--PAGE_BREAK--При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.
В системе долгосрочного планирования (рис. 1) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
Рис. 1 Схема долгосрочного планирования Как видно из схемы (рис. 2), перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Рис. 2 Схема стратегического планирования Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:
выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;
одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;
высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».
Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
1.2.2. Среднесрочное и бюджетное планирование Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии предварительных заказов (брони), обеспеченности их, т.е. наличия свободных номеров — для отеля. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.
Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению- центру прибыли (ресторан, бар, прачечная, мини-шоп и проч.), а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.
Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию директор предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, директор имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач.
Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.
Процесс разработки бюджета гостиницы начинается с создания бюджетной комиссии. Комиссия, как правило, возглавляется Генеральным директором и включает руководителей всех основных департаментов.
Разработка бюджета требует изучения внешних и внутренних экономических условий работы организации, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем.
Необходимо предусмотреть любые изменения в стоимости товаров и услуг, предоставляемых гостиницей, в том числе, таких как питание, напитки, коммунальные услуги и поставки. Рынок должен быть изучен с точки зрения изменений спроса, вызванных ростом конкуренции со стороны вновь открываемых предприятий.
Функциональные подразделения разделяются на две категории: доходные и расходные. Подразделения представляют свои финансовые отчеты за прошедшие периоды. Эта информация используется как основа для подготовки бюджета на предстоящий период.
В гостинице главным источником дохода является отдел номерного фонда. Все остальные отделы, также приносящие доход, тесно связаны с этим отделом. Следовательно, первым создается бюджет Отдела номерного фонда. Для оценки доходов, которые предприятие надеется получить с номерного фонда, разрабатывается прогноз по каждому сегменту рынка по следующим основным показателям: (1) количество ночевок для каждого сегмента и (2) цена суточного размещения для каждого сегмента.
Эти прогнозы передаются в другие отделы (отдел питания и напитков, внутренняя телефонная станция, подарочный киоск, гараж и т.п.) для планирования их собственных бюджетов.
В подготовку расходного бюджета включаются также участки гостиницы, которые непосредственно дохода не приносят. Планируются расходы на содержание администрации в целом, отдела маркетинга, коммерческого отдела. Далее, определяются расходы на содержание здания, оплату электроэнергии, а также расходы на содержание других подразделений, если они не связаны с подразделениями, дающими доход.
По завершении всех прогнозов создается общий бюджет гостиницы. Бюджетная комиссия рассматривает проект, вносит коррективы и утверждает бюджет предприятия.
Начинается второй этап — контролирующий, который, с точки зрения управления финансами, не менее важен, чем первый. По наступлении времени, покрываемого соответствующим бюджетом, руководство гостиницы использует его как эталон для сравнения фактического положения с прогнозируемым.
Годовой бюджет составляется из двенадцати месячных бюджетов. Это позволяет в конце каждого месяца определять характер и степень выполнения годового бюджета. Может возникнуть потребность внесения корректив в связи с расхождениями бюджета с фактическим состоянием дел.
Основные фонды — это такие активы, срок жизни которых превышает один год. Из-за того, что эти активы имеют длительный срок эксплуатации, решение об их приобретении или продаже может иметь важные долгосрочные последствия, сказывающиеся на финансовом успехе компании. Наука об управлении финансами предлагает несколько квалифицированных путей, используя которые можно без особого риска увеличивать основные фонды.
Изменяющаяся во времени цена денег (Time Value of Money) — очень важный фактор, оказывающий свое влияние на решение вопросов, связанных с планированием размера основных фондов. В упрощенном виде этот фактор заключается в том, что тысяча долларов, полученная год назад, не эквивалентна тысяче долларов, полученной сегодня. Причина заключается в том, что, если бы мы должны были получить тысячу долларов год назад, у нас была бы возможность инвестировать ее и сегодня иметь значительно больше, чем тысячу долларов.
Настоящая стоимость будущей суммы денег помогает нам ответить на вопрос о том, целесообразно ли покупать то или иное оборудование сегодня. Если общая сумма вернувшихся спустя определенное время после покупки оборудования денег равна или превышает первоначальную сумму, вложенную в оборудование, то мы получаем положительный уровень оборота на вложенный капитал.
Планирование бюджета капитальных вложений — это процесс, через который неизбежно должно пройти предприятие, если предполагается осуществление инвестирования или реинвестирования в основные фонды. Изменяющаяся во времени цена денег — это только часть проблемы, связанной с оценкой и выбором направлений инвестирования.
Для того чтобы гостиница или ресторан могли успешно существовать в условиях обостряющейся конкуренции, руководитель предприятия должен быть значительно более осведомленным в вопросах финансов, чем раньше.
Расширение строительства новых гостиниц и ресторанов в различных районах страны создало весьма напряженную конкуренцию. Стоимость трудовых ресурсов, продовольствия, напитков, запасных частей к оборудованию и сервисных услуг постоянно повышается. Во многих районах страны квалифицированные работники становятся настоящим дефицитом.
Все эти и многие другие факторы оказывают свое влияние таким образом, что функции финансового управления: планирование, контроль и анализ финансовых усилий компании получают все больше внимания со стороны ее руководства.
1.2.3. Тактическое планирование Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Такой концепцией для предприятий гостинично-ресторанного комплекса является стратегия обслуживания.
В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Не проходит и дня, чтобы не появлялись все новые сообщения об открытии ресторана или гостиницы. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Среднестатистический ресторан в США не может просуществовать более четырех лет. В этих условиях, если предприятия хотят выжить, они должны иметь последовательную, соответствующую обстоятельствам стратегию обслуживания.
Термин “стратегия” мы можем найти еще у древних греков, которые в свое время использовали его, когда речь заходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х годов нашего века этот термин употреблялся в своем узком значении применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской Школы Бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладываем в него и мы. Очевидно, что для победы, будь то военные действия за какую-либо территорию или борьба за влияние на рынке, необходим соответствующий план (стратегия).
Хорошая стратегия обслуживания — это план действий, который отвечает на вопрос: “Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?”
Для планирования стратегии обслуживания, руководству предприятия или организации следует прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:
· какие нужды потребителей мы обслуживаем?
· обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?
· как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?
Как можно заметить, соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания:
1.Потребности клиентов;
2.Способность компании удовлетворить эти потребности;
3.Долгосрочная прибыльность компании.
Индустрия гостеприимства обслуживает огромное количество разнообразных рынков. Например, индустрия общественного питания может быть легко сегментирована по различным рынкам, подразделяемым в зависимости от конкретных нужд потребителей на такие, как: быстрое обслуживание, французский сервис, семейное обслуживание, доставка на дом, продажа на вынос, обслуживание в кафетерии, тематическое обслуживание класса люкс и т.п.
Гостиничная индустрия также может быть сегментирована: полный пансион для бизнес-туристов, обслуживание экономического класса, обслуживание в апартаментах, высший экономический класс обслуживания, курортное обслуживание, обслуживание в центре города и на его окраинах, вдоль автомагистралей и т.п. Каждый из этих сегментов отвечает желаниям и потребностям различных категорий потребителей.
Организации индустрии гостеприимства должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбрали для себя определенный сегмент.
Необходимо рассмотреть один из наиболее важных вопросов, который руководство должно задать себе прежде, чем оно приступит к разработке стратегии обслуживания: “Как определить, какие из видов обслуживания, предполагаемого в качестве направлений работы фирмы, будут иметь преимущество в глазах потребителя, по сравнению с ее конкурентами?”
Кедотт и Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) создали типологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использована для создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа. Они отмечали, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции. Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, для того чтобы быть эффективными и точными, стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, а также быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана быстрого обслуживания, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием.
Что нам действительно нужно, так это метод, благодаря которому можно было бы определять те элементы обслуживания, которые для потребителей определенного рыночного сегмента являются приоритетными. Типология Кедотта и Терджена призвана помочь нам в этом деле.
Кедотт и Терджен предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания с точки зрения удовлетворения нужд потребителей. В результате изучения потребностей, которые заставляют клиентов заказывать определенные услуги, появляется возможность разделить элементы обслуживания по степени важности для успешного удовлетворения их заказов.
Критические. Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону, поскольку они являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры здесь весьма просты: чистота в гостиничных номерах, чистота общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.
Нейтральные. Эти элементы, наоборот, создают максимальную нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Сюда можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.п. Коль скоро эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.
продолжение
--PAGE_BREAK--Приносящие удовлетворение. Эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакая реакция не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.п.
Очевидно, что подобные “пустячки” позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатного угощения, бесплатного цветка или бесплатного шоколада, найденного вечером на подушке в спальне? Никто. Точно так же очень немногие будут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем обслуживания, поскольку за это специально не доплачивали. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.
Приносящие разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время, никакой реакции не последует, если все делается правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы, переполненные туалеты и т.п. Все это примеры элементов, приносящих разочарование.
Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, и в то же время, повышение качества в этих элементах обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.
Мы исследовали вопрос, почему необходима убедительная, стройная стратегия обслуживания. В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны спланировать и проводить по крайней мере на самом низком организационном уровне долговременные стратегии обслуживания. Давно прошла та пора, когда предприятия и организации индустрии гостеприимства управлялись любителями. Сейчас рынок уже не тот, и выживают на нем лишь профессионалы. Планирование стратегии обслуживания — это и есть тот инструмент, который необходим для выживания.
Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на процесс предоставления услуг. Показатели технических и оперативных планов являются основой для разработки стратегического плана на высшем уровне управления.
Текущее планирование в рамках функциональных подразделений стало повседневной работой на всех предприятиях индустрии гостеприимства. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию процесса предоставления услуг и внедрение новой конкурентоспособной продукции.
Во многих предприятиях планирование ведется методом «от затрат к выпуску»: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать предприятие, а потом, опираясь на эти данные, определяется стратегия «продукт (услуга)-рынок».
У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и др. Планирование в гостинично-ресторанных предприятиях нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек, но, главным образом, на создание широкого ассортимента продукции, услуг, учитывающего различные потребности клиентов.
1.3. Организационные формы внутрифирменного планирования Раньше организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне управления, где определялись цели, основные направления и главные задачи развития гостиничного предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством.
Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.
Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включал функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляли Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях — это Плановые комитеты в других — Комитеты развития или Центральные управления развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включались в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.
Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам планирования.
Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных гостиничных предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.
Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует.
Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.
В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип «планирует исполнитель».
Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо «сверху вниз», либо взаимосвязанно высшим и низовым уровнями управления.
В японских компаниях новшества чаще вводятся «сверху вниз». Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.
Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.
Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.
Поскольку большинство членов Правления — постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.
Организация процесса планирования в разных предприятиях индустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).
Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в ТИК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.
2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
На Северо-Востоке Европейской части России, у подножья Уральских гор, расположилась Республика Коми. Этот край по своим размерам (416 тыс. кв. км) сравним с Францией и вдвое превосходит Великобританию. Ее населяют добрые, спокойные, гостеприимные люди, по своему происхождению родственники финнов и венгров.
Коми можно назвать «Российским Клондайком». Огромные сырьевые богатства — нефть, газ, золото, бокситы, древесина — привлекают сюда энергичных деловых людей со всех континентов. Необъятные леса, где обитают сотни видов диких животных и птиц, горная красота Урала, многочисленные реки с чистой водой, крупнейший в Европе лесной заповедник — все это создает прекрасные условия для охотников и туристов, а любителям приключений позволяет отлично провести время.
Гостям и жителям Коми предлагается воспользоваться гостеприимством комфортабельной гостиницы «Дом Тимана», расположенной в столице Республики Коми — городе Сыктывкаре. Гостиница находится в лесном пригороде столицы, в 15 минутах езды от административного центра, где сосредоточены правительственные учреждения Республики, и в 20 минутах езды от аэропорта.
Адрес: 167005, Республика Коми, г.Сыктывкар, м.Човью, 8
Директор: Людмила Валентиновна Косарева
ООО«Дом Тимана» — который является обществом с ограниченной ответственностью с правами юридического лица, это четырехэтажный коттедж, построенный из природного камня и дерева.
В распоряжении гостей:
три двухместных и три одноместных номера с санузлом, душем, горячей водой;
уютный холл с камином, сауна.
Возможна аренда всего коттеджа независимо от числа проживающих. Гостям по их желанию предоставляется полный пансион (завтрак, обед и ужин). Завтрак входит в стоимость проживания. В любое время можно заказать кофе, чай, напитки, холодные закуски.
Несомненным достоинством отеля «Дом Тимана» является уникальная кухня, включающая старинные и современные блюда, отличающиеся разнообразием и богатством вкусовых ощущений. Отель «Дом Тимана» — удобное место для деловых переговоров. Покой и конфиденциальность гарантируется.
Опыт работы гостиницы насчитывает почти десять лет. Залогом столь длительного и стабильного существования является продуманная политика администрации отеля в отношении приема гостей. Отель работает только с организациями и по рекомендациям. За годы работы в Гостевой книге отеля оставили благодарственные отзывы многие известные артисты и режиссеры, бизнесмены и политики. Кто хоть однажды побывал в гостинице, предпочитает останавливаться только в ней.
Организационная система
Директор
2.2. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ УРОВНЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ НАСЕЛЕНИЯ
Анализ показателей уровня обслуживания населения на предприятии предусматривает изучение:
· Внедрение новых видов услуг;
· Качества оказываемых услуг
Анализ внедрения новых видов продукции выполняется на основе расчета коэффициента освоения новых видов услуг, и оформлен в табл.1
АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ НОВЫХ ВИДОВ ПРОДУКЦИИ
Таблица 1
Показатель
Период 1
Период 2
Период 3
Период 4
А
1
3
3
4
1. Валовая продукция (тыс.руб)
12678,8
12996,3
9679,7
9876,5
2.Объем продукции, произведенной впервые (шт)
116,9
257,9
167,4
190,2
3.Коэффициент освоения новых изделий
0,009
0,0198
0,017
0,019
4. Темп роста коэффициента освоения новых видов изделия (%)
—
220
85,8
111,8
Коэффициент освоения новых изделий рассчитывается как деление Объема продукции, произведенной впервые на валовую продукцию:
Конви=Vппв/Впр, (1)
где Vппв- обьем продукции, произведенной впервые,
Впр- Валовая продукция
Темп роста коэффициента освоения новых видов изделий рассчитывается, как деление коэффициента освоения новых изделий за период на коэффициента освоения новых изделий за предыдущий период и произведения на сто процентов:
ТрКонви=(Конви2/Конви1)*100%, (2)
где Конви2- коэффициент освоения новых изделий за второй период,
Конви1- коэффициент освоения новых изделий за первый период.
Вывод: По результатам расчетов можно определить, что темпы роста освоения новых видов изделий во втором периоде достигли максимума.
Анализ качества оказываемых услуг предусматривает изучение динамики изменения удельного веса стоимости услуг, по которым поступили жалобы клиентов, в общем объеме услуг, результаты оформлены в табл.2.
АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ОКАЗЫВАЕМЫХ УСЛУГ
Таблица 2
Показатель
Период 1
Период 2
Период 3
Период 4
А
1
2
3
4
1. Валовая продукция (тыс.руб)
12678,8
12996,3
9679,7
9876,5
2.Стоимость услуг по которым поступили жалобы клиентов (тыс.руб)
51,3
21,4
8,9
6,5
3.Удельный вес стоимости услуг, по которым поступили жалобы клиентов (%)
0,4
0,16
0,9
0,07
Удельный вес стоимости услуг, по которым поступили жалобы клиентов вычисляется как процент от валовой продукции.
Увсж=(Суж/Впр)*100%, (3)
где Суж- Стоимость услуг по которым поступили жалобы клиентов
Вывод: По результатам анализа, можно определить, что в третьем периоде удельный вес стоимости услуг по которым поступили жалобы клиентов самый высокий.
2.3. АНАЛИЗ ОБЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ
Основными задачами объема производства и реализации продукции (работ, услуг) являются:
· Анализ динамики показателей валовой продукции;
продолжение
--PAGE_BREAK--· Анализ структуры объема реализации продукции;
· Анализ влияния факторов на выпуск продукции.
Первым этапом анализа является анализ динамики валовой продукции организации. Для этого рассчитываются показатели цепных и базисных абсолютных приростов, цепных и базисных темпах роста и прироста. Результаты оформлены в табл.3.
АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ВАЛОВОЙ ПРОДУКЦИИ ЗА 4 ПЕРИОДА
Таблица 3
Показатель
Период 1
Период 2
Период 3
Период 4
А
1
2
3
4
1. Валовая продукция, тыс.руб
12678,8
12996,3
9679,7
9876,5
2. Абсолютный прирост базисный, тыс.руб
—
317,5
-2999,1
-2802,3
3. Абсолютный прирост цепной, тыс.руб
—
317,5
-3316,6
-196,8
4. Темп роста базисный, %
—
102,5
-76,35
-77,9
5. Темп роста цепной, %
—
102,5
-74,5
-102,03
6. Темп прироста базисный, %
—
2,5
-0,76
-0,78
7. Темп прироста цепной, %
—
2,5
-0,74
-0,102
Абсолютный прирост базисный находится, как разница валовой продукции исходного периода и первого периода
Апб=Впр2-Впр1 (4)
Абсолютный прирост цепной находится, как разница валовой продукции исходного периода и предыдущего.
Апц=Впр3-Впр2 (5)
Темп роста базисный находится, как деление валовой продукции исходного периода на первый период и умножения на 100%
Трб= (Впр2/Впр1)*100% (6)
Темп роста цепной находится, как деление валовой продукции исходного периода на предыдущий период и умножения на 100%
Трц= (Впр3/Впр2)*100% (7)
Темп прироста базисный находится, как разница темпа базисного и 100%
Тпрб=Трб-100% (8)
Темп прироста цепной находится, как разница темпа базисного и 100%
Тпрц=Трб-100% (9)
По результатам расчетов построены графики динамики валовой продукции и цепных темпов ее роста.
\s
\s
Вывод: Наиболее динамичный рост валовой продукции наблюдается во 2м периоде, темп роста тоже заметно превышает во 2м периоде.
На втором этапе анализируется структура продукции методом сравнения двух периодов или отчетного периода и плана. Расчеты представлены в табл. 4
АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ПРОДУКЦИИ (РАБОТ, УСЛУГ) ПО СОСТОЯНИЮ НА ПЕРИОД 4
Таблица 4
Показатель
Период 3
Период 4
Отклонение, %
Тыс.руб.
В % к итогу
Тыс.руб.
В % к итогу
А
1
2
3
4
5
1.Изделие (услуга) 1
645,8
6,7
718,8
16,96
10,26
2.Изделие (услуга) 2
895,8
9,25
704,3
16,62
7,37
3.Изделие (услуга) 3
6221,5
64,27
695,5
16,41
-47,86
4.Изделие (услуга) 4
1916,6
19,8
2118,6
50
30,2
Итого
9679,7
4237,2
43,77
Вывод: Четвертый период, по сравнению с третьим по структуре продукции более удачный.
Третьим этапом анализа является определение влияния факторов на объем выпуска продукции, расчеты представлены в табл.5
ПЕРЕЧЕНЬ, ИСТОЧНИКИ И СПОСОБЫ РАСЧЕТА ДАННЫХ ДЛЯ ФАКТОРНОГО АНАЛИЗА ОБЪЕМА ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ)
Таблица 5
Показатель
Период 3
Период 4
Отклонения
+,-
%
А
1
2
3
4
1. Валовая продукция
12678,8
12996,3
317,5
2,5
2. Среднесписочная численность работающих
25
27
2
1,08
3. Отработано всеми работающими:
3.1. Человеко –дней;
3.2. Человеко-часов.
6512,5
50797,5
6096,6
48163,1
415,9
2634,4
0,93
0,94
4.Среднее число дней отработанное одним работающим
260,5
225,8
34,7
0,86
5. Продолжительность рабочего дня в часах
7,8
7,9
0,1
1,01
6. Выработка одного работающего в рублях:
6.1 Среднегодовая
6.2 Среднедневная
6.3 Среднечасовая
507,125
0,07
0,009
481,34
0,078
0,0010
25,79
0,008
0,008
0,95
1,11
0,1
Вывод: По расчетам таблицы можно увидеть, что на количество валового продукта в периоде 4 повлияли, количество рабочих (на 2 человека больше, чем в предыдущем периоде), увеличена продолжительность рабочего дня и как следствие возросло количество валового продукта.
2.4. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ, СОСТОЯНИЯ И ДВИЖЕНИЯ ОСНОВНЫХ ФОНДОВ
В данном разделе курсовой работы необходимо:
· Выделить основные фонды, относящиеся к пассивной части, и основные фонды, относящиеся к активной части основных фондов;
· Рассчитать темпы роста стоимости пассивной и активной частей ОПФ;
· Сделать выводы о характере динамики исчисленных показателей.
Результаты расчетов оформлены в табл.6
СТОИМОСТЬ И СОСТАВ ПАССИВНОЙ ЧАСТИ ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДТВЕННЫХ ФОНДОВ: ПО СОСТОЯНИЮ НА ПЕРИОД 4
Таблица 6
№
п/п
Наименование основных фондов
Стоимость ОФ тыс.руб.
Отклонения
Период 3
Период 4
+,-
%
А
1
2
3
4
5
1
Сооружения
1152,8
1167,8
15
1,01
2
Здания
2305,6
2413,4
107,8
1,05
3
Итого
3458,4
3581,2
122,8
1,04
Вывод: В четвертом периоде стоимость пассивной части основных фондов увеличилась.
СТОИМОСТЬ И СОСТАВ АКТИВНОЙ ЧАСТИ ОСНОВНЫХ ФОНДОВ: ПО СОСТОЯНИЮ НА ПЕРИОД 4
Таблица 7
№
п/п
Наименование основных фондов
Стоимость ОФ тыс.руб.
Отклонения
Период 3
Период 4
А
1
2
3
4
5
1
Силовые машины и оборудование
768,53
700,65
67,88
0,9
2
Производственный инвентарь
384,27
467,1
82,83
1,2
3
Лабораторное оборудование
0
0
4
Хозяйственный инвентарь
307,41
319,19
11,78
1,04
5
Инструмент
230,58
249,12
18,54
1,08
6
Передаточные устройства
153,71
155,7
1,99
1,01
7
Вычислительная техника
361,21
365,9
4,69
1,01
8
Рабочие машины и оборудование
2021,2
1946,3
74,9
0,96
Итого
4226,91
4203,96
22,95
0,99
Вывод: В четвертом периоде стоимость активной части основных фондов уменьшилась.
По результатам обеих таблиц рассчитываем удельный вес активной части основных производственных фондов в общей стоимости основных фондов, а так же темп роста этого показателя.
Таблица8
Наименование
Период3
Период 4
Темп роста %
А
1
2
3
Активные ОФ
4226,91
4203,96
99,45
Пассивные Оф
3458,4
3581,2
103,5
Основные фонды
7685,31
7785,16
101,29
Удельный вес активных ОФ
54,99
54
101,33
Таблица 9
Динамика изменения активной и пассивной части основных фондов
№ п/п
Наименование основных фондов
Стоимость ОФ
(тыс. руб.)
Удельный вес, %
Отклонения
Период 3
Период 4
Период 3
Период 4
+,-
%
уд. вес
А
Б
1
2
3
4
5
6
7
1.
Стоимость пассивной части ОПФ
59412,137
69988,11
48,04
49,99
+10575,973
+17,80
+1,95
2.
Стоимость активной части ОПФ
64266,24
70015,32
51,96
50,01
+5749,08
+8,95
-1,95
3.
Общая стоимость основных фондов
123678,377
140003,43
100
100
+16325,053
+13,20
—
Доля активной части основных фондов составляет 51,96% на начало года, и 50,01% от общей величины основных фондов. Значительное превышение активной части основных фондов над пассивной является положительным, так как эта часть основных фондов предопределяет выпуск продукции. Предприятие должно стремиться к тому, чтобы в перспективе доля этой части основных фондов увеличивалась.
Анализ структуры основных фондов за двухлетний период показывает, что доля активной части снизилась в отчетном периоде по сравнению с базовым с 51,96 до 50,01%. Чтобы выявить причины этого снижения, необходимо проанализировать техническое состояние и движение основных фондов за анализируемый период.
Таблица 10
Баланс наличия и движения основных средств, тыс. руб.
Показатель
Наличие на начало периода
Поступило в отчетном периоде
Выбыло в отчетном периоде
Наличие на конец периода
А
1
2
3
4
Стоимость основных средств в первоначальной оценке
140002
152,5
352,4
139802,1
в т.ч. новых
840,012
56,9
0
896,912
Износ основных средств
32200,46
0
0
32598,8
Остаточная стоимость основных средств
107801,54
0
0
107203,3
Для анализа движения основных средств необходимо рассчитать следующие показатели:
- коэффициент поступления (ввода), равный отношению стоимости вновь поступивших основных средств к стоимости основных средств на конец периода (в процентах):
- коэффициент обновления, равный отношению стоимости новых основных средств к стоимости основных средств на конец периода (в процентах):
- коэффициент выбытия основных средств, равный отношению стоимости выбывших основных средств к стоимости основных средств на начало периода (в процентах):
— коэффициент замены, равный отношению стоимости выбывших в результате износа основных средств к стоимости вновь поступивших основных средств (в процентах):
Для анализа состояния основных фондов необходимо рассчитать следующие показатели:
— коэффициент годности, равный отношению остаточной стоимости основных фондов к первоначальной стоимости основных фондов (в процентах):
— коэффициент износа, равный отношению суммы начисленного износа основных фондов к первоначальной стоимости основных фондов (в процентах):
2.5. Анализ финансового состояния предприятия
Экспресс-анализ бухгалтерской отчетности
Форма№1
— общее снижение активов, в т. ч. за счет снижения объемов незавершенного строительства; снижения запасов;
— снижение незавершенного строительства означает, что предприятие не развивается, не расширяет свое производство;
— снижение запасов произошло за счет уменьшения затрат в незавершенном производстве, уменьшения объемов готовой продукции и товаров для перепродажи;
— по сравнению с другими статьями баланса возросла доля основных средств. Почти в 2 раза уменьшился НДС по приобретенным ценностям.
— в 2 раза выросла дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес.)
— денежные средства уменьшились в 9,7 раз. Это в свою очередь означает, что деньги не находятся в обороте, т.е. предприятие мало вкладывает, инвестирует денежные средства в развитие предприятия и пр.
Таким образом, внеоборотные активы возросли к концу года более, чем на 7%, а оборотные активы сократились на 8,2%.
В целом активы снизились на 1,48%.
Пассивы предприятия аналогично снизились на 1,48%.
В целом, это было вызвано:
— снижением объемов нераспределенной прибыли прошлых лет;
— снижением займов и кредитов на 10%;
Займы и кредиты, в свою очередь, уменьшились за счет:
— снижения кредитов банков, подлежащих погашению в течение 12 мес. после отчетной даты.
Кредиторская задолженность снизилась в 2 раза за счет:
— снижения задолженности предприятия перед поставщиками и подрядчиками в 3 раза;
— уменьшения задолженности предприятия перед бюджетом в 2 раза.
В то же время почти на 94% выросла задолженность перед государственными внебюджетными фондами, уменьшилась задолженность перед прочими кредиторами в 1,3 раза.
Форма №2
В отчетном периоде была получена чистая прибыль в размере 11634486 р.
В течение финансового года произошло увеличение выручки от продаж на 12,8%, а себестоимость проданных товаров выросла на 40%. В итоге валовая прибыль (прибыль от продаж) увеличилась в 1,9 раза и составила 27773814 рублей.
Проценты к получению снизились. Прочие операционные доходы возросли в 1,6 раза, прочие операционные расходы увеличились на 41%.
Внереализационные доходы снизились в 1,8 раза, внереализационные расходы снизились в 1,7 раз. Таким образом, прибыль до налогообложения возросла по сравнению с предыдущим годом в 49 раз.
Анализ структуры баланса
Таблица 11 Анализ структуры баланса по разделам
Наименование показателей
В тыс. руб.
Уд. вес, %
Изменения
н. г.
к.г.
н. г.
к.г.
руб.
%
АКТИВ:
Внеоборотные активы
21516156
23065341
43,8
47,8
1549185
7,2
Оборотные активы
27581943
25304423
56,2
52,2
-2277520
-8,3
баланс
49098099
48369764
100
100
-728335
-1,48
ПАССИВ:
Капитал и резервы
19184070
34094686
39
70
14910616
77,7
Долгосрочные обязательства
—
—
—
—
—
—
Краткосрочные обязательства
29914029
14275078
61
30
-15638951
-52,3
баланс
49098099
48369764
100
100
-728335
-1,48
Таблица 11 Анализ структуры баланса по группам статей раздела I Внеоборотные активы
В тыс. руб.
Уд. вес, %
Изменения
н. г.
к.г.
н. г.
к. г.
тыс. руб.
%
Нематериальные активы
37948
145514
0,18
0,6
107566
3,8 р
Основные средства
16190551
22364843
75,2
96,9
6174292
1,4 р
Незавершенное строительство
5107272
374599
23,7
1,62
-4732673
-92,7
Доходные вложения в материальные ценности
155685
155685
0,72
0,67
—
—
Долгоср. финанс. вложения
24700
24700
0,2
0,2
—
—
ИТОГО
21516156
23065341
100
100
1549185
7,2
продолжение
--PAGE_BREAK--