Министерство наукии образования Украины
Донецкийнациональный технический университет
Реферат
по социологии
на тему:
«Социологическиеконцепции менеджмента»
Выполнила:
студентка гр. ЭФ-06 А
Шелестюк О.
Проверила:
Кокорева П.Г.
Донецк, 2009
Содержание
Вступление
1.Социальный аспект управления
2.Основные социологические концепции менеджмента
2.1«Классическая» школа
2.2Школа «человеческих отношений»
2.3Эмпирическая школа управления
Заключение
Литература
Вступление
Управление существовало всегда. Деятельностью управленцевнаполнена вся человеческая история: кесари и императоры, полководцы иградоначальники, князья, цари, вожди, предводители. Цезарь и Макиавелли, Македонскийи Наполеон. Вся история – это во многом жизнеописание деятельности управленцеви достигнутых ими результатов. Управление существовало всегда, но теориянаучного управления и социологические концепции менеджмента сформировались нетак давно.
Существует взгляд, что современные социологическиеконцепции менеджмента, хотя исторически и связаны с «классическими»теориями, все же представляют собой совершенно особые подходы, посколькуразвивают новые, зачастую противоречащие «классикам» теории. Но,несмотря на огромное количество исследований, постановку новых проблем ипересмотр некоторых устаревших положений, основные концепции «классической»школы не претерпели коренных изменений и на них по-прежнему базируетсяуправление в крупнейших государственных, производственных и коммерческихорганизациях. Несомненным является то, что «классическая» школапозволила глубже подойти к пониманию феномена организации и оказалазначительное влияние на формирование многих теорий организации, всех остальныхнаправлений в теориях менеджмента. Не менее важную роль в истории социологиименеджмента сыграла доктрина «человеческих отношений», котораясформировалась в полемике с постулатами «классической» школы. Врамках доктрины развернулся поиск новых организационных структур, форм труда иметодов мотивации работников.
Актуальность темы состоит в том, что в начале ХХІ в.начался переход к новому укладу общественного производства –постиндустриальному или информационно-научному), в котором достижениянаучно-технической революции соединяются с социально ориентированным рыночныммеханизмом. В связи с этим все большее внимание уделяется управлению ворганизациях. Без рассмотрения социологических концепций менеджмента нельзяполучить полное представление о развитии теорий управления и специфическихособенностях их отдельных направлений, о возможностях реализации тех или иныхположений в реальных ситуациях.
Таким образом, целью данной работы является рассмотретьосновные социологические концепции менеджмента и взгляды в рамках данныхконцепций. Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:1) раскрыть суть основных концепций «классической» школы; 2) рассмотретьсодержание основных концепций школы «человеческих отношений» ипринципов эмпирической школы управления; 3) проследить процесс эволюции основныхсоциологических концепций менеджмента.
1. Социальный аспект управления
Управление как понятие имеет различные толкования. Это инаука об управлении, и процесс взаимодействия в природе и обществе. Управлениеможет рассматриваться как единовременное случайное влияние и как целостнаясистема воздействий, как совокупность социально-исторических принциповиерархических взаимоотношений. Управление включает цели, методы, прямые икосвенные результаты, личностные и социальные характеристики и многие другиеочень и не очень значимые элементы и их проявления. Часто для характеристикиуправления используется один из этих элементов. Тогда суть самого процессауправления ускользает от внимания исследователя и наблюдателя.
Например: «Управление – это институциональнозакрепленная власть меньшинства над большинством». Вовсе не обязательно,ведь управление может осуществляться и без институционального выражения, и безформального закрепления в качестве власти, и большинством.
Или включаются в определение такие понятия, как«обязательная эффективность», хотя и управление может оказатьсяабсолютно неэффективным.
Наиболее сдержанным является определение управления какпроцесса воздействия и влияния, но и оно не вполне, по мнению некоторых авторов,выражает сущность управления, тем более того, которое должна и может изучатьсоциология.
Управление как предмет социологического исследованияпредставляет собой социальный процесс целенаправленного взаимодействиянескольких элементов, различных в целях, в распределении результатов еедостижения, полномочий, средств, функций, составляющих целевую деятельность [2].
Большая часть вопросов, связанных с тем, что значитуправлять и как правильно управлять, решается в рамках общей теории управленияили менеджмента. Но традиционная наука управления оставляет «закадром», как якобы априори известные, многие социально-философские,социально-психологические и собственно социальные проблемы.
Так в какой же степени допустимо социальное управление,управление обществом и не противоречат ли используемые здесь методы идеаламсоциального самоуправления?
Профессиональный управленец подходит к управляемомуобъекту с позиций наиболее эффективного достижения оптимального результата. Дляэтого ему нужно сократить ресурсоемкость производства, повыситьпроизводительность труда, мобилизовать имеющиеся трудовые ресурсы. Но отвечаетли интенсивность использования трудовых ресурсов их собственным интересам,являются ли применяемые критерии эффективности управления сопоставимыми ссоциальными издержками? Каковы могут быть социальные последствия дальнейшегоразвития теории управления? Не окажутся ли они еще более опасными, чем,например, развитие ядерной физики?
К началу ХХІ в. человек открыл дорогу к познанию мира исебя, стал информированнее, могущественнее в результате научно-техническогопрогресса, в том числе – в управлении, но стал ли он счастливее?
Как интересно современному читателю воображатьпрогрессивность современного ему янки при дворе короля Артура, но стали быреальные рыцари средневековья преклоняться перед сегодняшними машинами,приборами и знаниями? Если да, то почему же варвары не пощадили Рим? Он ипрогресс Римской империи не соблазнил их. Идеалы цивилизации не соответствовалиих представлениям о счастье. И они пали. Но разум человеческий возвел их вновьв надежде улучшить общество и мир. И, когда человеку казался достигнутым пикнаучно-технического могущества, жизни, явились абсолютно идеально управляемыетоталитарные общества. Явились в строгом соответствии с демократическиминормами: где-то в результате общих выборов, где-то в результате революционнойборьбы. И эти системы взяли на вооружение самые современные технические игуманитарные знания. Они были предельно рациональны – счастья большинству засчет ущемления некоторого меньшинства. Такой подход гарантирует победубольшинства.
И экономические критерии могут свидетельствовать о ростеобщественного производства, но соответствует ли это истинным потребностямобщества? Каковы, опять же, эти потребности?
Управление в своем развитии обеспечивает ростпроизводительности и эффективности общества, но делает ли оно его счастливее?Прогрессивен ли «прогресс человечества» в области социальногоуправления?
Управление вообще и социальное управление или управлениев социальных системах всегда наталкивалось на вопрос возможности искусственногоулучшения общества.
О. Конт исходил из возможности оптимизации социальныхпроцессов посредством целенаправленной деятельности. Управление, в еготрактовке, – искусство использования научной теории для практических целей,должно переустраивать общество для достижения более справедливого порядка. Тойже идеи придерживались и многие исследователи общественных процессов: А. Смолл,К. Маркс, Д. Кейнс.
Однако следует помнить, что были Г. Спенсер и А. Смит,скептически оценивающие перспективы централизованной системы управления; анархисты,отвергавшие управление человеком; религиозные движения, не признавшие надчеловеком ничьей власти, кроме Божьей.
2. Основные социологические концепции менеджмента
2.1 «Классическая» школа
Родоначальником науки управления считают американскогоинженера и ученого Фредерика Тейлора (1856 – 1915). Именно ему принадлежитзаслуга технического совершенствования организации труда на предприятии. Онвнедрил плановое бюро, новые методы работы, эффективные приемы резания металла,инструкционные карточки для рабочих и многое другое.
Тейлор выдвинул четыре научных принципа управления:внедрение экономных методов работы, профессиональный подбор и обучение кадров,рациональная расстановка кадров, сотрудничество администрации и работников. Ихвнедрение позволяет резко (в 2-3 раза) повысить производительность труда. Руководствоон понимал как важнейшее искусство и точную науку одновременно. Расчет иинтуиция – залог успеха. Тейлор разработал две концепции – «достигающегорабочего» и «достигающего руководителя».
Согласно концепции «достигающего рабочего»,человеку надо поручить такое задание, которое требовало бы максимума усилий, ноне вредило бы при этом здоровью. После того как он освоил простой урок, емуследует поручить более сложное задание. Таким способом человек постепеннодостигает потолка своих творческих возможностей. Трудолюбивых и инициативныхпереводят на более интересную работу. Тейлор классифицировал все виды работ посодержанию, сложности и характеру труда, установив для каждой группы премиальнуювилку. Прежде чем принять на работу и дать трудное задание, людей необходимотщательно протестировать, изучить их физические и психологическиехарактеристики. Так появилась идея профотбора. Ее дополнила концепцияпрофессионального обучения, которое состояло из системы педагогических приемов:обучения навыкам, расширения знаний, тренировки и самостоятельного изучениясвоей работы. В обучении людей требуется постепенность. Мастер должен бытьнастолько квалифицированным, чтобы сам мог встать к станку и продемонстрироватьнаилучшие приемы труда. Если многочисленные уроки не помогали, то начинала действоватьштрафная система санкций. Она тоже применялась постепенно – от самых легкихнаказаний (выговор) до самых сильных (штраф, а затем – увольнение). Таковадисциплинарная, или штрафная, система, которая дополнила дифференциальную системуоплаты труда Тейлора, основанную на принципе индивидуального вклада: большевыработал – больше заработал.
Согласно концепции «достигающего руководителя»,одного мастера, отвечавшего в цехе за все, заменяла «функциональнаяадминистрация», состоявшая из восьми узко специализированных (выполнявшихкакую-то одну функцию) инструкторов. Если раньше рабочий обо всем заботилсясам, то теперь администрация заранее обязывалась обеспечить его документацией,сырьем, инструментами. Рабочему оставалось только хорошо трудиться. Такимобразом, менеджер должен быть не только техническим специалистом, но исоциальным инженером: знать личные качества подчиненных, разрешать конфликты,заботиться о своем лидерском стиле. Тейлор считал: прежде чем требовать отподчиненных хорошей работы, администрация сама должна начать трудиться лучше.
Идеи и опыты Ф. Тейлора оказали революционное влияние навсю науку управления, а внедрение его теории изменило культуру труда вамериканской промышленности.
Одним из выдающихся теоретиков менеджмента начала XX в.был французский инженер и предприниматель Анри Файоль (1841 – 1925). В своихработах он одним из первых сделал попытку разработать общие принципы управленияи провести анализ различных обязанностей, выполнение которых и составляет сутьдеятельности руководителя компании. Файоль создал так называемуюадминистративную теорию управления. Он утверждал: управлять – значит вестипредприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряженииресурсов. Управление включает следующие виды деятельности: техническую,коммерческую, финансовую, защитную, бухгалтерскую и административную.
Теория Файоля состоит из двух частей – функций управленияи принципов управления. Функции отвечают на вопрос, что делает руководитель, апринципы – как он это делает. Функций всего пять: планирование(прогнозирование), организация, координация, командование и контроль. Файольположил начало структурно-функциональному подходу, названному так потому, чтовсе функции были расписаны по уровням управления – каждому свои и в разномобъеме. Существующую до него линейную структуру управления предприятием Файольдополнил функциональными службами. Тем самым он стал родоначальником самойраспространенной системы – линейно-штабной структуры.
Файоль выделил 14 принципов управления: разделение труда,власть, дисциплина, единство командования, единство руководства, подчинениеиндивидуальных интересов общей цели, вознаграждение, централизация, иерархия(скалярный принцип), порядок, равенство, стабильность персонала, инициатива,корпоративный дух. Если функции составляют «науку администрирования»,то принципы – «искусство администрирования».
Не все принципы одинаково важны. К главным Файоль причислялединство командования и единство руководства. Согласно первому принципу,работники не должны получать потенциально противоречащие друг другураспоряжения из двух разных источников. Раскрывая содержание второго, Файольчасто прибегал к биологическим аналогиям, рассматривая организацию в качествеорганизма, который не может иметь две головы. К двум главным принципам Файольприсоединял принцип власти и принцип разделения труда, задававшие характерструктуры управления. Разделение труда предполагало дифференциацию испециализацию трудовой (исполнительской и управленческой) деятельности,вычленение в рамках сложной деятельности более частных видов деятельности,выделение специализированных устойчивых трудовых функций и функциональныхобластей, а также профессионализацию групп, специализирующихся в определеннойобласти, обособление и организационное оформление структурных подразделений.Применительно к руководству принцип разделения труда требовал специализациируководителя на узком круге задач. Вместе с тем, Файоль он верил вэффективность разделения труда лишь в определенных границах, за пределами которых,по его мнению, производительность падает. Власть Файоль рассматривал, как правокомандовать и возможность заставлять других подчиняться. Чем выше уровеньвласти, тем шире объем знаний (компетенция) и больше ответственности. Инаоборот. Файоль различал два типа власти: институционализированную(формальную) и персональную (неформальную). Первая проистекает от должности,вторая – от индивидуальных качеств. Сегодня подобный принцип принят навооружении в социологии организаций.
Усилиями Ф. Тейлора, А. Файоля и знаменитого немецкогосоциолога, историка и экономиста Макса Вебера (1864-1920) был заложен фундаменттак называемой «классической» теории организаций. Окончательноезавершение она получила в работах Л. Гьюлика, Дж. Муни, Л. Урвика, А. Рейли, М.Фоллетт, Ч. Бернарда, Г. Саймона и некоторых других. Их деятельность приходитсяна середину ХХ в. и вносит заметный вклад в современное понимание структурысоциальной организации и деятельности руководителя.
Большинство ученых, принадлежащих к этому направлению,отстаивали принципы единоначалия, специализации деятельности и разделениятруда, жесткой иерархии. Верховным законом являлся принцип координации,обязывающий согласовывать должностные функции как по горизонтали, так и повертикали. Координацию осуществляет лидер. Для кратковременных и простейшихработ подойдет неформальный лидер. Для долговременных скоординированных усилийсотен людей нужен формальный лидер (руководитель), приказы которого принимаютзаконную, благодаря формальной структуре власти, силу. Лидер в организации неможет обойтись без делегирования – одного из важнейших принципов современногоуправления. Делегирование предполагает передачу вышестоящим руководителем частисвоих прав помощникам или подчиненным. Отсутствие делегирования оборачиваетсячрезмерной загрузкой руководителя мелочными вопросами, а излишнее делегированиечревато отказом от власти. Эффективный менеджер должен решать вопросы, доверяядругим решение второстепенных. Скалярный (от лат. scalaris – ступенчатый)принцип провозглашал необходимость иерархического, многоуровневого строенияорганизационной структуры, основывающегося на делегировании и распределениивластных полномочий и авторитета. Функциональный же принцип предполагал, чтодолжностные обязанности на каждой ступеньке управления должны быть определенынастолько детально, насколько это возможно, а к управлению следует привлекатьисключительно высококвалифицированных специалистов, имеющих узкуюспециализацию.
Иначе звучал файолевский принцип порядка. Теперь онпредполагал соответствие людей структуре. Сегодня менеджеры думают иначе:структуру организации надо создавать под людей. Иными словами, если нашелсяхороший специалист, то под него необходимо создать отдел, лабораторию, сектор.В одной компании такая политика оправдывает себя, а в десятках других – нет. Вовремена господства «классической» школы рассуждали по-другому:строить организацию под людей – значит, консервировать их недостатки.Формальная логика требует, чтобы вначале создавалась продуманная структура, гденет дублирования функций и лишних уровней управления, а затем уже подыскивалисьподходящие люди. Многие современные организации, добившиеся успеха, именно таки поступают.
Принцип единоначалия в «классической» теорииподразумевал, что, во-первых, только одно лицо в организации несет всю полнотуответственности за результаты деятельности и социальных процессов, происходящихв ней; во-вторых, каждый подчиненный получает указания лишь от одногоначальника, которому непосредственно подчинен. Наконец, принцип диапазонаконтроля предполагал, что директор крупного предприятия не должен иметь более3-6 подчиненных. При арифметическом росте числа подчиненных количество возможныхсвязей между ними, которые приходится контролировать руководителю, возрастает вгеометрической прогрессии (Л.Урвик). Сегодня мы имеем дело с более точнымицифрами: при физической работе число подчиненных не должно превышать 30, а приумственной – 8 человек (Р. Дэвис).
Согласно положениям классической теории организации иуправления, успешные менеджеры должны придерживаться и принципа соответствия,который гласит: на всех уровнях управления власть и ответственность должнысовпадать, быть равными. Когда власть велика, а ответственность мала, наступаетпроизвол. Противоположный вариант ведет к нерезультативности действий.
Ответственность лиц, наделенных значительной властью,абсолютна лишь в известных границах, обозначенных статусом и полномочиямиданной должности.
В рамках своих полномочий руководитель несет всю полнотуличной ответственности за действия подчиненных ему людей.
Подводя итог, можно сказать, что в рамках «классической»теории менеджмента впервые были поставлены вопросы о роли и природе социальнойорганизации в управленческих системах, сформулированы принципы формальнойорганизации в административных системах. Человек здесь рассматривался какспецифический и ценный для управленца социальный ресурс, хотя ему и отводиласьроль социального механизма в сложной организационной машине. Созданнаяпредставителями этой теории модель рациональной административной организацииосновывалась на принципах формализации отношений и, как правило, наиерархических механизмах власти. Иначе говоря, сторонники «классической»теории полагали, что эффективность управления определяется его формальнойструктурой, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдениемдисциплины, величиной индивидуального вознаграждения, узкой специализациейзадач, единоначалием, авторитарными методами управления, правильным подборомкадров и орудий труда, соответствием людей структуре.
Во второй половине 1920-х – начале 1930-х гг. резкоусилилась критика «классических» концепций, обвиняемых вограниченности, механистическом характере, ложной оценке социологических ипсихологических аспектов поведения человека в организации. Постепенноклассическим теориям управления начинает противопоставляться новое направлениеменеджмента, получившее название «гуманистического вызова».
2.2 Школа «человеческих отношений»
Одним из критиков старого и одновременно родоначальникомнового направления в социологии менеджмента считается американский философ,политолог и психолог Мэри Паркер Фоллетт (1868 – 1933).
В изучение предприятий и менеджмента Фоллетт привнеслаконцепции, разработанные ею на основе знаний политологии и личногопрактического опыта, приобретенного во время работы в сфере общественнойдеятельности.
Особое внимание она уделяла проблеме разграничения«власти» и «авторитета». Власть, считала Фоллетт, естьимманентно присущая управлению функция. Авторитет в отличие от властиотчуждаем, им можно наделять определенных лиц, учитывая при этом, что авторитетлюбого руководителя проистекает из функции, которую он осуществляет, а также изизменяющихся условий, в которых действует данное лицо. Фоллетт доказывала, чтопо мере укрупнения организации на смену прежним концепциям«окончательного» или «центрального» авторитета приходяттеории «функционального» или «плюралистического»авторитета.
В своих работах она предлагала пересмотреть концепциюответственности, которую дала ей «классическая» школа. Подчеркивая,что ответственность обусловлена самой функцией, выполняемой данным сотрудникомв организации, Фоллет считала, что каждый работник должен задавать себе вопрос:«За что я отвечаю?», а не «Перед кем я отвечаю?». Онавводит понятие «кумулятивной ответственности», показывая, что та являетсянеизбежным следствием диффузии функций в системе организации. Кумулятивнаяответственность обеспечивает взаимное согласование работы различных людей иподразделений. Отдельные функции не существуют изолированно друг от друга.Следовательно, каждый администратор, выполняя свою функцию, должен нести ответственностьза интеграцию своей работы с другими администраторами, а не просто за передачукоординационных обязанностей вышестоящим по иерархии инстанциям.
Фоллет одной из первых выдвинула идею «участиярабочих в управлении». Она была убеждена, что рабочие неизбежно принимаютучастие в управлении, решая, как им следует выполнять приказы. Прогрессивноеруководство должно развивать у рабочих чувство не только индивидуальной, но исовместной ответственности. Фоллет призывала создавать на предприятияхатмосферу подлинной общности интересов, на основе которой можно было бы обеспечитьмаксимальный вклад как рабочих и служащих в эффективность организационнойдеятельности.
Она выступала против решения проблем организационнойдеятельности и осуществления руководства подчиненными с позиции силы.Признавая, что полностью избавиться от элемента принуждения невозможно, Фоллеттем не менее настаивала на необходимости выработки некоей«совместной», «не принуждающей власти», которая опираласьбы на взаимодействие всех членов организации. Либеральные элементы ее теориисогласуются с признанием основной посылки «классической» концепцииорганизации и управления: беспрекословное выполнение приказов. Речь идет лишь опсихологической интерпретации этого положения. Фоллет обращала внимание на важностьучета таких факторов, как время, место и обстоятельства, в которых отдаютсяприказы. Она полагала, что отдаленность исполнителя от инстанции, от которойисходит приказ, снижает эффективность последнего, поскольку действенность положительнойреакции на приказы обратно пропорциональна расстоянию, которое они проходят.Особое внимание Фоллет уделяла учету психологической реакции лиц, получающихприказы, подчеркивая, что как свидетельствуют наблюдения, невозможно заставитьлюдей выполнять работу удовлетворительно, если ограничится только требованиямии приказами. Ответной реакцией на превалирование приказной формы управлениястановится своеобразное сопротивление. Фоллет указывала, что эту проблемунельзя решить посредством искусства убеждения, так как и убеждение может рассматриватьсяподчиненными как проявление давления и завуалированная форма приказа.
Значимое место в работах Фоллет занимала проблемаорганизационных конфликтов. В частности, она одной из первых выдвинула идею«конструктивного конфликта» и определила три типа разрешенияконфликтов: «доминирование» – победу одной стороны над другой,«компромисс» – соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок,«интеграцию» – наиболее конструктивное применение противоречий, при которыхни одна сторона ни чем не жертвует, и обе стороны выигрывают.
В 30-е годы ХХ в. в социологии организаций постепеннонабирает силу, а затем становится господствующим новое направление – доктрина«человеческих отношений». Основной вклад в ее развитие внесли Э.Мэйо, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Ф. Херцберг, Ф. Ротлисбергер, К.Арджирис.
Родоначальником нового направления считается американскийсоциолог и психолог, австралиец по происхождению, исследователь проблеморганизационного поведения и управления в производственных организациях, атакже один из основоположников индустриальной социологии Эльтон Мэйо(1880-1949). Критикуя классическую теорию организации и управления заупрощенный взгляд на природу человеческого поведения в организации, стремлениеминимизировать роль «человеческого фактора», ориентацию на приоритетформализации отношений и иерархического строения организации, Мэйо подвергсомнению эффективность бюрократической формы управления и выдвинул задачувнедрения методов обращения с работником как «социально-психологическим»существом.
В ходе пятилетних опытов ученые из Гарвардскогоуниверситета доказали, что на производительность труда влияют не только технико-экономические,но социально-психологические факторы (сплоченность группы, взаимоотношения сруководством, благоприятная атмосфера на рабочем месте, удовлетворенностьтрудом и т.п.).
В целом суть доктрины «человеческих отношений»может быть сведена к следующим положениям:
— человек – «социальное животное», котороеможет быть свободно и счастливо только в группе;
— труд человека – если он интересен и содержателен –может приносить ему не меньше удовольствия, чем игра;
— средний человек стремится к ответственности, и этикачества должны быть использованы на производстве;
— роль экономических форм стимулирования трудаограничена, они не являются единственными и теми более универсальными;
— производственная организация – это в том числе сфераудовлетворения социальных потребностей человека, решения социальных проблемобщества;
— для повышения эффективности деятельности организациинеобходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах овластных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда.
Несмотря на различия во взглядах, сторонники данногоподхода были едины в одном: жесткая иерархия подчиненности, формализацияорганизационных процессов несовместимы с природой человека. Наиболее активныйпоиск новых организационных структур, форм труда и методов мотивации работниковвели Д. Макгрегор, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Ф. Херцберг.
Первым, кто осознал законы построения человеческих потребностей,был американский психолог, один из основателей гуманистической психологииАбрахам Маслоу (1908-1970). Впервые он опубликовал свою концепцию в 1943 г.
Маслоу признавал, что люди имеют множество различныхпотребностей, которые можно разделить на пять основных категорий:
— физиологические (витальные) потребности – потребности ввоспроизводстве людей, пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище,отдыхе;
— экзистенциальные потребности, или потребности вбезопасности существования. Они бывают двух видов – физические и экономические.Физическая безопасность – это, например, потребность в сохранении здоровья, вотсутствии насилия над личностью и жизнью человека. Экономические потребностиобретаются в сфере труда: гарантия занятости, страхование от несчастныхслучаев, желание иметь постоянные средства существования (заработок);
— социальные потребности проистекают из нашейколлективной природы. Мы жаждем дружбы и привязанности, принадлежности кгруппе, общения, участия в формальной или неформальной организации, заботы одругом и внимания к себе;
— престижные потребности – потребности в уважении состороны «значимых других», служебном росте, достижениях, высокомстатусе, независимости и признании. Их ещё называют потребностями в оценке, илиэгоистическими потребностями, ибо они ориентированы на самого себя;
— духовные потребности – потребности в самовыражениичерез творчество. Речь идёт о потребности реализовать всё, на что способенчеловек.
Таковы основные потребности, которые по мере взрослениячеловека и по мере реализации их в качестве необходимых условий существования,следуют друг за другом. Физиологические и экзистенциальные потребности А.Маслоу называл первичными (врождёнными), социальные, престижные и духовные – вторичными(социально приобретёнными); процесс возвышения потребностей представляет собойпроцесс замены первичных потребностей вторичными.
Однако сама по себе классификация мотивационных факторовне является самой ценной и интересной находкой А. Маслоу. Подобные попыткипредпринимались и другими учёными. Достоинство концепции А. Маслоу в её«двигательной пружине» – принципе иерархии: потребности каждогонового уровня становятся актуальными (насущными) лишь после того, какудовлетворены предыдущие запросы. А. Маслоу предположил, что удовлетворениепотребностей служит мотивом или побуждением.
Только неудовлетворённая потребность организует поведениеиндивида, заставляя его предпринимать действия, необходимые для еёудовлетворения.
Низшие потребности независимы не только друг от друга, нои от высших потребностей. Напротив, высшие потребности зависят от низших. Крометого, высшие потребности в отличие от низших никогда нельзя удовлетворитьполностью, ведь человек постоянно совершенствуется.
Если низшие потребности присущи всем людям в равной мере,то высшие – в неодинаковой степени.
Высшие потребности выступают средством дифференциациилюдей. Кроме того, они в большей степени, чем другие потребности, влияют наформирование личности человека. В свою очередь, чем выше потребности, темзначительнее роль самого человека в их формировании. Получаетсявзаимонаправленный процесс: потребности движут человеком, а он формирует их.
Хотя теория А. Маслоу не получила достаточногоэмпирического подтверждения относительно приоритета одних потребностей переддругими, она может быть полезна в качестве описательной модели личности. Нарядус работами таких авторов как Д. Макгрегор, Р. Лайкерт труды А. Маслоу послужиливозникновению школы «поведенческих наук», главным постулатом которойявляется повышение эффективности отдельного работника и организации в целом наоснове поведенческих наук. Кроме того, он пролил свет на отношения междупотребностями и ценностями, описывая динамику изменения ценностей зависимостиот удовлетворенности (или неудовлетворенности) потребностей.
Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие вдвухфакторной теории мотивации, разработанной в 1950 г. американским психологом, исследователем проблем организационного поведения, трудовых отношенийи управления Фредериком Херцбергом (1923-2000).
Предложенная Херцбергом теория мотивации, называемаятакже теорией факторов «актуализации атмосферы», рассматриваетфакторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность от выполнениярабочих заданий, и основывается на иерархическом подходе к потребностямчеловека.
Херцберг обнаружил факторы двух типов: факторыактуализации (или мотиваторы) – труд и все получаемые благодаря ему формыпризнания, и факторы атмосферы (или гигиенические факторы), к которым относятсяусловия работы и окружающая среда. Факторы актуализации связаны непосредственнос содержанием трудового процесса: достижением успеха, признанием заслуг,служебным продвижением, интересом к работе, ответственностью, возможностьюроста. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивогово времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Инымисловами, если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильныемотивационные стимулы, результатом чего становится хорошее исполнение работы.Таким образом, удовлетворение от работы является следствием действия факторовактуализации.
Внешние, или атмосферные, факторы более многочисленны. Кним относятся вознаграждение (зарплата), гарантии занятости, политика идеятельность компании, условия труда, статус, технический надзор, межличностныеотношения с начальниками, коллегами и подчинёнными, безопасность труда, факторыличной жизни. Внешние факторы способны ослабить внутреннюю напряжённость ворганизации, но их влияние носит краткосрочный характер и не может привести кглубоким изменениям в поведении работников.
Согласно Херцбергу, при отсутствии или недостаточнойстепени присутствия гигиенических факторов у человека возникает чувствонеудовлетворённости работой. Однако если они достаточны, то сами по себе невызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Вотличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит кнеудовлетворённости работой. Но их наличие в полной мере вызываетудовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Научные выводы Херцберга разрушали многие устоявшиесяпредрассудки, которыми руководствовались в своей деятельности администраторы ибизнесмены. Несомненная ценность его научного вклада была связана с отрицаниемгосподствовавших ранее базовых представлений о человеческой натуре. Херцберг настойчивонапоминал, что не «хорошая зарплата», а интерес к работе ивовлечённость в трудовой процесс являются для рабочего наиболее сильнымистимулами эффективного выполнения производственных операций; что рабочий неявляется машиной и с трудом переносит те организации, которые отчуждают его отрезультатов труда.
В работах Херцберга речь шла не только о роли денег вмотивации поведения. Другой важный результат его деятельности заключается вмодификации понятия разделения труда и неограниченной командной властименеджмента. По недоразумению многие менеджеры относят специализацию только кусловиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяяработу на дробные операции и частные задания, менеджеры лишают человекаощущения завершенности, полноты работы. В результате снижается уровеньответственности, подавляются действительные способности работника, возникаетчувство бессмысленности труда и падает удовлетворенность работой. Обнаружив,что результаты его труда не получают признания, или что он не способен ни начто влиять, работник теряет вкус к работе. Не человека следует приспосабливатьк работе, а работа должна отвечать индивидуальным способностям человека. Настаиваяна возвращении работникам автономии, предоставлении им дополнительныхвозможностей для организации своей деятельности за счёт контроля и техническогообслуживания оборудования, Херцберг стал инициатором создания более адаптивныхи гибких организаций, а также так называемых сетевых компаний.
Несмотря на отдельные критические замечания, выказываемыев адрес двухфакторной теории мотивации, рекомендации Ф. Херцберга применяли иприменяют сотни американских (и не только) компаний. Его идеи используются вновейших системах повышения производительности труда и улучшения поведениялюдей в организации, способствуя развитию движения в поддержку реорганизациитруда, преобразований внутри компаний и изменений в трудовых отношениях вбольшинстве промышленно развитых стран мира.
Не менее широкую известность приобрели теории,разработанные американским социологом и психологом, специалистом по проблемамуправления и организационного поведения, профессором школы индустриальногоуправления Массачусетсткого технологического института Дугласом Макгрегором(1906-1964), впервые использовавшим представления психологов о мотивациичеловека в теории управления персоналом организации. В своем главном труде TheHuman Side of Enterprise («Человеческая сторона предприятия», 1960)Макгрегор заявил, что любому управленческому решению или действию предшествуютте или иные предложения относительно человеческой природы и поведения,являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководстваконкретного менеджера. Эти предположения подразделялись им на две категории –«теорию X» и «теорию Y», ассоциируемые с идеями классическойшколы и школы человеческих отношений соответственно. В основе этого делениялежало различение по форме получения заданий, степени свободы в способах исроках их выполнения, методам контроля их исполнения, степени включенности исполнителяв процесс принятия решений, дистанцированности руководителя от подчиненного иформализации их отношений, концентрации управленческих функций в рукахруководителя.
«Теория X» представляла собой авторитарныйвзгляд на регуляцию организационного поведения работников, согласно которому:
• люди изначально не любят трудиться и при любойвозможности избегают работы;
• у них нет честолюбия, а посему они стараются избавитьсяот ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимоиспользовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Исходя из этих предположений, считал Макгрегор,руководители авторитарного типа как можно больше централизуют полномочия,структурируют работу подчиненных и почти не дают им свободы в принятии решений.Во имя обеспечения выполнения работы они могут оказывать на работниковпсихологическое давление и даже угрожать им.
Альтернативная концепция, обозначенная Макгрегором как«Теория Y», концентрировалась на создании среды, благоприятствующейвозникновению преданности организационным целям и предоставляющей возможность длямаксимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности приих достижении. Иными словами, речь шла о демократическом стиле руководства,предполагающем использование творческих способностей подчиненных, гибкийконтроль, отсутствие принуждения, стремление к ответственности, моральныестимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении. Основой «ТеорииY» выступали следующие утверждения:
• затраты физических и умственных усилий в процессе трудатак же естественны, как при игре или отдыхе (если условия благоприятны, люди нетолько примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней);
• меры внешнего контроля не являются единственнымисредствами мотивации: при выполнении порученных ему задач человек осуществляетсаморегуляцию и самоконтроль, направленные на достижение цели, относительнокоторой он принял на себя определенные обязательства;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанногос достижением цели;
• способность к творческому решению проблем встречаетсячасто, а интеллектуальный потенциал человека используется в условияхсовременного индустриального общества лишь частично.
Благодаря подобным предположениям демократичныйруководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют кпотребностям более высокого уровня (потребности в принадлежности, высокой цели,автономии, самовыражении и т.п.), и избегает навязывать подчиненным свою волю.Организация деятельности, предусмотренная в модели «Y», основываетсяна принципах делегирования и децентрализации полномочий и ответственностииспользования творческого потенциала работника, поощрения его инициативы.Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкойсвободой в процессе выполнения заданий. Назначение труда управленца видится, преждевсего, в формировании человеческих отношений, что предполагает обогащение содержанияработы, ориентацию на вознаграждение, а не наказание работника, учет всегоспектра его потребностей и ожиданий для стимулирования мотивации. Более того, теория«Y» возлагает ответственность за лень и индифферентность работниковна руководство, избравшее ошибочные методы организации и контроля.
Выделив два противоположных стиля управления, Д.Макгрегор, по существу, описал прошлое и настоящее менеджмента.
Одна из самых характерных черт заключается в том, чтотеории Макгрегора не могут служить основой для научного исследования, ибо носятсугубо рекомендательный оттенок и говорят лишь о том, что и как нужно делать.
Макгрегор указывал на то, что лидерам необходимо адаптироватьдопущения его теории выборочно, учитывая уровень зрелости и зависимостиведомых. Незрелые или зависимые сотрудники нуждаются в более строгом контроле:к ним подходит большая часть допущений, составляющих «теорию X».Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в столь жестоком контроле, идопущения «теории Y» относятся в первую очередь к ним.
Современная социология организаций подчеркиваетотсутствие одного единственного правильного стиля лидерства (руководства),подходящего ко всем ситуациям. Скорее, считает она, таких стилей множество.
В 1958 г. американские ученые Роберт Танненбаум и УорренШмидт попытались проранжировать все многообразие стилей и получили своего рода«шкалу руководства», крайние точки которой обозначали:
1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу,максимально использующего свою власть и минимально – свободу подчиненных;
2) лидера демократического типа, ориентированного наколлективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимумевласти.
Между ними на континууме располагались все другие стилиповедения руководителей, адекватность использования которых зависела отситуации и особенностей работников (рис. 1).
/>
Факторами, определяющими стиль управления, назывались:
— индивидуальные характеристики руководителя: система егоценностных ориентаций, уверенность в своих подчиненных, индивидуальныепредпочтения в области руководства, чувство безопасности в неопределеннойситуации;
— характер и поведение подчиненных. Как правило,руководитель дает своим подчиненным больше свободы в тех случаях, когда они: 1)имеют относительно высокую потребность в независимости; 2) готовы принять насебя ответственность за принимаемые решения; 3) сопротивляютсянеопределенности; 4) заинтересованы в решении проблемы; 5) понимают целиорганизации; 6) обладают необходимыми знаниями и опытом; 7) привыклиучаствовать в принятии решений;
— ситуационные факторы: тип организации, эффективностьрабочей группы, характер проблемы и ограниченность времени.
Менеджер принимает решение и объявляет его. Начальникопределяет проблему, рассматривает альтернативные варианты ее решения, выбираетодин из них, а затем докладывает о принятом решении своим починенным, которыедолжны его выполнить. Иногда для выполнения решения руководитель можетприбегнуть к принуждению.
Менеджер «продает» свое решение. Руководитель беретна себя ответственность за определение проблемы и принятие решения. Однако онне просто объявляет о нем, а предпринимает ряд шагов для того, чтобы убедитьподчиненных согласится с ним.
Менеджер знакомит с идеями, поощряет вопросы.Руководитель, принимающий решения, ищет поддержку своих идей, а потомупредоставляет подчиненным возможность подробно познакомиться с его идеями инамерениями.
Менеджер представляет пробное решение, которое можноизменить. Этот тип поведения позволяет подчиненным влиять на принимаемоерешение. Инициатива определения и диагностики проблемы остается заруководителем. Перед тем как встретиться с персоналом, он тщательно обдумываетпроблему и принимает пробное решение. Для того чтобы принять окончательноерешение, он выносит свои наработки на обсуждение коллектива и наблюдает зареакциями тех людей, которых это решение затрагивает.
Менеджер представляет проблему, рассматриваетпредложения, принимает решение. В этом случае подчиненные имеют возможностьпервыми предложить возможное решение проблемы. Изначальная задача руководителя– определить ее. Задача группы – расширить представление менеджера, предложивему несколько возможных вариантов, из которых он сможет выбрать наиболееподходящий.
Менеджер определяет границы и просит группу принятьрешение. В этом случае менеджер передает группе право принимать решение, аиногда и сам становится ее членом. Однако прежде чем сделать это, он указывает,какую именно проблему следует решать, а также определяет границы, в рамкахкоторых должно находиться принимаемое решение.
Менеджер позволяет группе принимать решение вопределенных границах. Подобная ситуация характеризует крайнюю степеньгрупповой свободы, которая встречается в формальных организациях достаточноредко (например в научно — исследовательских группах). Группа менеджеров илиспециалистов определяет проблему, проводит ее диагностику, разрабатываетальтернативные методы решения и выбирает из них один или несколько.Единственные ограничения, налагаемые на группу со стороны организации, определяютсявышестоящим руководством менеджера группы.
В результате проведенных исследований Танненбаум и Шмидтпришли к двум выводам:
— успешным может считаться лишь тот руководитель, которыйв процессе работы учитывает факторы, определяющие модель его поведения вконкретный период времени (собственные характеристики, особенности индивидов игрупп общения, цели компании, а также специфику внешнего социальногоокружения);
— успешный руководитель способен модифицировать своеповедение, действовать с учетом вышеупомянутых факторов и принимать решения,которые, по его мнению, наиболее уместны в данной ситуации.
Танненбаум и Шмидт подчеркивали, что важнымихарактеристиками эффективного руководителя являются восприимчивость и гибкостьв подходах к решению проблем и поведении. Они утверждали, что нельзя суверенностью сказать, что успешным руководителем может быть только авторитарныйили исключительно демократичный менеджер. Скорее, им может считаться тот, ктовыбирает «золотую середину», тщательно оценивая и учитываяситуационные факторы, определяющие наиболее правильное поведение в конкретныймомент времени, и ведет себя в соответствии с ними.
В 1973 г. Танненбаум и Шмидт представили модифицированнуюмодель шкалы лидерского поведения. Объясняя необходимость этого, авторыупоминали многочисленные изменения, произошедшие как в самих организациях, таки в окружающей их среде.
В новой модели Танненбаум и Шмидт учитывали влияние настиль руководства внутренней среды организации, а также внешней социальнойсреды. Если изначально менеджер рассматривался как основное действующее лицо,определяющее функции группы, ответственное за их выполнение, осуществляющееконтроль, а починенные – как индивиды, пользовавшиеся властью исключительно поволе руководителя, то теперь подчеркивалось, что баланс во взаимоотношенияхмежду менеджером и его подчиненными – а вернее, рядовыми сотрудниками –достигается путем прямого или опосредованного взаимодействия двух сторон. Новыйконтинуум показывал, что степень свободы руководителя и рядового сотрудника всевремя меняется в зависимости от их взаимоотношений и внешних воздействий.
Шкала лидерского поведения стала классической схемой. Онаочень удобна и наглядна, поэтому часто применяется на практике. Социолог получаетданные, указывающие, что делает лидер (руководитель) в группе, как он принимаетрешения, на какой стиль руководства ориентируется, и определяет, к какойпозиции на шкале его следует отнести. Если он принимает решения единоначально, торечь идет об авторитарном лидере; если он только обозначает границынедопустимого, а во всем остальном предоставляет подчиненным полную свободудействий – он демократ.
Сторонник доктрины «человеческих отношений»,коллега Херцберга и Макгрегора, американский психолог, исследователь проблеморганизаций, организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт (1903-1981)разработал собственную теорию стилей руководства.
В процессе исследований Лайкерт обнаружил, чтонаблюдаемые различия в эффективности деятельности организаций определяются тем,с каких позиций руководство подходит к организации работы сотрудников. Спомощью опроса лидеров и их подчиненных было выявлено два стиля руководства: руководство,ориентированное на выполнение задачи, и руководство, ориентированное на взаимоотношениясо служащими, подбор кадров и работу с ними. «Лидер, ориентированный наработу, – писал Лайкерт, – предпочитает тщательно контролировать своихподчиненных, при этом он использует поощрения, наказания и всю имеющуюся у неговласть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных. […] забота о людяхрассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую лидер не можетпозволить себе обращать внимание. Лидер, ориентированный на работников, считаетвозможным делегировать полномочия своим подчиненным. Подобные лидерыпредпочитают создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнениязаданий. Они уделяют большое внимание и придают первостепенное значениепродвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижениям». Инымисловами, руководитель, сосредоточенный на работе, заботится прежде всего опроектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышенияпроизводительности труда. В противоположность этому, первейшей заботойруководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Проблемы повышенияпроизводительности труда рассматриваются такими руководителями сквозь призмусовершенствования человеческих отношений, взаимопомощи, максимального участияработников в принятии решений.
В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкертобобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиляруководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4 (рис. 2).Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались поспособу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности идистанцированности руководителя от подчиненных.Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Эксплуататорско-авторитарная Благосклонно-авторитарная Консультативно-демократическая Основанная на участии
Рис. 2. Системы управления организацией
В системе 1 все организационные решения принимаютсяруководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключаетих к принятию решений, а задачи (как и способы их решений) «спускает»сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жесткозаданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающихлюдей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознагражденияздесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными,которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организациинаходятся в состоянии противоборства.
Система 2 предполагает, что руководство удостаиваетподчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, нопринимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесьдействительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивацииработников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности состороны руководителя и осторожности – со стороны подчиненного. Неформальнаяорганизация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.
В системе 3 руководство проявляет значительное, но неполное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частныеделегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказанийдля мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессепринятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так ивниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которуюхочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовыхсотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесьюэлементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если онасуществует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.
Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта,именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесспринятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всемуровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, нои по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессепринятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулированияи методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие,характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальнаяорганизации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуютруководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, впротивоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированына человека.
Согласно Лайкерту, для развития организации в направлениичетвертой модели управления руководству необходимо: 1) соблюдать принцип«поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методовпринятия решений; 3) ставить высокие производственные цели. Это означает, кромевсего прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носитьгрупповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу«руководитель – подчиненный».
Преимущество концепции Лайкерта состоит в том, что ееможно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании.
Лайкерт разработал также оригинальную теорию, в которойустановил три типа переменных, определяющих долговременную эффективностьорганизации: причинные, промежуточные и результирующие переменные (рис. 3). Кпричинным переменным он относил внутри организационные факторы, находящиеся подконтролем администрации. Промежуточные переменные обозначали человеческиересурсы организации. Наконец, результирующие, т.е. зависимые, переменныевыражали конечный результат действий.
Лайкерт представил модель эффективного управления каквоздействие стимулов (первый тип переменных) на ресурсы (второй тип), создающеена выходе определенный результат (третий тип). Подобная модель объясняет,почему попытки непосредственного воздействия на промежуточные переменные, какправило, не приводят к успеху. Правильнее оказывать влияние на них черезизменение причинных факторов.Причинные переменные Промежуточные переменные Результирующие переменные Стиль истратегия управления, структура организации и ее цели, тип и состояние технологии
/> Традиции рабочей группы, мотивы поведения, цели и ценности индивидов, ожидания и ролевые распределения
/> Производительность труда, прибыль, цена и себестоимость продукции, заработная плата, текучесть кадров, отношения с профсоюзами и потребителями
Рис. 3. Переменные, определяющие долговременнуюэффективность организации
Вред для компании, возникающей вследствие нарушениямодели Р. Лайкерта, очевиден. Руководитель стремится любой ценой повыситьпроизводительность или получить прибыль (результирующие показатели), оказываядавление на поведение работников (промежуточные факторы), не позаботившисьпредварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищнойпроблемы, подборе квалифицированных кадров (причинные переменные). В конечномитоге он добьется временных успехов, сделает себе карьеру, но межличностныеотношения постепенно ухудшаются.
Восстановление же нарушенного равновесия в организациипотребуют гораздо больших усилий и материальных затрат, нежели достижениекратковременного успеха. По данным исследования Р. Лайкерта, в небольшихорганизациях на восстановление социально – психологического климата уходит отгода до 3 лет, в крупных – до 7 лет.
Опытный руководитель знает: то, как он представляет себесвой стиль поведения, не имеет никакого значения.
Подчиненные будут вести себя в соответствии с ихсобственными представлениями о стиле руководства.
Руководитель может быть искренне убежден в том, что он«демократ», хотя на самом деле его действия оцениваются подчиненнымив терминах модели «руководитель, ориентированный на задачу». Чтобысчитаться эффективным руководителем, он должен знать, каким видят егоокружающие.
2.3 Эмпирическая школа управления
Рассматривая историю становления и развития западнойсоциологии менеджмента нельзя не упомянуть эмпирическую школу управления –рационалистическое, прагматически настроенное, междисциплинарное направление,ориентированное на улучшение функционирования организаций. Эмпирическая школавозникла в середине 60-х гг. ХХ в. и объединила ряд управленцев – практиков иконсультантов в области управления. Изначально целью нового направления,возникновение которого связывают с опубликованием в 1964 г. статьи Г. Кунца «К созданию объединенной теории организации», было выявление условийи установление границ применения в управленческой практике принципов,выдвинутых различными школами теории организаций. Наиболее яркимипредставителями эмпирической школы считаются Э. Дэйл, С. Дэвис, П. Друкер, Г.Кунц, Р. Фэлк, а также американский топ-менеджер, президент «А.Л. Смит айронкомпании» (Массачусетс) Луис Ньюмен. В своей книге «Некоторые аспектыфилософии менеджмента», вышедшей в 1959 г., он утверждал, что философия менеджера гораздо важнее для успеха, чем планирование, методы работы, знания,умения и навыки. Ньюмен отмечал, что будущие действия менеджера управляютсяпринципами и методами. Это напоминает планирование поездки: обычно, прежде чемвыбрать, как ему ехать, человек решает, куда он хочет поехать. Подобным образомв бизнесе необходимо сначала принять философские решения о принципах, которымичеловек будет руководствоваться, а затем уже планировать решение каких-либоспецифических проблем. Ньюмен подчеркивал ситуационный характер предложенной имфилософии, которую он рассматривал как обобщение принципов, которымируководствовалась его компания. Возможно, говорил он, что в других отраслях онабудет выглядеть несколько иначе.
Первый принцип Ньюмена гласит: «Хорошие отношения междуслужащими вытекают из разумной организационной структуры». Подорганизационной структурой Ньюмен имел в виду правильное распределение функциймежду всеми участниками процесса производства, установление определеннойответственности каждого лица за возложенные на него обязанности наряду спредоставлением ему соответствующих прав. Благодаря этому, полагал он,руководителю нет необходимости постоянно выяснять и устанавливатьвзаимоотношения между служащими и объединять их, поскольку каждый из них знаетсвою работу. Ньюмен идет дальше и делает вывод о том, что «разумнаяорганизационная структура» не только позволяет решать вопросы организацииработы данного предприятия, но и помогает наладить «хорошие отношениямежду служащими» в целом.
Второй принцип – «судьба людей в организации должназависеть от мнения более чем одного человека». Сам автор признавал,правда, что этот принцип гораздо легче объявить, чем реализовать на практике.
Третий принцип – «выдвигать на руководящую работуследует наиболее способных людей. Ньюмен не мог не признать, что очевиднаясправедливость этого принципа не является достаточным условием егоосуществимости. Он указывал на гносеологические трудности: зачастую бываетсложно определить, кто в действительности больше всего заслуживает продвиженияпо службе. Необходимо, подчеркивал Ньюмен, учитывать работоспособность,старательность, стаж, возраст и т.п. Нельзя забывать о том, что даже оченьприлежный, квалифицированный работник, хорошо справляющийся с работой, может необладать качествами, необходимыми для выполнения других, более сложныхобязанностей.
Ньюмен подчеркивал первостепенную важность правильногорешения этого вопроса, задевающего интересы многих „возможныхкандидатов“, и предлагал подходить к выдвижению людей, руководствуясь следующимиправилами: во-первых, необходимо оценить, что делает или сделал данный работникв том направлении, в котором ему предстоит работать в дальнейшем; во-вторых,следует проводить различие между „широким опытом“ и „повторяемымопытом“ (»двадцатилетний опыт" может оказать в действительностилишь опытом одного года, повторяемым двадцать раз); в-третьих, искать кандидатадля выполнения работы на стороне необходимо лишь в том случае, если ворганизации действительно нет человека, подходящего для этой цели; в-четвертых,если имеются два или более равноценных кандидата, претендующих на одну и ту жедолжность, следует остановить свой выбор на самом молодом из них.
Заключение
Подводя итог рассмотрению «классических»теорий, можно сказать, что, несмотря на значительные различия, между нимисуществует целый ряд черт, объединяющих их друг с другом. Они рассматриваюторганизацию как чисто формальную, а управление, соответственно, какконструирование и проведение в жизнь набора строго определенных правил,предписаний и рекомендаций, обязательных для всех членов организации. Такаясистема носит принудительный характер, а структурные элементы организациидолжны функционировать как хорошо отлаженный безличностный механизм. Всяорганизация в целом носит закрытый, замкнутый характер.
Основные постулаты классических теорий организациибазируются на одностороннем представлении о человеческой природе и мотивахповедения индивида. Индивид в такой организационной системе функционируетфактически изолированно и объединен с другими членами организации исключительноформальными экономическими связями.
Несмотря на огромную популярность и высокую эффективностьклассических теорий организации, в 30-е годы они подвергаются усиливающейсякритике, основным мотивом которой выступает требование гуманизации труда.Альтернативой «классическим» теориям предлагается доктрина «человеческихотношений», последователи которой заявили, что поведение людей неинвариантно, а зависит от многих организационных и психологических факторов. Впротивовес «классическим» теориям, акцентировавшим незыблемостьвласти и авторитета руководства, теперь раздаются призывы к гуманному отношениюк подчиненным, утверждается необходимость уважения к личности работника идемократизации управления в целом.
Анализ основных социологических концепций менеджментанаглядно показывает, что в значительной мере основные положения и принципысовременной организации являются тем или иным вариантом классических,гуманистических и ситуационных представлений. При этом классические принципыорганизационного дизайна до сих пор являются стержнем построения большинствакрупных промышленных организаций, обеспечивающих своей деятельностью жизньподавляющего большинства населения Земли.
Разумеется, значительные расхождения имеются не только вовзглядах разных школ, но и между представителями одних и тех же направлений.Вместе с тем, в каждом подходе не только обобщается большой опыт исследований ипрактического руководства организациями, но и заключается определеннаяэвристическая ценность, стимулирующая дальнейшее развитие знания.
Литература
1.Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс:Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: АкадемическийПроект, 2005. – 1136 с.
2. СергейчукА.В. Социология управления: Учебник. – СПб.: Издательский дом«Бизнес-пресса», 2002. – 240 с.
3.«Классические теории организации» по материалам сайта институтаэкономических преобразований и управления рынком: www.socioego.ru.