Государственныйуниверситет управления
Институтновой экономикиЗаочное обучение
Курсоваяпо дисциплине: «Современные проблемы менеджмента»
Натему:
«Концепцияуправления в компании ООО La Dolce Vita».
Выполнила: Яшина Е.В.
Руководитель: РумянцеваЗ.П.
Москва2009
Оглавление
Введение
Основная часть курсовойработы
1.1. Миссия, цели изадачи организации
1.2. Выбор и обоснованиестратегии развития организации
1.3. Концепция системыуправления
1.4. Эффективность предлагаемойсистемы управления
Заключение
Список использованныхисточников
Введение
ООО La Dolce Vita
Фактическийадрес: 119330 Россия, Москва, Ломоносовский пр-т 38, оф. 93 Телефоны: +7 (495)589 50 26 Факс: +7 (495) 937 98 82
E-mail: info@ladolcevita.ru
ООО «La DolceVita» входит в единый федеральный реестр туроператоров по международномутуризму под номером МВТ 001742.
Основныминаправлениями деятельности ООО «Долче Вита» являются:
-прием иобслуживание туристов;
-оказаниеуслуг по туризму, гостиничных, культурно-зрелищных, спортивно-оздоровительных,экскурсионных, транспортных, рекламных, сервисных и переводческих услуг;
-оформление вустановленном порядке туристских или проездных документов, виз в иностранныхпосольствах;
-обеспечениесвоих клиентов авиабилетами и соответствующим трансфером;
-размещениеклиентов в гостиницах, которые располагают всеми необходимыми условиями дляотдыха и работы;
-предоставлениепо просьбе клиента за минимальные тарифы любые экскурсии и развлечения,обеспечение сопровождающими и гидами;
-предоставлениевозможностей для проведения деловых встреч и научных конференций (в гостиницахсуществует конференцзалы, рассчитанные на различное количество участков,оснащенные современной аудиовизуальной аппаратурой, компьютерами, а такжевозможность пользоваться услугами переводчиков и секретарей).
-фирмаорганизует для своих клиентов туристические поездки по следующим странам:Объединенные Арабские Эмираты, Италия, Кипр и т.д.
-самыеразнообразные варианты перелетов: от плановых чартерных рейсов до регулярныхрейсов иностранных авиакомпаний и самолетов бизнес-авиации.
-индивидуальныйподход к организации корпоративных туров и поэтапный контроль качестваобслуживания поездок.
-Оперативноеинформирование клиентов о рекламных акциях и скидках, предоставляемых отелями иавиакомпаниями
-Гибкаясистема взаиморасчетов
Кдополнительным услугам относятся:
Услуги пострахованию туристов
Обмен валюты
Основная часть
1.1Миссия, цели и задачи организации
Исходя изконечного результата работы компании, я сделала следующие выводы.
Проблемы,требующие первоочередного решения:
Деятельностькомпании не поддерживается соответствующими организационно — распорядительнымидокументами, инструкциями и положениями;
В системе управления компанией присутствуютпересечения и дублирование функций;
Нужнаяинформация доходит до сотрудников слишком поздно – это зачастую происходитиз-за того, что сотрудники считают, что распространяемая в компании информацияне имеет отношения к их профессиональной деятельности;
Сотрудники неимеют сведений о перспективах развития компании;
Менеджерыимеют с руководителями разные краткосрочные цели и зачастую плохо понимают другдруга;
Каждыйсотрудник не имеет конкретно прописанных обязанностей, из-за этого частовозникает путаница;
Необходимасогласованность между сотрудниками среднего звена.
Фирма«La Dolce Vita» уделяет внимание всем деталям и «мелочам», что особенно важно вРоссии, где в течение многих лет индустрия туризма не была ориентирована наклиента. Самой сильной стороной фирмы является работа профессионалов, готовыхудовлетворить все пожелания клиента. Спрос на такие услуги практически неограничен.
На начальномэтапе своего развития фирма «La Dolce Vita» представляла собой небольшуютуристическую компанию, на данный момент компания активно развивается,сотрудничает с крупнейшими туроператорскими компаниями.
Партнеры:
· Habib’s Tour travel
· Tours brasil
Основныеконкуренты:
- Ванд
- Спутник
- РусьТур
- Остальные
Потенциальнаядоля рынка туристических услуг, для фирмы «La Dolce Vita» составляет около 10%от всей (основные конкуренты).
/>
Описаниерынка туристических услуг за 2005 год по фирмам конкурентам.
Рыночная нишадостаточно велика, чтобы приносить прибыль, и в то же время достаточно мала длятого, чтобы быть привлекательной для крупных туристических фирм, обслуживающихбольшие потоки туристов. В настоящее время фирма привлекает клиентов по прямымконтактам или по рекомендации. Компанию можно охарактеризовать, как малоепредприятие.
1.1Миссия, цели и задачи организации
Миссия:
Миссия ООО«La Dolce Vita» — помочь людям посмотреть мир, обязательно подобрать приемлемыйвариант для любого туриста, изменить мнение среднего класса, о том, чтозаграница не доступна по цене, путем профессиональных консультаций и приятныхскидок. Привлечь клиентов с помощью индивидуального подхода, профессионализма изахватывающей атмосферы.
Турфирма,которая игнорирует интересы своих клиентов и не имеет стратегии на будущеерискует потерять свое место на туристическом рынке. Чтобы создатьконкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство иуправление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна бытьдостигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро иэффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилияпредприятия должны быть направлены на развитие тех качеств, которые выгодноотличают его от потенциальных или реальных конкурентов.
Цели:
Фирмапредполагает заниматься организацией путешествий для иностранных граждан.
Кстратегически важным решениям для туристической фирмы «La Dolce Vita» относятсяследующие виды решений:
· Решения о выходе на новые сегментырынка.
· Стабильный рост компании.
· Решенияоб открытии нескольких офисов.
Решения обиспользуемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовойполитике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга. В настоящеевремя все эти решения принимаются владельцем (генеральным директором) компании.
· Предоставлениекачественных услуг.
· Предполагаетсятакже использовать вспомогательных рабочих вне штата, а именно: дляраспространения рекламных буклетов и брошюр.
· Фирмадолжна стремиться к стабильному положению на рынке за счет выявления ипродвижения конкурентных преимуществ
Для успешногодостижения стратегических целей фирма должна ориентироваться на:
· Обладаниевысококвалифицированными, мотивированными и лояльными руководителями иперсоналом (на лучших профессионалов в своей области);
· полноценноеинформационное обеспечение деятельности;
· Завоеваниехорошей репутации и имиджа у потребителей;
· Добитьсяэксклюзивного комиссионного вознаграждения от операторов;
· Статьагентством с наибольшим объёмом продаж среди агентств Москвы.
Возможныедругие цели:
1. Увеличение роста чистого дохода.
2. Повышениекачества выпускаемой продукции.
3. Увеличениедоли сопутствующих услуг.
4. Анализстимулирования сбыта;
5. Вперспективе фирмой планируется создать собственный отдел рекламы, что приведетк расширению структуры фирмы и привлечению нового персонала (планируетсярасширить фирму до 50 человек).
Задачиорганизации:
Основнаязадача турфирмы — это качественная консультация клиентов исходя из их запросови подбор туров по критерию «Цена — Качество», помощь в проведенииотпуска «правильно, с удовольствием и без проблем!» Так же существует ряддругих задач:
-расширениепродуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента
-использованиелучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов
-обслуживаниепрестижных потребителей
-завоеваниепсихологического имиджа и позиции у потребителей
Ктехнологиям, используемым в туристической фирме можно отнести разработку новых,еще не изведанных направлений. Которые в свою очередь могут отличаться своейнестандартностью.
Фирма дляулучшения процесса работы использует множество способов. Внедряет и используетновые способы бронирования билетов и отелей по всему миру, что позволяет, невыходя из офиса и не отнимая времени, дать полную информацию, интересующуютуриста. Ведётся электронная картотека, которая в свою очередь, помогает быстрои оперативно получить информацию о туристе (день рождения, паспортные данные…).Также для быстрого расчета страховых полисов туристов используется onlineсистема, связанная напрямую со страховой компанией, что очень экономит время.Всё вышеперечисленное делает работу более оперативной и точной, это оченьпривлекает туристов, и обещает, что они вернутся именно к нам. Самый большойплюс в нашей работе — это использование электронных систем бронирования.Система бронирования авиабилетов «Amadeus» моментально позволяет видеть всюинформацию по интересующим перелётам, система «Gabriele» позволяет onlineбронировать номера в отелях, что очень нравиться туристам, так как не нужнотратить время на ожидание подтверждения.
Как и в любойорганизации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал,который в свою очередь определяет успех фирмы. По мере возможности руководствофирмы старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов,семинаров и т.д.
В условияхсовременной мировой экономики, формирующейся под влиянием процессовглобализации экономического, политического, культурного и социальногопространств, международный туризм является одной из самых высокодоходных (3-еместо после топливно-энергетического и военно-промышленного комплексов) идинамично развивающихся отраслей. По данным Всемирной Туристской Организации всфере туризма в мире занято свыше 250 млн. чел., то есть каждый десятыйработник. На его долю приходится 7% общего объема инвестиций, 11% мировыхпотребительских расходов, 5% всех налоговых поступлений, 1/3 мировой торговлиуслугами. Количество прибытий в 2006 г. составило 842 миллиона, чтосоответствует 4,5% роста (в Азиатских странах — 8,4%). Значение туризма какисточника финансовых, в том числе валютных, поступлений иллюстрирует тот факт,что каждый турист тратит в среднем не менее 300-500 долларов в месте своегопребывания, а по прогнозам экспертов ВТО к 2010 году доход от каждого туриставозрастет почти на 40%. Деньги, вложенные в туризм, оборачиваются быстрее, чемв других отраслях. Это приводит к эффекту мультипликации, то есть подталкиваетк развитию другие отрасли народного хозяйства. Туризм оказывает существенноевлияние на экономику и развитие региона, способствуя притоку валюты в страну,созданию новых рабочих мест, улучшению инфраструктуры и т. д. Для получениямаксимальной выгоды от туризма каждое государство разрабатывает туристскуюполитику, которая является одним из видов социально-экономической политикигосударства. В настоящий период, когда российский рубль падает по отношению кдоллару и другим валютам, доллар в России обретает значительно большуюпокупательную способность, чем где-либо еще. Это, несомненно, должно привлекатьиностранных туристов и повышать туристский экспорт, что, в свою очередь,способствует увеличению валового национального продукта (ВНП). Усилия по привлечениюиностранных туристов в Россию имеют некоторое влияние на ситуацию платежногобаланса.
Например,гостинично-туристская отрасль в Москве дает столичному бюджету около 10 %доходов.
На 35%увеличился поток иностранных туристов в Москву в 2002 году. Столичноеправительство решило развить успех и утвердило бюджет мероприятий попривлечению в Москву интуристов в 2003 году в размере 269,6 млн руб. Эти деньгипошли на укрепление имиджа столицы за рубежом, на развитие городскойинфраструктуры туризма. Останется только гостиницы построить, из-за нехваткикоторых туроператорам приходится отказывать каждой четвертой иностраннойзаявке. В ситуации глобального мирового кризиса туристическая отрасльзначительно может изменится. Небольшие туристические фирмы закроются илиприсоединятся к более крупным, то есть может уменьшиться туристический рынок. Итак комментирует Евгений Писаревский, заместитель руководителя Ростуризма,прогнозирует консолидацию туристического рынка России. «Банковский кризиснеизбежно коснется туроператорского бизнеса – начнутся исчезновения иукрупнения фирм. Будет повторно увеличен размер финансовых гарантий, но, еслидаже оперативно будет принят закон, у операторов будет четыре-шесть месяцев,чтобы подготовиться к новым условиями». Банковский кризис в России началсянедавно и для туроператоров совпал с периодом межсезонья, когда продажи идутдостаточно вяло. По мнению одних специалистов произойдут изменения: туристыбудут больше отдавать предпочтения среднему классу обслуживания, будут выбиратьдешевые направления и отели эконом-класса. На этот счет сказал ЕвгенийПисаревский: «Представители среднего класса переориентируются на менее дорогиемаршруты. Соотношение изменится в пользу эконом-туров». Другие специалистысклонны к тому, что особых изменений из-за финансового кризиса не произойдет ипредпочтения туристов не изменятся. то касается въездного туризма, учитываясобытия, происходящие на рынке, которые связаны с мировым финансовым кризисомтакже затронут и гостиничное дело. Россия может пострадать от последствийкризиса сильнее, чем какие либо другие страны, так как выездной туризм упадет,а финансовый кризис в то время будет способствовать развитиюдвух-трехзвездочных отелей. Поэтому по мнению экспертов гостиничного рынка, вусловиях нынешнего финансового кризиса наиболее привлекательнымиинвестиционными проектами станут 2-3-звездочные отели.
Специалистысчитают, что часть клиентов отелей среднего сегмента сейчас и в ближайшембудущем остановит свой выбор на более дешевых вариантах. Туристы,останавливавшиеся в отелях категорий 3-4 звезды, будут размещаться в2-3-звездочных отелях. Статистика показала, что в сентябре уровень загрузки4-5-звездочных отелей упал с 72% до 68%.
Так как рядкрупных российских компаний уже объявили о том, что «замораживают» часть своихпроектов, скорее всего, в ближайшее время эта тенденция продолжится, ибольшинство отелей просто не будет построено. Турфирмы, как правило, небольшиекомпании с небольшим количеством работников. Функционирование этих организацийне связано с крупными займами в банках, а, следовательно, развернувшийся кризисбанковской системы не парализует их работы. В такой ситуации гораздо сложнееболее крупным организациям. Здесь приходится сокращать некоторых работников илизаработную плату. Также пропадает возможность развития фирмы, расширениямасштабов, открытия новых офисов. Если же спрос на туруслуги все больше ибольше будет снижаться, то это повлечет за собой закрытия маленьких фирм.
SWAT-анализ компании ООО «LaDolce Vita».
Таблица1.1
Анализсильных и слабых сторон турфирмы ООО «La Dolce Vita»
Внутренние стратегические
факторы Взвешенная оценка 1.Сильные стороны 1.1 Большой спектр предоставляемых услуг 4 1.2 Стабильное положение на рынке 2 1.3 Высокая квалификация персонала 4 1.4 Хорошая репутация компании у клиентов 4 1.5 Правильно выбранная технология продвижения и сбыта турпродукта 2 1.6 Многопрофильность деятельности 2 2.Слабые стороны 2.1
Не четко разработанная
кадровая политика 4 2.2 Неотлаженная система скидок 2 2.3 Отсутствие площадей для расширения сферы деятельности 2 2.4 Недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний 3 Суммарная оценка 29
Таблица 1.2
Анализвозможностей и угроз внешней среды для ООО «La Dolce Vita»
Внутренние стратегические
факторы Взвешенная оценка 3.Возможности фирмы 3.1 Относительная стабильность в стране (экономическая) 2 3.2 Государственная политика, направленная на развитие туристического бизнеса 4 3.3 Благоприятная демографическая ситуация 2 3.4 Улучшение качества обслуживания клиентов 1 3.5 Выход на новые региональные рынки 3 4.Угрозы фирме 4.1 Быстрое появление новых конкурентов 5 4.2 Изменение потребностей и вкусов потребителей 3 4.3 Возрастающее давление существующих конкурентов 2 Суммарная оценка 22
В табл. 1.1 и 1.2 приведены возможные факторы внутренней и внешнейсреды и их значимость для турфирмы «La Dolce Vita». Я оценила значение каждоговнутреннего и внешнего стратегического фактора по пятибалльной шкале. Изанализа данных табл. 1.1 следует, что способность турфирмы изменять внутреннююсреду в соответствии с изменениями внешней находится выше среднего уровня(суммарная взвешенная оценка факторов внутренней среды равна 29).
Наиболее значимыми факторами, определяющими сильные стороныдеятельности фирмы, являются:
—хорошая репутация компании у клиентов (4);
—большой спектр предоставляемых услуг (4);
—высокая квалификация персонала (4).
В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими слабыестороны для фирмы «La Dolce Vita», являются:
—не четко разработанная кадровая политика (4);
—недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний(3).
Из анализа табл. 1.2 следует, что реакция предприятия на факторывнешней среды находится немного ниже среднего уровня (суммарная взвешеннаяоценка равна 22). Наиболее значимыми факторами, определяющими возможноституристической фирмы, являются:
—государственная политика, направленная на развитие туристическогобизнеса (4);
—выход на новые региональные рынки (3)
В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими угрозыдля фирмы «La Dolce Vita», являются:
—быстрое появление новых конкурентов (5);
—изменение потребностей и вкусов потребителей (3).
SWOT-анализ туристической фирмы:
Сильные стороны организации:
—наличие необходимых финансовых ресурсов;
—умение профессионально вести конкурентную борьбу;
—относительно низкие затраты;
—надежный, профессиональный менеджмент;
—Налаженная технология работы с принимающей стороной.
—Слабые стороны организации:
—отсутствие четкой стратегии;
—низкая прибыльность;
—наличие проблем управления;
—отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);
—недостаточно сформировавшийся имидж;
—слабые каналы сбыта;
—небольшая рыночная доля.
—Возможности организации:
—обслуживание дополнительных групп потребителей,
—выход в новый рынок или сегмент;
—расширение услуг компании с целью удовлетворения большего числаклиентов;
—перспективы расширения компании за счет высокого потенциаласотрудников;
Угрозы для организации:
—постоянное вхождение на рынок конкурентов;
—неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
—спад в экономике;
—возможность потери потенциальных, постоянных клиентов;
—изменения во вкусах и предпочтениях потребителей, избирательностьклиентов.
На основании выявленных проблем предприятия, я выработала исформулировала корпоративную стратегию: повышение эффективности деятельностипредприятия за счет совершенствования ассортимента предлагаемых услуг, активноерасширение клиентской базы, за счет активной маркетинговой политики и рекламытуристической фирмы. Совершенствование ассортимента предполагает проведениемероприятий по открытию новых офисов. Стратегическая цель компании —создание международного туристического холдинга, обеспечивающего устойчивуюэффективную деятельность российского многопрофильного туроператора поорганизации выезда граждан России за рубеж и приема иностранных туристов встранах СНГ, то есть стратегической целью является стать полноценной туроператорской компанией, занимающей свою нишу на рынке туристических услуг ипредлагающую услуги наивысшего качества.
Задачи:
· Созданиесовместных предприятий с зарубежными принимающими партнерами по основнымнаправлениям массового спроса под единым брендом «La Dolce Vita»
· Созданиевысокотехнологичного туроператора, ориентированного в работе на потребностироссийских турагентств и предлагающего им широкий ассортимент качественногоконкурентоспособного продукта в сегменте средне и высоко-бюджетных туров;
1.3Концепция системы управления
Решающимпричинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.Туристическая компания «La Dolce Vita» всегда старается платить каждомуслужащему в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией. Фирма ввела специальнуютарифную систему оплаты различных должностей. Различные должности оцениваются всоответствии с профессиональными, образовательными и практическимитребованиями. Зарплата каждого отдельного служащего определяется на основанииоценки личной квалификации и достижений служащего. Зарплата всех служащихпересматривается ежегодно. Курьер работает по часовой тарифной ставке,остальные сотрудники организации получают месячный должностной оклад.Существует множество нюансов, которые оговариваются, но для лучшей работыкомпании ООО «La Dolce Vita» я предлагаю прописать все выплаты, не входящие всумму заработанной платы, например:
- командировочныерасходы;
- оплатасвязи;
- оплатапроезда (курьера);
- общественноепитание.
Средиположительных черт организационной культуры компании «La Dolce Vita» можновыделить:
— Рациональноорганизованную систему обучения: легкая адаптации на рабочем месте, закреплениеопытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
— Традициюотмечать День Рождения компании;
— Символикупредприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей,папок, бланков и др.;
— Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников,корпоративные праздники.
Также оченьпримечательным является и то, что большинство работников знают цель, стратегиюи структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различныхисточников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.
Конечно жеесть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзяназвать отрицательными сторонами, но в будущем могут повлиять на нее негативно.Например, отсутствие закреплённых письменно правил поведения.
На данномэтапе развития «La Dolce Vita» сложившаяся в ней организационная культура болееили менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развитияпредприятия, необходимо периодически проводить анализ основных параметровкультуры организации и вносить изменения.
Разработкастратегии обслуживания фирмы (в перспективе на 5 лет):
1.Новыеподходы.
1.1 Офисдолжен быть расположен в центре, на оживленной улице или в оживленном месте.Важно, чтобы там было много народу, чтобы фирма была всегда на виду.
2.Предпочтительно разместить фирму на 1 этаже с отдельным входом. Яркие плакатырасскажут о неземных красотах вполне земных мест. Яркая витрина, доступность,но и респектабельность-все это приглашают людей зайти к вам.
3. Рядомдолжно быть место для парковки, либо автостоянки.
4. Офисдолжен состоять из двух кабинетов-это оптимальная площадь для вашего агентства.Большой кабинет будет использоваться как зал продаж, а второе маленькоепомещение будет кабинетом. Оптимальным является офис в 50 кв. м. в нем вы можноразместить необходимое количество мебели, рекламные материалы, создатьнесколько переговорных зон для работы с клиентами.
5. Фирмадолжна иметь минимум три телефонных номера. Один номер занят под звонки дляполучения информации, второй- под факс, а третий работает в режиме ожидания,для клиентов.
6. В фирмедолжны быть все необходимые предметы, прежде всего это оргтехника. Факс,компьютер (для каждого сотрудника свой, за исключением курьера), телефонныеаппараты, ксерокс, аппарат для показа видео-слайдов (для презентаций).
7. Приобрестимягкие диваны. Это прежде всего работа с людьми. Психологи советуют в офисахтуристских фирм создавать зоны, где агент и клиент могли бы поговорить подушам. Из мебели необходимы столы, стулья, пара кресел. Для каждого сотрудникадолжна быть оборудована своя зона работы. Причем должно быть удобноерасположение стола, так чтобы менеджер мог спокойно взять нужный ему каталог.Необходимы стеллажи для папок с ценами и буклетами отелей, различные стойки дляпутеводителей карт, сувениров и другой сопутствующей продукции. В фирмеобязательно должна висеть мировая карта.
8. В фирмедолжен быть обязательно: директор, финансовый менеджер, старший менеджер,менеджер, менеджер по связям с туроператорами, а также сотрудники, которыебудут выполнять некоторые временные поручения: уборщица, аудитор, юрист, рекламныйагент.
9. Сотрудникидолжны иметь униформу (это не обязательно строгая форма, возможно это должнабыть просто представительная, элегантная одежда).
10.Стимулирование сотрудников фирмы должно быть направлено на повышение качестваобслуживания клиентуры, рост профессионального мастерства, а также на поощрениек внесению предложений по различным направлениям деятельности туристскогопредприятия например, по разработке и совершенствованию отдельных услуг.
11.Необходимо периодически проводить совещания, для того чтобы каждый сотрудникфирмы четко знал не только свои задачи, но и задачи компании в целом, для того,чтобы менеджеры могли правильно общаться с клиентами, т.к. они- это лицокомпании.
12. Дляуспешного выполнения производственного процесса нам необходимы:
• компьютерыхорошего качества;
• принтерхорошего качества (по 1 принтеру на 2-3 человека);
• наборкомпьютерных программ, необходимых для работы;
• новейшиесправочные материалы;
•специализированные издания.
С этой цельюмогут использоваться: обучение; возможности продвижения по службе; денежныепремии; подарки; дополнительные отпуска; широко применять прогрессивную системуоплаты труда, когда работник, помимо оклада, получает вознаграждение (процент скаждой проданной путевки); организация рекламных поездок работников турфирмбесплатно или с предоставлением им значительных скидок с объявленных цен.
11.Мероприятия стимулирования сбыта направлено на клиентов.
— Скидки вслучае бронирования туров в установленные сроки.
— Скидкисезонных продаж.
— Скидкиотдельным категориям покупателей (дети, молодожены)
— Бонусныескидки, предоставляемые постоянным клиентам (в Новый год, дни рождения и прочиемоменты). Они будут благодарны продукции в виде изысканных часов, зажигалок слоготипом нашей компании, календарей и т.д.
— Купоныпредставляющие собой своеобразные сертификаты, дающие владельцу право на скидкупри приобретении туристских услуг. Для распространения купонов могутиспользоваться самые разнообразные способы: непосредственно распространение сотрудникамифирмы, рассылка по почте, распространение через прессу. Купоны могут принестидостаточный эффект: конкурсы и игры, лотереи и викторины.
— Предоставление дополнительного обслуживания в течении нескольких дней косновной поездки ( например, тур продолжительностью 24 дня оплачивается как за21 день плюс три дня бесплатно) или дополнительных услуг ( бесплатный пляж,бассейн, в первый день пребывания в отель бесплатный ужин). Организационнаякультура может способствовать тому, что организация выступает сильной,устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой.
1.4.Эффективность предлагаемой системы управления
В условияхпостоянных инноваций, перед предприятиями встаёт необходимость работатьпо-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типомэкономического поведения, приспосабливая все стороны производственнойдеятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждогоработника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задачдля предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способовуправления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.
Нашиавиаперевозки осуществляются крупнейшими российскими авиакомпаниями ссовременным авиапарком «Аэрофлот», «Трансаэро»,«Атлант-Союз» и других авиакомпаний – это улучшает имидж организации,увеличивает доверие клиентов, повышает спрос. Взаимовыгодные договоренности осотрудничестве заключены с ведущими цепочками гостиниц, например, Mariott,Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess и т.д.
В будущемфирма планирует увеличить штат работников, так как спрос на туристский продуктс каждым годом растёт. Ввиду высокой конкуренции, необходимо постоянноеизучение зарубежного опыта туристического бизнеса и формирование у целевойгруппы потенциальных клиентов обновленных представлений о возможностях отдыха ижелания реализовывать эти возможности.
Заключение
Необходимоуделять большое внимание имиджу компании, уделять большое значение фирменномустилю, постоянно обновлять сайт компании, участвовать в различных туристическихвыставках – это поможет найти новых клиентов, даст возможность найти новыхпартнеров, расширить круг делового общения.
На компанию оказывают влияние много различныхфакторов, внешние факторы и внутренние. Все факторы взаимосвязаны и влияют другна друга. Каждый сотрудник компании должен уметь анализировать все эти факторы.Это является залогом успеха фирмы.
Я считаю, что тот руководитель, который четкознает цели организации, не боится новых преобразований в фирме, которыенеобратимы, должен «вести» за собой, убеждать весь коллектив в необходимостинововведений, получения новых знаний, тем самым стимулируя свой коллектив.
В ходеданной курсовой работы был проведен анализ деятельности ООО «La Dolce Vita».Информационной базой для анализа являлись оценка работы компании на данныйпериод, 2009 год.
Списоклитературы
1. - З.П.Румянцева «Общее управлениеорганизацией. Теория и практика».2005г.
2. — www.4p.ru
3. — Сухов, Р.И.«Организация работы туристского агентства: учебное пособие» «Март», 2005.
4. — Исмаев, Д.К. «Основнаядеятельность туристской фирмы: учебное пособие»: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2005
5. — З. П. Румянцева, Б. З.Мильнер, В. Г. Смирнова и А. В. Блинникова «Управление знаниями в корпорациях»
6. — Гуляев В.Г.«Организация туристской деятельности». -М.: Нолидж, 2006
7. — Демченко Е.В.«Маркетинг туристских услуг». Минск. 2006.
8. — www.sgu.ru
9. — www.csr-nw.ru
10. -Моисеева Н.К. «Стратегическое управление туристской фирмой». М.: Финансы истатистика, 2001.