Роль менеджмента в социальной работе 2

--PAGE_BREAK--Инструменты практического управления


Первая концепция этих методов была разработана в 1920-х годах видным специалистом в области научной организации труда П.М. Керженцевым.

Для этой концепции характерны следующие осо­бенности: учет опыта использования организационных методов управ­ления (в дальнейшем — оргметоды) в военной, государственной и партийной сферах; выделение оргметодов и оргприемов, применяемых партийными, военными и хозяйственными руководителями; рассмот­рение методов, с помощью которых создается (формируется), управля­ется и дезорганизуется определенная система.

В состав оргметодов П.М. Керженцев включал: организационный план, инструктирование, формы инструктирования (директива, ло­зунг), постановление (декрет, инструкция, приказ); распределение сил; организацию заново и реорганизацию: ориентацию; переговоры;

методы дезорганизации; оргприемы в деятельности руководителей.

Последующее развитие практики управления вызвало необходи­мость разработки таких оргметодов, как регламентирование, нормиро­вание, распорядительные (административные).

В современной практике менеджмента используются самые разно­образные оргметоды, которые можно объединить в определенные груп­пы по направлению (назначению) использования.

Первая группа включает оргметоды, с помощью которых со­здается та или иная система (организация, учреждение, предприятие):

регламентирование (уставы, положения, должностные инструкции), нормирование (нормы времени, обслуживания, численности), ориен­тация, методы разработки (проектирования) оргструктур управления.

Вторая группа включает оргметоды, используемые в процес­се управления созданной системой: распорядительные (администра­тивные), инструктирование.

Третья группа включает оргметоды, применяемые для улуч­шения, совершенствования системы: органализ, реорганизация, мето­ды организационного развития.

Четвертая группа включает оргметоды, направленные на дез­организацию систем, их расформирование, ликвидацию: методы дезор­ганизации, расформирования.

Эти группы оргметодов охватывают полный «цикл жизни» органи­зуемых систем, начиная с создания и заканчивая ликвидацией (при необходимости).

Пятая группа включает оргметоды, рассматриваемые в разрезе основных элементов организаторской деятельности руководителей раз­ных уровней управления: постановка целей, задач (методы определения, формулирования и отображения целей, задач); управленческие решения (методы подготовки и принятия решений); функции (методы распреде­ления, перераспределения и закрепления целей, задач, обязанностей, прав и ответственности), кадровое обеспечение (методы оценки персо­нала при подборе и расстановке); ресурсное обеспечение (методы опре­деления и распределения ресурсов); распорядительно-административная деятельность (организационно-административные методы в соот­ветствии с предоставленными правами); определение времени достиже­ния целей, задач, выполнения работы (методы определения времени); учет и контроль (методы учета и контроля).

Выявление оргметодов позволяет типизировать стиль оргдеятельности руководителей, разрабатывать рекомендации по его улучшению, совершенствованию,


Понятие «Культура управления»


Понятие «Культура управления» — это уровень практических достижений в информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, в условиях управленческого труда, в общении между людьми, в подготовке кад­ров.

Виды культуры управления разнообразны — информационная, ор­ганизационная, социальная, экономическая, социально-психологичес­кая, правовая и техническая.

Информационная культуравключает культуру работы с докумен­тами, сбора, обработки, хранения, выдачи и передачи информации, раз­работки форм документов, использования стандартных форм.

Организационная культураподразделяется на культуру организа­ции рабочих мест работников (персонала); подготовки и проведения совещаний, заседаний, собраний; организации контроля, проверки, ау­дита; организации приема посетителей; разработки и использования регламентов, норм, нормативов, стандартов.

Социальная культураделится на культуру производственной среды в аппарате управления; содержания помещений; обслуживания рабочих мест работников; социальной защиты персонала (защиты тех, кто сам защищает других — инвалидов, престарелых, одиноких и т.д.).

Экономическая культураскладывается из культуры предпринима­тельства, хозяйствования, экономического партнерства, финансового анализа.

Социально-психологическая культурасостоит из культуры общения между руководителями, подчиненными, руководителями и подчинен­ными; культуры деловой речи, ведения разговоров по телефону, дело­вых переговоров; культуры деловой одежды.

Правовая культуравключает культуру использования руководите­лями и специалистами своих прав или «кусочка власти» в соответст­вии с существующим законодательством.

Техническая культурапроявляется в использовании организацион­ных и технических средств управления.

Понятие «культура управления» относится к уровневым или сту­пенчатым, т.е. уровень фактического проявления культуры может быть низким, средним или высоким. Поэтому важен методический инстру­ментарий измерения уровней, что обусловлено, прежде всего, практи­ческими потребностями оценки — исследования, диагностики, анали­за, выявлением «слабых звеньев», выработкой соответствующих мер и их практической реализацией.

Наиболее распространенными оценочными методами конкретно­го вида и разновидности культуры управления являются: норматив­ный; сравнительный, сопоставительный (метод «полярных культур», сопоставление «у них — у нас»); отслеживание изменений по схеме «было — стало — должно быть»; конструктивно-критический метод («критикуй, но предлагай»); случайные оценки.
Основа мотивации трудового поведения
Такой основой считается мотивация труда, которая трудового поведения  представляет собой одну из важнейших функций управления людьми. Внешние относительно «человека работающего» средства, которые в той или иной мере побуждают его в процессе труда, называются стимула­ми. Любой стимул определенным образом воспринимается конкрет­ным человеком, «проходят через его сознание» и может побуждать или не побуждать его к деятельности, работе, труду. Внутренние побудите­ли считаются мотивами. Процесс применения системы стимулов и со­ответственно возникновения мотивов, побуждающих человека к до­стижению личных и/или групповых (коллективных) целей, задач представляет собой стимулирование, мотивацию. В современной науке и практике управления чаще применяется понятие «мотивация», поскольку приходится учитывать индивидуальные и групповые (кол­лективные) потребности людей.

Первым предложил иерархическую модель мотивации американ­ский психолог Абрахам Маслоу (1908—1970). В соответствии с этой моделью высшие потребности могут направлять поведение человека в той мере, в какой удовлетворены его более «низкие» потребности («Мотивация и личность», 1954 г.). Иерархия потребностей, по Маслоу, имеет следующий вид:

1) физиологические потребности (в пище, воде, убежище, отдыхе, сексе);

2) потребность в безопасности (защита от физических и психологи­ческих опасностей со стороны окружающего мира);

3) потребности в любви и привязанности (потребности в принад­лежности к чему-нибудь или кому-нибудь, во взаимопонимании, взаи­модействии, привязанности и поддержке);

4) потребности в признании и оценке (самоуважение, уважение со стороны окружающих, признание своих качеств, результатов, достиже­ний, компетентности);

5) потребность в самоактуализации, самовыражении (потребности в реализации своих потенциальных возможностей, росте как личности).

Руководители как ведущая сила в социальном управлении вынужде­ны считаться с индивидуальными особенностями своих работников, «улавливая» их мотивы и антимотивы. Последние представляют значи­тельный интерес, прежде всего с практической точки зрения: зная их, можно определить, какие потребности «человека работающего» не удов­летворяются или удовлетворяются в незначительной мере. По сути дела, «совершенствование мотивации труда» сводится к следующему: выяв­ление мотивов и антимотивов; выработка мер, направленных на сниже­ние роли и количества антимотивов; практическая реализация мер, спо­собствующих преодолению антимотивов, антимотивации.

В научных исследованиях, в практической деятельности использу­ется методология выявления не только индивидуальных мотивов, но и обобщенных (усредненных), для изучения мотивации трудового по­ведения руководителей той или иной конкретной системы социальной защиты, специалистов по социальной работе, «полевых» социальных работников.


    продолжение
--PAGE_BREAK--Основные качества управленцев


Для кадров системы социальной защиты — руководителей, специалистов, технических и вспомо­гательных работников — «требуемыми качества­ми» являются здоровье (физическое и психическое), компетентность и профессионализм.

Требование здоровьяобусловлено тем, что социальная работа была и остается одной из трудных в физическом и психологическом отношени­ях. Здесь приходится сталкиваться с самыми печальными сторонами человеческой жизни — старостью, инвалидностью, одиночеством, сирот­ством, немощностью, беззащитностью, болезнями, причудами, жестокостью и др. Следует учесть, что большинство работающих в системах соцзащиты — женщины, обладающие более высокой степенью воспри­имчивости, сопереживания, эмоциональности, чем мужчины.

Поэтому на практике для поддержания и укрепления здоровья работ­ников стали использовать различные системы — индивидуальные, групповые, коллективные. К ним, например, относятся: психологические приемы самозащиты в ситуациях «негативного общения»; комнаты и методики релаксации, психологической разгрузки; индивидуальная и групповая психотерапия; периодические медицинские осмотры и оказа­ние врачебной помощи; предоставление путевок по льготным иенам в санатории, дома отдыха, пансионаты; занятия физкультурой и др.

Компетентностькак второе «требуемое качество» работников пред­ставляет собой:

1) соответствие уровня и содержания знаний и умений конкретного работника уровню и содержанию выполняемых им должностных задач и обязанностей, предоставленным правам;

2) наличие у работника прав и обязанностей для выполнения стоя­щих перед ним задач;

3) умение работника действовать практически, делать конкретное дело и обеспечивать в работе требуемые результаты.

Компетентность, как легко заметить, соединяет в себе «мои знания и умения» и «мою должность» с ее главными характеристиками — долж­ностные задачи, обязанности, права и ответственность.

Требование профессионализматакже является одним из важнейших в деятельности персонала управления систем социальной защиты. Профессионализм — это постоянно поддерживаемые на высоком уров­не знания и умения, обеспечивающие соответственно высокое качество труда и результатов. Напротив, непрофессионализм — это знание «в целом и общем» и плохая, с низкими результатами работа.

Компетентность и профессионализм обеспечиваются базовым об­разованием, самообразованием и обучением в ходе практической дея­тельности, «заимствованием опыта» у коллег, различными формами краткосрочной учебы (курсы, семинары, разовые программы и др., самообразованием). Одним из решающих факторов при этом выс­тупает индивидуальная познавательная мотивация — завтра знать и уметь лучше, чем сегодня.

Специальные инструменты менеджмента в социальной работе
Одним из таких инструментов является менеджмента  программно-целевое управление (ПЦУ). Если рассматривать его как организованную систему, то выделяются две важнейшие подсистемы; управ­ление процессом разработки той или иной про­граммы и управление процессом реализации программы.

Программа — это разрабатываемый и реализуемый комплекс задач и мероприятий (мер), имеющих определенное содержание и направлен­ных на достижение конечной цели. Социальные программы — один из видов программ, которые бывают экономическими, производственны­ми, научно-техническими, маркетинговыми, организационно-управленческими, разведывательными (информационными), комплексными.

Наряду с содержанием программы характеризуются уровнем раз­работки и реализации, а также временем, на которое рассчитана реали­зация программы. По уровню программы бывают президентскими, фе­деральными, региональными (республиканские, краевые, областные, окружные), местными, городскими, а также предприятий, организа­ций, учреждений. С учетом фактора времени эти программы могут быть долгосрочными (5—7 лет), среднесрочными (3—5 лет), кратко­срочными (1—3 года), текущими или оперативными (до 1 года). Это весьма приблизительные сроки, так как многое зависит от значимости времени в ПЦУ.

Содержание программно-целевого управления может быть укрупненно представлено в следующем виде.

1. Цель программы (что должно быть достигнуто в конечном счете?).

2. Составные цели (подцели), задачи, перечень мер (мероприятий) (что требуется сделать для достижения конечной цели?).

3. Ресурсное обеспечение — информационное, материальное, фи­нансовое, трудовое (какие ресурсы и в каком объеме требуются для реализации программы?).

4. Временная характеристика программы (на какой период време­ни рассчитана программа?).

5. Организационная структура, включая руководителя программы и звенья, ответственные за выполнение задач, мер. Взаимодействие между ними (каков механизм организации управления реализацией программы?).

6. Учетный, отчетный и контрольный механизм или механизм об­ратной связи (как отслеживается и оценивается выполнение програм­мы?).

7. Коррективы содержания и механизма реализации программы (ка­кие изменения следует внести в содержание и реализацию программы?).

8. Подведение итогов. Окончание и закрытие программы (как и насколько выполнена программа?).

Практика использования ПЦУ показала его достоинства: «целевая обостренность» деятельности; концентрация ресурсов на достижении конечной цели; внесение изменений в существующую оргструктуру, исходя из «требований» программы; целевая работа механизма обрат­ной связи.


ВЕДЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ НА КЛИЕНТА В ЦЕНТРАХ
СОЦИАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ


    продолжение
--PAGE_BREAK--