» позволит увеличить объём продаж, однако выходна новые рынки вызовет необходимость проведения маркетинговых исследований.
Торговая организация должнавыработать такую стратегию, которая бы позволяла избавиться от основныхнедостатков и предотвратить надвигающиеся угрозы. При выборе стратегиинеобходимо учитывать высокую зависимость продаж от проведения рекламы, которуюне обеспечивают поставщики.
Стратегия коммерческой деятельностимагазина должна быть направлена на рост маркетинговых мероприятий напредприятии торговли, на увеличение конкурентных преимуществ и на уменьшениезависимости от основных поставщиков за счёт установления связей с новымиоптовыми организациями.
После сопоставления внешних угроз ивозможностей с внутренними силами и слабостями, руководство может определитьстратегию, которой будет следовать. Перед организацией могут стоять четыреосновные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетаниеэтих трёх стратегий.
Для стратегии ограниченного роста характерно установлениецелей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Она применяется ворганизациях удовлетворённых своим положением. Эта альтернатива – самый легкий,наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма былаприбыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скореевсего, она будет следовать её впредь.
Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительногоповышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателейпредыдущих периодов. Рост может быть внутренним (расширение ассортиментатоваров) и внешним (вертикальный и горизонтальный рост – интеграция илиобъединение фирм).
Сокращение – альтернатива, при которой уровень преследуемыхцелей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически сокращение можетозначать здравый путь рационализации и переориентации операций, при сокращенииможет быть несколько ситуаций: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение ипереориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показателидеятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде илипросто для спасения организации.
Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным.Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущуюстратегию, поэтому решение должно быть подвергнуто тщательному исследованию иоценке.
Поскольку организация является открытой системой, она можетвыжить в конечном счёте только, если будет удовлетворять какую-то потребность,необходимую обществу. Чтобы заработать прибыль фирма должна следить за средой,в которой функционирует. Для выбора миссии руководство должно определить длясебя клиентов и их потребности.
Миссия ЗАО ТД «Перекресток» заключается в: содействииблагосостоянию общества, путём продажи гражданам и предприятиям качественныхтоваров и в необходимом объёме и необходимого ассортимента, предоставляясопутствующие при продаже услуги, которые соответствуют высокимпрофессиональным и социальным стандартам; обеспечении справедливой исоответствующей прибыли собственникам предприятия и справедливого отношения ксотрудникам предприятия.
Исходя из целей организации об увеличении прибыли кобъёму продаж, увеличении доли рынка в городе Санкт-Петербурге, для достиженияэтих целей необходимо, прежде всего, постоянно стремиться к повышениюконкурентоспособности предприятия. Для этого нужно обеспечить эффективностьреализации своих товаров, т.е. торговое предприятие должно проводить комплексмероприятий, обеспечивающих физическое распределение товаров на рынке: активновоздействовать на ценовую политику и маркетинг, рекламу и сервисноеобеспечение, гарантийное и послепродажное обслуживание.
Необходимо отметить, что предприятие должно также заботитьсяо своих работниках и для материального стимулирования труда применять различныемероприятия: при наличии возможности повышать оплату труда персоналаорганизации, ввести денежные поощрения и премии за хорошие показателипроизводительности, обеспечивать обучение работников для повышенияпрофессионального уровня работников. Результатом этих мер будет болеекачественное обслуживание покупателей магазина.
Учитывая все выше сказанное, перейдем к разработкестратегии повышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» напримере гипермаркетов «Карусель».2.4 Разработкастратегии повышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» напримере гипермаркетов «Карусель»
С учетом всех выявленных недостатковсуществующей системы менеджмента торгового предприятия ЗАО ТД «Перекресток»рассмотрим некоторые рекомендации, направленные на: улучшение эффективноститорговой деятельности предприятия, формирование конкурентного преимущества,оптимизацию размера товарных запасов, улучшение мотивации и руководстваперсоналом и т.д.
Разработка и реализация данных мероприятий представляет собойподсистему саморазвития системы менеджмента, которая призвана выявлять наоснове анализа предприятия (а также анализа опыта других организаций) тенденциив развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении.
Основные методы подготовки и оптимизацииуправленческих решений состоят из: методов постановки проблем; методовразработки вариантов решений; методов выбора решения и методов организациивыполнения решения (рис. 2.2).
С учётом анализа достоинств и недостатков торговогопредприятия, а также внешней среды оптимизация существующей системы менеджментапотребует от руководства предприятия: во-первых, неформального вовлечения впроцесс оптимизации сотрудников предприятия; во-вторых, обеспечениесвоевременного поступления всех необходимых для реализации оптимизацииресурсов, а в-третьих, контроль выполнения и своевременное изменение плановыхустановок.
/>
Рис. 2.2. Схема методов подготовки и оптимизацииуправленческих решений
При проработке изменений очень важно не толькоконцентрировать внимание на том, для чего они делаются, к чему должны привести,что и как изменить, но также и на том, какие изменения будут восприняты, какиересурсы и в какой форме будут востребованы, какими методами они должныосуществляться.
Для систематизации всего выше сказанного построимграф-дерево повышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» (рис.2.3).
Главной целью торгового предприятия в современных условияхявляется получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективноговедения финансово-хозяйственной деятельности. Поиски резервов для увеличенияприбыльности предприятия составляют основную задачу управленца. Очевидно, чтоот эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком иполностью зависит результат деятельности предприятия.
/>
Рис. 2.3. Проект повышения конкурентоспособностипредприятия ЗАО ТД «Перекресток»
Исследования торгового предприятия ЗАО ТД «Перекресток»показали, что эффективность деятельности предприятия в рассмотренный периодросла, это просматривается в полученных коэффициентах рентабельности, за данныйпериод.
Резервами роста прибыли являются количественно измеримыевозможности её увеличения за счёт роста объёма товарооборота и операционныхдоходов, уменьшения издержек обращения, недопущения внереализационных расходови совершенствование структуры ассортимента торгового предприятия.
Для выявления и использования этих резервовруководству предприятия необходимо активно заниматься анализом, планированием ипрогнозированием основных показателей хозяйственной деятельности предприятия:вести анализ поквартально, делать соответствующие выводы и предпринимать нужныемеры.
При планировании руководству торгового предприятия ЗАОТД «Перекресток» необходимо помнить, что его деятельность направлена на решениепроблем потребительского рынка товаров и сопровождающих услуг; удовлетворениепотребности людей по качеству и количеству товаров, по срокам и цене.
При планировании торговой деятельности торговое предприятие «Перекресток»обязательно должно учитывать сезонность продаж товаров, которая, к сожалению,не была предусмотрена в прошедшие годы при построении системы менеджмента,вследствие чего предприятие теряло значительную часть прибыли.
Для наиболее полного обеспечения покупателей торговогопредприятия «Перекресток» необходимо до наступления «горячих сезонов»увеличивать ассортимент товаров.
Исходя из этих данных, видно, что для охвата всехсегментов покупателей, а значит повышения спроса и конкурентоспособности, фирме«Перекресток» необходимо произвести дифференциацию товаров по этим категориямпокупателей.
Результаты маркетинговых исследований показали, что большоевнимание при выборе места покупки уделяется известности, а также внешнему ивнутреннему виду гипермаркета. Поэтому для повышения спроса на товары ЗАО ТД«Перекресток» необходимо организовать рекламу в магазине, которая должнасостоять из: рекламы самого гипермаркета, привлекающей к нему покупателей, ирекламы товаров, которые в нем продаются. При этом реклама товаров можетосуществляться с помощью пиктограмм, представляющих собой стилизованныеизображения товаров, характерные для каждой отдельной группы.
Еще один способ увеличения прибыли торгового предприятия «Перекресток»– это организация дополнительных услуг, в которые может входить: оформлениедоговоров обслуживания (в течение месяца клиент по необходимости набираеттовар, а затем в конце месяца рассчитывается); обслуживание корпоративныхпотребителей по заявкам (клиенты могут заказать необходимые им товары, которыебудут поставлены в течение определённого времени); заказанные товары по желаниюклиента оформляются в едином фирменном стиле (наносится логотип на товары); товарыподбираются в одном стиле и единой цветовой гамме.
Стимулирование сбыта также способствует увеличениюприбыли и представляет собой систему побудительных мер и приемов, носящих, какправило, кратковременный характер и направленных на поощрение покупки илипродажи товара (рис. 2.4).
конкурентоспособность управление рынок

/>
Стимулирование влияет на поведение потребителя,превращая его из потенциального в реального покупателя. Цель стимулированияпродавца — превратить инертного и безразличного к товару продавца в энтузиаста.
Применительно к продукции стимулирование может осуществлятьсяв течение от одного до двух месяцев. Товар, приобретаемый один раз в год,нуждается в краткосрочном стимулировании (4-6 недель) в момент, когда покупканаиболее вероятна. Стимулирование необходимо сделать составной частью либосамого товара, либо его ближайшего окружения (магазина или группы товаров однойс ним марки).
Постоянным клиентам ЗАО ТД«Перекресток» предлагается купон, дающий право на получение скидки с ценытовара. Такие купоны должны выдаваться продавцом. Случаи, когда ЗАО ТД«Перекресток» должно прибегнуть к данному способу стимулирования: в моментвыпуска новых товаров на рынок, когда необходимо побудить потребителя опробоватьего; в момент повторного выпуска товара, сбыт которого переживает застой инеобходимо расширить круг его покупателей.
Стимулирование натурой в ТД «Перекресток» можетосуществляется в виде прямых премий (скидка, предоставляемая в момент покупкитовара) или премий с отсрочкой выплаты (то есть при условии предоставленияпокупателям доказательств покупки).
Для стимулирования персонала ЗАО ТД «Перекресток» можетвоспользоваться следующими инструментами стимулирования:
1. Премии к зарплате или при выполнении годовых показателеймогут достигать от ? до одного месячного оклада. Премия делится нанесколько частей, размеры которых рассчитываются в зависимости от процентавыполнения плана.
2. Премии за достижение особых показателей:каталогизация продукции, перевыполнение показателей в период спада деловойактивности — служат основанием для выплаты премии, размеры которойпропорциональны перевыполнению показателей.
Для того чтобы ускорить расчетные операции спокупателями, в магазине рекомендуется оборудовать единый узел расчета.Напряженность работы контролеров-кассиров в часы «пик» следует регулировать.Для расчетов с покупателями, совершившими мелкие покупки (1-2 предмета),выделяют «экспресс-кассы».
Для улучшенной и эффективной работы предприятия важно иметьвысокий уровень организационной культуры.
С учетом всего выше сказанного можно сформировать следующуюсистематическую программу для построения эффективной системы менеджмента, и какследствие, увеличения производительности торговли:
1. определение основных составляющих деятельности дляпоэтапного установления возникающих причинно-следственных связей;
2. изучение текущей ситуации на фоне прошлой через торговыйперсонал и анализ сравниваемых ситуаций;
3. пересмотр желательных и достижимых конечных целей по ихочередности;
4. установление необходимых действий для того, чтобыподтолкнуть клиентов к покупке и выбор наиболее эффективных способов (в планестоимости);
5. классификация клиентов в соответствии с их запросами;
6. построение торговой работы, ясно отражающей суть идиапазон запросов клиентов;
7. организация торговой работы на основе полной загруженностиработой и максимального увеличения времени для продаж;
8. улучшение методики приема на работу для привлечения в свойштат максимального числа торгового персонала с высоким профессиональнымпотенциалом;
9. разработка собственных обучающих программ, точноотражающих торговую задачу, над которой придется работать торговому персоналу;
10. создание более эффективной мотивационной сферы,соответствующих финансовых и прочих стимулов;
11. регулярный контроль эффективности деятельностисотрудников на фоне заранее установленных критериев;
12. использование новейшей технологии для увеличенияпроизводительности.
Основные рекомендации управленческому персоналу торговогопредприятия «Перекресток»:
— необходимо больше времени проводить с торговым штатом –назначение точного времени демонстрирует внимание руководства к работеторгового персонала, что может подтолкнуть сотрудников на развитие мастерства ивдохновить на учебу;
— пересмотреть стиль управления (производственную культуруорганизации) – стиль и культура эффективно влияют на успех торговогоменеджмента в целом, поэтому необходимо определить какой стиль управлениянаиболее подходит данной торговой организации, и осуществить изменения. Приэтом необходимо помнить, что смена культуры для создания более мотивационногоклимата является долгосрочным процессом, охватывающим все уровни управления;
— уделять больше времени на разработку и осуществление мер помотивации – мотивация персонала имеет большое значение в повышенииэффективности работы торгового предприятия, поэтому следует постояннопересматривать систему оплаты, чтобы быть уверенным, что мотивация влияет наповедение торгового персонала;
— сформировать предельно четкие стандарты работы – необходимов первую очередь установить стандарты качественной работы путем определенияосновных торговых задач и пожеланий клиентов;
— систематически пересматривать планирование торговли(систему контроля) — хорошее планирование торговли регламентирует каждоенаправление деятельности, что во многом обуславливает успех торговли;
— совершенствовать методы торговли – творческое использованиеновых каналов распределений наряду с апробированными уже методами торговли(например, почта, телепродажи) даст возможность совершить переворот ворганизации торговли, отказаться от высоких цен, существенно расширить кругпотребителей и резко повысить рентабельность;
— прием на работу уже подготовленных людей – осторожность вприеме на работу всегда оправдывает себя, если персонал уже набран, тонеобходимо провести проверку сильных и слабых сторон каждого его члена напредмет способности к обучению и мотивации. Бессмысленно и накладно продолжатьсотрудничество с теми служащими, которые не в состоянии достичь установленныхстандартов;
— постоянное обучение и инструктирование персонала – обучениеи инструктирование являются самыми важными способами мотивирования ипрофессионального совершенствования торгового персонала. Важно организовать непрерывныйпроцесс обучения, помня при этом, что в основе настоящей учебы лежат три важныхпринципа: повторение, закрепление, осмысление. Постоянно возникающие пробелы взнаниях, мастерстве или отношениях должны восполняться в ходе текущей работы;
— пересмотреть и улучшить проведение торговых собраний –торговые собрания – это регулярные поводы для мотивации и должныподготавливаться с большой тщательностью. В частности, следует максимальнопривлекать персонал к планированию (в большей степени, чем к обзору прошлыхрезультатов) и проводить обучение во время торговых собраний.
План-график реализации стратегии повышенияконкурентоспособности организации ЗАО ТД «Перекресток» представлен в приложении9.
С учётом анализа достоинств и недостатков торговогопредприятия, а также внешней среды оптимизация существующей системыстратегического управления потребует от руководства предприятия: во-первых,неформального вовлечения в процесс оптимизации сотрудников предприятия;во-вторых, обеспечение своевременного поступления всех необходимых дляреализации оптимизации ресурсов, а в-третьих, контроль выполнения исвоевременное изменение плановых установок.
Органиграмма принятия управленческих решений сиспользованием управленческого персонала компании ЗАО ТД «Перекресток» представленав таблице 2.4.
Учет эффективности рекламирования позволяет получитьинформацию о целесообразности рекламы и результативности ее отдельных средств,определить условия оптимального воздействия рекламы на потенциальныхпокупателей.
Таблица 2.4 Органиграммапринятия управленческих решений с использованием управленческого персоналаЭтап Директор Главный бухгалтер Заведующий отдела заказов Заведующий отдела продаж 1. Определение проблемы 2. Сбор исходной информации по проблеме (реализации стратегии) 3. Обработка 4. Разработка вариантов решения реализации стратегии 5. Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии 6. Доведение до исполнителя 7. Контроль и оценка
Дополнительный товарооборот под воздействием рекламыопределяется по формуле:
/> (2.1)
где ТД – дополнительный товарооборот подвоздействием рекламы, тыс. руб.;
ТС – среднедневной товарооборот до рекламногопериода, тыс. руб.;
П – прирост среднедневного товарооборота за рекламный ипослерекламный периоды, %;
Д – количество дней учета товарооборота в рекламном ипослерекламном периодах.
На основании данных анализа финансового состояния компанииЗАО ТД «Перекресток» дополнительный товарооборот под воздействием рекламы в 2008г. составил
/> тыс. руб.
В 2008 г. ЗАО ТД «Перекресток» использовал толькопечатную рекламу (реклама в прессе, фирменные буклеты, календари, открытки ит.д.), а в 2009 г. к комплексу рекламы планируется добавить еще и экранную(щиты, плакаты, выставочные стенды и т.д.). Учитывая данные рекламныемероприятия, дополнительный товарооборот под воздействием рекламы в 2009 долженсоставить:
/> тыс. руб.
Использование дополнительного оборудования исоставление ассортиментной политики предприятия в соответствии спотребительским спросом позволит в 2009 г. увеличить розничный товарооборот посравнению с 2008 г. на 15 – 20%. Более совершенное компьютерное оборудованиепозволяет установить новейшее программное обеспечение, тем самым уменьшитьсложность и ускорить вычисления по бухгалтерскому учёту, по прогнозированиюдеятельности предприятия на перспективу, улучшить качество и скорость связичерез internet, e-mail, и в конечном счёте принимать правильные управленческиерешения.
После необходимого оборудования рабочих мест торговогоперсонала увеличится быстрота и качество обслуживания покупателей. Среднийобъем затрат времени покупателей на ожидание обслуживания определяется поформуле:
/> (2.2)
где ЗО – средний объем затрат времени покупателей на ожиданиеобслуживания, мин.;
?О – общий объем зафиксированных затрат времени наожидание обслуживания (консультации) продавцов, мин.;
?Р – общий объем зафиксированных затрат времени наожидание расчета, мин.;
n – число хронометражных замеров.
Средний объем затрат времени в 2008 г. составил 2,6 мин.:
/>.
Средний объем затрат времени в 2009 г. с учетом внедренияметода продажи товаров со свободным доступом к товарам покупателей, измененияпланировки и увеличения торгового оборудования:
/>
Таким образом, в будущем периоде планируется, что среднийобъем затрат времени составит 1,5 мин.
Абсолютная экономия численности за счет внедрения болеесовершенного нового оборудования (Эоб) рассчитывается по формуле
/>, (2.3)
где Ч — численность работников, необходимая для выполненияплана товарооборота, чел;
d – удельный вес работников, занятых на внедренномоборудовании, %;
Эч — условная экономия численности работников засчет внедрения более совершенного оборудования;
Т — период действия мероприятия, месяцев.
Таким образом, абсолютная экономия численности торговогоперсонала составит
/>
Одним из путей оптимизации использования доходовпредприятия является снижение издержек обращения. Прежде чем рассматриватьрезервы их снижения рассчитаем прогнозируемую сумму издержек обращения на 2009год.
Метод с использованием среднего уровня издержек обращения заряд предыдущих лет предусматривает расчет по средней арифметической уровняиздержек обращения предприятия за предшествующие периоды. Тогда сумма затрат набудущий период будет равна:
/>,  (2.4)
где Рп – товарооборот будущего периода, тыс. руб.;
Уио – средний уровень издержек обращения, %.
Определим объем издержек обращения с помощью метода среднегоуровня издержек обращения, используя данные за 2007-2008 гг. по предприятию «Перекресток».Средний уровень издержек обращения Уио составит:
/>.
Далее по формуле (2.4) общий объем издержек обращения ИО2009,тыс. руб. составит: ИО2009 = 8466,46 ? 21,63 /100 = 1831,295.
Для снижения издержек обращения возможны следующие резервы:
— Ускорить товарооборачиваемость иувеличить объём товарооборота для этого необходимо: устранить целодневные ивнутрисменные потери рабочего времени; продлить рабочий день на 1 час, незакрывая магазин на обеденный перерыв; сократить звенность товародвижения;повысить эффективность использования основных и оборотных средств; использоватьмеры по стимулированию сбыта товаров: использовать средства рекламы,предоставлять возможность наличного и безналичного расчёта, ввести скидкиопределённым категориям покупателей, повысить качество обслуживания это вызоветснижение постоянных издержек на единицу продукции и снизятся расходы на хранение, подработку, подсортировку иупаковку товаров.
— Вести контроль за потреблениемэнергии и других ресурсов с помощью счётчиков, премировать тех рабочих, за счёткоторых издержки уменьшаются.
— Увеличить производительность труда персонала с помощьюсоответствующих мер (денежные выплаты, графика работы).
Также необходимо обеспечить условиярентабельности деятельности торгового предприятия. В связи с этим припостроении ассортимента необходимо учитывать издержкоемкость иналогооблагаемость реализации отдельных групп товаров, возможные размерыторговых надбавок, оборачиваемость запасов и другие экономические факторы.
Врезультате проведённого маркетингового исследования рынка продукции, внутреннеймаркетинговой среды и конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток» были выявленынаиболее важные достоинства и недостатки предприятия, а также возможности иугрозы окружения. На основе проделанной работы для предприятия была выбранаконкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации,осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализациипродукции ТД «Перекресток» для того, чтобы она отличалась от продукцииконкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого кругапокупателей.
Реализация стратегии дифференциации опирается на то,что большинство реализуемой продукции предприятия находится в стадии зрелости,а сам ТД «Перекресток» обладает достаточной долей рынка продукции, ипредусматривается проведение следующих мероприятий, направленных на повышениекачества реализуемой продукции, а также удовлетворение выделенных в ходеанализа групп потребителей продукции ЗАО ТД «Перекресток».
Таким образом, предложенная конкурентная стратегияпредприятия – стратегия дифференциации — согласованна с внешней средой;внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала ЗАОТД «Перекресток» и результативна. 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для анализа в работе было выбрано общество сограниченной ответственностью «Перекресток», основная сфера деятельностикоторого – розничная торговля широким ассортиментом продовольственных и непродовольственныхтоваров.
Вкачестве основных преимуществ товарного ассортимента ЗАО ТД «Перекресток» можноотметить, что он включает практически все основные группы товарногоассортимента, которые наиболее востребованы на сегодняшний день. Основныминедостатками существующего товарного ассортимента является неизученность спросасо стороны покупателей на предлагаемые товары.
Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и ихассортимент можно выделить трех главных конкурентов ЗАО ТД «Перекресток» – это «Радуга»(23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Лента» (13,5%). Рассматриваемые конкуренты предлагаютдостаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.
Для того, чтобы добиться преимущественных позиций нарынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителейи лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивнорекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующиеуслуги при обслуживании.
Учитывая конкурентную позицию ЗАО ТД «Перекресток» и стадиюжизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиямидальнейшего функционирования ЗАО ТД «Перекресток» будут: минимальное илиизбирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж,поиск и защита рыночной ниши.
Возможности и направления развития предприятия взначительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой ононаходится. Исследуемое ЗАО ТД «Перекресток» находится в третьей фазе развития –зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью являетсясистематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа.При этом основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка,учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается засчет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организациятруда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом являетсяпремия за индивидуальный результат.
Для основных видов продукции, реализуемых предприятием влияниеконкурентных сил невелико. За исключением угрозы со стороны вновь пришедших вотрасль для рынка молока, сливочного масла и творога, что еще разсвидетельствует о том, что предприятию необходимо акцентировать внимание наимеющихся конкурентных преимуществах и устранить недостатки для завоеваниялидерских позиций на рынке, позволяющей не оказывать значительного влияние наорганизацию потенциальных конкурентов.
Врезультате проведённого маркетингового исследования рынка продукции, внутреннеймаркетинговой среды и конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток» были выявленынаиболее важные достоинства и недостатки предприятия, а также возможности иугрозы окружения. На основе проделанной работы для предприятия была выбранаконкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации,осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации продукцииЗАО ТД «Перекресток» для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов итаким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
Для осуществления эффективной сбытовой политики ирасширения полей влияния ЗАО ТД «Перекресток» необходимо создать конкурентныепреимущества. Организационные меры, направленные на повышениеконкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток», можно свести к следующим:
— обеспечение экономических и качественныхпоказателей, создающих приоритетность товаров предприятия «Перекресток»;
— выявление преимуществ и недостатковтоваров-аналогов, продаваемых конкурентами, и соответствующее использованиеэтих результатов на предприятии «Перекресток»;
— выявление и использование ценовых факторов повышенияконкурентоспособности товаров (скидки с цены, дополнительные услуги, бесплатнаяупаковка и т.д.);
— дифференциация товаров предприятия, обеспечивающая относительноустойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видамвзаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условияхснижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями вотношении качества товаров, репутации предприятия и др.;
— воздействие непосредственно на потребителя:проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного илитоварного кредита.
Реализация стратегии дифференциации опирается на то,что большинство реализуемой продукции предприятия находится в стадии зрелости,а само ЗАО ТД «Перекресток» обладает достаточной долей рынка продукции, ипредусматривается проведение следующих мероприятий, направленных на повышениекачества реализуемой продукции, а также удовлетворение выделенных в ходеанализа групп потребителей продукции ЗАО ТД «Перекресток».
Таким образом, предложенная конкурентная стратегияпредприятия – стратегия дифференциации — согласованна с внешней средой;внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала ЗАОТД «Перекресток» и результативна.
/>СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абчуб В.А. Лекциипо менеджменту. Решение. Предвидение. Риск. – СПб.: Союз, 2007. – 336 с.
2. Албастова Л.Н. Технологияэффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008. – 288с.
3. Алексеев Н.Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практикиуправления, 2009. — № 2, С. 103 – 107.
4. Андреева О.Д.Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Дело, 2008. – 223 с.
5. Брасс А.А. Основыменеджмента: Учебное пособие. – Минск, 2007. – 239 с.
6. Веснин В.Р.Основы менеджмента. – М.: Элит-2000, 2008. – 440 с.
7. Виссина Х.Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 324 с.
8. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2008. – 528 с.
9. Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 501 с.
10. Дойль П.Менеджмент: Стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 2007. – 560 с.
11. Ильин А.И.Планирование на предприятии. – Минск: Новое издание, 2008. – 421 с.
12. Карданская Н.Л.Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 236с.
13. Коротков Э.М.Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М.: ДеКа, 2009. – 287 с.
14. Кохно П.А.,Миркюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 413с.
15. Кристи Ли. Длятех, кто хочет торговать успешно. Сборник статей / Пер. с англ. Л. Бесковой. –М.: Цитадель, 2009. – 176 с.
16. Львов Ю.А. Основыэкономики и организации бизнеса. – СПб.: Формика, 2008. – 361 с.
17. Менеджмент(конспект лекций в схемах). – М.: ПРИОР, 2007. – 192 с.
18. Менеджменторганизации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 2007. –430 с.
19. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. – М.: Дело, 2008. – 704с.
20. Разу М.Л., ЯкутинЮ.В. Организация менеджмента // Экономика и жизнь, 2008. – С. 17-18.
21. Рубцов С.В.Исследование операций. Что такое современный научный менеджмент? // БОСС, 2007.- №11. – С. 27-28.
22. Русинов Ф.М.,Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2008. – 386 с.
23. Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории ипрактики управления, 2007. — №5. – С. 11-12.
24. Смолкин А.М.Менеджмент. Основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 248 с.
25. Стюарт Г.Успешный менеджмент торговли. Как сделать вашу команду самой лучшей / Пер. сангл. Л.А. Мороз. – Мн.: Амалфея, 2009. – 192 с.
26. Тейлор У.Менеджмент. Пер. с англ. – М.: Консалтинг, 2008. – 376 с.
27. Томпсон А.А. мл.,Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебникдля вузов. – М.: Инфра-М, 2008. – 412 с.
28. Уткин Э.А. Курсменеджмента. Учебник для вузов. – М.: Зерцало, 2008. – 368 с.
29. Уткин Э.А.Управление фирмой. – М.: АКАЛИС, 2007. – 328 с.
30. Фатхудинов Р.А.Стратегический менеджмент: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2008.– 448 с.
31. Хисрик Роберт Д.,Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж / Пер. с англ. – М.: Филинь,2008. – 368 с.
32. Ховард К.,Коротков Э. Принципы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2008. – 367 с.
33. Экономикапредприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 928 с.
34. Экономикапредприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристь, 2008. – 608 с.