1. Предистория
2. Социальная ответственность
3. Функции PR-служб в управлении
4. Этика управления
5. Управление конфликтами и стрессами
i. ПРЕДИСТОРИЯ
Еще в начале ХХ века некоторые руководители многих фирмвыражали уверенность в том, что корпорации обязаны использовать свои ресурсытаким образом, чтобы общество оказывалось в выигрыше. Занимавшийсяпроизводством стали Зндрю Карнеги, к примеру, вложил 350 млн. долл. всоциальные программы и построил более 2000 публичных библиотек. Джон Д.Рокфеллер пожертвовал 550 млн. долл. и основал фонд Рокфеллера. Доктринакапиталистической благатворительности, согласно которой прибыльные органзациидолжны жертвовать часть своих средств на благо общества, была рассмотренаКарнеги в работе «Евангелие процветания», опубликованной в 1900 г.
Первые акции такого рода заложили основы подхода, которыйдо сих пор является обьектом споров. Еще одним сторонником рассматриваемойконцепции стал Роберт Вуд, глава фирми «Сирс». Вуд имел в видукосвенное влияние общества на организацию, функционирующую в даннои индивида.Он утверждал далее, что нелепо измерить количественно или интерпретироватьэкономически затраты — выгоды для общества, вызываемые социальнойответствен-ностью бизнеса. Среди руководителей деловых предприятий Вуд одним изпервых признал многослойность широкой публики (выделив, например, потребителей,местные общины, держателей акций и работников), обслуживаемой фирмой. Он былтакже защитником подхода к решению социальных проблем не столькогосударствен-ных, сколько с менеджерских позиций. Взгляды Вуда и других егосторонников в дальнейшем не получили особой поддержки. Чтобы понять, почему этилюди не оказали заметного влияния на позиции и практику бизнеса в то время,нужно вспомнить, что это был за период, Во время Великой Депрессии ЗО-х гг.главной заботой американских предприятий было элементарное выживание.Важней-шими и решающими для этого были экономические факторы. В это время почтивсе американцы и не ждали от бизнеса ничего иного кроме прибыли и рабочих мест.Вы можете припомнить, что при рассмотрении различных методов управления было установлено,что ни одна из традиционных шкал не акцентирует внимания на взаимо-связиорганизации с внешней средой.
Согласно мнению профессора Ли Престона, концепции социальнойроли бизнеса начали постепенно изменяться в 50-х гг… Отчасти это былообусловлено развитием сотрудничества между бизнесом и правительством во времявторой мировой и последовавшей за нею в 50-е гг. «холодной войной». Вэтот период был создан Комитет по экономическому развитию, в который вошлинаиболее видные представители делового мира. Хотя цель комитета заключалась вконсультировании правительства по экономическим и коммерческим вопросам,значение комитета оказалось существеннее, поскольку таким путем расширилосьучастие делового мира в решении проблеы
социальной и государственной политики. Именно в 50-х гг.появился первый основательный труд на темы социальной ответственности. В книге«Социальная ответственность бизнесмена» Ховард Боуэн рас-смотрел, какконцепция социальной ответственности может быть распространена на бизнес, аосознание более широких социальных целей при приняти деловых решений можетприносить социальные и экономические выгоды обществу.
Споры о роли бизнеса в обществе подстегнули события 60-хи 70-х гг. В отношении 60-х гг. Джекоби указывает, что в общественном мнениипоявилась оппозиция бизнеса. В разных сферах общества проявился активныйинтерес к таким вопросам как гражданские права, война во Вьетнаме, равноправиеженщин, загрязнение атмо-сферы отходами промышленности и состояние средыобитания в целом, а также консьюмеризм — движение потребителей. В 70-е и 8О-егг. на первый план вышли разоружение атомная энергетика, избавление от голодастран третьего мира, защита флоры и фауны и торгово-экономические отношения сЮАР.
ii.СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Противоположные по своему характеру выводы из том, чтоследует понимать под концепцией социальной ответственности, порождаются спорамио целях организаций. С одной стороны, есть люди, рассматривающие организациюкак экономическую целост-ность, обязанную заботиться только об эффективностииспользования своих ресурсов. Поступая таким образом, организация выполняетэкономическую функцию производстда продукции и услуг, необходи-мых для обществасо свободной рыночной зкономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан имаксимальные прибыли и вознаграждения для акционеров.
Согласно этой точке зрения, истинная роль бизнеса состоитв использовании энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличениеприбили при условии, что он придерживается правил игры… (и) участвует воткрытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману. С другойстороны, есть мнение, согласно которому организация — это нечто большее, чемэкономическая целостность. Согласно этой точке зрения современная организацияявляется сложной частью окружения, включающем множество соста-вляющих, откоторых зависит само существование организации. К таким составляющим, иногданазываемыми посредниками (между организацией и обществом в целом), относятсяместные общины, потребители, поставщики, средства информации, группиобществен-ного давления, союзы или объединения, а также работники и держателиакций. Эта многослойная общественная сила может сильно влиять на достижениеорганизацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чистоэкономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющихсередин.
Согласно этой точки зрения, организации несутответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо и сверхобеспечения эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Организациидолжны поэтому направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам.Организации обязаны жертвовать на благо и совершенствование общества. Болеетого, в обществе сложились определенные преставления и стереотипв о том, какдолжна вести себя организация, чтобы считаться добропорядоч-ным корпоративнымчленом обслуживаемых сообществ.
Формирующаяся на этой основе точка зрения, в значительноймере определяемая общественными ожиданиями, сводится к тому, что организациидолжны ответственно действовать в таких многочис-ленных сферах, как защитасреды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защитаинтересов потребителя и т.п. Кит Дэвис указывает, что бизнес обязан бытьактивно-социально ответственным по причине «железного законаответственности» и утверждает, что «в долговременной перспективе те,кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считаетответственным, эту власть потеряет».
Всем извесно, что социальные ожидания в отношении бизнесасгодами менялись, а эти изменения, в свою очередь, внесли вклад в представлениеобщества о роли бизнеса. Здесь важно сделать различие между юридической исоциальной ответственностью. Под юридической ответственностью понимаетсяследование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим, чтоможет, а чего него не должна делать организация. По каждому вопросу существуютсотни и тысячи законов и норматив, — к примеру, сколько токсичных веществ можетсодержаться в промышленных стоках; как исключить дискриминацию при найме наработу; каковы мини-мальные требования по безопасности продукции; какого типатовары можно продавать другим странам. Организация, подчиняющаяся всем этимзаконам и нормативам, ведет себя юридически ответст-венным образом, однако, онане обязательно будет также считаться и социально ответственной.
СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, в отличие от юридической,подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемысо стороны организации. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежитвне определяемых законом или регулирующими органами требований или же сверхэтих требований. Например, организации которая, согласно регулирова-нию, должнаиметь в штате 15 представителей национальных меньшинств, но фактически необеспечивает достижения этого уровня, по закону отвечает за данное нарушение.Ее вовсе не обязательно рассматривать как социально ответственную за положениедел в данном регионе с практикой найма национальных меньшинств. С другойстороны, следование закону не означает, что организация больше не несет никакойсоциальной ответственности. Другую организацию, которая держит в штате более15l представителей национальных меньшинств, следовало бы считать социальноответственной с точки зрения решения данной проблемы. Однако та же самаяорганизация может нарушать закон, занимаясь лживой рекламой, и в этой сфередеятельности поведение организа-ции нельзя считать даже юридическиответственным.
Концерт, на котором в 1985 г. участвовали ведущие рок-группысо всего мира жертвуя свое время, чтобы помочь собрать миллионы долларов дляголодающих Эфиопии, можно считать примером социально-ответственного поведения,поскольку никакой закон или регулирование не обязывали музыкантов поступатьтаким образом.
Другим примером социальной ответственности,иллюстрирующем концепции добровольного действия, является поведение фирмы«Монсанто», которая менее чем через два месяца после утечки ядовитыхвеществ в Бхопале на заводе, построеным фирмой «Юнион Карбайдз» в Индии,и гибели почти 2ООО жителей этого гогода вследствие катастрофы, сделала посвидетельству «Бизнес Уик» следующее: «Фирма»Монсанто", четвертая в химической промыш-ленности, удивила своихкритиков, известив о добровольном развер-тывании программы «правознать», заключающейся в распростране-нии информации о возможных опасностяхи мерах предосторожности
обязательных для людей, живущих вблизи 53 еезаводов..."
Аргумены за и споры о роли бизнеса в обществе породилимногочисленные аргументы против социальной ответственности.
Аргументы в пользу социальной ответственности:
1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы.Социаль-ные действия предприятий, улучшающие жизнь местного сообщества илиустраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть всобственных интересах предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизниобщества. В обществе более благополучном с социальной точки зренияблагоприятнее условия для деятельности бизнеса. Кроме того, даже есликраткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочнойперспективе они могут стабилизировать прибыль, поскольку у потребителей,поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образпредприятия.
2. Изменение потребностей и ожиданий широкой публики.Связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х гг. Чтобысузить разногласия между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, ихвовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой, инеобходимой
3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальныхпроблем. Поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовымиресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды.
4. Моральное обязательство вести себя социально ответственно.Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должныуправлять его поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам общества,должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплениюморальных основ общества. Более того, поскольку законы не могут охватить все
случаи жизни, предприятия должны исходить из ответственногоповедения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности изаконности.
Аргументы против социальной ответственности:
1. Нарушение принципа максимизации прибыли. Направлениечасти ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа макси-мизацииприбыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно,сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальныепроблемы государственным учреждениям и службам, благотворительным институтам ипросве-тительским организациям.
2. Расходы на социальную вовлеченность. Средства,направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками. Вконечном счете эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен.Кроме того, фирмы, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках сфирмами других стран.
ПРИМЕР:
Руководитель фирмы «Леви Страусс» призывает ккорпоративной ответственности.
Роберт Хаас, президент и главный управляющий фирмы«Леви Страусс энд Ко.», а также праправнучатый племянник ееоснователя Леви Страусса, призывает бизнесменов соединить усилия собщест-венностью и благотворительными организациями в разрешении соци-альныхпроблем тех районов в которых функционируют их предпри-ятия «Только мыможем изменить положение… и мы должны изменить полжение дел в периодсокращения государственных расходов на социальные нужды...» — так сказалХаас 19 ноября 1984 г., получая в Колумбийском университете премию ЛоренсаВьена за достижения своей фирмы в области социальной ответственности.
Фирма «Леви Страусс» — крупнейший в мирепроизводитль одежды, на 140 ее предприятиях и в центрах ее снабжения по всемумиру занято около 44 тыс человек. В 1984 г. фирма выделиля 2,465 миллионовсвоего дохода, до вычета налога, на многостороннюю филантропическуюдеятельность (Значительная часть этой суммы пошла на социальные программы в техместных сообществах в которых фирма ведет свои операции). Центральной частьюсоциаль-ной активности фирмы является программа групп помощи местнымсообществам, предложенная отцом-Хаасом в 1970 г. и охватившая к 1984 г. околочетверти всех работников фирмы. В 90 таких группах над проблемами и социальнымипроектами во благо местных сообществ трудятся работники фирмы. Почти 10 тысяччеловек работающих в его группах получали профессиональную поддержку со стороныспециалистов фирмы и материальную — из средств фирмы, не говоря уже оразрешении заниматься соответствующими проектами в рабочее время. Хаас создалнесколько из более чем ста реализуемых в сообществах многих стран мирапроектов, в том числе создание организаций, помогающих испаноязычнымамерикан-цам в штате Нью-Мексико; организация сиротского приюта в Аргентине;бурение водяных колодцев и поставка насосов для филиппинской рыбацкой деревни вцелях обеспечения жиилей питьевой водой; создание добровольных отрядовмедицинской помо-щи, а также общественных клиник в ряде городов. Забота фирмы облагосостоянии своих работников — еще один важный компонент корпоративнойответственности. Как сказал Хаас, на протяжении ряда лет сбыт оказалсясущественно сниженным, и в начале 80-х гг. по причине падения сбыта и прибылифирме пришлось уволить свыше 5 тыс. работников «Однако, мы не предполагалиотменить свои обязательства в рамках корпоративной ответственности,» — говорит Хаас, — «Для продолжения нашей филантропической деятельности мыиспользовали средства накопленные в предшествующий благоприят-ный для фирмыпериод. Фирма не только заблаговременно известила о надвигающемся сокращениисвоих работников, но и помогла уволенным пройти курсы переобучения и устроитсяна новую работу.
3. Недостаточный уровень отчетности широкой публике.Поскольку управляющих не выбирают, они не являются непосредственно подотчетнымиширокой публике. Рыночная система хорошо контроли-рует экономические показателипредприятий и плохо — их социальную вовлеченность. До тех пор, пока общество неразработает порядок прямой отчетности ему предприятий, последние не будутучаствовать в социальных действиях, за которые они не считают себяответствен-ними.
4. Недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персоналлюбого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики,рынка и техники. Он лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решениепроблем социального характера. Совершенствованию общества должны способствоватьспециалисты, работающие в соответствующик государственнмх структурах иблаготворительных организациях.
iv. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Рост
Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемойальтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отрас-лях с быстроизменяющимися технологиями. Ее могут придерживать-ся руководители, стремящиесяк диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобыпокинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли, отсутствиероста может означать банкротство. В статичной отрасли, отсутствие роста илинеудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Длямногих руководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многиеакционеры рассматри-вают рост, особенно краткосрочный рост, какнепосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитаюткраткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может бытьвнутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширенияассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в формевертикального или гори-зонтального роста (например, производитель приобретаетоптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитковприобретает другую). Рост может приводить к конгло-мератам, то есть,объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной ипризнанной формой роста является слияние корпораций. Недавние слияния такихфирм, как „Рено“ и „Америкэн Моторз“, „Бендикс“ и»Аллайд Кемикалз", «Америкэн Экспресс» и«Ширсон», представляют впечатляющие примеры того, что их руководствоследует стратегии роста.
Сокращение
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители икоторую часто называют стратегией последнего средства, является стратегиясокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого впрошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путьрационализации и пере-ориентации операций. В рамках альтернативы сокращенияможет быть несколько вариантов:
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращенияявля-ется полная распродажа материальных запасов и активов органи-зации. В 1987г. «Эир Атланта», региональная компания воздушного транспорта,ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-зачрезвычайного давления со стороны конкурентов, прекратить свою деятельность иликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.
2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделитьот себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 80-х годов«Ревлон Груп» согласилась продать большую часть своих предприятий,выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимаетпопытки продать оставшиеся еще за 100 млн. долл. Продажа дала бы«Ревлон» около 1,7 млрд. долл. налич-ными, необходимыми дляосуществления крупных приобретений. «Эйвон Продактс» намереваетсяпродать свое подразделение, зани-мающееся торговлей по каталогам, чтобы создатьналичный фонд для снижения своего более чем З00-миллионного долга в векселях.
3. Сокращение и переориентация. При застойной экономикемногие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попыткеувеличить прибыли. В 1986 г. сеть бакалейных магазинов «Стоп энд Шоп»зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже черезгод компания получила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. Цельюруковод-ства было сокращение количества операций до более управляемого и, какнадеялись, прибыльного уровня. К стратегиям сокращения прибегают чаще всеготогда, когда показатели деятельности компа-нии продолжают ухудшаться, приэкономическом спще или просто для спасения организации.
Сочетания
Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всегопридерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.Стратегия сочетания представляет собой обьединение любых из трех упомянутыхстратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда«Ревлон Груп» сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большуючасть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчивопыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую лезвия для бритв,предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).
ВЫБОР СТРАТЕГИИ.
После того как руководство рассмотрит имеющиесястра-тегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной страте-гии.Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повыситдолгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляетсобой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбороказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективныйстратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую,разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор долженбыть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выборузачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно под-вергнутьсятщательному исследованию и оценке. Упрощенная методика определения положенияорганизации и ее изделий по отно-шению к возможностям отрасли была разработанаБостонской кон-сультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов)инвестиций, проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпамироста всей хозяйственной дсятельности. Эта матрица может помочь приформировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если вашеизделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста(star), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другойстороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкиетемпы роста (dog), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего. Настратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразныефакторы. Вот некоторые из них:
1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушитькомпанию.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно илибессознатель-но руководство находится под воздействием прошлых стратегическихальтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акцийограни-чивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегическойальтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществилаприобретение большого количества акций банка «South-East Bank»(крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство банкапересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить(за 150 млн. долл.) акции, приоб-ретенные инвесторами. Руководство решило, чтоэто единственный способ сохранить существующую управленческую структуру.Оче-видно, что это — дорогое с финансовой точки зрения решение.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения можетспособствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи внеудачный момент может привести к развалу организации.
Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных итактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Этотраздел стратегического планирования вместе с исследованием«соответствия» между стратегическим планом и структурой организации,а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующемпункте.
Когда организации осуществляют бизнес на международныхрын-ках, международной функция планирования приобретает дополни-тельную степеньсложности. Руководство должно не только прово-дить анализ возможностей иопасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждойиз стран, где предполагается вести бизнес. Факторы, которые должныанализи-роваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию истратегии конкурентов являются основными факторами для направле-ниямеждународной деятельности, связанной с отечественным произ-водством изарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней средымогут включать уровень квали-фикации рабочих, уровень заработной платы,отношение прави-тельства к иностранной собственности, законы о труде иналогообло-жении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспор-тировкуготовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самогорынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещениятам предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрениядолгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его долии рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использованиеразмещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию наотечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональныйподход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночнымобстоятельствам. Глобальный подход подразумевает дви-жение к болеестандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решенияотносительно размещения предприятий, источ-ников снабжения и финансирования, атакже проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными напротиводействие «глобальным» конкурентам. Наличные доходы из однойчасти света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другиерынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместныхпредприятиях, чтобы получить доступ к «ноу-хау» и новым технологиям,которые позже можно использовать на пред-приятиях, являющихся полной собственностьюодной стороны. Планирование международной деятельности представляет собойзна-чительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя исложной проблемы.
v. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ.
(CRISIS MANAGEMENT)
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средстваинте-грации, такие как управленческая иерархия, использование служб. Например,коммерческая фирма, занимающаяся оптовыми поста-вками, очень легко может решитьвсе проблемы с возникшими конфликтными ситуациями, просто создав создавпромежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта службаосуществляла бы связь между отделом сбыта и производством и решала такиевопросы, как требования к сбыту, цен и графиков поставок.
Эффективное осуществление этих целей требует наличиесотруд-ников, групп или отделов. Необходимо направить усилия всех участ-никовна достижение общей цели. Например, если три смены производственного отделаконфликтуют между собой, следует сфор-мулировать цель для всего отдела, а не длякаждой смены в отдельности. Достижение общеорганизационних комплексных целей,помогают другим группам организации и стараются подойти к решению сей проблемыкомплексно, должны вознаграждаться благо-дарностью, премией, признанием илиповышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряланеконструктивное поведение отдельных лищ или групп. Например, есливознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объемапроданних товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнемполучения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объеми сбыта,предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровеньсредней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитнымотделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложитьсяв рамки, установление отделом кредитов. Это ведет к сокращению возмож-ногополучения кредитов и, следовательно, к снижению прибылей кредитного отдела. Втакой ситуации кредитный отдел может усугу-бить конфликт, не дав согласия нанеординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Подводяитог, замечу, что систематическое скоординированное использование системывознаграждений для поощрений тех, кто способствует осуществлениюобщеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать вконфликтной ситуации, чтобы соответствовать желаниям руководства. Известны пятьосновных межличностных стилей раз-решения: уклонение, сглаживание, принуждение,компромисс и решение.
УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек стараетсяуйти от конфликта. Как отмечают психологи Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один изспособов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которыепровоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов,чреватых разногласиями. Тогда ие придется приходить в возбужденное состояние,пусть даже и занимаясь решением проблемы»...
СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, котороедиктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — однасчастливая семья, и не следует раскачивать лодку».«Сгла-живатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта иожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожале-нию, совсемзабывают про тему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступитьгармония, но проблема станется. Больше не существует поводов для проявленияэмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным беспокойство,растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.
ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля преобладают попыткизас-тавить принять свои точку зрения любой ценой, Тот, кто пытается этосделать, не интересуется мнением другого. Лицо, использующее такой стиль,обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на друзей использует власть путемпринужденния. Согласно Блэйку и Мутон, конфликт можно взять под контроль,показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, поправу начальника. Этот стиль принуждения может быть активным в ситуациях, гдеруководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недо-статок этогостиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создаетбольшую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представленалишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, и негодование молодого иболее образованного персонала.
КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точкизрения другой стороны, но лишь до некоторой стспени. Способность к компромиссувысоко ценится в этико-управленческих ситуациях, так как это сводит к минимумувсе противоречия и является верхом доброжелательности, часто дает возможностьбыстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон. Найти компромиссозначает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходитотказ от благоразумных действий.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различия вомнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причиныконфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, ктопользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, аскорее ищет наилучший вариант решения конфликтиой ситуации. Обсуждая этотстиль, необходимо заметить, что расхождение во взглядах рассматривается следующимобразом: у каждого человека есть собственное представление о том, чтоправильно, а что ошибочно. Эмоции можно устранить путем прямых диалогов слицом имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и решение конфликтнойситуации проявит вас как очень разумного человека в области Publlic Relations.Конструквность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствуетсозданию атмосферы искренности — сильного фактора, гарантирую-щего успехличности и компании в целом. Таким образом, в разных ситуациях, гдеразнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятияздравых решений, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлятьситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехомограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут ктотальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изученыодинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высоко эффективныекомпании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше,чем мало-эффективные компании. В этих высокоэффективных организацияхруководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркиваяразногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение,пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшитьназревание конф-ликта, концентрируя полномочия принимать решения в техпод-разделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшиезнания и информащия о факторах, о решении Хотя исследований в этой области ещене так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода куправлению конф-ликтной ситуацией.
Когда в 60-х годах Боб Дилан начал сочинять свои песни,молодежь Америки остро почувствовала ветер перемен. Руководители большихорганизаций, хотя и подвергались критике за свои консервативные экономические исоциальные взгляды, тоже ясно сознавали, что соз-далась ситуация, где ихвыживание зависит от них самих, так как бюрократы со своими указаниями непоспевали за переменами. Теперь, спустя более двух десятков лет, во многихорганизациях перемены происходят еще быстрее, и опытные руководители всехорганизаций признают необходимость эффективно реагировать на них. Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера иЛеонарда Шлезинджера, большинство компаний и отделов крупных корпорацийприходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайнеймере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет. Перемены внутриорганизации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Сначала 30-х годов вопрос управления эффек-тивностью приобрел для американскихорганизаций большое значение, особенно в условиях противостояния влияниюиностранных конкурентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличитьпроизводительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участка даннойорганизации.
В 1974 г. в ответ на увеличение стоимости горючего, гигантавтоиндустрии «Дженерал Моторс» модернизировал свои заводы",чтобы увеличить производство автомобилей, наиболее экономно рас-ходующихгорючее. Одно только начальное капиталовложение соста-вило 1 млрд. долл. Спустядесять лет после этих первоначальных шагов, «Дженерал Моторс»совместно с «Фордом» и «Крайслером» пытается осуществитьдругие крупномасштабные программы. Увели-чение числа дешевых ресторановбыстрого обслуживания, таких как «МакДоналдс» и «ТакоБелл», заставило многие мелкие частные рестораны пойти на снижение цен,изменение меню и поиск более экономных технологий приготовления блюд. С тоговремени, как появилось постановление Департамента юстиции, разрешающеепроизводство и продажу телефонного оборудования фирмам, конку-рирующим с«AT&T», эта корпорация продалжала проводить у себя реорганизацию,чтобы стать более ориентированной на маркетинг. После того, как научилисьлечить полиомелит, фирма «Марч оф Даймс» выплыла только потому, чтоизменила свою цель и стала вести борьбу с церебральным параличом. Когда в 1973г, была отменена обязательная воинская повинность, руководство Вооружен-ных силСША начало использовать телевидение для изменения своего имиджа и апеллироватьк индивидуальным потребностям в высокой цели и приключениях. Руководство быловынуждено ослабить неко-торые требования к тому, как должны быть одеты военныево внеслужебных условиях, а также изменить условия подготовки и прохожденияслужбы, чтобы привлечь и удержать современную молодежь. Организации,функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влиянияперемен, чем те, кто работает в более стабильном окружении, а некоторыеподраз-деления организации испытывают большие перемены, чем другие. Например,отдел исследований и разработок старается внедрить нововведения, в то время какпроизводственные подразделения хотят работать в относительно стабильной среде.Хотя упвляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений иформа реакции на разных уровнях разная. Например, фактическое решение омодернизации было принято высшим руководством «Дженерал Моторс».PR-мены среднего уровня и технические специалисты представили высшемуруководству информацию о том, какие необходимы перемены, альтернативныеварианты соотношения затраты — выгоды при реорганизации, а также техническиеальтернативы реакции. Руководители низкого уровня отвечали за проведеииемодернизации на уровне технических задач и обеспе-чивали правильнуюэксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие поняли новые процедуры и сумеливыполнить требования к качеству продукции при использованнии новой технологии.И, наконец, пере-мены подразумевают массовые изменения организационнойструк-туры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимостьуспешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной являетсянеобходимость успешного проведения, по словам Поля Лоренса, очень нужных мелкихизменений, которые происходят постоянно — изменений в методах работы, врутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назна-ченияхруководителей и названиях должностей. Может быть такие незначительные казалосьбы изменения и не имеют большого значе-ния для организации в целом, оничрезвычайно важны для тех конкретных людей, кому они непосредственнопредназначаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить целиорганизации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальнуюреакцию на изменения. Говоря об изменениях в орга-низации, мы имеем в видурешения руководства изменить одну или более внутренних переменных в целяхорганизации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимаятакие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. илисамо проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение,которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля,- типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобыотреагировать на предоставленную окружением возможность, если пока несущест-вует фактической проблемы, будет действием проактивным. Рас-сматриваяизменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменныевзаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. ГарольдЛевитт ком-ментирует это так: «Внедрение новой оснастки — например,компью-теров — может вылиться в изменение структуры (т.е. системы коммуникацийи структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (ихчисленности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) и изменение вуровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачимогут быть впервые реально выполнены только сейчас». Осуждая каждуюпеременную далее, мы дадим другие взаимосвязи. Исследования показали, чтопрограммы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не такэффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.
ЦЕЛИ. Для выживания организации, руководство (в лицеPR-служб) должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии сизменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима дажедля самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели ужедостигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системыконтроля, которая должна информировать руководство об относительнойэффектив-ности организации в целом и каждого подразделения в отдельности.Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных перемен-ных. Например,когда IBM решила добиться большей доли рынка пер-сональных компьютеров, онадолжна была образовать отдел, отвечающий за новую продукцию, разработать ивнедрить техноло-гию производства, обучить персонал для выполнения новых задач,а также нанять и обучить большое число технических специалистов по ремонту иобслуживанию компьютеров.
СТРУКТУРА. Структурные изменения — часть организационногопроцесса — относятся к изменениям в системе распределения полно-мочий.Структурные изменения имеют очевидное влияние на челове-ческую компоненту,поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится системаподчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиесясоциальные и властные отношения, часто служит причиной противостояния такимпеременам).
ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают модификациювозмож-ностей, установок или поведении персонала организации. Это можетохватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповомуобщению, мотивацию, качество, оценку качества выполнения работы, повышениеквалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ поповышению удовлет-воренности работой и состояния духа, повышению качестватрудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-занеудавлетворения потребностей, особенно трудно сде-лать эффективными.Руководитель никогда не может исходить из того, что обьективно благоприятныеизменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотятиметь больше ответствен-ности или больше учиться.