Цели, формы и методы тактического планирования

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I:ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1.   Сущностьфинансового планирования
1.2.   Понятиеи место тактического планирования в системе финансового планирования напредприятии
1.3.   Целитактического планирования
1.4.   Формытактического планирования
1.5.   Методытактического планирования
1.5.   Процедуратактического планирования
ГЛАВА II:ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1.   Проблемыосуществления процесса эффективного тактического планирования на предприятии
2.2.   Роль изначение тактического планирования финансовой деятельности на предприятии всовременных экономических условиях
2.3.   Путиповышения эффективности тактического планирования
ГЛАВА III:ПРОЦЕСС ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АКБ “МБРР” (ОАО)
3.1.   Общаяхарактеристика деятельности АКБ “МБРР” (ОАО)
3.2.   Особенностипроцесса тактического планирования финансовой деятельности ОАО “МБРР”
3.3.   Принципы финансового построения планов АКБ “МБРР” (ОАО) как основа повышенияэффективности тактического планирования
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ
СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ
В условияхлюбой экономической системы устойчивость и успех хозяйствующего субъекта можетобеспечить только эффективное планирование его деятельности. В связи с этимможно сделать вывод, что назрела необходимость в разработке концепциифинансового планирования.
С решениемпроблемы повышения эффективности осуществления процесса финансовогопланирования на предприятиях связаны экономический рост, повышение жизненногоуровня населения, обеспечение социально-экономической стабильности иэкономической безопасности. Как показывает практический опыт реализации плановроссийскими предприятиями, немаловажная роль в процессе планирования должна отводитьсяименно тактическому планированию. Именно поэтому рассмотрение темы «Цели, формыи методы тактического планирования» является актуальной на сегодняшний день.
 Анализданного вопроса предполагает рассмотрение не только теоретических аспектов,характеризующих процесс тактического планирования, но и проблем осуществленияданного процесса, и, как следствие — путей их решения.
Объектомкурсовой работы является процесс планирования финансовой деятельности напредприятиях.
Предметом — тактическое планирование финансовой деятельности на предприятиях.
Целью работы является выявлениепроблем осуществления процесса тактического планирования на предприятиях ипутей их преодоления, а также анализ позитивного опыта осуществлениятактического планирования на примере конкретного предприятия – АКБ “МБРР”(ОАО).
 Для достижения этой цели потребуетсярешить следующие задачи:
—   изучить теоретические основыпроцесса финансового планирования на предприятиях;
—   рассмотреть позицию тактическогопланирования в системе финансвого планирования на предприятии;
—   рассмотреть цели, формы и методытактического планирования
-   рассмотреть практические аспектыинвестиционной деятельности конкретного предприятия (на примере ОАО “МБРР”)
—   выявить проблемы тактическогопланирования на предприятиях
—   на основе выявленной тенденции ипринципов осуществления процесса тактического планирования определить наиболееэффективные пути осуществления деятельности другими предприятиями.
В ходе написания курсовой былииспользованы методы исследования: метод анализа экономической литературы,посвященной теоретико-методологическим основам исследования инвестиционнойдеятельности коммерческих банков, методы экономического анализа, синтеза, методсравнения.
Первая глава исследования посвященатеоретическим основам процесса тактического планирования на предприятиях, вовторой рассматриваются проблемы осуществления процесса тактическогопланирования и пути их решения. В третьей главе работы дается оценка процессапостроения тактических планов на предприятии ОАО “МБРР”.
ГЛАВА I: ЭкономическиЕ основы тактическогопланирования на предприятии1.1. Сущностьфинансового планирования
В современных условиях планированиеэкономической деятельности всех предприятий, независимо от сферы деятельности иформы собственности, является важной предпосылкой эффективного производства ипредпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров.
Планирование, как центральное звеноуправления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулированиярыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с цельюповышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.
План — этодокумент, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных надостижение желаемого результата [7, с. 32].
План содержиттакие этапы, как: цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы,необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции, т.е. поддержаниепропорциональности между отдельными элементами производства; организациювыполнения плана и контроль.
Планирование возможно рассматриватькак управленческую деятельность, включающую процесс обработки информации,выбора наиболее оптимального пути развития для предприятия, а также контроляизменений окружающей среды в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочнойперспективах. Такое определение планирования представлено А.В.Мироновой вВестнике МГТУ и рассматривает данное понятие как совокупность определенныхстадий процесса планирования [29, с.24].
По мнению ряда других авторов,сущность планирования в условиях современных экономических отношенийзаключается в:
— научном обосновании на объектахпланирования предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственнойдеятельности;
— выборе наилучших способов ихосуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов,объемов и сроков выпуска товаров;
— выполнении работ и оказании услуг сустановлением таких показателей их производства, распределения и потребления,которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могутпривести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественныхрезультатов [23, с. 41].
В целом, внутрифирменное планирование- это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов,касающихся всех отделов, подотделов и подразделений организации и определяющих,
во-первых, стратегию, тактику ипрактику деятельности фирмы;
во-вторых, прогноз развития внешнегоокружения;
в-третьих, цели функционирования, атакже и другие системообразующие факторы.
Финансовый жеплан это документ, в котором отражаются финансовая стратегия и способы еереализации, обеспечивающий прибыльность, платежеспособность и финансовуюустойчивость предприятия, а в целом — увеличение доходов собственника.
Финансовоепланирование является составной частью внутрифирменного планирования.Существует несколько вариантов разработки финансового плана. По одному из них всостав документов входят:
— прогноз объемов реализации;
— баланс денежных расходов и поступлений;
— таблица доходов и затрат;
— прогнозируемый баланс активов ипассивов предприятия;
— расчет точки достижениябезубыточности [16, с. 112].
Понятие финансовогопланирования можно трактовать и как процесс составления комплексного планафункционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечениябесперебойной успешной работы [22, с. 311]. Бюджет или система бюджетов должныпоказывать ориентиры повседневной деятельности руководителей предприятия.
Сложность определенияпонятия финансового планирования заключается в том, что на каждом предприятиипод финансовым планом понимается что-то свое. Как показывает практика, наиболеечасто встречаются следующие варианты:
— бюджет доходов ирасходов (план прибылей/убытков);
— бюджет поступлений иплатежей (план движения денежных средств);
— бизнес-план (средне-или долгосрочный план работы) [28].
Мнение,которого стоит придерживаться при проведении дальнейшего исследования и котороенаиболее адекватно отражает сущность финансового планирования характеризуетсятем, что финансовое планирование представляет собой процесс разработки системыфинансовых показателей, определяющих основные направления будущей деятельностипо формированию и использованию фондов денежных средств предприятия, и цельюэтого процесса является создание системы ориентиров для наиболее эффективногофинансового обеспечения деятельности предприятия.
Финансовоепланирование является основой для проведения финансового анализа и контроля(сравнение плана и факта). В свою очередь, на основе результатов финансовогоконтроля и анализа корректируются финансовые планы.
Результатомфинансового планирования является совокупность планов, смет, бюджетов, наоснове которых организуется, реализуется и контролируется деятельность пофинансовому обеспечению деятельности предприятия.
Исходяиз вышеизложенного определения, можно выделить следующие объекты финансовогопланирования:
показатели,характеризующие деятельности предприятия:
— стоимостные результаты деятельности (валовой оборот, выручка от реализациипродукции)
— затраты на производство (по элементам, по статьям калькуляции, по методудирект-костинг)
— доходы и накопления (валовой доход, прибыль и платежи из прибыли, фонды,формируемые из прибыли);
показатели,характеризующие финансовые ресурсы и потребности:
— объемы собственных средств
— объемы привлеченных средств (заемные, устойчивые пассивы)
— инвестиционные потребности
— текущие (эксплуатационные) потребности;
денежныепотоки предприятия.
Рассмотренныепонятия финансового планирования подчеркивают временной характер данногопроцесса, выделяя, таким образом, несколько уровней. Одним из таких уровнейявляется тактическое планирование. Подвергнем анализу данную категориюфинансового управления на предприятии, определив, в первую очередь, местотактического планирования в общей системе планов на предприятии.1.2. Понятиеи место тактического планирования в системе финансового планирования напредприятии
Деятельность, связанную спланированием, можно разделить на несколько основных этапов:
1. Процесс составления планов, или непосредственныйпроцесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации испособах их достижения. Результатом процесса планирования является системапланов.
 2. Деятельность по осуществлениюплановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показателидеятельности организации.
 3. Контроль результатов. На этомэтапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а такжесоздание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, егозначение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность плановогопроцесса в организации.
Непосредственно само финансовоепланирование осуществляется на первом этапе.
Как любой процесс, процесспланирования в целом состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.Рассмотрим кратко каждый из них, и определим место тактического планированияотносительно этих стадий.
На первом этапе фирма проводитисследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компонентыорганизационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значениедля нее, проводит сбор и обработку информации об этих компонентах, составляетпрогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
На втором этапе устанавливаютсяжелаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссия, комплексцелей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.
На третьем этапе проводитсястратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели (желаемыепоказатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды(ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется допустимый разрывмежду ними.
При помощи методов стратегическогоанализа формируются различные варианты стратегии.
На четвертом этапе производится выбородной из альтернативных стратегий и ее проработка.
В процессе реализации пятого этапаподготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап представляет собойсреднесрочное планирование, в процессе которого готовятся среднесрочные планы ипрограммы.
На основе стратегического плана ирезультатов среднесрочного планирования на седьмом этапе фирма разрабатываетгодичные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясьстадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки длясоздания новых планов.
Таким образом, тактическоепланирование является следующей стадией, после утвержденного предприятиемстратегического плана.
Но для более глубокого пониманиясущности тактического планирования стоит рассмотреть классификацию видовфинансового планирования и определить место исследуемого процесса в различныхклассификациях.
По мнению А.В.Мироновой основныечерты процесса планирования различаются в зависимости от видов планирования[29, с. 24]. Автор рассматривает два основных вида планирования: стратегическоеи тактическое, и определяет последнее как принятие решений о том, как должныбыть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.Данная классификация является слишком поверхностной, и не может отражать всюспецифику процесса тактического планирования. К тому же, в такой классификацииимеются два ограничения: 1) отнести период к той или иной срочности в различныхотраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный периодсудостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета; 2)в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобрестистратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с текущимиплатежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могутнеожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.
Системапланов на предприятии может быть систематизирована также и по таким основнымклассификационным признакам как по типам целей планирование может бытьоперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.
Но чащевсего, изучая мнения экономистов можно встретить следующую классификацию видовфинансового планирования: стратегическое (долгосрочное), тактическое (илисреднесрочное) и текущее (краткосрочное или оперативное), отражающую выборвременного интервала. При сравнении параметров стратегического, тактического иоперативного финансового планирования можно выделить отличия и сходства данныхэкономических категорий (см. Прил. №1). Такой видовой состав финансовогопланирования оптимален и наиболее лаконично отражает систему планов напредприятии.
Для успешногодостижения намеченных в планах результатах предприятию необходимо четкоопределить охватываемый планом интервал времени.
Один изподходов для решения данной задачи предложен автором учебного пособия пофинансовому менеджменту Дранко О.И.
Авторотмечает, что при среднесрочном планировании период определяется исходя изсроков оборота по каждой группе товаров или услуги сроков авансовых платежей поналогам:
Тр12=max{Тtax;Тоб1….; Тобn}
где Тр12 — время среднесрочного планирования;
Тtax — период по авансовым налоговымплатежам;
Тобn – срок оборота по i-й товарной группе, i=1, 2…, n[22, с.207]
При этомподчеркивается, что для планирования тактического характерен временной интервал– неделя. Но, тем не менее, стоит помнить о том, что период планирования можетбыть разным в зависимости от решаемых задач.
Таким образом, в специальнойлитературе приводится множество толкований категории «тактическоепланирование». Обращается внимание на следующие его способности:
-   тактические планы не толькоопределяют основные направления развития предприятия, но и детализируют их;
—   оно ориентируется насреднесрочную перспективу;
—   основная цель тактического планированиязаключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранееустановленных или традиционных целей;
— выполнение решений лучшенаблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются восновном внутренних проблем;
-   результаты решений легчеоцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях.
Для тактического планированияхарактерно сосредоточение на средних и низших уровнях управления.
На основевсего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что тактическое планирование заключается в обосновании задач исредств, необходимых для достижения заранее установленных целей (например,завоевать лидерство на рынке сбыта продукции), и при этом продолжительностьданного вида финансового планирования определяется характером стратегическихцелей, особенностью решаемых задач и другими особенностями, присущимипредприятию в индивидуальном порядке.1.3. Целитактического планирования
С точкизрения теории финансового менеджмента, не возникает вопросов, как должнав общих чертах выглядеть система целей. Сначала у акционеров (илитоп-менеджеров) формируется видение - представление об образекомпании, к которому нужно стремиться. С ним прямо связаныстратегические цели: их достижение позволяет в итоге соответствоватьэтому образу. Стратегические цели, естественно, являются долгосрочными(ставятся минимум на 10 лет вперед). Только после них следуютсреднесрочные тактические цели (более узкие, описывающие конкретные шагикомпании) и далее - операционные задачи на текущий год.
В финансовомпланировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатовопираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные ифакты. Теория планирования использует такое предположение, что каждоепредприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию плановпредприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочейсилы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенногоколичества товаров и получению максимальной прибыли.
Целитактического планирования определены кругом задач, которые предприятиюнеобходимо решить, для осуществления эффективной деятельности. Данные задачисводятся к следующим:
выявитьрезервы и мобилизировать ресурсы для достижения наиболее эффективных конечныхрезультатов при использовании для этих целей финансово-кредитного механизма;
установитьоптимальные и экономически целесообразные финансовые долгосрочные нормы инормативы по оборотным средствам и источникам их формирования, образованию ииспользованию прибыли;
обеспечитьплановое образование и использование денежных ресурсов;
определить финансовыевзаимоотношения с государственными органами, банковскими структурами и другимиорганизациями по платежам и перераспределению денежных средств. Основным врешении этой задачи является обеспечение первоочередного внесения платежей вбюджеты различных уровней, определение оптимального размера кредитов воборотных средствах, в финансировании капитальных вложений, мероприятияхтехнического прогресса и т.д.;
обеспечитьустойчивое финансовое положение предприятия (организации) путемсбалансированного поступления и расхода средств;
создатьметодические условия для обеспечения преемственности показателей, их взаимнойсвязи;
установитьфинансовый контроль за ходом выполнения принятых в плане показателей
Тактическийплан должен вписываться в стратегический и способствовать его осуществлению. Ион должен делать это с помощью точных, выполнимых задач.
Такимобразом, цели построения тактических планов на предприятии сводятся кследующим:
- формулированиесостава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностейили предполагаемых возможностей развития предприятия;
- обоснованиевыдвигаемых задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящийпериод, проектирование желаемого будущего организации;
- планированиеосновных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или созданиенеобходимых средств для приближения к желаемому будущему;
- определениепотребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов исроков их поступления;
- проектированиевнедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.
Суть функциипланирования заключается в том, что с её помощью в определенной мере решаетсяпроблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучшесправиться с этой проблемой и более эффективно реагировать на нее.
Выводом квышеизложенному анализу задач и предпосылок проведения тактическогопланирования может стать формулировка главной цели данного процесса естьпоследовательная поэтапная реализация выработанной стратегии, как наилучшегопути возврата инвестиций и увеличения доходов компании. Для целей тактическогопланирования в классическом варианте составляется чаще всего бюджет движенияденежных средств на месяц. 1.4. Формытактического планирования
Как уже былосказано, степень детализации зависит от цели и уровня структурногоподразделения фирмы. Если временной период стратегического плана от года идольше, то мероприятия тактического плана разрабатываются на год с любойстепенью детализации: поквартально с разбивкой на месяцы, помесячно с разбивкойна декады, подекадно с разбивкой на дни. Тактически финансовые планы, какправило, разрабатываются руководителями среднего уровня. Характер тактическогопланирования, особенно временная его характеристика, определяют специфику формего реализации. Рассмотрим несколько подходов к данному вопросу.
Так, вэкономической англоязычной литературе тактические финансовые планы принятоназывать бюджетом.
Понятие«бюджет» в сознании российских людей представляет категорию государственногоуправления. Однако в последнее время этот термин употребляется часто и васпекте внутрифирменного планирования, в связи с чем ведутся дебаты по поводуотличия понятия «план» от понятия «бюджет». Многие экономисты отличия видят втом, что:
план включаетв себя и натуральные, и денежные показатели, а бюджет только денежные;
периодпланирования в плане любой, а в бюджете — год.
Различиепонятий «план» и «бюджет» более глубокое и кроется в парадигме, в идеологиизападного менеджмента в части финансового планирования. Так, в США четкоразделяют понятия «планирование», «программирование» и «бюджетирование». План — это система целей и стратегий по их достижению [15, с. 218]. Программа — этокомплекс мероприятий по реализации стратегий [15, с. 218]. Бюджет — этофинансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, реализующееся всметах, графиках поступлений и расходов [15, с. 218].
Если принятьза основу парадигму западного менеджмента в концепции финансового планированияна российских предприятиях и в корпорациях, то сразу исчезнет поверхностноеблуждание в терминах и возникнет четкая идентификация. «План» и «программа»соответствует нашим концептуальным понятиям «стратегический финансовый план» и«финансовые политики», понятие «бюджет» соответствует понятию «тактическийфинансовый план».
С позицийглобализации экономических процессов целесообразно термин «тактическоефинансовое планирование» заменить тождественным ему «бюджет».
Тогда процессфинансового планирования на российских предприятиях и в корпорациях может бытьпредставлен такой схемой:
Объектамибюджетирования могут быть: бизнес, цех, участок, компания в целом,следовательно, бюджеты являются основой для принятия решений руководством обуровнях финансирования различных бизнесов из внутренних и внешних источников,обеспечивают постоянный оперативный контроль за финансовым состоянием компании.
Назначениебюджетов — ответить на вопросы как, где, когда необходимо использоватьфинансовые ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности развитияфирмы.
Итоговымдокументом тактического финансового планирования является генеральный илимастер-бюджет. Генеральный бюджет является совокупностью трех основныхбюджетов:
бюджетадохода и расхода;
бюджетадвижения денежных средств;
расчетного(прогнозного) баланса.
Названныефинансовые документы позволят прогнозировать эффективную финансовуюдеятельность (первый документ), текущую платежеспособность (второй документ) ифинансовую устойчивость (третий документ).
Методысоставления генерального бюджета зависят от направления процессабюджетирования: сверху вниз или снизу вверх. В целях эффективных разработокуправленческих решений целесообразно встречное планирование. Сверху спускаютсянормативы основных темпов и пропорций (стратегические параметры), а снизу — бюджеты отдельных видов бизнеса. Если взять за основу принцип встречногопланирования, то генеральный бюджет будет включать кроме трех основных набороперационных и вспомогательных бюджетов.
Составныеэлементы генерального бюджета:
1. Основные бюджеты:
— доходов ирасходов;
— движенияденежных средств;
— расчетныйбаланс.
2.Операционные бюджеты:
— объемпродаж;
— запасовготовой продукции;
— производственный бюджет:
а) бюджетпроизводства;
б) бюджетматериальных затрат;
в) бюджет прямыхзатрат труда;
г) бюджетпрямых операционных затрат;
д) бюджетнакладных (общепроизводственных) расходов;
— управленческих расходов;
— коммерческих расходов.
3.Вспомогательные бюджеты:
— планкапитальных (первоначальных) затрат;
— кредитный(инвестиционный) план.
Основными инструментами процессавнутрифирменного планирования могут считаться отдельные планы, предоставляемыекаждым структурным подразделением или отделом современного промышленногопредприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприятия:
− план сбыта – устанавливаетсяна несколько лет вперед по количеству требующейся на рынке продукции (согласноспросу) в разрезе различных видов рынков и сегментов;
− план производства –рассчитывается по исходным данным плана сбыта;
− план созданияпроизводственных мощностей;
− план инвестиционнойдеятельности;
− план материально-техническогоснабжения;
− план материальных запасов;
− финансовый план;
− план ликвидностей;
−  плановый баланс –представляет собой данные сравнения экономико-финансового состояния предприятияс его обязательствами;
−  план результатов – содержитрасчетные данные, отражающие различные виды предполагаемых результатов:экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных,экологических и т.д.
Суть именнотактического финансового планирования заключается в том, что одновременнопланируются прибыли и движение капитала, особенно денежных средств. Наглядноданный процесс можно выразить схемой процедуры планирования (см. Прил. №2).Подробнее, процедуру тактического планирования разберем ниже.
Такимобразом, оптимальной формой тактического планирования, адекватно отражающейсущность данного процесса является бюджет. Рассмотрим подробнее методы, которыедолжны использоваться при разработке схемы бюджетирования.1.5. Методытактического планирования
К наиболее общим методам, применяемымдля разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировкапредыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычислениес помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы,математические модели (математическое программирование, сетевое планирование идр.)
Тактическое планирование деятельностисовременных предприятий должно:
— основываться на оценке перспектив вобласти политики, экономики, технологии;
— опираться на современные методыпрогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции;
— выступать исходной функциейуправления и важной задачей руководства.
Деятельность в области данного видапланирования, как и любая другая управленческая деятельность, должна строитьсяна основании определенных принципов. Принципы планирования определяют характери содержание плановой деятельности в различных организациях и могут бытьраспространены в полной мере на современных промышленных предприятиях.
Правильное соблюдение принциповпланирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшаетвозможность отрицательных результатов планирования. Четыре основных принципапланирования, так называемые «общие черты хорошей программыдействий», были определены еще в 40-е годы ХХ в. [30] Это принципыединства, непрерывности, гибкости и точности.
Позднее (в 50-е годы) один изосновоположников менеджмента И.Ансофф(1999), обосновал еще один ключевойпринцип планирования — принцип участия [30].
Рассмотрим кратко каждый извышеуказанных принципов финансового планирования, чтобы на их основе выявитметоды тактического планирования.
Принцип единства характеризуется тем,что поскольку организация это целостная система, то составные её части должныразвиваться в едином направлении. Это означает, что планы каждого подразделениядолжны быть связаны с планами всей организации.
Принцип участия означает, что каждыйчлен организации становится участником плановой деятельности независимо отзанимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех,кого он затрагивает.
 Планирование, основанное на принципеучастия называется «парситипативным».
Принцип непрерывности означает, чтопроцесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Этонеобходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна иизменчива, поэтому фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этихизменений.
Принцип гибкости заключается в обеспечениивозможности изменять направленности планов, в связи с возникновениемнепредвиденных обстоятельств.
И, наконец, принцип точностизаключается в том, что любой план должен быть составлен с такой степеньюточности, какая только возможна.
В зависимостиот главных целей или основных подходов используемой информации, нормативнойбазы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановыхпоказателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные,нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые,отчетно-статистические, экономико-математические и другие.
Расчетно-аналитический метод основан на расчленениивыполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам ивзаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия иразработке на этой основе проектов планов.
Экспериментальный метод – это проектировка норм,нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, атакже учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.
Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектовпланов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующейреальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.
Длядальнейшего анализа сущности тактического планирования стоит принять квниманию, что в процессе планирования ни один из рассматриваемых методов неприменяется в чистом виде.1.5. Процедуратактического планирования
Длянаилучшего понимания сущности тактического планирования необходимо рассмотретьего процедуру, то есть составную часть операции, процесса [13, с. 112].
Процесспланирования — это не простая последовательность операций по составлению планови не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойтивслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства.Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организациейцелям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие впроцессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуюттворчески и способны к изменению характера действия, если этого требуютобстоятельства.
Всякоепланирование как процесс практической деятельности включает обычно несколькоэтапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:
формулированиесостава предстоящихплановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемыхвозможностей развития предприятия или фирмы;
обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач,которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектированиежелаемого будущего организации;
планирование основных средств достиженияпоставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближенияк желаемому будущему;
определение потребности ресурсов, планированиеобъемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
проектированиевнедрения разработанныхпланов и контроль за их выполнением.
Приведенныйпорядок планирования широко распространен на американских фирмах. Наотечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования,содержащая три основных этапа практической деятельности:
1)составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах ихдостижения;
2)организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателейдеятельности предприятия;
3) контроль ианализ конечных результатов, корректировка фактических показателей исовершенствование деятельности предприятия.
Правильныйвыбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования нароссийских предприятиях имеет существенное значение не только для обоснованияцелей и планов, но и повышения эффективности производства и качествапроизводимых товаров и услуг, выхода на внешний рынок.
Но такаятрехэтапная система лишь поверхностно отражает сущность тактическогопланирования. Рассмотрим подробнее первый этап тактического планирования.
Как ужеизлагалось выше, тактическое планирование можно представить последовательностьюбюджетов и расчетов, отвечающих за различные стороны экономической деятельностипредприятия.
Можновыделить 12 этапов разработки и внедрения системы финансового планирования напредприятии в среднесрочной перспективе:
1. Определение целейи задач системы (как результат – положение о целях и задачах системы,назначение ответственного за процесс)
2. Определениепользователей информации (как результат список менеджеров, использующихинформацию финансового планирования по уровням управления)
3. Анализ плановой информации.Определение плановой информации. (итог — содержание плановой информации, переченьпринимаемых решений)
4. Определениеучастков планирования (бюджетирования): подразделения, проекты, сотрудники.Формирование структуры плановых показателей
5. Разработкаосновных видов финансовых планов (для различных участков), и как результат,подробное описание технологии с приложением форм документов
6. Разработкаукрупненной технологии финансового планирования и контроля
7. Разработкарегламентов планирования с привязкой к подразделениям, рабочим местам,структуре данных и т.д.
8. Документирование,путем создания системы документооборота и положения о финансовом планировании
9. Обучениеменеджеров
10. Проведениеподробных расчетов (начальные варианты планов, бюджетов)
11. Анализ исполнениябюджетов
12. Автоматизацияпроцесса финансового планирования
Задачи, решаемые при среднесрочномпланировании требуют комплексного подхода к предприятию, т.е рассматриватьпредприятие как экономическую единицу, причем необходимо проанализировать каквнутренние взаимосвязи, так и среду, окружающую объект исследования. Этовозможно только при построении модели предприятия (см. Прил. №3)
Описав финансовую модель предприятияможно уже переходить к построению и анализу планов финансово-хозяйственнойдеятельности. в результате мы получаем набор финансовых и объемных показателей,которые и являются финансовым планом, который как правило представляетсяследующими отчетными формами:
— Отчет о прибыли — характеризуетприбыльность деятельности предприятия, в том числе устанавливает границы поценам и стоимостям затрат
— Отчет о движении денежных средств — характеризует финансовую состоятельность плана, показывает структуру иисточники финансирования
— Балансовый отчет — характеризуетструктуру имущества и источников его формирования
— Дополнительные формы, используемыедля описания объемов производства, взаимоотношения с контрагентами и т.д.
Таким образом мы переходим к моделипредприятия как инструмента финансового среднесрочного планирования. Существуетдва подхода к созданию модели:
упрощенная комплексная модель,основанная на агрегированных данных и предназначенная для«ситуационного» анализа финансового плана. Преимущества этого подхода- относительная простота реализации, наглядность системы, т.е. можно сразувидеть все взаимосвязи как внутренние так и внешние предприятия, и наконецглавное преимущество — несложная адаптация системы для более подробногопросчета вариантов реализации управленческих решений конкретных задач. К недостаткуможно отнести погрешности расчетов и возможно достаточно долгую процедуруподготовки исходных данных. Такие модели, как правило являются локальными поотношению к существующей на предприятии информационной системы и ориентированыв большей степени на аналитические службы. Важно отметить, что руководителипредприятия достаточно часто используют такой подход не смотря на то, чтоимеются встроенные в общую информационную систему блоки планирования, главнаяпричина — быстрота.
комплексная модель как часть информационнойсистемы предприятия. В этом случае мы уже рассматриваем систему, основанную наon-line подаче исходных данных. Естественно что такая модель основана на жесткопрописанных алгоритмах преобразования первичной информации. Такие модели имеютнеоспоримое преимущество: быстрая подготовка исходных данных, автоматическийконтроль исполнения плана, минимизация ошибок расчета. Но в этом есть и главныйнедостаток такого подхода: значительные издержки при «ситуационном»анализе.
Модели для среднесрочного финансовогопланирования, основанные на интеграции в информационную систему, конечно имеютстепени свободы но свободы ограниченной. Например, учет отсрочек платежей,сбоев в производстве и т.п. т.е. случаи которые заранее прописаны, а как быть сновыми идеями, меняющими организационную структуру и существующиебизнес-процессы? Выход один перестраивать модель, а это достаточно сложныйпроцесс и главное продолжительный, даже если такие случаи (перестройки)предусмотрены сервисными службами. В связи с вышесказанным такой подход креализации модели очень удобен для создание производственно-финансового плана,как основы для деятельности предприятия создании и контроля за его исполнения.Для «ситуационного» плана и анализа альтернатив более приемлемы локальныеи простые системы среднесрочного финансового планирования.
Для дальнейшего исследованиятактического планирования деятельности на примере конкретного предприятия ОАО“МБРР” будем использовать упрощенную комплексную модель.
Такимобразом, процесс тактического планирования индивидуален для каждогопредприятия, и его характеристики определены стратегическими целямиорганизации, степенью детализации этапов, их продолжительностью. Прирассмотрении процесса тактического планирование не стоит упускать из вида этапы,которые связаны с тактическим финансовым планированием не напрямую, а косвенно,а именно: организация выполнения разработанного плана, контроль, анализполученных результатов.
ГЛАВА II: повышение эффективности процесса тактическогопланирования на предприятии2.1. Проблемы осуществления процессаэффективного тактического планирования на предприятии
Для того чтобы предприятие должнымобразом реализовывало поставленные тактические цели, на начальном этапепланирования необходимо предусмотреть и предотвратить появление недочетов иошибок, возникающих при этом. Необходимо показать основные этапы внедрениясистемы финансового тактического планирования, цели и взаимосвязь этапов,варианты решения конкретных задач, основные трудности, с которыми сталкиваютсябанки и способы их преодоления
Теоретические обобщения показывают,что в современных условиях финансовое планирование содержит две основныекомпоненты – прогнозирование для выработки решений и принятие решений. Приэтом, если прогнозирование реализуется специальными алгоритмами: методами,методиками, регуляторами и процедурами на вариантной основе, то принятиерешений – это волевой процесс. Однако внутрифирменное планирование всовременных условиях в силу специфики российской действительности столкнулось ссерьезными трудностями из-за имеющегося разрыва в иерархии управления,поскольку широкое распространение получила точка зрения, что в условияхэкономической нестабильности планирование не имеет смысла. Тогда как обосноватьразличные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариямразвития, невозможно без планирования своевременных решений
Проблемы, характеризующие данныйвопрос можно подразделить на следующие группы:
— неверное распределение прибыли наэтапе планирования.
— планирование финансовых потоков изаказов, и следовательно затрат, исходя из максимального уровня заказов самогокрупного заказчика
— постановка не отвечающихдействительности целей
— недооценка уровня прибыли, получаемойлидерами в рыночной нише
— недооценка уровня стартовыхвложений
— неверная сегментация рынка
— наличие слишком большого объемакосвенных затрат с невозможностью определения срока их возврата. Например,вложение в компьютерные технологии не имеет прямой взаимосвязи с прибылью.Подсчет косвенных затрат весьма затруднителен. Значит, вкладывать необходиморовно столько, сколько позволит поддерживать приемлемый уровень автоматизациипредприятия.
— попытки сделать заведомонеприбыльную идею выгодной. Реальная ценность компании определяется еевозможностью зарабатывать, а не тратить. Продажная стоимость трат равна нулю.Вне зависимости от масштаба и интенсивности расходов.
— превышение допустимого уровня рискаи т.д.
Как показывает практика, все вышеперечисленныепроблемы, а также многие другие возникают исходя из того, что предприятие всвоей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью внешней средыфункционирования, вследствие чего оно не в состоянии предугадать все изменения,которые могут произойти во внешней среде. Планирование деятельности предприятияявляется одним из способов прояснения условий функционирования промышленногопредприятия, т.е. уменьшения риска неопределенности.
Современные отечественныепромышленные предприятия имеют пока небольшой опыт планирования в условияхрыночных отношений. Экономическая и социальная ситуация, особенностихозяйственной практики, в которой работают российские промышленные предприятия,часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методическиеразработки при составлении бизнес-планов в реальных хозяйственных, социальных,правовых и других условиях нашей страны.
Среди руководителей отечественныхпромышленных предприятий на сегодняшний день широко распространена позиция,отрицающая целесообразность разработки развернутого бизнес-плана ипредполагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическоеобоснование. Иногда считается, что отсутствие проработанного бизнес-плана можетбыть компенсировано знанием специфики отечественного бизнеса и интуицией.
В современных условиях такая позицияне может быть признана целесообразной, особенно в отношении инвестиций.Зарубежный и отечественный опыт показывает, что в современных условияхстабилизации отечественной экономики тактическое планирование на современныхпромышленных предприятиях не только необходимо, но и вполне реально.
Минусомтактического планирования является и то, что такие цели не обеспечиваютдолгосрочной стабильности. Эти функции призвано исполнять стратегическоепланирование.
Как всякие модели, системы имеютограничения в использовании. Часто встречается такое стремление разработчиковсистем среднесрочного планирования максимально детализировать исходнуюинформацию, для достижения совпадения плана и факта. Как результат появляютсяпрограммные монстры (в данном случае идет речь о локальных системахпланирования), под которые организуются, возможно неформально «отделыобслуживания», занимающиеся подготовкой исходных данных, сопровождением иинтерпретацией полученных результатов. При этом такие системы с одной стороныне могут заменить информационные системы, основанных на обработке первичнойинформации в реальном масштабе времени, а с другой теряют мобильность, присущуюлокальным системам. В самом деле, такое стремление (максимально детальногоучета всего) для среднесрочного планирования порочно по одной простой причине:Среднесрочное планирование по определению не может быть точным «дорубля», невозможно запланировать все возможные контракты, сбои впроизводстве, задержки в платежах и т.п. на сколь продолжительный срок,«идеального» окружения предприятия не бывает. В то же время, неучетосновных параметров предприятия сводит на нет все выводы, полученные врезультате анализа плана. Поэтому принцип разумной достаточности является определяющимдля разработчиков систем прогнозирования. Таким образом, в такие программысознательно закладываются допущения, и перед разработчиком всегда стоит задачаувязки уровня допущений и уровня сложности программы.
Одним из наиболее существенныхпрепятствий плановой деятельности является необходимость дополнительных затратна исследования, организацию подразделения планирования и привлечениедополнительного персонала.
В заключение можно добавить, чтооптимальным выбором для руководителя являются два типа системы прогнозирования:локальные модели для поиска решения задач оптимального управления, и программинтегрированных в общую корпоративную информационную систему для составленияжестких производственно-финансовых планов, принятых к исполнению.
 2.2. Роль и значение тактического планирования финансовой деятельностина предприятии в современных экономических условиях
В современных экономических условиях,ориентирующих каждого производителя на максимальное удовлетворение потребностейв своих товарах и получение наибольшего дохода, огромное значение приобретаетфинансовое планирование, и как один из его видов – тактическое. В ходепланирования экономической деятельности каждого предприятия необходимодостижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, именноэто и предполагает рациональное использование человеческого потенциала,производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени,технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и многихдругих факторов.
Тактическое планирование основываетсяна конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах,они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем.Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается.
Тактическое планирование обеспечиваетнеобходимый конт­роль за образованием и использованием материальных, трудо­выхи денежных ресурсов, создает необходимые условия для улучшения финансовогосостояния компании. Оно взаимосвяза­но с планированием хозяйственнойдеятельности и строится на основе других показателей плана (объема производстваи реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложе­ний и др.).Однако составление финансового плана не является простым арифметическимпересчетом показателей производст­ва в финансовые показатели.
Проблемы, решаемые при тактическомпланировании:
1. Созданиепроизводственно-финансового плана, как основу для деятельности предприятия
В этом случае определяется осуществимостьплановых производственных показателей с точки зрения финансовойсостоятельности, т.е. как соотносятся технологические возможности предприятия сего финансовыми ресурсами. При этом стоимостные показатели, условия расчетов спокупателями и поставщиками определяются исходя из сложившейся ситуации нарынке. Кроме того, оцениваются возможности корректировки плановыхпроизводственных показателей в связи с изменением ситуации на рынке, появлениядополнительных заказов и т.д. В случае недостатка денежных средств определяютсяобъемы и источники внешнего финансирования.
Результатом работы являетсяутвержденный жесткий производственно-финансовый план на год, принятый кисполнению, который определяет объемы производства, продаж, условия расчетов,объемы финансирования и т.д…
2. Анализ альтернатив
При принятии решении оказывающихвлияние на финансовые потоки возникает потребность оценить это влияние наэффективность предприятия в целом, т.е приходится рассматривать всю системувзаимоотношений «покупатель-производство-поставщик-государство-финансовыересурсы». Таким образом создается «ситуационный» финансовыйплан, который подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходеанализа последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждомпредприятии существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходесоставления финансового плана. Результатом работы по этому пункту являетсяопределение путей повышения эффективности деятельности предприятия
Принципы рационального планирования:
1. Чем больше предприятие, темразностороннее и четче должно быть планирование его деятельности.
2. Необходимо предвидеть ход развитиясобытий на предприятии, в отрасли, в подразделениях, у конкурентов.
3. Разрабатывается запасной«аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятныхобстоятельствах.
4. Процесс планирования должен бытьвстречным, когда задействованы все звенья управления.
5. Планированием должны заниматьсяпрофессионалы.
6. Особое внимание следует уделитьсоставлению бюджетов фирмы.
Процесс планирования направлен наоптимальное соотношение между производством и потреблением продукции, величинойрыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями.
Практическое значение системыфинансового планирования состоит в том, что с ее помощью обеспечивается теснаясвязь всех направлений деятельности фирмы.
Рассматривая тенденции экономическогоразвития современных предприятий, многие исследователи подчеркивают, чтосегодня в отечественном бизнесе чаще являются базовыми тактические задачи,что отчасти обусловлено растущей неопределенностью рынков. Данная особенностьподчеркивает значение процесса тактического планирования финансовойдеятельности на предприятиях любых масштабов и отраслей специализации.2.3. Пути повышения эффективности тактического планирования
На основе рассмотренныхпроблем, возникающих при осуществлении процесса финансового среднесрочногопланирования, можно сказать, что основными направлениями улучшения финансовогопланирования необходимо считать:
повышение эффективности(снижение удельных норм расхода);
сокращение расходов;
увеличение продаж.
При этом целесообразноиспользовать шкалу чувствительности.
Несоответствиерезультатов/целей
Рассмотрим основныеприемы улучшения плановых показателей бюджетов и согласование их с желаемыми.
Сформированные на этапецелеполагания идеальные представления о конечных результатах развития компаниимогут не совпадать со спланированными.
Если идеальные, желаемыетребования по конечным результатам зафиксированы в виде документов,составляющих основной бюджет, то сопоставление план/идеал возможно поконкретным показателям.
Если идеальныепредставления о конечных результатах сформированы в виде показателей, невходящих в основной бюджет, то целесообразно включить их в дополнительный планконечных результатов.
Если идеальныепредставления о конечных результатах не сформированы явно (достаточно частыйслучай, ведь это большая и сложная работа), то процедуру улучшения плановследует использовать, иное применение может носить более творческий и менеерегламентированный характер.
Процедура формированияулучшенного плана может иметь различные модификации. Нами будет описан один извозможных вариантов. Общие этапы процедуры формирования улучшенного плана
выявление несоответствия;
выявление управляющихфакторов;
определение направленийтребуемого изменения параметров;
определение предельныхизменений управляющих факторов;
проработку предельнодостижимых уровней плана (без принятия во внимание ограничивающих факторов);
корректировку целей.
Выявление несоответствияплановых и идеальных показателей следует проводить в абсолютной (в виде разницыпоказателей) и относительной (в виде процентного отношения) формах. Если в планзакладывались реалистические условия работы предприятия, а рассогласованиеидеал/план является большим, то это уже может свидетельствовать о нереальныхтребованиях к компании. Как видно, целевые показатели — это валовые показатели(объем продаж, прибыль), но часто используются дробно-линейные показатели(рентабельность, прибыль на капитал).
Управляющие показатели.Управляющиепоказатели – это факторы производства, экономической среды, законодательства,изменение которых возможно и которые влияют на конечные показатели развития.Перечень управляющих факторов для различных отраслей (технологическихпроцессов) может отличаться.
Изменение управляющихфакторов.Определениепредпочтительного изменения управляющих факторов целесообразно проводить спомощью анализа чувствительности. Для проведения анализа чувствительностиуправляющие факторы изменяются на небольшую величину (скажем, увеличиваются на1%), и определяется изменение целевых показателей, т.е., по сути,рассматривается производная целевых показателей по управляющим параметрам.
Большая величина отклонениясвидетельствует о большем потенциале управляющего фактора. Знак отклонения(положительный или отрицательный) показывает направление изменения управляющегофактора. Наиболее существенные факторы требуют первоочередного рассмотрения,так как их небольшое изменение может обеспечить значительное улучшение целевыхпоказателей.
Описанная процедурапредставляет собой алгоритм оптимизации методом покоординатного спуска. Болееэффективные оптимизационные алгоритмы не всегда имеют содержательнуюинтерпретацию.
Диапазон измененияуправляющих факторов не всегда широк, иногда отсутствует.
Факторы, изменениекоторых не реализуется на конкретном предприятии в конкретномэкономико-технологическом разрезе, все равно следует рассматривать, так как приих значительном потенциале целесообразно изменение технологий, законодательногоокружения и т.д.
Одним из новых способов снижениястепени неопределенности в процессе планирования деятельности современногопромышленного предприятия являются контрактные отношения.
Контракт позволяет снизить риск обеихсторон сделки: продавца и покупателя. Контракт позволяет составлятьпредварительные планы производства и обеспечения его необходимыми ресурсами, акрупному предприятию, кроме того, – планы научно-технических исследований.
Вместе с тем, так же, как и другиеспособы увеличения пределов планирования, контракты не являются абсолютным иуниверсальным средством, поскольку не устраняют риск, связанный с невыполнениемобязательств одной из сторон. Причины невыполнения – воздействие всех фактороввнешней среды, в том числе природных и политических стихий.
Интересным способом снижениянеопределенности планирования деятельности современных промышленныхпредприятий, по нашему мнению, могут стать сети или так называемыесубконтрактные отношения. Они подразумевают объединение компаний, которыеэкономически заинтересованы друг в друге на основе гибких взаимоотношений исотрудничества. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаютсятем, что они подкрепляются отношениями доверия и заинтересованности.
К сожалению, необходимо отметить, чтов течение ближайшего периода перспективы предпринимательских сетей в российскойэкономике проблематичны, по крайней мере, в крупных масштабах, ввиду отсутствиядоверия между предпринимателями и умения ценить долгосрочные партнерскиеотношения.
Подчеркнем,что именно подход - сперва реальные шаги по развитию бизнеса,а потом, как следствие, капитализация - является, пожалуй, наиболееэффективным. Весьма распространена обратная ситуация: сначала капитализацияобозначается в качестве стратегической цели, а затем менеджерыпытаются придумать (не всегда успешно), что для этого нужно делать, и этаситуация менее благоприятна.
ГЛАВА III: Процесс тактического планирования финансовойдеятельности акб “МБРР” (ОАО)3.1. Общая характеристика деятельности АКБ “МБРР” (ОАО)
Тема разработки эффективной системытактического планирования сегодня актуальна для многих кредитных учреждений. Вследующем пункте исследования речь пойдет о практическом опыте автоматизациифинансового среднесрочного планирования в банке МБРР. При этом стоитрассмотреть особенности внедрения технологий коллективного планирования бюджетабанка, имеющего развитую сеть филиалов по стране.
Акционерный Коммерческий Банк«Московский Банк Реконструкции и Развития» (открытое акционерное общество) былсоздан 29 января 1993 года (Генеральная лицензия Банка России на осуществлениебанковских операций № 2268).
Основываясь на 15-летнем опыте,Московский Банк Реконструкции и Развития интенсивно развивается и укрепляетсвои позиции крупного российского универсального коммерческого Банка ссовременными банковскими технологиями, диверсифицированной клиентской базой игармоничным развитием трех основных направлений бизнеса: корпоративного,инвестиционного и розничного. Все эти годы главными составляющими деятельностиБанка были надежность механизма проведения операций, уверенность в результатепри принятии решений, строгое выполнение взятых на себя обязательств, а такжеразумный консерватизм и верность корпоративным ценностям. Именно благодарятаким принципам работы росли авторитет Банка, его финансовая и интеллектуальнаясоставляющие, на которых сегодня основывается преуспевание самого Банка.
В МБРРобслуживается более 15 тыс. корпоративных клиентов и более1,2 млн. физических лиц. Кредитование — один из наиболее важныхпродуктов, предлагаемых Банком корпоративным клиентам. Кредитная деятельностьМБРР включает торговое кредитование, кредитование оборотного капиталаи капитальных вложений, торговое и проектное финансирование. Средиклиентов Банка есть крупные предприятия, при этом основные заемщики — предприятия среднего бизнеса. МБРР диверсифицирует свой кредитный портфель,последовательно снижая его концентрацию.
Стратегическоенаправление деятельности МБРР — розничный бизнес.
Успешноразвивается инвестиционный бизнес МБРР. Банк эффективно работает на рынкахкапитала, ценных бумаг с фиксированной доходностью, валютноми денежном рынках, в сфере операций с деривативами. Банкстабильно удерживает позицию одного из ведущих операторови маркет-мейкеров на внешнем рынке суверенных российских облигацийи долговых инструментов российского корпоративного сектора. МБРР создалразветвленную филиальную сеть.
Общий ежедневный оборотпо сделкам рубль/доллар вырос более чем в 1,5 раза(с 90 млн долларов в январе до 150 млнв декабре). Также более чем в 1,5 раза выросли клиентскиеобороты по покупке/продаже долларов США в ходе Единой торговой сессииММВБ (с 7 млн долларов в январе до 10 млнв декабре).
Благодаря активнойполитике Банка, гибкому подходу к потребностям клиента, предложениюразличных видов услуг нам удалось добиться увеличения клиентской базы какюридических лиц, так и банков-корреспондентов. Соответственно возросли объемыопераций и упрочились позиции Банка и на рынке МБК. Почтив два раза, до 900-1000 млн рублей выросли среднедневные объемыпривлеченных ресурсов, что явилось следствием как роста доверия контрагентов,так и увеличения их числа. Благодаря четкому планированию текущаяликвидность Банка всегда оставалась на высоком уровне. Активноиспользуются новые формы работы с клиентами - юридическимилицами - такие, как работа по линиям и короткие МБК длякрупнейших клиентов.
Анализируя финансовые показателидеятельности банка за последний период с 2004 по 2008 гг. можно сделать выводне только о существующей стабильности деятельности банка, но и о возрастающихсявозможностях рассматриваемого предприятия (см. Прил.№5).
За последние годы МБРРудалось не только сохранить, но и упрочить свои лидирующиепозиции на рынке ценныхбумаг с фиксированным доходом. На 2007 год планпо прибыли был превышен более чем в 2 раза, доходностьсобственного портфеля Банка превысила соответствующие индексы во всехсегментах рынка. Благодаря активному маркетингу около 100 новых клиентовначали проводить торговые операции с МБРР по всему спектру предлагаемыхинструментов. В отчетном году была заложена основа для выведенияна рынок новых продуктов, в том числе деривативов, операций РЕПО,структурных продуктов, векселей и т. д.3.2. Особенности процесса тактического планирования финансовойдеятельности ОАО “МБРР”
 Для того чтобы отследить тенденциитактического планирования на рассматриваемом предприятии необходимо сделатьобзор его стратегических целей на 2008-2010 гг., ведь одна из главныхуправленческих задач предприятия — добиться четкой связи между стратегическими,тактическими и текущими целями.
Перед банком стоят цели по построениюодной из крупнейших финансовых групп страны. К 2010 на базе МБРР предполагаетсясоздать крупную банковскую группу с активами около 14 млрд. долл., входящую вчисло Тор-15 крупнейших российских банковских групп. Чистые активы самого МБРРдолжны увеличиться до 8 млрд. долл.
Достижение данной цели планируетсяосуществить за счет сочетания органического роста со сделками слияния –поглощения. В качестве банков – целей МБРР рассматривает крупные региональныефинансовые организации с объемом активов не менее $0,5 млрд., обладающихразвитой сетью и клиентской базой, являющиеся лидерами рынка розничных услуг включевых регионах присутствия. Также рассматриваются перспективы выхода наперспективные рынки стран СНГ (Беларусь, Узбекистан, Армения) за счетприобретения местных банков.
МБРР успешно реализует свою стратегиюразвития. В начале 2008 года была закрыта сделка по приобретению ОАО«Далькомбанк», — одной из крупнейших банковских организаций в Дальневосточномфедеральном округе. Банк также активно интересуется возможностями расширениябизнеса за счет сделок слияния – поглощения в других регионах страны.
Розничное направление
Основным направлением развития МБРР ибанковской группы является обслуживание населения. К концу 2010 года банковскаягруппа предполагает нарастить портфель кредитов физических лиц свыше 6 млрд.долл., объем депозитов населения – до 4 млрд. долл., число клиентов –физических лиц — до 1 млн. человек. Большая часть этих показателей будетдостигнута за счет роста операций МБРР.
Фондирование разрыва между активнымии пассивными операциями с населением по Группе планируется осуществлять за счетпривлечения средств с российского и международного финансового рынка, в томчисле путем секьюритизации портфеля розничных кредитов.
Банк внимательно следит за развитиемразличных сегментов российского рынка розничного банковского обслуживания,ставя приоритеты по тем из них, где уровень проникновения услуг значительнониже, чем в странах Восточной Европы. В этой связи в качестве приоритетныхсегментов рынка розничного кредитования нами рассматриваются ипотека и выпуск иобслуживание кредитных карт. К концу 2010 года МБРР планирует войти в число 10крупнейших операторов обоих рынков с объемом портфеля задолженности покредитным картам в 700 млн. долл. и объемом годовой выдачи ипотечных ссуд до 1млрд. долл. На других сегментах рынка розничного кредитования МБРР предполагаетдействовать как нишевой игрок, незначительно увеличивая доли рынка за счетвывода новых продуктов, расширения каналов продаж и повышения удобствапользования продуктами для клиентов. Банк также предполагает расширять объемыобслуживания клиентов через дистанционные каналы: число пользователейИнтернет-бэнкингом предполагается довести к концу 2010 года до 90-100 тыс.,услугами мобильного бэнкинга – до 50-60 тыс.
Корпоративное направление
Банк будет продолжать кредитованиекорпоративных клиентов в Москве и регионах. При этом основное внимание здесьбудет уделено развитию отношений с субъектами малого и среднего бизнеса. С 2008года МБРР предполагает развернуть рыночную программу кредитования малого исреднего бизнеса, которая пока действует в качестве пилотной в некоторыхфилиалах банка. Значительное внимание будет уделено наращиванию ресурсной базыдочерней лизинговой компании «Лизинг-Максимум», которая специализируется вобласти проектов по лизингу оборудования (автотранспорт, строительная техника)для малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей. Предполагается, что кконцу 2010 года портфель кредитов малому и среднему бизнеса банка превысит 500млн. долл.
Региональная экспансия
Одним из основных источников ростаобъемов бизнеса должна стать региональная экспансия банка. Предполагаетсядовести число регионов присутствия Группы к концу 2010 года до 55, из которых в45 будут действовать структурные подразделения МБРР. Примерно в половине из нихдолжны действовать филиалы банка. Число городов присутствия МБРР увеличится с55 до 100. Общее число единиц сети банка различного типа (универсальныеотделения, мини-отделения, ККО, точки продаж) должно вырасти до 350.
Финансовые результаты
Рост кредитных операций с населениеми малым бизнесом должен привести к увеличению рентабельности деятельности банкаи Группы (целевой показатель доходности капитала установлен на уровне 25%).Рост доходов будет поддержан мерами по сокращению операционных издержек. Вчисле приоритетных рассматриваются вопросы оптимизации бизнес-процессов,развития внеофисных форм продаж (прямые продажи, телемаркетинг), увеличениядоли «легких» точек (точки продаж, ККО) в структуре сети, перевода платежей клиентовв адрес банка с касс на электронные системы приема платежей.
Рассмотрим саму технологию построениятактических планов, обращая особенное внимание на функциональные связи.
Разработка планов на будущий годзанимает порядка трех месяцев: с октября по декабрь.
Планированиеначинается с того, что руководство формирует обобщенные плановые задания повсему банку в виде лимитов на показатели KPI, таким как, например, минимальнаяпроцентная маржа, минимальный объем прироста комиссионных доходов и т.д.
Далее Финансовыйдепартамент готовит прогнозные данные, необходимые для планирования, в томчисле плановые курсы валют, внутренние (трансфертные) процентные ставки и т.д.,а также осуществляет общий контроль за ходом бюджетного процесса в целом.
Затемсметообразующие и бизнес-подразделения Головного офиса (в банке их около 17 иих количество может изменяться) формируют детальные плановые задания дляфилиалов и в дальнейшем осуществляют постатейный контроль планов.
На основеполученных плановых заданий филиалы банка самостоятельно планируют своиоперационные доходы и расходы, накладные расходы и капитальные вложения (см.Прил. №4)
Плановыебюджеты филиалов и Головного офиса вносятся в систему «Контур Корпорация.Финансовое управление», где выполняются расчеты по формулам иавтоматическая консолидация данных, а также формируются необходимые отчеты длявсех участников процесса планирования.
Принеприемлемом расхождении расчетных значений с плановыми заданиями (лимитамиKPI) выполняются корректировки планов подразделений и итерация планированияповторяется. Таким образом, достигается согласование оперативных бюджетов состратегическими показателями деятельности банка.3.3. Принципы финансового построения планов АКБ “МБРР” (ОАО) как основаповышения эффективности тактического планирования
Наблюдающееся в последние годызаполнение банковскими услугами всевозможных секторов рынка приводит кнеизбежному повышению конкуренции и снижению доходности банковского бизнеса. Ктому же остается потенциальная возможность вступления нашей страны в ВТО,способного сделать банковский рынок еще более открытым и доступным дляконкурентов. Все это увеличивает актуальность современных разработок в областиуправления банковскими ресурсами, направленных на повышение эффективности исохранение финансовой устойчивости банковского бизнеса.
Внедрение комплексной системыфинансового планирования и бюджетирования пока еще не стало массовым явлением вроссийских коммерческих банках. Такая ситуация может быть объяснена тем, чтоэто, действительно, большая и сложная задача, затрагивающая широкий кругорганизационных, методических и информационно-технических вопросов. Поэтомумногие банки, желающие внедрить у себя комплексную систему финансовогоуправления, порой не решаются приступить к этой задаче, опасаясь ее сложности.Однако, существует возможность значительно уменьшить уровень сложности задачиза счет применения отлаженной технологии внедрения. На основе рассмотреннойсистемы планирования в коммерческом банке МБРР выявим основные тенденции,характеризующие эффективность тактического планирования:
Формулирование целей внедрениясистемы.
Постановка методики и технологиифинансового планирования и бюджетирования.
Организация работ по проектувнедрения системы.
Настройка и адаптация системы.
Интеграция системы финансовогоуправления с автоматизированной банковской системой (АБС).
Опытная эксплуатация и внедрение.
Рассмотрим цели и способы выполненияэтих этапов, а также результаты, достигаемые на каждом из них.
1. Формулирование целей внедрениясистемы
Финансовое планирование ибюджетирование относится к области оперативного управления банком. Оно являетсясредством реализации стратегических целей и бизнес-планов банка. Нередко, подвлиянием модных течений в области управления(таких какфункционально-стоимостной анализ, система ключевых показателей деятельности,система сбалансированных показателей, реинжениринг бизнес-процессов идр.)происходит размывание границ и смешение стратегических, тактических иоперативных задач. Поэтому первое, что необходимо сделать, это четко выделитьцели оперативного управления из общих целей финансового управления.
Повышение «прозрачности»бизнеса. Эта цель достижима посредством внедрения регулярного финансовогоменеджмента на основе управленческого учета. Это наиболее часто встречающаясяна практике задача. Ее решение дает объективную информацию о деятельностибанка, на основе которой можно вырабатывать стратегию развития и подготавливатьбизнес-планы.
Снижение себестоимости банковскихпродуктов и затрат банка. Эта цель понятна и актуальна для многих банков,независимо от стратегии его развития. Нередко ее достижение приводит коздоровлению ситуации в банке за счет изыскания внутренних ресурсов.
Мотивация персонала. При различныхстратегиях развития банка, и даже в условиях, когда стратегия еще четко неопределена, сотрудники банка ежедневно должны выполнять свои служебныеобязанности. Чтобы получить большую отдачу от них, многие банки внедряютпонятную для всех сотрудников систему стимулирования, основанную нааргументированном распределении бонусов и премий. Таким образом, финансовыйрезультат бизнес-направлений, филиалов, подразделений и сотрудников увязываетсяс финансовым результатом банка в целом.
Состав целей и расстановкаприоритетов между ними во многом определяют методологию, технологию и этапностьвнедрения системы финансового планирования и бюджетирования. Очень важно, чтобысформулированные цели и приоритеты были понятны руководству банка, разделялисьбы ими. В этом случае происходит консолидация усилий всех участников процессавнедрения системы.
2. Постановка методики и технологиифинансового планирования и бюджетирования
Результатом постановки методологии итехнологии финансового планирования и бюджетирования является комплектвнутрибанковских нормативных документов, включающий:
Положения о финансовой структуребанка, о расчете финансового результата, классификаторы статей управленческогоучета, бюджетных планов, регламент составления бюджетного плана, порядкирасчета компенсации за привлеченные/размещенные средства на основетрансфертного ценообразования, порядки расчета аллокаций, должностныеинструкции участников бюджетного процесса и т.д.
Технические задания на дополнительнуюнастройку систем автоматизации банка — АБС, бэк-офисов, внутренней бухгалтериибанка, а также тиражной системы финансового планирования и бюджетирования.
Важно, чтобы подготовка техническихзаданий на настройку автоматизированных систем выполнялась на основанииположений, регламентов и инструкций, утвержденных на уровне руководства банка.Такой подход позволяет сократить сроки настройки систем и подготавливает почвудля их быстрого внедрения в промышленную эксплуатацию.
При подготовке этих документоввыполняется исследование не только бизнес-процессов, но и систем автоматизации,применяемых в банке. Состояние систем автоматизации существенным образом влияетна состав и очередность внедрения модулей системы бюджетирования.
Например, можно выбрать одну измоделей управленческого учета:
Методом трансформации бухгалтерского учета,когда управленческий баланс, финансовый план, бюджет активов и пассивов идругие управленческие отчеты подготавливаются «перекладкой» данныхГлавной книги бухгалтерского учета (используются состояния лицевых счетов ипроводки), а также выполнением над ними управленческих корректировок.
Методом позиционного учета, когдаперечисленные выше управленческие отчеты подготавливаются на основанииинформации о договорах, сделках, графиках платежей, поступающих из бэк-офисов.При таком подходе выполняется лишь сверка управленческого учета с даннымибухгалтерского учета.
Комбинированным методом, когдаразличные показатели управленческих отчетов рассчитываются по первому иливторому методу. На практике комбинированный метод встречается в банках чащевсего.
Несомненно, что ведениеуправленческого учета методом позиционного учета дает более точную картину, нонакладывает высокие требования к системам автоматизации бэк-офисов. Ими должныбыть охвачены все хозяйственные и бизнес-операции банка.Также при эксплуатацииэтих систем должны строго выполняться требования по регистрации операций всоответствии с едиными правилами. На практике нам почти не встречались банки, вкоторых бы удалось полностью построить позиционный учет. Причина этого кроетсяв недостатках систем автоматизации бэк-офисов и плохо поставленной технологииработы с ними. Поэтому при выборе метода ведения управленческого учета длякаждого банка индивидуально определяется доля операций, учитываемых позиционнымметодом, а это в свою очередь определяет индивидуальные для каждого банкасостав и очередность этапов внедрения.
В каждом банке в той или иной мерестепени актуальности имеются документы, регламентирующие выполнение финансовогопланирования и бюджетирования. При внедрении системы, автоматизирующей эти процессы,требуется их ревизия и приведение «в порядок». Эту работу могутвыполнить сотрудники банка самостоятельно, но не стоит пренебрегать при этом иуслугами внешних консультантов. Их участие в работе может быть разным — отразовых консультаций до выполнения полноценного консалтинга по постановкеуправленческих технологий.
Польза от работы внешнихконсультантов особенно проявляется в следующих случаях:
Планово-экономическая служба ислужба, отвечающая за управленческий учет, — разделены. Нет единства мненийсреди руководителей бизнес направлений по вопросам трансфертногоценообразования, принципам распределения обще-банковских затрат, расчетафинансовых результатов. В этом случае внешние консультанты являютсясвоеобразным «громоотводом», позволяющим достигать консенсуса по этимвопросам.
Требуется рассмотреть различныеварианты моделей, технологий и способов решения частных задач, возникающих припостановке системы бюджетирования и управленческого учета с целью выбора срединих оптимального. В этом случае внешний консультант, обладающий опытомвыполнения подобных проектов в различных банках, может служить компетентнымисточником информации.
Необходимо обеспечить точноесоответствие документов, регламентирующих финансовое планирование ибюджетирование с техническими заданиями на настройку автоматизированных систем.В этом случае внешний консультант, обладающий знаниями в обеих областях, такжепоможет сократить время при подготовке этих документов.
На практике этот этап занимает от 2недель до 3 месяцев — в зависимости от размера банка и степени участия внешнихконсультантов.
3. Организация работ по проектувнедрения системы
Хорошая организация работобеспечивает половину успеха при внедрении системы финансового планирования ибюджетирования.
Ключевыми вопросами, которымнеобходимо уделить внимание, являются:
Оптимальное распределение работ иответственности между внешними консультантами, компанией-разработчиком системыбюджетирования, службой автоматизации банка и бизнес-подразделениями банка. Приэтом нелишним будет построение сетевого графика работ с целью определениякритичных по времени этапов и возможности параллельного их выполнения.
Наделение сотрудников банка,ответственных за внедрение системы, соответствующими полномочиями. Внедрениесистемы затрагивает практически все бизнес-подразделения и службы банка, поэтому у руководителя проекта полномочия должны быть достаточно высокими.
Ведение плана работ проекта иконтроль сроков выполнения, принятие оперативных мер при изменение сроков исостава работ. Это поможет выполнить проект в разумные сроки.
При составлении плана работ повнедрению системы необходимо учитывать уже сложившийся в банке календарьмероприятий по бюджетному планированию и подведению итогов деятельности.Например, внедрение системы годового планирования оптимально завершить всентябре, а внедрение системы управленческого учета стоит приурочить к началуквартала. Также важно запланировать первый этап работ как наиболее короткий посрокам. Эта мера позволит уже с самого начала сформировать у сотрудников банкаблагоприятный эмоциональный фон, основанный на получении отдачи от процессавнедрения системы.
4. Настройка и адаптация системы — это вполне обозримый процесс, поскольку включает в себя конечный составнастроек:
Организационная и финансоваяструктура банка. Основной результат настройки — это заполненный иерархическийсправочник центров финансовой ответственности. В зависимости от выбраннойметодики финансового управления, дополнительно может понадобиться настроить структурубизнес направлений, банковских продуктов и операций или настроить их связь сфинансовой структурой.
Планы бюджетных статей. Как правило,для бюджетного планирования настраиваются: бюджет активов и пассивов,финансовый план, а также бюджет доходов и расходов. Для управленческого учетадополнительно может быть настроен план счетов ежедневного управленческогобаланса. В соответствии с методикой эти планы связываются между собойформулами. После этого выполняется назначение статей бюджетных планов центрамфинансовой ответственности.
Процедуры трансформации и позиционныйучет. Эти настройки сводятся к заполнению справочников соответствия счетовбухгалтерского и управленческого учета. Также настраиваются правилауправленческих корректировок, выполняемых после «перекладки» счетов.Самая трудоемкая работа — выполнение так называемой «раскраски»лицевых счетов — установка соответствия между ними и статьями управленческогоучета. При позиционном учете настраиваются правила формирования позиций побюджетным статьям на основании бюджетных документов.
Аллокации и трансферты. Настройкааллокаций заключается в заполнении специальных справочников, содержащих формулыи базы распределения общебанковских затрат. Основная сложность при этомзаключается в продумывании последовательности выполнения алгоритмов в случаеприменения каскадных (многопроходных) аллокаций. Настройка трансфертовсущественным образом зависит от методики. При портфельном методе технологиянастройки аналогична аллокациям, а при применении трансфертных сделоквыполняются настройки, сходные по технологии с позиционным учетом.
Ключевые показатели деятельности(KPI). Чаще всего их настройка выполняется при включении в процесс планированияэлементов моделирования и гораздо реже выполняется при управленческом учете.Настройка заключается в создании новых планов показателей KPI и связыванием ихформулами с бюджетными планами.
Существует также ряд работ понастройке системы, который аналогичен настройке любой другой прикладнойавтоматизированной системы — настройка прав доступа, формирование рабочих мест,настройка отчетов и т.д.
Работы по настройке системы могутбыть распределены между специалистами банка и сотрудниками компании-поставщикасистемы. Если преследуется цель как можно быстрее передать технологию работы ссистемой сотрудникам банка, то их участие во внедрении должно бытьзначительным. Если главная цель — скорейшее внедрение системы, то большая частьработ выпадает на долю компании-поставщика, как наиболее опытную в этомвопросе. В зависимости от этих целей, а также принятой методики бюджетирования,процесс настройки системы может занимать от 2 недель до 2 месяцев.
5. Интеграция системы финансовогоуправления с АБС
Важным этапом при внедрении системыфинансового планирования и бюджетирования является ее интеграция в информационнуюсреду, существующую в банке. При решении задачи управленческого учета в первуюочередь выполняется интеграция с ядром АБС — «операционным днембанка» или «Главной книгой». Эта работа заключается в разработкеили настройке процедур выгрузки из АБС стандартного состава информационныхобъектов — лицевых счетов, проводок, документов, карточек клиентов иконтрагентов.В случае применения позиционного учета, а также при решении задачтрансфертного перераспределения ресурсов «сделочным» методом требуетсявыполнять интеграцию с системами автоматизации бэк-офисов банка и внутреннейбухгалтерии. Технология применяется такая же — разработка или адаптацияпроцедур выгрузки данных, но в этом случае данными являются договора,контракты, сделки.
Если в банке уже внедрено Хранилищеданных, то система финансового планирования и бюджетирования интегрируетсятолько с ним и является в таком случае его витриной данных. Подобный подходприменяется при наличии в банке централизованной АБС, содержащей в себеинформацию о деятельности не только Головной конторы, но и всех филиалов идополнительных офисов. Таким образом, чем выше в банке уровень централизацииинформации, тем быстрее может быть внедрена система финансового планирования ибюджетирования.
Выполнение работ по интеграции, какправило, распределяется между банком и компанией-поставщиком системы илиполностью делегируется сотрудниками банка. Следует отметить, что работы поинтеграции систем следует выполнять параллельно с настройкой системыбюджетирования. Это приводит к сокращению общих сроков внедрения системы.
По результатам интеграции более чем сдесятком видов АБС и Хранилищ данных можно привести некоторую оценку сроковвыполнения работ. Интеграция с системой автоматизации бухгалтерского учетабанка занимает от 1 недели до 1,5 месяцев. Интеграция с системами автоматизациибэк-офисов банка существенно зависит от качества систем бэк-офисов и занимаетпримерно в 1,5-2 раза больше времени, чем в первом случае.
6. Опытная эксплуатация и внедрение
И, наконец, заключительный этап — этонепосредственно внедрение системы.
Полную гарантию получения требуемогорезультата в запланированные сроки дает 3-х шаговая технология внедрения:
Выполнение тестового примера.Подготовка тестовых данных занимает некоторое время, но этот шаг позволяетбыстро и без особых усилий проверить правильность настройки расчетныхалгоритмов и отчетов.
Опытная эксплуатация. Этот шагпреследует цель выполнения сверки результатов управленческого учета ибюджетного планирования с аналогичными результатами из старых систем. Такуточняются расчетные алгоритмы, оптимизируются процедуры системы, естественнымобразом осуществляется обучение пользователей. Как правило, это самыйдлительный шаг на последнем этапе внедрения системы, поскольку у сотрудниковбанка происходит переориентация «доверия к цифрам» от одних систем кдругим. На этом этапе сотрудникам банка необходимо анализировать данные ипринимать решения — что теперь считать «истиной» — данные из старыхсистем и АБС или информацию из новой системы бюджетирования?
Промышленная эксплуатация. Если быливыполнены первые два шага, то перевод системы в промышленную эксплуатациюпросто приурочивается к конкретной дате и является лишь фактом завершения работпо внедрению.
При внедрении системы в эксплуатациюможно отходить от предложенной технологии последнего этапа и пропускать одинили оба первых шага, если у участников проекта есть уверенность в высокомкачестве выполнения подготовительной работы. Но при этом надо отдавать себеотчет в том, что необоснованный пропуск одного из шагов негативно скажется насроках перевода системы в промышленную эксплуатацию. Последний этап внедрениясистемы в основном выполняется сотрудниками самого банка, акомпания-разработчик системы обеспечивает их консультациями.
Таким образом, комплексное внедрениесистемы финансового планирования и бюджетирования может быть выполнено за 2 — 6месяцев. В результате внедрения системы банк не только приступает к ееэксплуатации, но и перенимает технологию внесения изменений в ее настройки, атакже технологию решения новых, собственных задач на ее основе.
В течении нескольких месяцев смомента начала промышленной эксплуатации банк еще обращается ккомпании-поставщику за помощью в нестандартных ситуациях, а затем, в основном,за получением новых версий системной функциональности. Так происходит«отторжение» индивидуального решения банка от компании-разработчика иовладение банком новыми методическими и информационными технологиями.
Такимобразом, за рассматриваемый период – 2007 г. были достигнуты цели проекта, а именно:
В банкевнедрена единая бюджетная модель. Для банка это позволило значительно повыситьэффективность управления. Если раньше каждый филиал вел свой бюджет синдивидуальным набором статей и руководство не могло получать своднойинформации по банку, то с введением единых бюджетных классификаторов для всехподразделений руководители правления получили прозрачную структуру доходов ирасходов всего банка. Теперь руководители Головного офиса могут проследить доходностьпродуктов, эффективность продвижения и продаж в филиалах. Единая бюджетнаямодель сделала распределенный бизнес банка прозрачным.
Повышено качествопланирования накладных расходов и капитальных расходов. Поскольку статьирасходов теперь закреплены за каждым сметообразующим подразделением, то впервыеструктура расходов стала прозрачной для руководства банка. Появиласьвозможность планировать платежи по договорам, так как для каждой статьи расходав качестве аналитики используются договора.
Реализовано планированиепродаж банковских продуктов в разрезе ЦФО. Банк перешел к продуктовомупланированию. Если ранее планировались только суммы привлечений и размещений,то теперь планируются продажи банковских продуктов, а на их основе генерируютсяразмеры привлеченных и размещенных ресурсов. Это более сложная технология,которая позволила предоставить менеджерам банковских продуктов Головного офисаинформацию для развития продуктовых линеек.
Внедренатехнология коллективного планирования. Сотрудники отделов планирования ианализа деятельности банка Головного офиса, ответственные исполнители филиаловполучили единый регламент планирования. Сотрудники Головного офиса получилиединую систему для контроля и анализа планов всех филиалов, могут вавтоматическом режиме получать консолидированные планы по всем подразделениям ифилиалам банка.
Создана единаясистема управленческой отчетности. С внедрением системы «КонтурКорпорация. Финансовое управление» Финансовый департамент банка получилединую интегрированную среду для выпуска управленческой отчетности. Департаментобеспечивает достоверной финансовой отчетностью руководителей банка иподразделения, что существенного повысило его статус.
Кромевышеперечисленного практическая польза для руководства банка, заключалась втом, что уменьшилась роль человеческого фактора в процессе планирования. Врезультате существенно улучшилось качество плановых значений, что, в своюочередь, повысило доверие правления банка к «цифрам», увеличилоответственность сотрудников за подготовку планов и исполнение плановых заданий,а также облегчило контроль исполнения бюджета.
Результатыпроекта послужили основой для внедрения в банке единой системы управленческогоучета и перехода к «план-факт» анализу.
В настоящеевремя в банке «МБРР» полным ходом идет планирование на 2008 год всистеме «Контур Корпорация. Финансовое управление». На основепредыдущего опыта в технологию планирования внесен ряд существенных изменений.
Так,значительно усовершенствован регламент планирования. Уточнены процессывзаимодействия подразделений, их ответственность и сроки предоставления исогласования тех или иных данных.
Также банкомбыло проделана большая работа по расширению каналов связи, что обеспечиловозможность планирования удаленными подразделениями в режиме on-line. Этопозволило снизить трудоемкость сбора данных от филиалов и рассылки им отчетныхформ, а также повысить оперативность внесения изменений в ходе планирования.
Важноотметить, что в ходе планирования на 2008 год будут использованы фактическиерезультаты 2007 года, рассчитанные в системе «Контур Корпорация.Финансовое управление» в рамках единой бюджетной модели и, в связи с этим,легко сопоставимые с планами.
Кроме того,при планировании на 2008 год будет выполнен расчет полной себестоимости банковскихпродуктов на основе аллокаций.
На основепроведенного анализа можно сделать вывод, что система постановки тактическихфинансовых планов в банке “МБРР” является эффективным инструментов. Применениекоторого актуально и для других учреждений банковской системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Положение предприятия на рынке неостается неизменным. Рано или поздно появляются конкуренты. Поэтому постоянноеразвитие предприятия является необходимым условием его экономическоговыживания.
Данная курсовая работа рассматриваетне только теоретическую сторону процесса тактического планирования, но и даетхарактеристику практической его стороны. Опыт тактического финансовогопланирования в ОАО Банк «МБРР» и в других кредитных учреждениях, показывает,что внедрение новой методики планирования объективно вызывает изменениетехнологии работы и взаимодействия всех подразделений. Чтобы улучшитькоординацию работ, требуется разработка детальных регламентов финансовогопланирования, а также предварительное обучение всех подразделений банка.
Процессколлективного планирования итерационный, в нем задействовано большое количествосотрудников банка, и к нему предъявляются жесткие ограничения по срокам. В этойсвязи очень высокие требования предъявляются к техническим возможностям банка,особенно, если он многофилиальный. В курсовой работе также обосновываетсянеобходимость использования накопленного опыта планирования деятельности насовременных предприятиях. Также дано определение процесса тактическогофинансового планирования на современных предприятиях, сделаны выводы онеобходимости применения процесса внутрифирменного планирования. Кроме того,намечены перспективы применения процесса данного вида планирования насовременных предприятиях, а также рассмотрен процесс внутрифирменногопланирования сквозь призму его основных этапов и инструментов.
Таким образом, поставленные в началеисследования задачи и цели выполнены.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Таблица 1 Сравнение параметровстратегического, тактического и оперативного финансового планирования [6, стр.29] стратегическое
тактическое оперативное
Задачи планирования определение программы деятельности в области финансовой политики Вопросы финансирования, инвестирования Обеспечение надежности повседневного функционирования
Уровень планирования Уровень отрасли Уровень предприятия Уровень функциональных отделов
Носители идей планирования Менеджмент высшего уровня Менеджмент высшего и среднего уровня Менеджмент среднего и низшего уровня
Горизонт планирования Длительные сроки; широкий спектр альтернатив Средние сроки — определяются характером стратегических целей, особенностью решаемых задач и другими особенностями, присущими предприятию в индивидуальном порядке Короткие сроки, ограниченный спектр альтернатив

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Рисунок 1
Последовательность тактическогопланирования от затрат к движению денежных средств [22, стр. 212]
/>


ПРИЛОЖЕНИЕ№3

Рисунок 2
Финансовая модель предприятия [23,стр.95]
/>
ПРИЛОЖЕНИЕ№4

Рисунок 3
Процесс тактического финансовогопланирования в банке МБРР
/>

 

01.01.2004
01.01.2005
01.01.2006
01.01.2007 Активы по публикуемой отчетности (Тыс. руб.)
 
 
 
  20909031,00 22079303,00 31772585,00 55051446,00 Абсолютное отклонение по сравнению с пред.периодом 10319725,00 1170272,00 9693282,00 23278861,00 Уставный капитал (Тыс. руб.) 400500,00 400500,00 465500,00 465500,00 Абсолютное отклонение по сравнению с пред.периодом 0,00 0,00 65000,00 0,00 Собственный капитал (Тыс. руб.) 2813853,00 2929099,00 3580564,00 5325426,00 Абсолютное отклонение по сравнению с пред.периодом -50756,00 115246,00 651465,00 1744862,00
ПРИЛОЖЕНИЕ№5
Таблица 2
Основные финансовые показатели2004-2007 ОАО МБРР [31]
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Басовский Л.Е…Прогнозирование и планирование в условиях рынка учебное пособие / Л. Е.Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2007
2. Батрин Ю.Д.,Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленныхпредприятий. – М.: Высшая школа, 2001
3. Бланк И.А.Финансовый менеджмент: учебный курс/И.А. Бланк.- Изд. 2-е, перераб. и доп. — Киев: Эльга: Ника-Центр, 2007
4. Бобылева А.З.Финансовый менеджмент: проблемы и решения: учебное пособие/А.З.Бобылева.- М.:Дело, 2007
5. Владимирова Л.П.Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие для вузов/Л.П.Владимирова.- 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2006.
6.  Владыка М.В. Финансовый менеджмент:учебное пособие по специальности «Финансы и кредит»/М. В. Владыка, Т.В. Гончаренко.- М.: Кнорус, 2006
7. Горемыкин В.А.Планирование на предприятии: учебник для вузов по экономическимспециальностям/В. А. Горемыкин.- 2-е изд., испр. и доп. — М.: АкадемическийПроект: Трикста, 2006.
8. ДрогомирецкийИ.И. Стратегическое планирование: учебное пособие / И. И. Дрогомирецкий, Г. А.Маховикова, Е. Л. Кантор.— СПб.: Вектор, 2006
9. Ефремов В.С.Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент вРоссии и за рубежом. – 2001. – №2
10. Индикативноепланирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. –М.: Высшая школа, 2002
11. Кобец Е. А.Планирование на предприятии: Учебноепособие.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
12. Ковалев В.В.Введение в финансовый менеджмент/В.В.Ковалев. — М.: Финансы и статистика, 2007.
13. Ковалев В.В.Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализотчетности.-2-е изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2000
14.  Любанова Т.П. Стратегическоепланирование на предприятии: учебное пособие для вузов по экономическим иинженерным специальностям/Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: МарТ; Ростов-н/Д: МарТ, 2005
15. Пивоваров К.В.Планирование на предприятии: учебное пособие / Е. В. Пивоваров.- 3-е изд. — М.:Дашков и К; Ростов-н/Д: Феникс, 2006
16. Планирование напредприятии: Учебное пособие для вузов/Ю.П.Морозов, Е.В. Боровков, И.В. Королеви др.; Под ред. Ю. П. Морозова.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004
17. Рексин А.В.Финансовый менеджмент: учебное пособие/А.В.Рексин, Р.Р.Сароян .- 3-е изд.,испр. и доп. — М.: МГИУ, 2006
18.  Ромашова И.Б. Финансовый менеджмент:основные темы, деловые игры: учебное пособие для вузов/И. Б. Ромашова.- М.:Кнорус, 2006
19.  Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., ЛогачевЕ.Н. Гибкое развитиепредприятия: эффективность и бюджетирование. М., Дело, 2000.
20. Старовойтов М.К.,Фомин П.А. Практический инструментарий организации управления промышленнымпредприятием. – М.: Высшая школа, 2002
21. ХотинскаяГ.И. Финансовый менеджмент: учебное пособие по специальности «Менеджменторганизации»/Г.И.Хотинская. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело иСервис, 2006.
22. Финансовыйменеджмент: технологии управления финансами предприятия; Учебное пособие длявузов./ Дранко О.И. – М.: Юнити-Дана, 2004.
23. Финансовыйменеджмент: Учебник для вузов/Н.Ф. Самсонов, Н.П. Баранникова, А.А. Володин идр.; Под ред. проф. Н.Ф. Самсонова. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2001
24. Финансовыйменеджмент: Учебное пособие/Под ред. проф. Е.И. Шохина.- М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003.
25.  Финансовый менеджмент: Учебноепособие для вузов/А.Н.Гаврилова. — 3-е изд., стер. — М.: Кнорус, 2006
26. Финансы:Учеб. — 2-е изд., перераб. и доп./Под ред. В.В. Ковалева. — М.: ТК Велби, 2003.
27. КромЕ.А. Искусство вязать узлы//«Эксперт Северо-Запад» №16 (221)/25 апреля 2005.
28. ЗемитанГ. Методы прогнозирования финансового состояния организации/ материалы с сайтаwww.finanalis.ru
29. МироноваА.В.Сущность процесса внутрифирменного планирования на современных промышленныхпредприятиях//Вестник МГТУ, том 9, №4, 2006.
30. Мочалова Л.А. Концепция финансовогопланирования в корпорациях// Финансовый менеджмент №3/2004.
31. Официальный сайтМосковский Банк Реконструкции и Развития (ОАО) //www.mbrd.ru