--PAGE_BREAK--Залежно від джерел ризики можна класифікувати як діловий і фінансовий. Знання джерел ризику допомагає менеджерам та акціонерам підприємства визначити його ринкову вартість.
Діловий, або операційний, ризик(ореrating risk) пов'язаний з розмахом коливань чистого доходу і руху коштів, які супроводжують різні стратегії комерційної діяльності підприємства. Саме коливання доходу і становлять сутність ділового ризику. Причинами ділового ризику для акціонерів виступають невизначеність товарних і сировинних ринків, виробнича або комерційна діяльність підприємства.
Якщо єдиним джерелом фінансування підприємства є акціонерний капітал, то коливання доходів на інвестиції, прибутку на акцію (earnings per share – ЕРS) і норми доходності власного капіталу (return on equity – ROE) можуть бути використані для визначення ділового ризику.
При вивченні моделі оцінки доходності основних активів (capital asset pricing model – САРМ) необхідно враховувати основні параметри інвесторів та фондового ринку:
1. Інвестори намагаються уникнути ризику.
2. Модель розраховано на конкретний період, оскільки припускається, що інвестори намагаються максимізувати прибуток на кінець кожного періоду.
3. Поле ефективності для всіх інвесторів одне, у них однакове уявлення про доходність та ризикованість активів.
4. Портфелі та цінні папери мають середню доходність і однакове середньоквадратичне відхилення доходності.
5. Існують безризикові активи з доходністю Rf. За цією ставкою вони доступні кожному інвесторові.
6. Усі активи продаються на ринку. Обсяг кожного активу обмежений.
Модель оцінки доходності з урахуванням названих параметрів така:
Е(Ri) = Rf + βi [Е(Rm) – Rf]
де Е(Ri) – очікувана доходність активу i;
Rf – доходність безризикового активу;
βi– показник систематичного ризику («бета») для активу i;
Е(Rm) – очікувана доходність ринкового портфеля.
Це рівняння дає можливість припустити, що систематичний ризик щодо активу (Bi) є єдиним достовірним показником ризику як для окремих активів, так і для портфелів.
Підприємства-інвестори, які прагнуть до максимізації прибутку, будуть обирати такі можливості, які розташовані на прямій ринку капіталів, і тільки частину їхнього портфеля становитимуть активи із сукупного ринкового портфеля ризикованих активів.
Модель оцінки доходності активів (САРМ) передбачає, що сукупний ринковий портфель ризикованих активів не має альтернативи. Тому для вимірювання ризику щодо будь-якого активу використовується показник коваріації з ризиком сукупного ризикового портфеля. Спочатку для цього визначається коефіцієнт «бета» за такою формулою:
βі =
cov (Ri, Rm)
=
ri, mσiσm
=
ri, mσi
var(Rm)
σ²m
σm
де σi– середньоквадратичне відхилення доходності активу i;
σm– середньоквадратичне відхилення ринкової ставки доходності;
ri, m– коефіцієнт кореляції Riі Rт.
Якщо ri, m= 1, тоді рівняння зводиться до такого виду:
Е(Ri) = Rf +
σi
[Е(Rm) – Rf]
σm
При цьому вважається, що перед нами ефективний портфель, а якщо це окремий актив, то він має однакове співвідношення доходності і ризику, як і ринок в цілому.
Отже, модель прямої ринку капіталів можна виразити такою формулою:
Е(Rp) = Rf +[Е(Rm) – Rf]
σp
σm
де Rm – доходність ринкового портфеля Мp;
Rр– доходність портфеля, який включає безризикові активи та портфель Мp;
σii σm– середньоквадратичне відхилення портфеля і ринку;
Е – оператор, що означає очікування.
Безризикові активи дають доходність Rf, ринковий портфель – середню доходність Rm і ризик σm, портфель Р – середню доходність Rpі ризик σp. Різницю між Rті Rfназивають ринковою премією за ризик(market risk divmium).
Фінансовим називається ризик можливого непогашення заборгованості, внаслідок чого підприємство може виявитися банкрутом. Фінансовий важіль(financial leverage) збільшує прибутки та збитки, одержувані за допомогою кредитів. Отже, існує взаємозв'язок фінансового ризику та фінансового важеля. Сила фінансового важеля визначається часткою короткострокових і довгострокових боргів у структурі капіталу підприємства. Співвідношення власних і позикових коштів є одним з показників фінансового ризику.
В умовах ринкової економіки необхідно враховувати і політичний ризик (political risk), пов'язаний з політичним кліматом та умовами ведення господарства. Особливо це стосується підприємств, залучених до міжнародного бізнесу. Цей вид ризику входить до ділового ризику, який є компонентом сукупного ризику.
3. Поняття «бюджетування», характеристика бюджетів за сферами діяльності підприємства
Бюджет – фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльності підприємства. Це дає змогу зіставляти всі понесені витрати й отримані результати на майбутній період у цілому й за окремими підперіодами.
У високорозвинених країнах бюджет (фінансовий план) – основа внутрішньофірмового управління. Відповідно бюджетування – це технологія складання, коригування, контролю й оцінки виконання фінансових планів, а тому бюджетування перетворюється в основу основ усіх технологій внутрішньофірмового управління.
Бюджетування – це, з одного боку, процес складання фінансових планів і кошторисів, а з іншого – управлінська технологія, призначена для вироблення і підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень. Основним об'єктом бюджетування є бізнес, не підприємство чи фірма, а саме бізнес як вид чи сфера господарської діяльності.
Об'єктом фінансового планування можуть бути виробництво і збут продуктів одного чи декількох видів, відокремлені територіально, чи технологічно за сегментами ринку. В одного підприємства одночасно може існувати кілька видів бізнесу, що переплітаються і взаємозалежні один від одного технологічно, організаційно, фінансово. Бюджетування дає змогу управляти фінансами як окремого бізнесу, так і підприємства в цілому.
Бюджети (фінансові плани) розробляються для підприємства в цілому і для окремих структурних підрозділів з метою прогнозування фінансових результатів, установлення цільових показників фінансової ефективності й рентабельності, лімітів найважливіших (критичних) витрат, обґрунтування фінансової можливості ведення бізнесу даним підприємством, реалізованих ним інвестиційних проектів.
В умовах ринку бюджетування стає основою планування – найважливішої функції управління. Уся система внутрішньофірмового планування повинна будуватися на основі бюджетування. Якщо саме по собі планування бізнесу необхідно для того, щоб чітко знати, де, коли, що і для когопідприємство чи фірма буде виготовляти і продавати продукцію чи надавати послуги, щоб розуміти, які ресурси та у якому обсязі для цього потрібні, то бюджетування як основа планування – це максимально точний вираз усіх планованих показників і ресурсів у фінансовому визначенні.
Однією з головних функцій бюджетування є прогнозування (фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат). Саме тому бюджетування і корисне для прийняття управлінських рішень.
Внутрішньофірмове бюджетування має забезпечити:
• розроблення системи пріоритету для бізнесу, бази вихідних даних для фінансового аналізу і фінансового менеджменту; переведення, трансформацію показників системи планування з натуральних і фізичних одиниць виміру у фінансові; підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень на всіх рівнях управління;
• зростання ефективності використання наявних у розпорядженні підприємства і його структурних підрозділів: ресурсів, активів (матеріальних і нематеріальних) і посилення відповідальності керівників різного рівня управління за надані в їх розпорядження ресурси й активи (за перевищення лімітів товарних запасів, за прострочення оплати товарних кредитів тощо);
• оцінювання інвестиційної привабливості окремих видів бізнесів (сфер господарської діяльності);
• підвищення обґрунтованості надання фінансових (насамперед інвестицій і кредитів) і нефінансових ресурсів (товарних кредитів) за окремими напрямами господарської діяльності і видами бізнесу підприємства; напрямів інвестиційної політики та реструктуризації підприємства;
• перетворення підприємства у «фінансово прозору» структуру, зрозумілу з фінансового погляду інвесторам;
• зміцнення фінансової дисципліни і поєднання стимулювання ефективнішої роботи структурних підрозділів в інтересах усього підприємства;
• проведення постійного моніторингу фінансової ефективності окремих видів господарської діяльності та структурних підрозділів;
• контроль за зміною фінансової ситуації на підприємстві;
• підвищення фінансової стійкості і поліпшення фінансового стану підприємства в цілому, окремих структурних підрозділів і видів бізнесу.
За змістом та значимістю бюджетів, що їх використовують у фінансовому плануванні, можна розділити на чотири основні групи:
• основні бюджети (бюджет доходів і витрат, бюджет руху коштів, розрахунковий бухгалтерський баланс);
• операційні бюджети (бюджет продаж, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет адміністративних витрат);
• допоміжні бюджети (бюджети податків, план капітальних (первісних) витрат, кредитний план та ін.);
• спеціальні бюджети (бюджети розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм).
Основні бюджетипризначені для управління фінансами підприємства, оцінки фінансового стану бізнесу, для виконання поставлених ним управлінських завдань. Основні бюджети дають змогу менеджерам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового стану підприємства контролю за його зміною, для оцінки фінансової міцності підприємства й інвестиційної привабливості проекту. Для повноцінного бюджетування обов'язково необхідно складати всі три основні бюджети.
Операційні і допоміжні бюджетипотрібні насамперед для ув'язування натуральних показників плану (кг, шт.) з вартісними для точнішого формування основних бюджетів, визначення найважливіших пропорцій, обмежень і допущень, що слід враховувати під час складання основних бюджетів. Якщо основні бюджети є обов'язковими (для ефективного фінансового планування і менеджменту на підприємстві), то склад операційних і допоміжних бюджетів може визначатися менеджерами підприємства чи фірми насамперед виходячи з характеру цілей, що постають перед ним,і завдань, специфіки бізнесу, а також рівня кваліфікації працівників фінансових і планово-економічних служб, ступеня методичної, організаційної і технічної готовності підприємства.
Спеціальні бюджетинеобхідні для точнішого визначення цільових показників і нормативів фінансового планування, врахування особливостей діяльності підприємства під час оподатковування. Склад спеціальних бюджетів, як і операційних, може визначатися самостійно менеджерами підприємства залежно від специфіки господарської діяльності.
Однак правила і принципи складання операційних, допоміжних і спеціальних бюджетів, що вибрали менеджери підприємства, повинні відповідати загальним положенням теорії фінансового менеджменту.
План дій з формування основного (майстер) бюджету підприємства відповідно до цілей і завдань бюджетування:
1. Вибрати склад бюджетів (які види бюджетів будуть формуватися на підприємстві).
2. Визначити, які з витрат є прямі (змінні), а які – накладні (умовно-постійні).
3. З'ясувати склад критичних витрат (який відсоток у структурі собівартості може вважатися оцінним?).
4. Установити, які (основні й операційні) бюджети будуть формуватися для підприємства в цілому, а які – для окремих видів бізнесу ЦФО (Центрів фінансових витрат).
5. Визначити види бюджетів за періодизацією (які бюджети будуть затверджуватися, а які складатимуться індикативно?).
6. Визначити об'єкти виконання бюджетів аналізу. (За якими бюджетами потрібно оцінювати і контролювати відхилення фактичних значень від планових?)
Для бюджетування важливе не тільки грамотне вирішення методологічних проблем, вдумливе осмислення потрібного інструментарію фінансового планування, а розроблення відповідних організаційних процедур, що регламентують усі питання взаємин окремих структурних підрозділів, – Центрів фінансових витрат (ЦФВ), місць виникнення витрат (МВВ) чи Центрів фінансового обліку (ЦФО) з керівництвом підприємства. Для зменшення суб'єктивізму в управлінні фінансами підприємства необхідно встановити чіткий порядок, бюджетний регламент. Саме графіки і процедури складання, узгодження, консолідація і затвердження бюджетів підприємства, графіки і процедури складання звітів про виконання бюджетів, їх аналіз і коригування, а також відповідні їм графіки документообігу перетворюють бюджетування і фінансове планування в управлінську технологію, в інструмент фінансового контролю.
Бюджетний регламент – це встановлений в організації порядок складання (розроблення), подання (передання), узгодження (візування), консолідації аналіз й оцінювання виконання бюджетів різного виду і рівнів.
Система бюджетного планування є важливим елементом забезпечення стійкої операційної діяльності. Вона складається з двох підсистем:
• бюджетного планування діяльності структурних підрозділів підприємства;
• зведеного (комплексного) бюджетного планування діяльності підприємства.
Ці підсистеми спрямовані на управління фінансами на різних рівнях, тому включають: процес формування бюджетів на рівні підприємства і структурних підрозділів, погодження і затвердження їх, відповідальність за виконання.
Упровадження принципів бюджетного планування діяльності структурних підрозділів і підприємства в цілому є необхідним для забезпечення економії фінансових ресурсів, скорочення невиробничих витрат, щоквартального коригування планів і кошторисів, більшої гнучкості у фінансовому управлінні. Останнє досягається використанням таких переваг бюджетного планування:
а) щомісячне складання бюджетів структурних підрозділів дає точніші показники обсягу і структури витрат, ніж система бухгалтерського обліку та фінансової звітності, і, відповідно, точніше визначення планового розміру прибутку, що необхідно для податкового планування (включаючи платежі в державні цільові фонди);
б) у межах затверджених бюджетів на місяць структурним підрозділам надається більша самостійність щодо витрат економії бюджету фонду оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;
в) бюджетне планування дає змогу забезпечити режим жорсткої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу його з передкризового стану.
Організація бюджетного планування діяльності структурних підрозділів підприємства передбачає розроблення наскрізної системи бюджетів на підприємстві. Для управління операційною діяльністю на підприємстві розробляють такі функціональні бюджети: бюджет фонду оплати праці; бюджет матеріальних витрат; бюджет споживання енергії; бюджет амортизації; бюджет інших витрат; бюджет погашення кредитів; податковий бюджет.
Через систему функціональних бюджетів, що охоплює всі фінансові розрахунки підприємства, впливають на їх оптимізацію. Цей взаємозв'язок та взаємозалежність у системі функціональних бюджетів проявляється таким чином:
• з бюджетом фонду оплати праці пов'язані платежі у державні цільові фонди і частина податкових платежів;
• бюджети матеріальних витрат і споживання енергії відображають основну частину платежів підприємства іншим підприємствам;
• бюджет амортизації значною мірою визначає інвестиційну політику підприємства;
• бюджет інших витрат дає змогу економити на найменш важливих фінансових витратах;
• бюджет погашення кредитів та позичок дає змогу відображати операції з погашення кредитів і позичок у строгій відповідності із планом-графіком платежів; податковий бюджет, що складається тільки в цілому по підприємству, включає податки та обов'язкові платежі в державний і місцеві бюджети, а також у державні цільові фонди.
Менеджери підприємства повинні домагатися активної участі всіх структурних підрозділів у підготовці зведеного бюджету. їх розроблення є способом пробудити, посилити та організувати волю колективу через усвідомлення ним загальних цінностей та цілей підприємства.
Для управління витратами необхідно встановити на підприємстві значну кількість нормативів (стандартів витрат) у короткостроковий період та розробити план дій щодо їх дотримання. Цим планом виявляють пріоритети поточного управління фінансами, що сприяє рівномірному забезпеченню підприємства оборотними коштами.
Під час розроблення бюджетів структурних підрозділів і служб підприємств необхідно керуватися принципом декомпозиції, який полягає в тому, що кожний бюджет нижчого рівня є деталізацією бюджету вищого рівня, тобто бюджети цехів підприємства є «вкладеними» в бюджет виробництва, бюджет виробництва конкретизує зведений (комплексний) бюджет.
продолжение
--PAGE_BREAK--