Инновационная модель конкурентной разведки Горделян А.А. – исполнительный директор РОПКРПрезентация выступления.Для просмотра презентации выступления необходима программа Microsoft Office Power Point 2003.В странах с давно сложившейся рыночной экономикой для создания и поддержания конкурентного преимущества компании (фирмы, организации) используют различные конкурентные стратегии, выбор которых определяют с учетом, во-1-х, состояния отрасли, которая может находиться в стадии подъема или стагнации; во-2-х - конкурентных возможностей фирмы, которая также может занимать разные позиции, будучи лидером или пребывая в кризисной ситуации. Разработка той или иной стратегии предполагает оценку как общей отраслевой ситуации, так и конкурентной позиции фирмы. Подобные оценки невозможны без соответствующей информационно-аналитической поддержки. Поэтому принципиально важную роль в информационно-аналитическом обеспечении любой конкурентной стратегии - будь то наступательной или оборонительной - играют, во-1-х, улавливание сигналов об уязвимости конкурента или о его подготовке к наступательным действиям, а также рынка в целом; во-2-х, их всесторонний анализ; в--3-х, синтезирование сведений, способствующих принятию обоснованных стратегических предпринимательских решений.Для информационно-аналитического обеспечения конкурентных преимуществ в компаниях промышленно развитых стран стали создавать специальные службы так называемой "конкурентной разведки". Их появление на исходе XX века имеет под собой веские технико-экономические обоснования. В их числе: вступление человечества в новую эру, построенную в основном на знаниях; ускоряющаяся глобализация экономических отношений и формирование информационного общества, в котором большинство работающих заняты переработкой и реализацией информации в интересах дальнейшего социально-экономического и культурного развития.Новая эпоха предъявляет и новые требования к руководству предпринимательством, главными чертами которого являются гибкость и быстрота реакции на внешние условия. Однако при резком росте объемов циркулирующей в мире информации ни один руководитель не в состоянии ее охватить без предварительного анализа и оценки профессионалами. И, как следствие, ключевая роль теперь отводится функции обеспечения руководителей актуальными, специально ориентированными на принятие решений сведениями о конкурентной среде своей организации. Эти функции активной информационно-аналитической поддержки принятия управленческих решений и стала в последнее время выполнять конкурентная разведка посредством непрерывного и постоянного упорядоченного сбора, обработки и анализа информации. С ее последующей трансформацией в систематизированные знания о состоянии дел в собственной компании, возможностях и намерениях конкурентов в данной отрасли и на соответствующих рынках сбыта. Таким образом:^ Конкурентная разведка - это проводимые на постоянной основе сбор информации и исследования, как рынка, так и всей деловой среды, с целью выявления реальных и потенциальных факторов, которые влияют или могут повлиять на способность фирмы успешно конкурировать на данном рынке. Результаты исследований конкурентной разведки обрабатываются таким образом, что они непосредственно служат основой для принимаемых стратегических решений или являются вводными для процесса стратегического планирования. Конкурентная разведка основана на факторе времени и привязана к нему.Что же представляет из себя инновационная модель конкурентной разведки для России? По определению инновационная модель - это нормативное описание деятельности, описание условий ее реализации и ее результат. Если деятельность переходит на новый тип, то необходимо искать для нее новый нормативный аналог, а иначе инновация внесена не будет. И это - закон инновационной деятельности. Сегодня термин КР стал достаточно популярным в России, однако до настоящего времени она не подпадает под определение существующей инновационной модели и посему можно с уверенностью говорить, что для России все, что касается конкурентной разведки есть, по сути, инновация в процессе поиска для неё нормативного аналога. Можно спорить с этим утверждением, однако фактом является то, что отдельные элементы КР достаточно давно используются в бизнес деятельности, но до комплексного применения КР как инструмента предпринимательской деятельности и отношению к ней как к стратегической дисциплине еще достаточно далеко. Как пример можно привести применяемые названия КР в России: "бизнес-разведка", "деловая разведка", "финансовая разведка", "конкурентная разведка" и т.п., - чем, по большому счету, дезориентируем и себя, и интересующихся конкурентной разведкой, и потенциальных клиентов, и всех, кто в силу профессиональной или иной необходимости занимается конкурентной разведкой. Одним из главных для позиционирования КР в России на сегодняшнем этапе является выработка базисных определений, терминов, единых для всех специалистов, чтобы мы могли общаться на одном языке. Или иначе - создание научно-теоретического и практического фундамента конкурентной разведки. От этого престиж, статус нашего профессионального сообщества только укрепится (см. рис. инновационной модели КР). В жестких рамках конкуренции решающим элементом достижения успеха в бизнесе становится скорость. Скорость создания и коммерциализации инноваций.И в тоже время в самой КР главной и основной инновационной составляющей является то, что специалисты КР не являются специалистами по информации, не являются поставщиками информационных услуг, и понимают различие между разведкой по конкурентам и конкурентной разведкой. Специалисты КР – это сегодня специалисты Стратегической Системы Раннего Предупреждения. Эволюционный путь КР в мире представлен на рис. 1 (см. рис.1).Теперь от положения КР в мире бизнеса перейдем непосредственно к процессу КР в компании (фирме). Хочу представить вам краткий алгоритм выполнения проекта КР вне зависимости от отраслевой принадлежности компании.Так что же есть процесс конкурентной разведки? (см. схему процесса КР – упрощенный - 1А). Данный процесс является общим и может использоваться вне зависимости от того, на каком рынке и в каком бизнесе работает. Он дает возможность эффективно выполнять требования, предъявляемые к специалисту КР. Этапы этого процесса представляют собой выполнимую методику по достижению преследуемых целей и позволяет не пройти мимо и не пропустить ни одного этапа в получении тех сведений, которые требует заказчик (из своей компании или сторонний). Это, по сути, фундамент, на котором в последующем можно расширять и повышать возможности по развитию серьезных навыков специалиста КР и помогает предоставить заказчикам своевременный анализ с «добавленной стоимостью» (см. схему процесса КР – полный - 1Б).^ С чего начать? КР - это от начала и до конца аналитический процесс. Это - процесс, который включает в себя сбор сведений КР и информации о конкурентах, потребителях, поставщиках, потенциальных кандидатах в деловые партнёры, потенциальных кандидатах на приобретение, стратегических альянсах и т.п. — то есть, фактически, о каждом объекте и событии в окружении, внешнем, по отношению к компании. Эта информация, также, включает в себя события в экономике, законодательном регулировании и политике, которые могли бы иметь влияние на компанию. Процесс КР берет эту информацию и преобразовывает её в стратегическое знание - знание об истории деятельности компании, о прошлой работе, о сильных и слабых сторонах, а также, об особых намерениях на будущее других фигурантов (игроков) рынка. Это очень похоже на складывание вместе частей головоломки. Когда все части сложатся вместе, можно увидеть полную картину. Хотелось бы сразу заострить ваше внимание на том, что «информация» - не разведка. Только через анализ — логический заказ и интерпретацию данных - мы можем обеспечивать КР, которая обладает действенной силой. Мы нуждаемся в твердых данных и информации, чтобы провести этот вид анализа, и в ряде источников, которые могут обеспечивать этот анализ. В результате этого процесса мы должны собрать наши сужения и данные в форме информационных резюме. Мы должны выяснить, что означают собранная нами развединформация и представить её заказчику в формате, который он сможет понять, использовать и задействовать. КР - не информационная профессия, это профессия раннего предупреждения в процессе принятия стратегического решения. Это - время, за которое мы перемещаемся далеко от нашей твердой уверенности на данные и признаем, что только через сбор данных и анализ мы можем ответить на вопросы, которые задает заказчик или руководство. Поэтому и предлагается начинать разработку первого проекта КР с чистого листа, с нуля. Давайте рассмотрим процесс КР более подробно.^ Ввод данных. Постановка задач перед КР (схема алгоритма 1). До того, как начать сбор данных, обработку информации, проведение анализа и выработку заключений для принятия конкретных действий, мы сначала должны сфокусироваться на постановке задач перед КР, которую будем проводить. Хотя по логике, эти задачи должен поставить перед КР заказчик, однако он не всегда способен четко сформулировать задачу. Поэтому сам специалист КР, постоянно работая с заказчиком, должен в конечном итоге определить задачи, которые стоят перед КР и утвердить их у заказчика. Сделать это необходимо таким образом, чтобы заказчик считал эти задачи своими! Постановка задач перед КР является первым этапом процесса (проекта) конкурентной разведки, поскольку именно задачи являются спусковым крючком для всего остального. Хорошая КР зависит от постановки правильных вопросов. Вопросы формулируются в зависимости от ставящихся задач. Для примера можно использовать предлагаемый примерный перечень вопросов (см. схему). Спеша получить информацию, заказчики торопят специалистов КР, давая практически нереалистичные временные рамки исполнения и имея целый ряд нереалистических повышенных ожиданий. Иначе говоря, заранее сформировав у себя те ожидания, которые надеется получить от вашей работы. Перспектива “это нужно вчера” может разрушить саму цель конкурентной разведки: производить реальный эффект на самой начальной стадии. КР может принести или сберечь миллионы. Защитить или расширить долю компании на рынке. Поправить сотни потенциально неверных шагов. Полученные результаты, надлежащим образом задействованные, сделают исследование КР инструментом, заслуживающим понимания и использования. Конкурентная разведка должна всегда, либо экономить, либо давать время и/или деньги. Любая информация, не вносящая своего вклада в решение хотя бы одной из этих задач, является лишь пустой тратой и времени, и денег. Ожиданиями всех сторон - конечных пользователей в компаниях, внутренних координаторов КР и внешних консультантов КР, необходимо управлять. Способы управления ожиданиями заказчика. На стадии первых бесед с заказчиками необходимо ориентировать их на ожидания реальных результатов. Зачастую придется убеждать заказчика в безосновательности его некоторых ожиданий и серьезно корректировать другие. Есть шесть основных способов управления ожиданиями заказчика, которые должны в итоге привести к гладким, взаимовыгодным отношениям между заказчиками (пользователями) и специалистами КР:1. Будьте более конкретны в сфере вашего проекта. Использование шести слов - “достань мне всё, что ты можешь” - верный путь привести проект КР к неудаче. Любой запрос информации должен быть ясно и конкретно определён, в таком плане, в каком понимаются его конечные результаты. Заказчики КР должны просить в точности то, чего они действительно хотят. Специалисту КР необходимо быть точным на сколько возможно на самом старте. Откровенный разговор, перед тем как проект закрутится, определит можно ли вообще достать то, о чём просят.2. Обсудите выполнимость проекта. Другой способ управления ожиданиями - это обсуждение выполнимости проекта перед тем, как он начнётся. Обсуждение того, насколько вероятным вам кажется, что запрашиваемая разведывательная информация может быть получена. В идеале, специалист КР должен поделиться своим чувством процента вероятности сбора желаемой разведывательной информации. А также, по срокам выполнения, параметрам бюджета на выполнение данного проекта, а также по перспективе самого проекта - принесёт ли он то, что фактически соответствует целям КР? Специалисты КР должны работать в унисон с заказчиком. Не стоит играть в игры. Скажите то, как есть на самом деле. Никто не хочет, чтобы ему сказали: “Нет проблем, мы можем сделать это через неделю”, - только лишь для того, чтобы за день до предоставления отчёта сказать: “Нам, на самом деле, нужен ещё один месяц”.3. Согласуйте реалистичные временные рамки. Из-за того, что КР сильно зависит от времени и наличия человеческих источников, целью пользователя и специалиста КР должна стать «покупка» достаточного времени для того, чтобы получить самую лучшую информацию для принятия наиболее информированного решения. Чем меньше времени, тем хуже качество информации. Важно чтобы специалист КР знал самый последний срок, когда информация может быть предоставлена, и соответственно иметь ценность. Необходимо помнить, что это - конкурентная разведка, а не обычное маркетинговое или иное исследование. Нужда в самой крайней дате особенно важна, когда запрашиваемая разведывательная информация включает в себя конкурентную или другую труднодоступную информацию. Идеальные временные рамки для проекта КР, включающего в себя умеренный уровень детализации, - от четырёх до пяти недель. Этого времени достаточно для того, чтобы: разработать стратегию проекта КР; определить и обеспечить контакты с достаточным числом компетентных источников; проверить и проанализировать свои находки в ходе исследования; написать полный отчёт.4. Ищите перспективу, а не точность. Специалисты КР в какой-то степени должны просвещать заказчика на предмет того, что точность зачастую является недостижимой, но, в тоже время, точная перспектива, почти всегда имеется. Требование точной информации может привести к отсутствию информации вообще. В отличие от этого, разведывательная информация, создающая перспективу, может ответить почти на все вопросы. Во всей этой картине полезная разведывательная информация не обязательно является точной. Помните, такие ответы обеспечивают достаточно стратегических перспектив, чтобы придти к заключению, не испытывая при этом особой необходимости быть точным.5. Регулярно поддерживайте связь Заказчик и специалист КР должны быть на связи друг с другом в течение всего проекта. Постоянная связь позволяет вести диалог о том, что возникают трудности по добыче информации. Связь, поддерживаемая с заказчиком на протяжении всего проекта, поможет более точно прогнозировать, что следует ожидать после предоставления окончательного отчёта. Отчета, основанного на вложенных деньгах, отпущенного на выполнение данного проекта времени и его желаемого качества.6.Хорошо, быстро или дёшево (Выберете два). Не существует того, кто может дать ответы, которые базируются только на использовании времени, усилий и опыта. Хорошая и быстрая информация - недёшева. Быстрая и дешёвая информация редко бывает хорошей. Хорошая информация, не сильно ограниченная временными рамками, может быть относительно недорогим вложением. Но КР очень редко бывает и быстрой, и хорошей, и дешёвой, однако этого, к несчастью для нас, очень часто ожидают многие заказчики.Нужны определённые данные, но на них нет финансовых средств. Заказчик умеет считать свои деньги. И соглашаясь на проект КР или принимая решение о приглашении внешнего консультанта, он всегда будет считать, что платит слишком много средств. Инвестиции в КР могут привести к тому, что компания решит не делать приобретений, сберегая при этом финансовые средства и избегая неоправданного риска. По сути - не использование КР может стоить значительно дороже, чем предварительное инвестирование в неё. В самом широком числе её применений КР многократно себя окупает.^ Таким образом, уже на этапе первых встреч и бесед с заказчиком вы ориентируете его на то, что он в праве ожидать от проекта КР. Однако и вы вправе ожидать от заказчика достаточно откровенных ответов на ваши вопросы. Или достаточно откровенных бесед, по постановке задач перед КР. Здесь скрыто еще одно препятствие на пути качественного выполнения проекта КР. И его обязательно надо учитывать. Тем не менее, необходимо быть осторожным, не поднимать планку ожиданий слишком высоко. Не обещайте, что ваш процесс КР обеспечит «всем всё». Объясните, что это только первый шаг в определении спектра усилий. На основе беседы вы будете разрабатывать процесс КР, который будет удовлетворять высшим потребностям главных внутренних заказчиков.^ ОПРЕДЕЛЕНИЕ МАСШТАБА ЗАДАЧИ (схема алгоритма 2). На этом этапе выполнения проекта по КР разрабатывается план действий. Предварительно ставятся следующие вопросы:Что нужно для того, чтобы выполнить задачу в срок и на рентабельной основе?На чём основном в данном проекте следует сфокусировать усилия?Отсутствие конкретно определенных потребностей в разведке часто является основной причиной неудачи проекта КР и растущего разочарования в эффективности КР. Процесс определения запросов для разведки в компании позволяет определить и расставить приоритеты, как по нуждам руководства, так и по ключевым потребностям (темам) в разведке. Беседы по Ключевым Темам Разведки в начале проекта КР позволяют определить фокус и приоритеты для проведения эффективного разведывательного проекта и собрать действенную информацию. После определения на чём будут сфокусированы усилия, необходимо определить, что нужно для выполнения задания:Можно ли провести необходимые исследования в одиночку? Нужна ли помощь других?Нужны ли услуги со стороны?Зачастую процесс определения усилий сложен для заказчика, поэтому возможно придется брать инициативу «на себя» специалисту КР. При самостоятельном определении ключевых разведывательных тем для клиента можно столкнуться с проблемами. Чем больше специалист КР общается с заказчиком, тем больше шансов на успех. Это возможность быстро уловить, не противоречат ли ожидания заказчика сформулированному им запросу и тому, что будет на выходе. Всегда лучше как можно раньше выяснить, что заказчик не совсем уверен в том, что он на самом деле ищет. Вот почему так важно быстрее установить приоритеты, временные рамки, стоимость и другие условия и достичь по ним соглашения с заказчиком. Если в последующем заказчик передумает, или произойдут какие-то изменения, то специалисту КР будет на что ссылаться и к чему вернуться, с тем, чтобы переориентироваться на новые запросы и переоценить приоритеты.^ ОЦЕНКА ЗАДАЧИ (схема алгоритма 3). Ранее были рассмотрены предварительные этапы выполнения какого-либо проекта КР. Необходимо строго и чётко понять, что ожидает от вас сторона заказчика. Невозможно провести точную оценку задачи, если чётко не очертить все требования и не определить заранее масштаб задачи. Необходимо попытаться разобраться какая деятельность в большей степени, а какая в меньшей может превратиться в конкурентное преимущество. Важно определить тот ресурс, с помощью которого компания сможет повысить свою эффективность. Для чего используются вопросы к ресурсу: является ли ресурс ценным, редким и/или уникальным и сможет ли компания извлечь преимущество с помощью этого источника. Специалист КР должен отделить ту деятельность, которая ведет к конкурентному преимуществу, от той которая ведет к конкурентному равенству или к отставанию. Критически важный шаг – приоритеты и определение того, какие потребности в ресурсах стоят на первом месте. Необходимо расставить по приоритетам список нужд по данному проекту. После этого решается вопрос, как получить требуемые ресурсы. Ресурс. Роль уникального ресурса для компании как двигателя конкурентного преимущества становится горящим вопросом в любом споре. Некоторые специалисты предполагают, что нематериальные ресурсы даже более важны, чем материальные для приобретения постоянного конкурентного преимущества. Для специалистов КР - это прекрасная теория, так как большинство их источников нематериальны и уникально невидимы. Поиск источника. Потенциальные источники информации ограничены только воображением специалиста КР. В целом, КР можно отчасти определить как «систематический сбор, анализ, хранение, распространение и защита специально отслеживаемой информации для стратегических и исполнительных руководителей». Это определение показывает возможность применения методов КР почти к любому аспекту деятельности предприятия.Большинство руководителей компаний имеют опыт в составлении долгосрочных планов, знакомы с основными методами стратегического планирования. В основном анализ здесь сводится к постоянному, систематическому определению сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT). Если посмотреть на этот анализ, то сильные и слабые стороны относятся больше к самой компании, или внутренней ситуации, а возможности и угрозы – к внешнему окружению, включая отрасль промышленности, макро экономику, юридические факторы и т.д. Этот анализ дает достаточно простую процедуру для более аккуратного и объективного анализа собственной фирмы. Во многих случаях, сотрудники собственной компании могут иметь больше критически важной информации, чем думают руководители или они сами. ^ Источники информации (схема алгоритма 4). На этом этапе определяются источники, которые можно использовать при сборе информации. Напомню, что источники информации делятся на первичные и вторичные. Но слишком часто в КР пренебрегают первичными источниками информации. Первичная информация приходит от внешних и внутренних источников и прежде всего от людей. Во многих компаниях стратегические планы все еще разрабатываются, основываясь на вторичной информации, предположениях и догадках. Т.е. часто не идут дальше общедоступных баз данных и Интернета.Информация собирается, придерживаясь тех приоритетов, которые были определены в ходе предыдущих этапов. Началом сбора информации может стать обзор сегмента рынка или компании. Поиск информации из открытых источников никогда не придёт к концу. Поэтому такой поиск является достаточно затратным по времени. В тоже время это самый простой поиск, поэтому неудивительно, что ему уделяют слишком много внимания и игнорируют важные неизданные источники. Для гарантии того, что усилия по сбору данных действительно сфокусированы, необходимо периодически проводить полный обзор целей конкурентной разведки и связывать планы по сбору данных со стратегическим планом через ключевые темы разведки. Такой упор на ключевые темы разведки для продвижения усилий по сбору данных выдаст 80 процентов той информации, которая нужна, при использовании 20 процентов усилий. Опубликованная информация не должна использоваться в разведывательных целях до тех пор, пока она не будет подтверждена из неопубликованных источников. А восемьдесят процентов из того, что вы хотите знать, может уже находиться внутри компании. Часто, лучшие сведения разведки находятся прямо в собственной компании. Большая часть из того, что хотелось бы узнать о конкурентах – это зачастую общеизвестная истина для одного из сотрудников внутри собственной компании. Задача состоит в том, чтобы развить внутреннюю информационную сеть так, чтобы извлекать эту информацию. Вот почему важно развивать внутреннюю информационную сеть компании. Успех специалиста КР в формализации внутренней информационной сети определит общий успех или неудачу всего процесса конкурентной разведки. Вероятно, лучшие сведения разведки получают из неопубликованных источников вне вашей компании. Эти разведывательные сведения всплывают на поверхность в ходе обсуждений с конкурентами, клиентами, заказчиками, поставщиками или другими знающими людьми в данной отрасли. Сбор информации из внешних источников предоставляет недостающие звенья информации. Он либо замещает, либо доказывает несостоятельность предыдущих данных, опубликованных или неопубликованных. Процесс работы с людьми вне компании должен проводиться активно и на постоянной основе.^ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНКА И ЕГО УЧАСТНИКОВ (схема алгоритма 5). На этом этапе собирается информация и определяется рынок и его участники. А если проект КР идет по отдельной компании, то собирается информация по данной компании и по её деловому окружению. Что важно: информация в конкурентной разведке привязана ко времени, и любой ресурс очень быстро устаревает. В течение процесса определения конкурентов, необходимо рассматривать свой бизнес с двух отличных, но связанных между собой точек зрения: С точки зрения конкурента. С точки зрения заказчика или клиента. В близкой перспективе эти точки зрения могут существенно отличаться. В тоже время в далекой перспективе, они - одно и то же. В тоже время представление с точки зрения заказчика или клиента всегда является наиболее важным из этих двух представлений. Почти в каждой деловой ситуации, объем информации, которая очень необходима, превышает способность специалиста КР по ее сбору. Большая часть усилий разведки направлена на определенные обслуживаемые рынки. Это проявляется на уровне, где имеется группа конкурентов, которую можно определить. Хотя, сбор информации должен быть сфокусирован, он, в тоже время, может и должен выходить за пределы обзора только прямых рыночных сил, и включать и косвенные, и потенциальные силы. Прямые силы (конкуренты), включают в себя компании, с такими же или аналогичными заказчиками, клиентами и поставщиками, которые используют те же или конкурирующие с вашими технологии. Косвенные рыночные силы включают в себя компании с изделиями (продукцией или услугами), замещающими ваши. Косвенными силами могут быть силы из делового окружения обладающие экономическими, политическими влияниями, влияниями законодательного регулирования. Потенциальные рыночные силы включают в себя компании, которые ещё не пришли на рынок, но которые могли бы выйти на него с минимальными изменениями в продукции или услугах. ^ КОНКУРЕНТ, ПРОДУКЦИЯ, РЫНОК - СБОР ДАННЫХ (схема алгоритма 6). На этом этапе создается таблица-сводка для рассмотрения собранной информации. Она позволит увидеть сильные и слабые стороны стратегий конкурентов. Она - путь к началу разработки профиля конкурентов и рынка. Понять, как ваша компания выглядит по сравнению с конкурентами, вам может помочь таблица «Профиль конкурентного анализа». Проиллюстрированные категории – не единственные. Для проведения сравнения можно разработать и совершенно иной набор категорий оценки. Здесь просто приведен один из примеров того, как можно использовать наглядную картинку для объяснения позиционирования компании. В некоторых случаях, возможно, имеет смысл сделать раздельные таблицы: одну - по продукции или услугам, а другую – по стратегиям, с изложением угроз и рекомендаций. Стоит особо обратить внимание, что выявление и оценка сильных и слабых сторон собственной компании является одной из наиболее трудных задач. Эту информацию стоит собирать с особой точностью и осторожностью. В большинстве случаев, сотрудники в самой компании либо переоценивают истинные возможности своей фирмы, либо недооценивают их. Рекомендуется искать так называемые «слепые зоны» компании, такие например, как её долговременный успех. Чем дольше компания преуспевает, тем больше у неё тенденция игнорировать конкурентов. Преуспевающие компании перестают активно наблюдать за конкурентами и становятся «слепыми». Они не могут увидеть, что происходит вокруг них на самом деле. Это особенно присуще более крупным компаниям. У больших фирм есть тенденция наблюдать за другими большими фирмами и игнорировать маленькие, только-только поднимающиеся компании. Наиболее важная функция, которую может выполнить группа КР – это донести стратегические реалии рынка до высшего звена управления компании. Здесь, стоит подчеркнуть слово "стратегические". Потому что, в большинстве случаев, высшее руководство компании будет знать тактическую конкурентную информацию ещё за два-три дня до того, как её узнает КР. Но, вот стратегическая сфера от них ускользает. Группа КР наиболее эффективна для компании в случае, если она обеспечивает руководство компании стратегической развединформацией.^ АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ (схема алгоритма 7). Самый важный этап конкурентной разведки. Взять всю собранную информацию и начать складывать воедино некие планы действий, которые проистекают из этой информации. На этом этапе уже должно быть достаточно информации для того, чтобы начать излагать видение и стратегию, как на тактическом, так и на стратегическом уровне. Уже должны быть способны сформулировать тенденцию рынка и другие динамические подвижки в отрасли. Должны быть способны определить, какие сегменты рынка появляются, и предложить стратегии для каждого определённого вами сегмента. Когда определяют эти сегменты, указывают какая позиция на рынке и потенциал существуют у компании в каждом из них. Стратегия компании должна базироваться не на одном единственном сегменте рынка. Покажите, что на нём ещё есть место для манёвра, а также имеются сильные аргументы в пользу завоевания конкурентных преимуществ каким-то отдельным участником рынка. Отдельно и более подробно следует остановиться на анализе конкурентов. Вообще, информация, сама по себе, не имеет никакой ценности, пока не сделан её анализ. Анализ приводит информацию в форму, подходящую для принятия стратегических и важных тактических решений. Для анализа конкурентного положения в бизнесе используется много аналитических подходов. Традиционные аналитические подходы могут быть разбиты на две категории, которые можно охарактеризовать, как, либо восходящий, либо нисходящий подходы. ^ Восходящий подход включает в себя работу на уровне деталей, подробностей, с использованием такого количества статистических данных и вычислений, какое только доступно. Этот подход обычно используется менеджерами и аналитиками для разработки стратегического плана снизу вверх – по восходящей. Этот подход, также, используется в конкурентном эталонном тестировании (бенчмаркинге).Другой подход - нисходящий, иногда, упоминается, как портфельный анализ. Это - процесс анализа портфеля деловых подразделений или производственных линий вашей компании, с тем, чтобы определить, как лучше всего распределить ресурсы вашей компании для достижения определенных стратегических целей.Специалисты разведки должны знать и восходящий, и нисходящий подходы, поскольку и тот и другой должны использоваться в ежедневном и систематическом процессе конкурентной разведки. Анализ может быть настолько подробным и длительным, насколько того пожелает заказчик. Но, давайте, не терять из виду генеральную цель, которая состоит в том, чтобы предохранять компанию от сюрпризов на рынке, помогать ей получать или поддерживать конкурентное преимущество. Чтобы добиться этих целей, конкурентная разведка не может служить заменой отделу планирования или отделу исследования рынка. Она должна быть деятельностью, усиливающей внутренние ресурсы и увеличивающей, углубляющей анализ других лиц на основе "ситуации". Лучше всего - употреблять время конкурентной разведки на цель - избежать неожиданностей на рынке и на приведение Управления в состояние готовности к изменениям, таким образом, чтобы ваша компания смогла предпринять соответствующие действия. Для этих целей и разработан обтекаемый подход к анализу конкурента, который подразумевает выборочный анализ, основанный на входящем непрерывном потоке информации. Непрерывный анализ сведений разведки требует более простого подхода. Систематическое создание сведений разведки требуют такого подхода, который вобрал бы в себя рабочее знание всех этих инструментов, но, всё же отличался бы от них и имел как бы обтекаемую форму, с тем, чтобы процесс конкурентной разведки не приостанавливался. В процессе конкурентной разведки её специалисты получают сотни или тысячи отдельных частей информации. Каждая порция информации имеет своё место в общей сборной «головоломке» разведки. Задача состоит в том, чтобы быстро определить - куда подходит тот или иной кусок, или, как минимум, определить общую сферу, которой он будет соответствовать. Отдельные части могут полностью сложиться в собранную, законченную «головоломку» или положить начало новой. Через какое-то время «головоломка» разведки будет собрана несколько раз по различным сценариям и станет ведущим фактором в процессе анализа, который является частью модификации стратегического плана. Специалист КР нужен для того, чтобы принимать эти куски информации и быстро синтезировать информацию в сведения разведки. Специалист КР должен превратить действие по синтезу в почти интуитивный процесс. Он должен быстро определять, является ли данный кусок конкурентной информации стратегической, тактической или "другой" информацией. Если это – стратегическая информация, то требуется быстро «поднять её наверх» - к ключевым лицам, принимающим решения. Если она - тактическая, то она может потребовать внимания. Если это - "другая" информация, то она должна быть внесена в каталог, и сохраняться, пока не будет получена новая информация. Значит ли это, что вы должны искать только "стратегическую" или "тактическую" информацию? Любая данная порция информации может быть стратегической, тактической или "другой" в любой данной точке времени. Это временное измерение определяет, является ли данная информация важной в тот или иной день. Но, совершено ясно, что акцент следует делать на сборе и анализе той информации, которая непосредственно относится к вашему собственному стратегическому плану. Использование такого подхода поможет вам гарантировать, что какая-либо важная часть информации не выпала и не образовалась прореха, и, что процесс, который вы разрабатываете, даст вам возможность создавать альтернативные сценарии более эффективным по затрате времени способом. Этот подход, также, будет гарантировать вам то, что вы не будете анализировать только ради самого анализа. Ваш анализ будет проводиться выборочно, п