Вступ
Постановкапроблеми
Усучасному бізнесовому середовищі все більшу роль відіграють такі властивостіпідприємств, як інноваційний потенціал, здатність породжувати більш ефективністратегії та забезпечувати свій постійний розвиток, оновлюючи структуру йключові виробничі процеси. Наслідком цього є об’єктивна необхідність проведенняреструктуризації, удосконалення існуючих та застосування принципово нових підходівдо управління, методів планування й реалізації стратегії та тактикивиробничо-господарської діяльності на основі відповідних організаційному рівнюзаконів і закономірностей.
Аналізостанніх досліджень і публікацій
Унауковій і навчальній літературі, публіцистиці представлені різні погляди напоняття «реструктуризація бізнесу» [1–13], розроблені загальні уявлення прозасоби дослідження та урахування впливу інтересів різних угрупувань на процесреструктуризації підприємства в цілому, його філій та інших структурнихпідрозділів. Разом із тим, чіткого й однозначного тлумачення це поняття ще неодержало.
Увітчизняному законодавстві цей термін уживається у двох основних значеннях:реструктуризація заборгованості й реструктуризація підприємства.
Метою статті є аналізреструктуризації підприємства як суб'єкта реального сектора економіки України.
Виклад основного матеріалу
Термін«реструктуризація» (лат. «re» – префікс, який означає зворотну або повторнудію, і «structura» – внутрішня будова чого-небудь, певний взаємозв'язокскладових частин цілого) буквально означає «зміну структури чого-небудь» [1, с. 893].
Підреструктуризацією підприємства в усьому світі розуміють безперервний процеспідвищення його конкурентоспроможності за допомогою впровадження комплексувнутрішніх заходів щодо адаптації системи управління бізнесом до ринкових умов,що постійно змінюються. У табл. 1 наведені різні визначення цього процесу,представлені в закордонній і вітчизняній літературі.
Таблиця1. – Основні підходи до визначення реструктуризації підприємстваАвтор Визначення терміна «реструктуризація підприємства» Мільнер Б.З. [2, с. 296] Перебудова підприємства, націлена на підвищення його конкурентноздатності й здійснювана завдяки змінам у використанні ресурсів і в напрямку діяльності для досягнення цілей підприємства Крижанівський В.Г., Ламешков В. І., Люттер В. І. [3, с. 36] Структурна перебудова з метою забезпечення ефективного розподілу й використання всіх ресурсів підприємства (матеріальних, фінансових, трудових, землі, технології), що полягає у створенні комплексу бізнес-одиниць на основі поділу, об'єднання, ліквідації (передачі) чинних й організації нових структурних підрозділів, приєднання до підприємства інших підприємств, придбання визначальної частки в статутному капіталі або акцій сторонніх організацій Водачек Л. [4, с. 85] Комплексні й взаємозалежні зміни структур, які забезпечують функціонування підприємства в цілому Брюховецька Н. Є. [5, с. 7] Процес, спрямований на створення умов ефективного використання всіх факторів виробництва з метою підвищення фінансової стійкості й зростання конкурентоспроможності Ансофф І. [6, с. 56] Перебудова всіх фондів підприємства з метою підвищення конкурентоспроможності Герасимчук З. [7, с. 41] Засіб забезпечення оптимального функціонування підприємства в ринкових умовах, що безупинно змінюються, відповідно до стратегії його розвитку Лепьохіна І. А. [8, с. 14] Засіб управління процесами адаптації, свідома й цілеспрямована зміна основ функціонування й організаційної структури підприємства Мазур І. І., Шапіро В.Д. [9, с. 20] Сукупність заходів щодо комплексного приведення умов функціонування компанії у відповідність із динамічними умовами ринку й виробленою стратегією її розвитку Полига С. [10, с. 85] Перехід структурних підрозділів у самостійні господарські одиниці зі своїми розділовими балансами, розрахунковими рахунками; їхній зв'язок між собою послідовними технологічними переділами й кінцевим продуктом, а також результатом економічної діяльності всього підприємства дають можливість підвищити ефективність їхнього функціонування, створити єдину вертикаль управління Лиховид О.Е. [11, с. 21] Реструктуризація – це будь-які зміни стратегічного характеру на підприємстві, комплексність її – необхідність цих змін у всіх аспектах діяльності підприємства Ращупкіна В.М. [12, с. 8–9] Тривалий процес оздоровлення всіх життєвих циклів діяльності підприємства, спрямованих на їхню диверсифікованість, пов'язаних із активізацією інвестиційної діяльності в промисловості, що сприяють поліпшенню управління підприємством, підвищенню ефективності виробництва й конкурентноздатності продукції, матеріальній зацікавленості трудових колективів у кінцевих результатах своєї праці й на цій основі підвищенню продуктивності праці, зниженню витрат виробництва, поліпшенню фінансово-економічних результатів діяльності з урахуванням реалізації правових заходів для державної підтримки зазначених змін
Яквидно з наведених визначень, ключовим моментом у понятті реструктуризації єзміна. Одні автори пов'язують її зі зміною форми власності, структури й системиуправління капіталом, інші – зі зміною форм і методів управління виробництвом.Іноді зміни є вимушеними й відбуваються всупереч бажанням підприємства, а інодіїх вітають і до них прагнуть. Зміни можуть принести підприємству користь абозавдати шкоди, можуть підвищити ефективність і, навпаки, знизити її.
Узагальненнятеоретичних підходів до змісту поняття «реструктуризація підприємства» даєможливість зробити висновок про те, що це ємне й багатоаспектне поняття, якевключає в себе організаційно-економічні, правові, технічні заходи, спрямованіна зміну організаційної й функціональної структур підприємства. З огляду напредставлені вище точки зору вчених-економістів, уважаємо за необхіднерозглядати реструктуризацію як засіб підвищення ефективності функціонуванняпідприємств на основі їхньої фінансової самостійності, виробництваконкурентноздатної продукції. Досягти поставленої мети можна шляхом проведенняреструктуризації підприємства за трьома основними напрямками: реструктуризаціякапіталу; фінансова реструктуризація; реструктуризація системи управління.
Реструктуризаціякапіталу включає зміну структури власників підприємства. Позитивний результатвона може дати у випадку збільшення статутного капіталу за рахунок залученнянових акціонерів або здійснення додаткових внесків у статутний капітал старимиакціонерами. Таке швидке й інтенсивне уливання капіталу за короткий період часуздатне істотно поліпшити фінансово-економічні показники роботи підприємства,забезпечуючи безоплатні разові інвестиції у виробництво. Цей напрямокреструктуризації є позитивним у тому плані, що при його вдалій реалізаціїдосягається лавиноподібний ефект за рахунок мультиплікації.
Протепри всій привабливості реструктуризації капіталу її здійснення може бутиускладнене через те, що власники підприємства змушені погоджуватися зізменшенням їхньої частки в статутному капіталі, на що вони йдуть неохоче,справедливо сприймаючи це як небажане розрідження свого пакета акцій. З іншогобоку, власники мають бути зацікавлені в збільшенні статутного капіталу задопомогою реструктуризації, оскільки при банкрутстві підприємства вониперебувають в черзі останніми й отримують кошти від продажу майна післязадоволення всіх зобов'язань банкрута перед іншими особами. А в такому випадкуїм уже немає на що розраховувати.
Єпідстави вважати, що інтерес до реструктуризації капіталу підприємства шляхомвипуску й продажу нових акцій зростатиме з розвитком фондового ринку,збільшенням кількості аукціонів, відкритих торгів пакетами акцій підприємств.Зі сказаного випливає, що реструктуризацію капіталу слід розглядати як доситьтиповий і ефективний напрямок реструктуризації приватних підприємств,насамперед тих, які мають організаційно-правову форму акціонерних товариств.
Уході фінансової реструктуризації вирішують два головних завдання: забезпеченняліквідності й значне поліпшення економічних показників, що характеризуютьдіяльність підприємства. Основними напрямками фінансової реструктуризації є:скорочення дебіторської й кредиторської заборгованості; зменшення запасівоборотних активів шляхом виявлення й реалізації (ліквідації) зайвих запасів(так званих неліквідів); відмова (продаж) від участі на паях в іншихгосподарчих товариствах; припинення всіх інвестицій, окрім життєво необхіднихдля підприємства й обґрунтованих із позицій розвитку ринку.
Найбільшзначущою складовою фінансової реструктуризації є реструктуризаціязаборгованості, тобто процес підготовки й виконання ряду послідовних операційміж підприємством, його кредиторами й дебіторами, спрямований на скороченнярозміру заборгованостей і термінів платежів. Специфіка реструктуризаціїзаборгованості полягає в тому, що господарюючий суб'єкт, як правило, виступаєодночасно і кредитором, і дебітором, що зумовлює розгляд цього процесу неізольовано, а комплексно, із урахуванням взаємозв'язків різних видівзаборгованостей і залежності способу погашення одного виду заборгованості відіншого. При цьому може спостерігатися несумісність способів реструктуризаціїзаборгованостей, необхідність дотримання певної послідовності застосуваннярізних способів, раціональність об'єднання певних підходів до реструктуризаціїрізного виду заборгованостей.
Реструктуризаціюсистеми управління необхідно розглядати як комплексне перетворенняпідприємства, що включає формування стратегії його розвитку на основіперспективного маркетингу, створення автономної інформаційної мережі і їївключення в глобальну мережу, реформи організаційної структури й системи управлінняперсоналом.
Проблеміформування й удосконалення систем управління присвячено чимало науковихдосліджень. Загальні методичні принципи їхньої побудови були сформульованідосить давно і є загальновідомими [2, 6]. При цьому необхідно відзначити великукількість наукових підходів до формування й удосконалення систем управління:синтез організаційної структури, підхід мотиваційних та організаційних змін,системний підхід, проблемно-орієнтований і програмно-цільовий підхід;ситуативний, процесний і функціональний підходи й ін. [1–13].
Основнимнедоліком сучасних підходів і напрямків удосконалення системи управління вартовизнати їх постулативний характер, що полягає у відсутності формалізованихметодів і технологій і використанні рекомендацій теоретичного спрямування, щоне дає можливості вповні використати їх на практиці. За таких умов особливоїзначущості набуває ознайомлення з досвідом розробки методичного забезпечення,що містило б рекомендації з комплексної реструктуризації всіх підсистемуправління.
Особливоїуваги заслуговує такий варіант побудови організаційної структури підприємства,що є найбільш популярним у країнах із розвинутою економікою. Мається на увазіконцепція центрів й обліку відповідальності.
Об'єктивнаоснова використання системи обліку витрат (і результатів) за центрамивідповідальності – децентралізація внутрішньофірмового управління й формуваннягнучких організаційних структур у складних виробничо-господарських системах.
Вирішальноює дія конкурентного динамічного ринкового середовища, коли багаторазовоприскорюється процес зміни джерел сировини й матеріалу технології виробництва,ринків збуту, типу продукції, географії виробництва й реалізації продукції. Якнаслідок – різко збільшується кількість управлінських рішень усіх типів, потікоперативної інформації наростає, центральний орган управління перевантажується,його діяльність стає неефективною. Звідси – необхідність децентралізації якрозподілу влади (повноважень) приймати рішення між різними рівнями управління.
Одержанняменеджером права самостійно приймати рішення означає одночасно йвідповідальність за їхні наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, щонесе відповідальність за результати його діяльності, одержав назву «центрвідповідальності».
Концепціяцентрів й обліку відповідальності вперше була сформульована Джоном А.Хігінсом. На початку 50-х років вона набула широкого застосування в США, азгодом і в інших країнах.
Спочаткуметою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю витрат задопомогою встановлення персональної відповідальності менеджерів різних рівнівза витрату ресурсів.
Алевивчення психологічних аспектів поведінки людини свідчить про те, щовстановлення твердого контролю й використання його результатів як докірменеджерам змушує останніх більше часу приділяти виправданню власних дій, а нешляхам досягнення мети.
Томусистема обліку за центрами відповідальності має базуватися на таких основнихпринципах:
визначенняконтрольованих статей витрат і надходжень за умови, що менеджер повиненвідповідати тільки за ті витрати й надходження, які він може контролювати й навеличину яких може впливати;
персоналізаціяоблікових документів, тобто введення до складу реквізитів документа прізвищаменеджера або працівника, відповідального за конкретні статті витрат інадходжень;
обов'язокменеджера центру відповідальності формувати кошториси на певний період іпредставляти звітність за фактичними витратами й результатами у розрізікошторисів.
Менеджерцентру відповідальності для виконання своїх функцій з певною періодичністю й упевному обсязі має складати звітність про діяльність довіреного йому центрувідповідальності, щоб мати можливість на підставі цієї інформації приймативідповідні управлінські рішення. При цьому важливо правильно розставити акцентий використати найбільш прийнятний у конкретному випадку методологічний іметодичний інструментарій. Тому повинен бути розрахований внесок центріввідповідальності, що являє собою різницю між доходами й витратами центру,пов'язаними безпосередньо з його діяльністю. На величину внеску значно впливаєтрансферна ціна – ціна, за якою продукти й послуги одного центрувідповідальності передаються іншому центру. Метод трансферного ціноутворенняповинен стимулювати менеджера приймати рішення, оптимальні для всьогопідприємства.
Визначившисьіз ідеєю побудови системи внутрішньогосподарської звітності, особливу увагуслід приділити її організаційній основі, оскільки найчастіше саме це питаннявикликає максимальні труднощі, а недостатня увага до його розробки можеобернутися провалом усієї проведеної роботи.
Насамперед,необхідно визначити відповідальних за збір необхідної інформації в рамкахкожного об'єкта обліку на підставі, наприклад, плану-графіка надання необхіднихданих за певний часовий або операційний період. Наступним етапом складання управлінськоїзвітності є систематизація й узагальнення отриманих даних. Цей етап є, мабуть,найбільш трудомістким і відповідальним. І, звичайно ж, витратним. Сьогодні напідприємстві вже існує два обов'язкових види обліку – бухгалтерський іподатковий. У зв'язку із цим паралельний управлінський облік за окремимипринципами збору облікових даних може бути пов'язаний із суттєвими додатковимиматеріальними й організаційними витратами. Найбільш прийнятним буде поєднанняуправлінського й бухгалтерського обліку на основі методології останнього. Урезультаті, як керівник, так і бухгалтер отримуватимуть усі необхідні відомостіпотрібного спектра й деталізації. Управлінську звітність за формами,розробленими самим підприємством, може складати й бухгалтерська служба.
Впровадженнясистеми обліку за центрами відповідальності на вітчизняних підприємствах маєвелике значення, тому що дозволить контролювати витрати не тільки попідприємству в цілому, але й у розрізі окремих структурних підрозділів.
Висновки
Узагальненнятеоретичних підходів до змісту поняття «реструктуризація підприємств» даєможливість зробити висновок про те, що це ємне й багатоаспектне поняття, якевключає в себе організаційно-економічні, правові, технічні заходи, спрямованіна зміну організаційної й функціональної структур підприємства.
Вважаємоза необхідне розглядати реструктуризацію насамперед як засіб підвищенняефективності функціонування підприємств на основі їхньої фінансовоїсамостійності, виробництві конкурентноздатної продукції. Досягти поставленоїмети можна шляхом проведення реструктуризації підприємства за трьома основниминапрямками: реструктуризація капіталу; фінансова реструктуризація; реструктуризаціясистеми управління.
Реструктуризаціюсистеми управління необхідно розглядати як комплексне перетворенняпідприємства, що включає формування стратегії розвитку підприємства на основіперспективного маркетингу, створення автономної інформаційної мережі і їївключення в глобальну мережу, перетворення організаційної структури йуправління персоналом.
Література
1. Большойэкономический словарь / [под ред. А.Н. Азрилияна]. – 5-е изд. доп. иперераб. – М.: Политика новой экономики, 2002. – 1280 с.
2. Мильнер Б.З. Теорияорганизаций / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 326 с.
3. Крыжановский В.Г. Антикризисноеуправление / [В.Г. Крыжановский, В.И. Ламешков, В.И. Люттер идр.]: под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. – М.: ПРИОР, 1999. –432 с.
4. Водачек Л.Реструктуризация – вызов чешским предприятиям / Л. Водачек //Проблемы теории и практики управления. – 1999. – №1. – С. 85.
5. Брюховецкая Н.Е. Антикризисноеуправление предприятием / Н.Е. Брюховецкая. – Донецк: ИЭП, 1999. – 180 с.
6. Ансофф И. Новаякорпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.
7. Герасимчук З.Комплексная оценка уровня устойчивого развития регионов Украины / З. Герасимчук //Экономика Украины. – 2002. – №2. – С. 34–42.
8. Лепьохіна І.О.Реструктуризація системи управління промислових підприємств в України: дис….кандидата екон. наук / І. О. Лепьохіна. – Запоріжжя, 2006. – 171 с.
9. Мазур И.И. Реструктуризацияпредприятий и компаний: Справочное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро.– М.: Высшая школа, 2000. – 587 с.
10. Полыга С.Реструктуризация Львовского мотозавода / С. Полыга // Экономика Украины.– 1997. – №1. – С. 3–11.
11. Лиховид О.Э. Комплекснаяпрограмма реструктуризации предприятия / О.Э. Лиховид // Українськийінвестиційний журнал «WELCOME». – 1998. – №11–12. – С. 21.
12. Ращупкина В.Н. Методологияоснов управления процессами реорганизации предприятий: [монографія] / В.Н. Ращупкина/ ДонНАСА. – Макеевка, 2008. – 180 с.
13. Кузьменко Л.М. Управлениереструктуризацией развития промышленных комплексов: [монография] / Л.М. Кузьменко,В.Н. Ращупкина / МЭГИ. – Донецк: Донбасс, 2009. – 188 с.