Административная (классическая) школа управления (1920-1950) Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым, несомненно, должно привести организацию к успеху. Эти принципы были связаны с двумя аспектами: - разработкой рациональной системы управления организацией; - исследованием эффективности организации как целого: учитывались принципы рационального управления организацией, функции управления, структура системы управления.Анри Файоль (Fayol) - (1941-1925)А. Файоль - французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления. В течение 30 лет он возглавлял крупную горно - металлургическую компанию во Франции (Comambault). Приняв ее в крайне неблагополучном экономическом состоянии, фактически на грани банкротства, Файоль вывел фирму в число самых могучих и процветающих предприятий. В 1916г. А. Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление» (^ Administration Industrielle et Générale). В своей книге Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента. С 1918 года оставляет работу в частном секторе (горнодобывающая промышленность) и пытается применить свои идеи в реорганизации государственного и общественного управления. Они освещены в другой его книге - «Административная теория государства» (1923). Файоль намерено употребляет термин «администрирование» вместо «менеджмент». Менеджмент порожден развитой рыночной экономикой США, он возник в сфере частного предпринимательства, а не государственного, или некоммерческого управления. Его появление в XX веке символизировало ослабление роли государства в регулировании экономики. Напротив, для Франции, термин «администрация» означает деятельность государственных органов, осуществляющих функции управления. Термин «администрация» относится к высшей части управленческой иерархии, руководящему персоналу учреждения. В нем мало от бизнеса и коммерции, зато много от бюрократии и командования. В теории администрирования А. Файоля две части. Первая связана с пониманием функций управления, вторая - с пониманием его принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Принцип отвечает на вопрос: как руководитель делает это. Различие между функциями и принципами в следующем. Функции - обязательные элементы управленческого процесса. Выпадение одного из таких элементов ведет к нарушению всей технологии управления. Они четко выверены, структурированы и являются частью «науки администрирования». Принципы воплощают субъективный опыт руководителя, его философию, они не жестко связаны между собой, поэтому могут заменяться в зависимости от конкретной ситуации. Привязка к ситуации также не является жестко детерминированной. В противоположность закрытой системе функций, совокупность принципов всегда открыта, она обогащается за счет нового управленческого опыта. Принципы составляют особый раздел - «искусство администрирования». Использующийся в работах ^ А. Файоля термин “administration” часто переводится на английский язык как “менеджмент” (“управление”). Однако такой перевод не совсем точно отражает тот смысл, который вкладывал в это слово сам А. Файоль. Управлять, по Файолю, означало вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжение ресурсов. Но вести к цели - значит, маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов. Понятие «управление», по мнению А. Файоля, объединяет в себе шесть основных видов деятельности: 1) Техническая (технологическая) деятельность (производство, обработка, применение). 2) Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен). 3) Финансовая деятельность (поиски и оптимальное использование капитала). 4) Обеспечение безопасности (защита собственности и персонала). 5) Отчетная деятельность (инвентаризация, балансовый отчет, расходы, статистика). 6) Деятельность по управлению /администрирование (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль). Именно поэтому у А. Файоля администрирование образует лишь одну из шести функций управления и по степени важности стоит после пяти других видов деятельности - технической, коммерческой, финансовой, страховой и учетной. При этом специально подчеркивается, что управленческая деятельность универсальна для любой организации. Администрирование воздействует только на коллектив предприятия, не оказывая никакого влияния на материальные и экономические факторы производства. А. Файоль одним из первых стал рассматривать администрирование скорее как процесс, а не набор правил или структур (хотя и был убежден в необходимости последних). С его точки зрения административная роль подразумевает осуществление пяти функций: Предвиденье (прогнозирование, планирование), организация, распорядительство (в дальнейшем – мотивация), координирование и контроль. 1. ^ Предвиденье (прогнозирование, планирование) - один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов. По Файолю, планирование (попытка предвидения будущего организации и определение мер, потребных для перехода в это повое состояние) - является центральным в предпринимательской деятельности, т.е. менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его. Для эффективного функционирования организации необходим план, который обладает единством, неразрывностью, гибкостью и точностью. Эти характеристики реализуются следующим образом: - задачи каждого подразделения организации связаны друг с другом (единство); - проводится как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (неразрывность); - имеется возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам (гибкость); - осуществляется предсказание направления действия (точность). Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений. Основой этого процесса является разработка формального плана действий, описываемого им так: Это своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определеннее, чем отдаленные, позволяющий предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода времени. Такой план должен основываться на ресурсах организации, типе и значении совершаемой работы и возможных будущих тенденциях. Файоль считает разработку плана работ одной из труднейших и важнейших задач, стоящих перед руководством, в решении которой должна принимать активное участие вся организация. Идеальный план работ должен сочетать в себе цельность (т. е. общий план должен поддерживаться частными планами отдельных организационных структур), непрерывность (планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного плана развития), гибкость (возможность учета непредвиденных обстоятельств) и, наконец, точность (он должен быть, по возможности, максимально точным). Принципам планирования Файоля соответствовала и его теория прогнозирования, требовавшая подготовки однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятилетних прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств.2. Организация - функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы, а именно: - формирование системы отношений власти и подчинения, исключающей двойное подчинение и имеющей приемлемые нормы управляемости; - обеспечение руководителей всех уровней требуемыми прерогативами и ресурсами власти; - определение системы санкций за нарушение норм организации; - выработка ролевых требований для каждого члена организации и границ каждой роли; - обеспечение условий и ресурсов для выполнения ролевых функций каждым членом организации. Кроме того, в функцию организации следует включать все действия, связанные с конструированием коллектива организации и ее подразделений. Таким образом, посредствам организации предприятие получает всё необходимое для своего функционирования: сырьё, инструмент, капитал, персонал.^ 3. Распорядительство (в последствии мотивация) имеет целью добиться от работников оптимальной отдачи в интересах всего предприятия. Успех управления зависит от сочетания личных качеств и знания общих принципов управления. По мнению Файоля, руководителю необходимо помнить о следующих правилах: 1. Старайтесь лучше узнать своих подчиненных. 2. Боритесь с некомпетентностью. 3. Входите во все детали соглашений, заключаемых компанией с сотрудниками. 4. Подавайте хороший пример. 5. Проводите периодические проверки организации и используйте итоговые диаграммы для их продолжения. 6. Проводите вместе с ведущими сотрудниками совещания, призванные задавать направление развития и основные приоритеты компании. 7. Не увлекайтесь деталями. 8. Стремитесь к установлению в коллективе такой атмосферы, которая стимулировала бы единение, энергию, инициативу и лояльность работников. Помимо прочего, делается особый акцент на концепции, впоследствии получившей название "мотивации", и на контролируемом делегировании полномочий подчиненным. Файоль считает, что руководитель способен развить инициативу подчиненных, предоставив им возможность полностью реализовать свое положение и способности, ценой отдельных ошибок, серьезность которых может быть существенно уменьшена при надлежащем контроле. Он может быстро превратить человека с неявными способностями в первоклассного специалиста, не выполняя за него всю работу, а действуя методом подсказки. Правда, для этого руководителю порой придется смирять свою гордыню.4. Координирование - одна из основных функций управления, суть, которой в распределении ответственности, обеспечении оптимальной гармонизации различных видов деятельности организации. Используя различные формы власти (личный авторитет, собственные знания, принуждение и т.д.), руководитель должен скоординировать, как, кто, когда будет выполнять порученное задание. Координирование призвано сбалансировать различные аспекты деятельности организации так, чтобы соблюдалась, например, пропорциональность расходов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд, запасов товаров и потребления. Файоль предлагал проводить для этого еженедельные совещаний руководителей отделов.4. Контроль – призванный обеспечить соответствие всего происходящего в организации принятому плану, принципам и действующим инструкциям. В таком контексте целью контроля становится нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее исправлять и предотвращать их. Как пишет Файоль, контроль "затрагивает все - продукты, людей и рабочие операции". Контроль стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам и постоянно обновляется. Согласно Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство; он считает, что этим должны заниматься беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками. Контроль - конечный итог всей управленческой деятельности основными моментами осуществления контроля являются следующие: - выбор способа контроля, например, руководитель может изначально выбрать жесткие способы контроля выполнения заданий или, наоборот, предоставить подчиненным реализацию функций контроля (через групповое давление и правила соблюдения групповых норм); - выбор масштаба контроля или частоты и силы вмешательства руководителя в процесс изготовления продукта; - выбор метода положительного или отрицательного стимулирования для достижения наименьшего отклонения от плановых норм. Все эти функции рассматриваются как неотъемлемые составляющие деятельности руководителя в целом, а не как отдельные выполняемые независимо друг от друга действия.В своих работах^ А. ФайолМакс Вебер (^ Max Weber) - (1864-1920).Вебер Являлся энциклопедически образованным ученным, политическим и общественным деятелем, одним из наиболее крупных социологов конца XIX — начала XX в.^ Какой вклад внёс: Разработал концепцию идеальной бюрократической системы, концепцию понимающей социологии, ввёл понятие «три чистые типа законной власти», создал классические основы управления кадрами государственных служащих.^ Основные работы: «Образ общества», «История хозяйства», «Город», «Всеобщая экономическая история», «Значение аграрной истории Рима для публичного и частного права», «К истории средневековых торговых компаний», «Протестантская этика и дух капитализма».^ Основная суть подхода М. Вебера: В ходе исследований мировой истории М. Вебер создал общую теорию рационализации общества. В области бизнеса и менеджмента М. Вебер получил наибольшую известность благодаря своим исследованиям бюрократии. В самом широком смысле вопрос, который затрагивает в своих работах М. Вебер, заключается в том, почему западное общество эволюционировало к особой форме рационализации и почему остальной мир не смог создать подобной рациональной системы. Отличительной чертой западной рациональности является наличие бюрократии. Бюрократия как важнейшая область использования правил, законов и предписаний является одним из основных результатов процесса рационализации, однако наряду с ней существуют и другие, например капиталистический рынок, система рационально-правовой власти, заводы и сборочные линии. Общим для них является наличие формальных рациональных структур, которые заставляют всех входящих в их состав индивидов действовать в рациональной манере, стремясь к достижению целей посредством выбора наиболее прямых и эффективных методов. Согласно Веберу основу социального порядка в обществе составляют только социально ориентированные и рациональные действия, а задачей членов организации следует считать понимание ими собственных целей и последующую оптимизацию собственной деятельности. Каждое действие работника в организации должно быть рационально с точки зрения как выполнения им собственной роли, так и достижения общей цели организации. Все нерациональные действия категорически не допускаются. В такой организации нет места ошибкам, конфликтам и неопределенности. Таким образом, рациональность является высшим смыслом и идеалом любого предприятия или учреждения, а идеальная организация характеризуется предельно рациональными технологией, коммуникациями и управлением. Интерес Вебера к бюрократической организации был далеко не случайным. Если в США крупномасштабные организации возникали главным образом в частном секторе экономики, то в отсталой в то время Германии – преимущественно в государственном. Немцы никогда до конца не разделяли принципов индивидуализма, присущих американцам, и в большей мере были склонны к службе, чем к рискованному предпринимательству. Идеалы бюрократической государственной машины – гарантированная занятость, продвижение по службе, аккуратность и педантизм в исполнении своих обязанностей – как нельзя лучше подходили немецкой ментальности. По мысли Вебера, по мере развития и совершенствования государственного управления, повышение рациональности ведет к тому, что главенствующим фактором в управлении становится не личность, наделенная властью, а установленные в обществе законы. При этом рационализация становится исторической судьбой западной цивилизации: рационализируются способ ведения хозяйства, управление, образ жизни, мышление и чувства людей. Индивиды заключают сделки, завязывают знакомства, поступают на службу, руководствуясь рассудочными соображениями, взвешивая все «за» и «против». М. Вебер положил в основу своей теории идею о том, что о больших коллективах (организациях) работа может эффективно выполнятся благодаря модели идеальной бюрократической структуры. В Веберовской интерпретации - бюрократия в организации характеризуется быстротой принятия решений, оперативностью в решении производственных вопросов. Жесткость связей в бюрократических структурах способствует их устойчивости и четкой направленности на достижение целей организации. Бюрократия исключает личную зависимость, субъективный произвол и бесправие человека. Привилегии здесь заменяются компетентностью, поклонение и преданность личности руководителя – служебной дисциплиной и корпоративным духом. Главными в рациональном устройстве становятся не вера в харизму (божественный дар) или личная зависимость, а задачи организации, которые распределяются среди исполнителей как официальные обязанности. Четкое разделение труда делает возможными специализацию и повышение квалификации служащих. В зависимости от выполнения обязанностей исполнителей аттестуют, продвигают, награждают, депремируют или увольняют. Все поддается расчету и проверяемо. Чиновники конкурируют между собой, а руководство имеет возможность сравнивать их квалификацию и результаты, отбирать самых достойных. Вебер утверждал, что осуществление найма на работу и продвижения в должности иерархии в соответствии с квалификационными требованиями, обеспечение зарплаты и статуса в зависимости от категории, квалификации и стажа обеспечивают работникам защищенность от произвольных снижений ранга и увольнений, что укрепляет в них преданность организации, формирует солидарность и коллективный дух. Итак, особенности идеальной бюрократической структуры М. Вебера следующие: 1. Разделение труда. Рабочие задачи разбиваются на простые, рутинные и четко определенные задания. 2. Иерархия власти. Отделы и должности объединяются в иерархическую структуру, в которой работа каждого работника, занимающего низшую должность, управляется и контролируется вышестоящим сотрудником 3. Формальный отбор. Все члены организации должны отбираться на основе их квалификации, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с их опытом и подготовкой 4. Формальные правила и процедуры. Чтобы обеспечить однородность и регулировать действия служащих, менеджеры должны строго соблюдать формальные организационные правила. 5. Беспристрастность. Правила должны выполняться, а методы контроля применяться ко всем служащим одинаково, без каких-либо личных предпочтений 6. Ориентированность на карьеру. Менеджеры — эта официальные должностные лица, а не владельцы хозяйственных единиц, которыми они управляют. Они получают фиксированную заработную плату и продвигаются вверх по служебной лестнице в пределах своей организации. Данная система характеризуется четким разделением труда, ясно определенной иерархией, наличием подробных правил и инструкций и должностных обязанностей. М. Вебер признавал, что такой «идеальной бюрократии» в реальности не существует и что она скорее представляет собой избирательную модель реального мира. В своей последней крупной работе «Хозяйство и общество» Вебер обобщил весь свой опыт и выделил универсальные принципы формирования системы «идеальной бюрократии», составляющие в совокупности действенный подход к управлению кадрами государственных организаций, основанный на следующих принципах: 1) существование определенных служб, а стало быть, компетенций, что обусловлено строго определенными законами и правилами; их функции четко разграничены, как и власть принимать решения в целях выполнения соответствующих задач; 2) защита служащих в выполнении их функций в соответствии с тем или иным положением (несменяемость судей, например); как правило, служащим становятся на всю жизнь, и государственная служба становится основной профессией, а не второстепенным занятием, дополняющим другую работу; 3) иерархия в выполнении функций, что подразумевает четкую административную структуру, разграничивающую управленческие посты и подчинения подразделений с возможностью обращения высших руководящих инстанций к низшим, обычно в такой структуре соблюдается единоначалие, а не коллегиальное руководство, поэтому налицо тенденция к централизации власти; 4) подбор кадров на конкурсной основе по прохождении экзаменов или по предпочтению дипломов, что требует от кандидатов наличия соответствующего специального образования; как правило, функционер назначается (реже избирается) на основе свободного отбора на контрактной основе; 5) регулярная оплата труда служащего в виде фиксированной заработной платы и выплаты пенсии при уходе с государственной службы; размеры оплаты устанавливаются в соответствии со штатным расписанием, учитывающим внутреннюю административную иерархию и уровень ответственности служащего; 6) право контроля со стороны администрации за работой подчиненных; 7) возможность продвижения по службе на основе оценки по объективным критериям, а не по усмотрению администрации; 8) полное отделение выполняемой функции от личности служащего, поскольку никакой служащий не может быть собственником своего поста или средства управления. Действительно, достоинства бюрократической системы управления кадрами заключается в ее точности, четкости, документальном оформлении, постоянстве, унифицированности, строгости отношений подчинения, предотвращении конфликтов, экономии затрат на людские и материальные ресурсы. Вместе с тем Вебер не учитывает реальные условия деятельности организаций и последствия функционирования управленческих структур. В его организации практически не рассматривается гибкость, не учитывается влияние неформальной структуры на отношения между сотрудниками, ни внешнего окружения на организацию. Вследствие этого эффективная, по Веберу, рациональная система управления в сложных ситуациях превращается в нерациональную. М.Вебер так же разработал концепцию понимающей социологии. Основные категории понимающей социологии — это поведение, действие и социальное действие. Поведение — наиболее общая категория деятельности, которая становится действием, если действующий связывает с ним субъективный смысл. О социальном действии можно говорить тогда, когда действие соотносится с действиями других людей и ориентируется на них. Сочетания социальных действий образуют «смысловые связи», на основе которых формируются социальные отношения и институты. Вебер выделяет четыре типа социального действия в порядке убывания их осмысленности и осмысляемости:целерациональное — когда предметы или люди трактуются как средства для достижения собственных рациональных целей. Субъект точно представляет цель и выбирает оптимальный вариант ее достижения. Это чистая модель формально-инструментальной жизненной ориентации, такие действия чаще всего встречаются в сфере экономической практики.ценностно-рациональное — определяется осознанной верой в ценность определённого действия независимо от его успеха, совершается во имя какой-либо ценности, причем ее достижение оказывается важнее побочных последствий (например, капитан последним покидает тонущий корабль);традиционное — определяется традицией или привычкой. Индивид просто воспроизводит тот шаблон социальной активности, который использовался в подобных ситуациях ранее им или окружающими (крестьянин едет на ярмарку в то же время, что и его отцы и деды).аффективное — определяется эмоциями; Социальное отношение по Веберу является системой социальных действий, к социальным отношениям относятся такие понятия как борьба, любовь, дружба, конкуренция, обмен и т. д. Социальное отношение, воспринимаемое индивидом как обязательное, обретает статус законного социального порядка. В соответствии с видами социальных действий выделяются четыре типа законного (легитимного) порядка: традиционный, аффективный, ценностно-рациональный и легальный. М. Вебер вводит понятие, названное им «тремя чистыми типами законной власти»: 1) Рациональные основания — в основе лежит вера в «законность» моделей или нормативных правил и в права тех, кто пришел к власти в их системе отдавать приказы (законная власть). 2) Традиционалистские основания — в основе лежит вера в незыблемость традиции и законность статуса власть предержащих (традиционная власть). 3) Харизматические основания — в основе лежит почтительное отношение к необычайной праведности, героизму или образцовым качествам определенной личности, а также к нормативным решениям и распоряжениям, исходящим от этой личности (харизматическая власть). Определения этих типов власти могут использоваться и при анализе деятельности руководителей как коммерческих предприятий, так и иных организаций. Так как все три типа власти носят идеальный характер, то любой руководитель может получить обусловленные ими полномочия на основе легитимизации любого сочетания этих типов.^ Джеймс Муни (1884-1957) и Алан Рейли (1869-1947)Важная попытка сформулировать принципы, по которым должна строиться эффективная организация, была предпринята в 1930-х гг. в США Джеймсом Муни и Аланом Рейли, двумя руководителями компании "Дженерал Моторс". Впервые Муни и Рейли опубликовали свои идеи в вышедшей в 1931 г. книге "Прогрессивная индустрия". Второе, более полное, издание появилось в 1939 г. под названием "Принципы организации", а третье - в 1947 г., уже после смерти Рейли. Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах. Только в таком случае она будет хорошо работать. Причем термин «формальные принципы» понимался ими не в узко-прагматическом ключе — как совокупность неких математических абстракций, приложимых к любой ситуации. Будучи опытными практиками и инженерами, они стремились сконструировать модель организации как конструируют машину, т. е. на основе логически связанных между собой и непротиворечивых принципов. Для формализации организационных принципов они воспользовались логическими законами, открытыми в 1929 г. немецким ученым Левисом Ф.Андерсоном. Согласно теории Андерсона, каждый принцип описывается через процесс и результат. В свою очередь, каждый процесс и результат тоже имеют свои собственные принцип, процесс и результат. С помощью такой логической системы Муни и Рейли преобразовали структуру управления организацией следующим образом. Первым и самым важным принципом организации выступает координация. Потенциально она содержит в себе все другие принципы. Если произвести логическую развертку принципа координации, то окажется, что он включает в себя скалярный процесс и функциональный результат. Последний же выражает предписание каждому члену организации того или иного круга обязанностей, а значит, определяет место и функцию индивида в иерархической пирамиде. Таким образом, принцип координации имеет: 1) процесс ( scalar ) 2) результат, или функционал. Точно так же расшифровываются и остальные принципы, подчиненные принципу координации. Основным в концепции Муни и Рейли выступает понятие «принцип». Этот термин употребляется в двух значениях — в дескриптивном и нормативном. С одной стороны, принципы описывают самые характерные и распространенные черты современных организаций. Они как бы вбирают в себя лучшее из практического опыта успешных компаний. Ведь какие бы цели ни преследовала та или иная организация — прибыльные, благотворительные или сервисные, — обойтись без координации она никак не может. Это универсальная, типическая черта организации любого масштаба и вида — в бизнесе, религии, военном деле, просвещении, правительстве. Изучая различные учреждения, компании и государственные организации, Муни и Рейли убедились, что действия людей должны иметь предписанный набор обязанностей и увязываться между собой. В совместной деятельности люди достигают большего эффекта, нежели порознь. О том и гласит принцип координации. Такова дескриптивная сторона принципов. Нормативная же часть заключается в том, что принципы, каждый в своей области, требуют определенных и строго увязанных между собой действий. Принцип координации как норматив обязывает согласовывать должностные функции не только по горизонтали, но и по вертикали. Например, поднимая тяжелый предмет, который не по силам каждому отдельно, группа рабочих координирует свои действия в направлении к общей цели и общей выгоде. В такой согласованности и выражается преимущество организации. Но для того чтобы координировать действия не двух-трех, а десятков и сотен людей, необходим центр, который регулирует и синхронизирует общие усилия. Иными словами, должен быть лидер, наделенный соответствующими полномочиями или властью. Для одноразовых операций, например, поднятия тяжести, подходит неформальный лидер, взявшийся руководить лишь на время. Для долговременных организаций необходим постоянный лидер, в котором бы подчиненные не сомневались. Личностные качества лидера здесь не так важны. Конечно, подчиненные не должны сомневаться в нем как в человеке, но главное — наличие права командовать и отдавать приказы. Законную силу им придает формальная структура власти, ее институциональный авторитет. Менеджер в такой структуре должен рассматриваться не как «владелец» или носитель власти, а как представитель законной власти. Можно захватить власть или каким-то иным способом получить ее на время, но осуществлять эффективное координирование от имени такой власти нельзя. Когда за спиной стоит иерархия власти, оформленная юридически, люди подчиняются не личности руководителя, а той структуре, что стоит за его спиной. Вначале люди принимают легенду или миф об истоках власти, ее законном авторитете и лишь после этого соглашаются подчиняться. Кроме того должна быть некая доктрина, т. е. относительно стройная концепция или учение о том, какие высокие цели преследует данная организация, как она намеревается достичь успеха и принести счастье всем членам организации. Скалярный принцип описывает вертикальную координацию. Термин «скалярный» произошел от слова «скейл», что означает лестницу, движение по социальным ступенькам вверх, карьеру. Скалярный принцип означает иерархическое построение организации, расположение уровней управления сверху вниз. Лидерство как организационный принцип подразумевает власть и проявляется в делегировании полномочий. Некоторые свои полномочия начальник обязан передоверять помощникам. Если он этого не делает, то обрекает себя на выполнение чрезмерно широкого круга обязанностей, даже малозначительных, второстепенных. Оптимальное делегирование покоится на соблюдении меры. Излишнее делегирование чревато отказом от власти и ответственности, оно грозит размыть основу единоначалия. Лидер должен сосредотачиваться на решении только самых важных обязанностей, второстепенные он делегирует подчиненным. Лидерство входит в скалярный принцип и конкретизирует его. Другой стороной данного принципа выступает понятие «функциональная дефиниция». Оно предполагает, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления определены настолько детально и конкретно, насколько это возможно. Главный критерий — пределы ответственности должностного лица. Функциональная дефиниция, или функциональный принцип утверждает: три и только три функции лежат в основании всех других организационных функций — детерминирующая, прикладная и интерпретативная. Их можно назвать иначе, соответственно планированием, выполнением и контролем. Когда эти функции увязаны между собой, они составляют базис принципа координации. Муни и Рейли убеждены, что принципы формальной организации универсальны, они применимы во всех сферах, в том числе и в промышленности. Их вклад в развитие менеджмента заключается в создании причинно-следственной модели организации. Язык Муни и Рейли, особенно в книге «Прогрессирующая индустрия», очень труден для понимания, требует немалого напряжения и знаний. Однако все окупается систематичностью полученных знаний и точностью логических доказательств. Таким образом, Муни и Рейли утверждали, что существуют свойства организации, которые проявляются во всех без исключения группах людей, и что результативное управление возможно только за счет знания этих свойств. Свою главную задачу они видели в том, чтобы сформулировать принципы построения эффективной структуры, дополнив, таким образом, работу А.Файоля. В окончательной редакции 1947 г. перечисляется 4 таких принципа, следование которым, так или иначе, прослеживается в структуре всех эффективных и стабильных организаций, от католической церкви до Военно-морского флота США: 1. Принцип координации, требующий единства действий, направленных на достижение общей цели. Координация достигается не только за счет единоначалия, но и за счет корпоративной солидарности служащих. 2. Принцип иерархии ("скалярный принцип"), указывающий на то, что власть и полномочия должны возрастать пропорционально друг другу, и каждый служащий должен быть связан с главой всей организации четко определенной властной вертикалью, по которой к нему поступают распоряжения. 3. Принцип функциональности, указывающий на важность специализации в выделении структурных подразделений и формальных ролей. Эффективность организации в целом зависит от правильности идентификации исполняемых ею операций и координации действий ответственных за них групп. 4. Принцип линейного и штабного персонала. Представители линейного персонала связаны друг с другом отношениями "руководитель-подчиненный", в то время как штабные служащие выполняют обязанности консультантов и советников. Линейный персонал - это те, чьи позиции входят в состав основных иерархических вертикалей, в отличие от связанных с ними менее жестко штабистов. Штабные службы существуют как вспомогательные по отношению к линейному персоналу. Муни и Рейли рассматривали управление как искусство вдохновлять и направлять других людей, в то время как под организацией они понимали координацию исполнения поставленных перед служащими задач. Таким образом, основной задачей управления является создание эффективной организационной структуры. Огромный практический опыт Муни и Рейли заставлял их верить в то, что выведенные ими логическим путем законы организации подобны физическим законам в своей универсальности. Линдал Урвик (Lyndall Fownes Urwick) - (1891-1983),^ Линдал Урвик заинтересовался вопросами управления в период прохождения допризывной военной подготовки в колледже и затем попытался применить усвоенные им знания в принадлежавшей его семье производственной компании. Его интерес усилился благодаря боевому опыту, полученному в ходе Первой мировой войны (1914-1918). Один из эпизодов военной службы заставил его обратить внимание на работы Ф. Тейлора, чьи идеи он нашел чрезвычайно близкими своим собственным.