Jan van Bon ИТ СЕРВИС–МЕНЕДЖМЕНТ. Вводный курс на основе ITIL Введение в ИТ СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТhttp://lib.rus.ec/b/131430/read здесь лучшеhttp://www.yax.su/finlab/ir081/8/index.shtml Содержание Jan van Bon 1ИТ СЕРВИС–МЕНЕДЖМЕНТ. Вводный курс на основе ITIL 1Глава 1 Введение 6Глава 2 ИТ Сервис-менеджмент: общая картина 82.1 Услуги и качество 82.1.1. Гарантия качества 92.1.2. Организационная зрелость 112.2. Организация и ее политика (правила работы) 132.2.1. Корпоративная цель организации, ее миссия и правила 132.2.2. Горизонт планирования 162.2.3. Корпоративная культура 172.2.4. Управление Персоналом 182.2.5. Управление Взаимоотношениями с Заказчиками ИТ-услуг 192.3. Процессное управление 202.3.1. Процессы 212.3.2. Процессы и организационные подразделения 232.3.3. ИТ Сервис-менеджмент 24Глава 3 Введение в ITIL 243.1 Общая картина 243.2. Организации 263.2.1. OGC (CCTA) 263.2.2. Форум itSMF 263.2.3. Организации EXIN и ISEB 263.3. Книги библиотеки ITIL 273.3.1. Предоставление услуг 283.3.2. Поддержка услуг 30Глава 4 Управление Инцидентами 324.1. Введение 324.1.1. Терминология 324.2. Цель 354.2.1. Преимущества использования процесса 354.3.1. Входы процесса 364.3.2. Управление конфигурациями 364.3.3. Управление Проблемами 364.3.4. Управление Изменениями 364.3.5. Управление Уровнем Услуг 364.3.6. Управление Доступностью 374.3.7. Управление мощностями 374.4. Виды деятельности 394.4.1. Прием и регистрация 394.4.2. Классификация 394.4.3. Привязка (сопоставление) 404.4.4. Расследование и диагностика 404.4.5. Решение и восстановление 404.4.6. Закрытие 404.4.7. Мониторинг хода решения и отслеживание 404.5. Контроль процесса 414.5.1. Критические факторы успеха 414.5.2. Показатели эффективности 414.5.3. Функции и роли 424.6. Затраты и проблемы 424.6.1. Затраты 424.6.2. Проблемы 42Глава 5 Управление Проблемами 425.1. Введение 425.1.1. Определение – "проблема" и "известная ошибка" 435.1.2. Взаимоотношения с Процессом Управления Инцидентами 435.2. Цель процесса 445.3. Процесс 455.3.1. Управление Инцидентами 455.3.2. Управление Изменениями 465.3.3 Управление Конфигурациями 465.3.4. Управление Доступностью 465.3.5. Управление Мощностями 465.3.6. Управление Уровнем Услуг 465.4. Виды деятельности 465.4.1. Контроль проблем 465.4.2. Контроль ошибок 485.5.3. Функции и роли 515.6. Затраты и проблемы 515.6.1. Затраты 515.6.2. Проблемы 51Глава 6. Управление Конфигурациями 526.1. Введение 526.1.1. Основные понятия 526.2.1. Преимущества использования процесса 536.3. Процесс 556.3.1. Управление Инцидентами 556.3.2. Управление Проблемами 556.3.3. Управление Изменениями 556.3.4. Управление Релизами 566.3.5. Управление Уровнем Услуг 566.3.6. Управление Финансами 566.3.7. Управление Доступностью 566.3.8. Управление Непрерывностью ИТ-услуг 566.3.9. Управление Мощностями 566.3.10. Виды деятельности 566.4. Виды деятельности 566.4.1. Планирование 576.4.2. Идентификация 576.4.3. Мониторинг статуса 626.4.4. Контроль 636.4.5. Верификация и аудит 646.5. Контроль процесса 646.5.1. Отчеты и Ключевые показатели эффективности 646.5.2. Критические факторы успеха 656.5.3. Функции и роли 656.6. Затраты и проблемы 656.6.1. Затраты 656.6.2. Проблемы 65Глава 7 Управление Изменениями 667.1. Введение 667.1.1. Основные термины 677.2. Цель процесса 687.2.1. Преимущества использования процесса 687.3. Процесс 687.3.1. Управление Инцидентами 697.3.2. Управление Конфигурациями 697.3.3. Управление Проблемами 697.3.4. Управление Релизами 697.3.5. Управление Уровнем Сервиса 697.3.6. Управление Доступностью 707.3.7. Управление Мощностями 707.3.8. Управление Непрерывностью ИТ-услуг 707.3.9. Виды деятельности в рамках Процесса Управления Изменениями 707.4. Виды деятельности 717.4.1. Регистрация 717.4.2. Прием в обработку 727.4.3. Классификация 737.4.4. Планирование 737.4.5. Координация 747.4.6. Оценка 757.4.7. Проведение срочных изменений 767.5 Контроль процесса 767.5.1 Отчеты для руководства 767.6. Затраты и проблемы 777.6.1. Затраты 777.6.2. Проблемы 777.6.3. Предложения 77Глава 8 Управление Релизами 778.1. Введение 778.1.1. Основные понятия 788.2. Цель процесса 818.2.1. Преимущества использования процесса 818.3. Процесс 818.3.1. Управление Конфигурациями 828.3.2. Управление Изменениями 828.3.3. Управление Уровнем Услуг 828.3.4. Виды деятельности 828.4. Виды деятельности 838.4.1. Выработка политики в отношении релизов и планирование 838.4.2. Проектирование, компоновка и конфигурирование 838.4.3. Тестирование и приемка релиза 848.4.4. Планирование внедрения 858.4.5. Оповещение, подготовка и обучение 858.4.6. Распространение релизов и инсталляция 858.5. Затраты и проблемы 858.5.1. Затраты 858.5.2. Проблемы 86Глава 9 Служба Service Desk 869.1. Введение 869.2. Цель 879.3.2. Поддержка бизнеса 879.3.3. Варианты организации Службы Service Desk 889.3.4. Персонал Службы Service Desk 899.3.5. Технологии для работы Службы Service Desk 909.4.3. Взаимодействие с поставщиками 919.4.4. Операционные задачи 919.4.5. Мониторинг инфраструктуры 919.5. Эффективность 919.5.1. Отчеты руководству 919.5.2. Критические факторы успеха 92Глава 10 Управление Уровнем Сервиса (Услуг) 9210.1. Введение 9210.1.1. Основные понятия 9210.2. Цель процесса 9310.3. Процесс 9410.4. Виды деятельности 9710.4.1. Идентификация 9710.4.2. Определение 9710.4.3. Договор 9910.4.4. Мониторинг 10010.4.5. Создание отчетов 10010.4.6. Анализ (ревью) 10010.5. Контроль процесса 10110.5.1. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности 10110.5.2. Отчеты руководству 10110.5.3. Функции и роли 10110.6. Проблемы и затраты 10210.6.1. Проблемы 10210.6.2. Затраты 102Глава 11 Управление Финансами ИТ 10211.1. Введение 10211.1.1. Основные понятия 10311.2. Цели процесса 10511.3. Процесс 10611.4. Виды деятельности 10711.4.1. Составление бюджета 10711.4.2. Бухгалтерский учет 10811.4.3. Выставление счетов 11011.4.4. Отчетность 11111.5. Контроль процесса 11111.5.1. Отчеты для руководства 11111.5.3. Функции и роли 11211.6. Проблемы и затраты 11211.6.1. Проблемы 11211.6.2. Затраты 112Глава 12 Управление Мощностями 11212.1. Введение 11212.1.1. Основные понятия 11312.2. Цели процесса 11312.3. Процесс 11312.4. Виды деятельности 11612.4.1. Управление Возможностями Бизнеса (Business Capacity Management) 11612.5. Контроль процесса 11912.5.1. Отчеты для руководства 11912.5.2. Критические факторы успеха и Ключевые Показатели Эффективности (КPI) 11912.5.3. Функции и роли 11912.6. Проблемы и затраты 12012.6.1. Проблемы 12012.6.2. Затраты 120Глава 13 Управление Непрерывностью ИТ-сервисов 12013.1. Введение 12013.2. Цель процесса 12113.3. Процесс 12113.4. Виды деятельности 12213.4.1. Определение охвата (области действия) Процесса Управления Непрерывностью ИТ-сервисов 12313.4.2. Анализ воздействия на бизнес 12413.4.4. Стратегия обеспечения непрерывности ИТ-сервисов 12513.4.5. Организация процесса и планирование внедрения 12713.4.6. Применение превентивных мер и способов восстановления 12813.4.7. Разработка планов и процедур восстановления 12813.4.8. Начальное тестирование 12913.4.9. Обучение и осведомление 12913.4.10. Анализ и аудит 12913.4.11. Тестирование 12913.4.12. Управление Изменениями 12913.4.13. Обеспечение гарантий 12913.5. Управление Процессом 12913.5.1. Отчеты для руководства 12913.5.2. Критические факторы успеха и ключевые показатели качества 13013.6. Проблемы и затраты 13013.6.1. Затраты 13013.6.2. Проблемы 130Глава 14 Управление Доступностью 13114.1. Введение 13114.1.1. Основные понятия 13114.2. Цели процесса 13214.2.1. Преимущества использования процесса 13214.4. Виды деятельности 13414.4.1. Определение требований к доступности сервиса 13414.4.2. Проектирование систем для достижения требуемого Уровня Доступности 13514.4.3. Проектирование систем для достижения требуемого Уровня Обслуживания 13514.4.4. Ключевые вопросы безопасности 13514.4.5. Управление Обслуживанием 13514.4.6. Проведение измерений и составление отчетов 13514.4.7. Разработка Плана Обеспечения Доступности 13714.4.8. Инструментальные средства 13714.4.9. Методы и методики 13714.5. Контроль процесса 13914.5.1. Составление отчетов 13914.5.2. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности 14014.5.3. Функции и роли 14014.6. Проблемы и затраты 14014.6.1. Проблемы 14014.6.2. Затраты 140Глава 15 Управление Информационной Безопасностью 14115.1. Введение 14115.1.1. Основные понятия 14115.2. Цели процесса 14215.2.1. Преимущества использования процесса 14215.3. Процесс 14215.3.1. Взаимоотношения с другими процессами 14315.3.2. Раздел по Безопасности Соглашения об Уровне Сервиса 14615.3.3. Раздел по Безопасности Операционного Соглашения об Уровне Услуг (OLA) 14815.4. Виды деятельности 14815.4.1. Контроль – политика и организация информационной безопасности 14815.4.2. Планирование 14915.4.3. Реализация 14915.4.4. Оценка 15015.4.5. Поддержка 15015.4.6. Составление отчетов 15015.5. Контроль процесса 15115.5.1. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности 15115.5.2. Функции и роли 15115.6. Проблемы и затраты 15115.6.1. Проблемы 15115.6.2. Затраты 152А.1. Управление Конфигурациями 152A.3. Управление Проблемами 154А.4. Управление Изменениями 154А.5. Управление Релизами 155А.6. Управление Доступностью 155А.7. Управление Мощностями 155А.8. Управление Непрерывностью ИТ-сервиса 155А.9. Управление Финансами 156А.10. Управление Уровнем Услуг 156 ^ Глава 1 Введение За последние десятилетия информационные технологии (ИТ) оказали большое влияние на бизнес-процессы. Появление персональных компьютеров, локальных сетей, технологии клиент-сервер и Интернета позволили организациям быстрее выводить на рынок свои продукты и услуги. Данные разработки возвестили о переходе от промышленного века к веку информации. В информационном веке все происходит намного динамичнее. В рамках традиционных иерархических организаций часто бывает трудно реагировать на условия быстроменяющихся рынков и это привело к появлению более гибких компаний с меньшей степенью иерархичности. В самих организациях основной акцент сместился от вертикальных функций или отделов к горизонтальным процессам, которые работают в рамках всей организации, а право принятия решения все больше переходит на более низкие уровни. На таком фоне развивались Процессы Управления ИТ-услугами.В 80-х годах качество ИТ-услуг, предоставляемых британскому правительству было таким, что существовавшее в то время Центральное агентство по вычислительной технике и телекоммуникациям (Central Computer and Telecommunications Agency – CCTA, в на стоящее время именуемое Office of Government Commerce – OGC) получило указание разработать принципы эффективного и рентабельного использования ИТ-ресурсов в министерствах и других государственных учреждениях Великобритании. Целью данной компании была разработка единого подхода, не зависящего от поставщика услуг. Результатом усилий явилась Библиотека передового опыта организации ИТ (IT Infrastructure Library1), которая выросла из собрания лучших методов, существовавших в индустрии ИТ-услуг.Библиотека ITIL предоставляет подробное описание наиболее важных видов деятельности в работе ИТ, а также полный перечень сфер ответственности, задач, процедур и контрольных списков действий, которые могут быть адаптированы для любой организации. В тех случаях, когда это возможно, виды деятельности определены как процессы, охватывающие сервисные ИТ-службы. Широкая предметная область публикаций ITIL делает полезным регулярное обращение к ним и использование при определении целей для совершенствования ИТ-организацией.На базе библиотеки ITIL некоторые коммерческие компании разработали свои структурированные подходы к Управлению ИТ-услугами. Среди них HP ITSM Reference Model компании Hewlett-Packard, IT Process Model компании IBM, MOF компании Microsoft и многие другие. Это стало одной из причин, по которым библиотека ITIL фактически стала стандартом в описании фундаментальных процессов ИТ Сервис-менеджмента (IT Service Management – ITSM)2. Такое принятие библиотеки ITIL напрямую отражает ее философию и делает ее долгожданной областью знаний, поскольку она послужила толчком к установлению единообразия в индустрии ИТ, столь необходимого в современной распределенной среде.Более широкое распространение библиотеки ITIL было затруднено отсутствием начальной, но достаточно эффективной книги, являющейся основой для самообучения. Данная книга предназначена для тех, кто участвует в Управлении ИТ-сервисами или интересуется данной темой. Для широкой аудитории в мире дополнительным каналом информации является некоммерческая организация "Форум по ИТ Сервис-менеджменту" (itSMF). Цели преследуемые itSMF и этой книгой, одинаковы.Свою миссию itSMF видит в следующем:"Цель itSMF как независимой и некоммерческой организации – продвижение современных знаний и опыта в области ИТ Сервис-менеджмента".itSMF движется к этой цели путем проведения конференций, семинаров, издания журнала публикации журнала, публикации книг. Форум itSMF также заинтересован в привлечении новых членов.Данная книга, публикуемая itSMF, ставит перед собой следующую цель:"Сделать знания и опыт по ИТ Сервис-менеджменту доступными для более широкой аудитории".Итак, задачами книги являются:1. Содействие миссии itSMF путем публикации доступного руководства по ИТ Сервис-менеджменту, которое также можно использовать при подготовке к сдаче экзаменов по ITIL.2.П Принятие ITIL в качестве фактического стандарта и структурированного подхода3для изложения материала книги.3. Движение вперед и ввод в употребление относительно новых терминов, областей знаний и методов, что сделает область ИТ Сервис-менеджмента более доступной широкой аудитории и разрабатывает общую терминологию для новых публикаций.4. Гарантия независимости содержания от влияния конкретных поставщиков.Принимая во внимание быстрое развитие данной области, книги ITIL не всегда могут дать описание самых последних разработок. ITIL, в первую очередь, - собрание передового опыта, накопленного в индустрии, а теория и практика не всегда шагают рядом. При написании книги мы хотели собрать воедино разработки в данной области, не отходя при этом существенно от публикаций ITIL. Поэтому данная книга может быть использована как самоучитель при подготовке к экзамену по ITIL и как введение в более широкую область ИТ Сервис-менеджмента. В этом издании не рассматривается планирование и внедрение ITIL-процессов. Хотя в главе "ИТ Сервис-менеджмент – общая картина" эти вопросы затрагиваются через рассмотрение более широких понятий, таких как качество, процессы и правила работы компании4.Первое издание книги базируется на публикациях itSMF, изданных в Нидерландах, как введение в ИТ Сервис-менеджмент. Эта книга, в свою очередь, основывалась на главах "Краткие сведения для руководства" и некоторых описаниях из официальных изданий библиотеки ITIL с разрешения OGC. Полное издание проверялось многими аудиторами из числа членов itSMF. Детальное последнее редактирование издания книги было выполнено Карен Феррис (Karen Ferris) из компании KMF Advance. Принимая во внимание стремление к единодушию и согласию в области ITIL, мы будем рады новым разработкам, дополнительным материалам и другим творческим вкладам ITIL-профессионалов. Они будут обсуждаться редакторами и, в случае признания подходящими, будут включены в новые издания.Ян Ван Бон,главный редакторМай, 2002 г.Пожалуйста, направляйте Ваши комментарии об этом издании в редакторский коллектив книги по адресу: с/о Inform-IT, P.O. Box 23, 9841PA Grijpskerk, The Netherlands или по адресу электронной почты: jvbon@wxs.nl.^ Глава 2 ИТ Сервис-менеджмент: общая картина В данной главе рассматриваются такие вопросы как услуги (сервисы), качество, организация, политика компании и Управление процессами. Эти понятия образуют общий фон для разработки системного подхода к ИТ Сервис-менеджменту.Процессы Управления ИТ-услугами (также называемые Управлением ИТ), описанные в книге, будут понятны лучше всего на фоне таких концептуальных понятий как организация, качество и услуга (сервис), так как именно эти понятия оказали влияние а развитие ИТ Сервис-менеджмента. Они помогут понять связи между различными элементами библиотеки ITIL. К настоящему времени ITIL – это наиболее известное описание подходов в области ИТ Сервис-менеджмента, и поэтому оно используется в качестве основы для данной книги.В этой главе уделяется внимание следующим понятиям:- Услуги и качество: в разделе рассматриваются вопросы взаимосвязи Уровня Качества с точки зрения его восприятия заказчиками и пользователями, с Управлением Качеством, обеспечиваемым поставщиком (провайдером) ИТ-услуг.- Организация и правила работы (policies): в разделе рассматриваются такие концептуальные понятия как представление компании о своей корпоративной цели (vision), стратегических задачах (objectives) и внутренней политике (правилах работы – policies), обсуждаются вопросы планирования корпоративной культуры и Управления Персоналом, а также координация бизнес-процессов компании с работой ИТ-служб.- Управление Процессами: в данном разделе рассматриваются вопросы Управления Процессами ИТ Сервис-менеджмента.^ 2.1 Услуги и качество Часто организации в значительной степени зависят от ИТ-услуг. Они ожидают, что ИТ-услуги будут не только поддержкой организации, но и дадут новые возможности для реализации целей бизнеса. Более того, ожидания заказчика могут существенно меняться со временем.Провайдеры ИТ-услуг также не могут себе позволить концентрироваться только на технологических аспектах и своих внутренних организационных вопросах. В настоящее время они должны задумываться над качеством предоставляемых услуг и взаимоотношениями со своими заказчиками.Предоставление ИТ-услуг охватывает все вопросы менеджмента ИТ-инфраструктуры, включая обслуживание и сопровождение.Перед покупкой любого продукта в магазине, мы обычно оцениваем его качество по внешнему виду, пригодности и надежности. В магазине у покупателя немного возможностей повлиять на качество продукта из-за того, что он уже произведен на фабрике. Путем тщательного контроля производства изготовитель будет стараться поставлять продукция с одинаковым Уровнем Качества. В этом примере изготовление, продажа и потребление выступают отдельными друг от друга этапами.Услуги предоставляются при непосредственном взаимодействии с заказчиком. Качество услуги нельзя оценит заранее, это делается только при ее предоставлении. Качество в определенной степени зависит от того, как поставщик взаимодействует с заказчиком. В отличие от процесса производства, услугу можно изменить на этапе ее предоставления заказчику. Как заказчик воспринимает услугу, и что думает поставщик о том, что он поставляет – все в значительной степени зависит от их личных опыта и ожиданий.Процесс предоставления услуги - это сочетание производства и потребления, в котором поставщик и заказчик участвуют одновременно.Восприятие заказчика является существенным фактором при предоставлении услуг. Обычно заказчики задают себе следующие вопросы при оценке качества услуги:- Отвечает ли услуга связанным с ней ожиданиями-- Могу ли я ожидать получение такой же услуги в следующий раз-- Предоставлена ли услуга по разумной цене-Насколько услуга отвечает ожиданиям, в большей степени зависит от того, насколько хороши были предварительно согласованы параметры сервиса во время диалога с заказчиком, чем от самого предоставления услуги.Непрерывный диалог с заказчиком является необходимым условием для усовершенствования услуги и для того, чтобы и заказчик, и поставщик знали, чего стоит ожидать. В ресторане официант вначале расскажет о меню и при подаче нового блюда поинтересуется, все ли нормально. Официант активно координирует спрос и предложение на протяжении всего времени посещения ресторана клиентом, а затем использует полученный опыт для улучшения обслуживания других посетителей.Качество услуги – это показатель того, насколько услуга отвечает требованиям и ожиданиям заказчика. Для обеспечения качества поставщик должен постоянно оценивать, как услуга воспринимается заказчиком, и что клиент ожидает получить в будущем. Что для одного заказчика является обычным, для другого будет чем-то особенным. И в конечном итоге заказчик может привыкнуть к тому, что в самом начале считалось особенным. Результаты оценки можно использовать для определения того, нужно ли модифицировать услугу, предоставлять ли заказчику больше информации о ней или стоит изменить ее цену.Качество – это совокупность характеристик продукта или услуги, которые формируют способность продукта удовлетворять сформулированные и подразумеваемые потребности (ISO-8402).Понятие "разумная цена" можно рассматривать как производное понятие. После того, как достигнуто Соглашение об Ожиданиях Заказчика, можно обсудить цену. На данном этапе поставщик должен знать, каковы его затраты на сервисы и какие существуют текущие рыночные расценки на аналогичные услуги.Заказчик будет недоволен тем поставщиком, который иногда работает свыше ожиданий, но разочаровывает в другой раз. Обеспечение постоянного качества является одним из наиболее важных, но и наиболее трудных аспектов индустрии услуг.Например, ресторан должен закупать свежие продуты, поварам нужно работать вместе для достижения хорошего общего результата, и обслуживающий персонал, по возможности, должен иметь одинаковый профессиональный уровень. Ресторану будет присвоено только три звезды, если высокое качество обслуживания будет непостоянным. Ситуация не всегда бывает такой стабильной: обслуживающий персонал может быть разным по своей профессиональной подготовке, хорошее мнение на рынке может поменяться, повара могут уйти и открыть свои рестораны. Обеспечение стабильно высокого качества предполагает скоординированную работу всех элементов: чем лучше и быстрее работает кухня, тем быстрее обслуживаются посетители.Таким образом, при предоставлении услуг общее качество обслуживания складывается из качества составляющих процессов, которые вместе образуют услугу. Такие составляющие процессы формируют цепочку, звенья которой влияют одно на другое и на качество услуги в целом. Для эффективной координации составляющих процессов требуется не только адекватное качество при выполнении каждого процесса, но еще и качество согласования процессов между собой.^ 2.1.1. Гарантия качества Поставка продуктов от услуг требует работы, то есть совершения определенных действий. Качество продукции или услуги во многом зависит от того, как организована работа. Цикл качества Деминга (Deming) (рис. 2.1) представляет собой простую и наглядную модель Управления Качеством. Согласно данной модели, для предоставления соответствующего Уровня Качества нужно непрерывно повторять следующие этапы:- Планирование (Plan): что нужно сделать, когда это нужно сделать, кто должен это сделать, как это следует сделать и с помощью чего.- Выполнение (Do): выполнение запланированных работ.- Проверка (Check): Определяется, дало ли выполнение работ ожидаемый результат.- Действие (Act): производится корректировка планов с учетом информации, полученной на этапе проверки.Для эффективного и своевременного управления необходимо разделение видов деятельности в ходе предоставления услуг на процессы, для которых имеются свои планы и возможности контроля. В организации должно быть четко определено, кто отвечает за данный вид деятельности и кто может изменять планы и процедуры не только для каждого из видов работ, но и для каждого из процессов.Рисунок 2.1. Цикл качества ДемингаДоктор Эдвард Деминг (Edward Deming) – американский статистик, которого компания General Douglas MacArthur направила в Японию после Второй мировой войны для восстановления разрушенной экономики. Он разработал теорию наиболее эффективного использования знаний и творческих возможностей в организациях США в 30-х годах прошлого века, но из-за Великой депрессии его идеи не были реализованы. Однако оптимизационные методы Деминга были успешно использованы в Японии.Вот некоторые из положений теории Деминга:- Заказчик является наиболее важной составляющей частью процесса производства.- Недостаточно удовлетворить заказчика один раз, прибыль приносят заказчики, возвращающиеся к Вам и рекомендующие Вашу продукцию или услуги своим друзьям и знакомым.- Ключ к достижению качества – уменьшение колебаний качества услуг и продукции.- Разрушайте барьеры между подразделениями.- Руководитель должен уметь взять на себя ответственность и быть лидером.- Постоянно совершенствуйтесь.- Создайте действенную программу обучения и самообучения.- Организуйте обучение на рабочих местах.- Преобразование5- задача каждого.Управление Качеством – это обязанность каждого работника организации, предоставляющей услуги. Каждый должен знать, как его вклад в работу организации влияет на качество работы его коллег и, в конечном итоге, на качество услуг, предоставляемых организацией. Управление Качеством также предполагает непрерывный поиск возможностей для совершенствования самой организации и выполнение работ по улучшению качества.Гарантия качества – вопрос внутренней политики организации. Это совокупность используемых в организации методов и процедур, которые обеспечивают соответствие предоставляемых услуг ожиданиям заказчика и существующим договоренностям. Гарантия качества означает, что улучшения, появившиеся в результате Управления Качеством, поддерживаются постоянно.Система обеспечения качества – это организационная структура, определяющая распределение обязанностей, используемые процедуры и ресурсы, необходимые для реализации Управления Качеством. Для разработки, оценки и усовершенствования системы обеспечения качества часто используются стандарты серии ISO-9000.^ Стандарт качества ISO-9000:Некоторые организации требуют от своих поставщиков наличия сертификатов на соответствие стандартам ISO-9001 или 9002. Сертификат служит подтверждением того, что поставщик располагает соответствующей системой качества, эффективность которой регулярно оценивается независимыми аудиторами.ISO (International Organization for Standardization) – это международная организация по стандартизации. Система обеспечения качества, соответствующая стандарту ISO, гарантирует следующее:- поставщик предпринимает меры по обеспечению качества, согласованного с заказчиками;- руководство регулярно оценивает работу системы обеспечения качества и, по мере необходимости, использует результаты внутреннего аудита для улучшения ее функционирования;- процедуры работы поставщика задокументированы и переданы тем лицам, кто зависит от них;- претензии заказчика регистрируются, рассматриваются в течение разумного срока и, по мере возможности, принимаются во внимание при усовершенствовании услуг;- поставщик контролирует производственные процессы и может их совершенствовать.Сертификат ISO не является абсолютной гарантией качества предоставляемых услуг, тем не менее, он служит показателем серьезного отношения поставщика к вопросам обеспечения качества и его готовности обсуждать эти вопросы. Новые стандарты серии ISO-9000 – ISO-9000-2000 – по сравнению с предыдущими еще больше внимания уделяют спосо6ности организации извлекать уроки из полученного опыта и реализовывать на практике непрерывный процесс улучшения качества.^ 2.1.2. Организационная зрелость Опыт работ по улучшению качества ИТ-услуг показал, что недостаточно заниматься только структурированием существующей практики. Причины несоответствия предоставляемых услуг требованиям заказчика часто кроются в способе Управления ИТ-организацией. Для постоянного совершенствования качества требуется определенная степень зрелости организации.Для определения зрелости организации можно использовать модель, разработанную Европейским фондом Управления Качеством (EFQM — European Foundation for Quality Management) (рис. 2.2). С помощью данной модели определяются основные сферы деятельности, которые следует принимать во внимание при Управлении Организацией.Цикл качества Деминга входит составной частью в модель EFQM. Действия (определение стратегии, курса движения организации) предпринимаются на основе результатов, полученных в тех областях, которые предполагают их получение. Такие действия являются фундаментом планирования (например, структуры процессов), целью которого является достижение желаемых результатов. Модель EFQM определяет девять сфер деятельности.Рис. 2.2. Модель EFQMГолландская организация по вопросам качества (INK) дополнительно поделила модель EFQM на этапы, давая тем самым возможность определить, в какой степени компании удалось реализовать общее Управление Качеством в отдельной области и в организации в целом.^ Определено пять этапов:- Нацеленность на продукт - этап, известный как ориентированный на результат; все в организации работают напряженно (но в этих усилиях отсутствует направленность); деятельность организуется специальным образом для каждого конкретного случая6.- Нацеленность на процесс – этап также известен под названием "мы знаем, что делаем"; деятельность организации имеет плановый и повторяющийся характер.- Нацеленность на систему – или "сотрудничество подразделений".- Нацеленность на цепочку7- этап также известен под названием "внешнее партнерство"; организация концентрирует усилия на том качестве, которое она добавляет как составляющий элемент к цепочке поставщик-заказчик.- Нацеленность на всеобщее качество8- этап, называемый "рай на земле"; организация достигла такого уровня, когда постоянное и сбалансированное стремление к совершенствованию стало нормой.Сферы деятельности, определенные с помощью модели EFQM, можно увязывать с показателями организационной зрелости. Уровень Зрелости организации в каждой из этих областей определяется с помощью анкетирования. Такую оценку могут провести собственные или приглашенные аудиторы.После определения Уровня Зрелости организация может приступать к разработке стратегии совершенствования, которая в дальнейшем будет преобразована в работы. План, который составляется с учетом модели на один год, определяет, какие аспекты в каждой сфере деятельности нужно улучшить и как это сделать. Путем повторения процесса самооценки и планирования организация сможет контролировать Уровень своей Зрелости. Основные преимущества данного подхода следующие; руководство организации может вести ее по выбранному стратегическому курсу.В дополнение к подходу EFQM существует много других видов самооценки и проверки организационной зрелости. Некоторые из них сфокусированы в основном на внутренней структуре организации. Следует помнить, что совершенствование отдельных элементов внутренней структуры организации может лишь частично повлиять на общие результаты компании в тех случаях, когда не совершенствуются отношения с заказчиками, персонал не получает удовлетворения от работы, не улучшается руководство организацией или же когда стратегия и тактика организации четко не определены.В ИТ индустрии процесс развития Уровня Зрелости наиболее известен через Модель зрелости (Capability Maturity Model – СММ). Эта модель была создана в институте разработки программного обеспечения (ПО) (Software Engineering Institute – SEI) в университете Карнеги-Меллона (Carnegie Mellon). Она предназначается для совершенствования процессов разработки ПО и повышения степени зрелости этих процессов. Модель СММ включает в себя следующие уровни:- Начальный уровень – процессы выполняются индивидуально для каждого конкретного случая9.- Уровень Повторяющихся Процессов – процессы становятся повторяющимися и организованы таким образом, чтобы качество услуг стало повторяющимся.- Уровень Документированных Процессов – процессы в организации документированы, стандартизованы и интегрированы.- Уровень Управляемых Процессов – организация оценивает полученные результаты и использует их для повышения качества предоставляемых услуг.- Уровень Оптимизирующихся Процессов – организация постоянно оптимизирует свои процессы с целью повышения качества услуг или разработки новой технологии или сервисов.На основе вышеперечисленных Уровней Зрелости процессов были разработаны модели ИТ Сервис-менеджмента.Разрабатывая и сопровождая системы качества, отвечающие требованиям стандарта серии ISO-9000 (ISO-9000-2000), организация может достичь Уровня "Нацеленности на систему" (или Уровня "Управляемых процессов" по терминологии модели СММ). Эти стандарты ISO уделяют основное внимание определению, описанию и проектированию процессов.Рис. 2.3. Связи заказчик-поставщик и Уровни ЗрелостиПри оценке зрелости организации нельзя ограничиться только поставщиком услуг. Здесь также важен Уровень Зрелости Заказчика (рис. 2.3). Если разница в степени зрелости компаний заказчика и поставщика велика, то ее следует учитывать, если нет желания столкнуться с несоответствием подходов и стилей работы в этих компаниях. Особенно это относится к организации взаимодействия между заказчиком и поставщиком. Целесообразно, чтобы компании заказчика и поставщика выходили на одинаковый Уровень Организационной Зрелости, и взаимодействие происходило бы на этом Уровне или было скорректировано с учетом более низкого уровня одного из партнеров.^ 2.2. Организация и ее политика (правила работы) 10 В предыдущих разделах была проиллюстрирована тесная взаимосвязь качества услуг и качества работы самой организации с ее политикой (правилами работы). В данном разделе будут рассмотрены некоторые важные аспекты работы организации и ее политики, имеющие отношение к вопросу Управления Процессами.^ 2.2.1. Корпоративная цель организации, ее миссия и правила Организация – это определенная форма сотрудничества людей. Перед любой организацией, будь это дартс-клуб или мультинациональная компания, стоит вопрос: в чем цель объединения в организацию- Такой корпоративной целью (vision) может быть например, Ваше умение делать деньги, продавая персональные компьютеры. Но для того, чтобы организация стала привлекательной для всех заинтересованных сторон11(например, заказчиков, инвесторов, сотрудников компании и т.д.), вы должны уметь рассказать, почему им интересно иметь дело именно с вами. Может быть, вы самый лучший или самый дешевый поставщик или просто весельчак! Для этого вам следует создать привлекательный имидж. Здесь могут быть использованы такие лозунги, как "Давайте сделаем жизнь лучше!" или "Ты не будешь одинок!" и многие другие.Для того чтобы сообщить всем свою корпоративную цель, компания может представить ее в виде тезиса о своей миссии (mission) (рис. 2.4.). Миссия – это короткое и четкое описание задач, стоящих перед организацией, и идеалов, в которые она верит.Стратегические задачи (objectives) – это более подробное описание того, что хочет достичь организация. Хорошо сфор