Александр Михайлович Зобов, кандидат экономическихнаук, доцент, проектор Государственного университета управления подополнительному профессиональному образованию.
Целевая аудитория для рассматриваемых программ —руководители высшего уровня, которые работают на управленческих должностях напостоянной основе; внешние члены советов директоров, которые не имеют прямыхисполнительных обязанностей, связанных с данной корпорацией, и основнаяпрофессиональная деятельность которых может быть связана с государственнойслужбой, консалтингом, управленческой работой в других корпорациях, финансовойсфере и т.д.
С этой точки зрения аудитория неоднородна как поуровню знаний, так и по имеющемуся управленческому опыту. Большинство еепредставителей обладает большим лидерским потенциалом, однако понимание ролируководителя высшего звена существенно различается. Вместе с тем каждыйконкретный слушатель судит о полезности и эффективности той или иной программы,опираясь прежде всего на собственное понимание роли руководителя высшего звена.
В работе Ч. Фаркаша и С. Ветлауфер (Farkas; Wetlaufer,1996) выделено пять групп руководителей высшего звена, которые различнымобразом определяют свою роль как руководителей, свой подход к управленческойдеятельности.
1. Подход, основанный на стратегии. Руководительсчитает, что его главная задача — взаимодействие с будущим: рыночнымиперспективами, будущими проблемами и неопределенностью. Он видит свою роль какстратега, который создает, тестирует и внедряет долгосрочную стратегию компаниии контролирует все аспекты ее деятельности, связанные с реализацией стратегии,в то время как управление повседневными операциями и решение тактическихпроблем находится в зоне ответственности менеджеров более низкого уровня. Такойруководитель посвящает около 80% своего времени внешним аспектам деятельностиорганизации — взаимодействию с ключевыми клиентами, конкурентами, изучению иконтролю технологических тенденций, рыночных трендов и т.п. Основные задачисвязаны с тем, чтобы точно определить текущую позицию компании, наметить цель исоздать своего рода карту для движения от исходной точки к конечной,определяющей цель. Результат этой работы — стратегия и набор структурированныхзадач для функциональных подразделений. Эффективность такого руководителя яркопроявляется в отраслях, где высок уровень сложности и неопределенности.
2. Подход, основанный на человеческих ресурсах.Руководитель считает, что его главная задача — окружить себя людьми, которыеспособны успешно выполнять поставленные задачи и которым можно доверять. Онвидит свою роль как создателя управленческой команды, системы ценностей ипринципов поведения в команде. Он воспринимает себя как руководителя,создающего карьерные возможности для людей и эффективные системы принятияуправленческих решений. В отличие от руководителя предыдущего типа он считает,что разработка стратегии — это дело менеджеров тех подразделений илибизнес-единиц, которые непосредственно имеют дело с рынком. Обычно такойруководитель считает, что успех его организации зависит не от долгосрочныхстратегий, а от эффективности ежедневно принимаемых управленческих решений.Большую часть своего времени такой руководитель посвящает человеческимотношениям, поискам нужных людей и их оценке, выращиванию корпоративнойкультуры, ориентированной на взаимодействие и эффективность, развитиюсоответствующей системы ценностей.
3. Подход, основанный на экспертных знаниях.Руководитель считает, что его главная задача — поиск, отбор и распространениеэкспертных знаний, играющих ключевую роль в развитии компании и составляющихоснову ее конкурентных преимуществ. Он посвящает свое время разработке программисследований, изучению новых областей, созданию систем, процедур и т.п.,направленных на выращивание специфических способностей корпорации. Такойруководитель обычно ясно устанавливает приоритеты развития компании идобивается роста экспертных знаний, а также компетенций в этих ключевыхнаправлениях.
4. Подход, основанный на контроле. Руководительсчитает, что успех бизнеса определяется преимущественно эффективностью операцийи контроля за их исполнением. Любой руководитель контролирует исполнениезаданий, но руководитель данного типа считает контроль основной своей функцией.Он разрабатывает детальные планы действий для своих подчиненных, конкретные иподробные процедуры выполнения задач и реализации служебных полномочий, чтозатем тщательно контролируется. Такой руководитель посвящает большую частьсвоего времени анализу и разработке правил, систем вознаграждения, детальныхпланов, внутреннему контролю и коммуникациям. Руководитель такого типа наиболееэффективен в отраслях, которые жестко регулируются, где соблюдение процедуримеет важное значение. Прежде всего к таким отраслям относится банковскаядеятельность, а также отрасли, где безопасность и регламенты играют оченьважную роль, например, авиаперевозки.
5. Подход, основанный на изменениях. Руководительсчитает, что его главная роль — создать атмосферу чувствительности кинновациям, новым взглядам и исполнять так называемую роль агента изменений. Вотличие от руководителя первого типа, он не устанавливает четких целей испособов их достижения; он в большей мере сконцентрирован на мотивации людей квнедрению изменений и поиску новых направлений развития, новых подходов кбизнесу и достижению консенсуса.
Естественно, что данные пять типов руководителей неисчерпывают всего спектра разнообразных подходов к руководству и пониманиюруководителем высшего звена собственной роли. Чаще всего эти подходыреализуются одновременно в той или иной пропорции. Тем не менее, когдаисследователи попросили 160 руководителей отнести себя к той или иной группе, кпервой группе себя отнесли около 20% руководителей, ко второй — около 22, ктретьей — около 15, к четвертой — около 30 и к пятой — около 13%.
Ассоциация менеджеров России в 2002 г. провелаисследование в среде генеральных директоров компаний, пытаясь выяснить ихвидение роли руководителя высшего звена. Наиболее важными профессиональнымикачествами оказались: первое — умение формировать управленческую команду,второе — стратегическое видение бизнеса, третье — умение управлять стратегическимиизменениями в развитии бизнеса. В отчете Ассоциации отмечается, что многиеруководители ощущают сильную нехватку менеджеров, отличающихся инициативностью,готовностью идти на разумный риск, нести ответственность за результаты работы.Но при этом они уточняли, что опасаются передавать функции стратегическогоуправления компанией членам управленческой команды. Четвертым, пятым, шестым иседьмым по важности качествами оказались: способность принимать решения вусловиях неопределенности, самодисциплина и организованность; умениеделегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов;способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива. Можнопредположить, что большая часть российских лидеров тяготеет ко второй группе,но осознает возрастающую роль стратегического видения и управления изменениями.
От нового лидера требуется глобальность мышления,ориентация на партнерство, способность успешно распределять руководство врамках динамичных сетей, в которых нет жесткой иерархической подчиненности,хорошо ориентироваться в новых технологиях.
На фоне изменяющихся представлений о роли руководителяв современных условиях формируются представления о качествах, знаниях испособностях, которыми должен обладать современный член совета директоров.
Персональная компетентность и качества руководителейвысшего звена должны складываться из следующего:
личностные качества, такие, как свобода, мужество,рассудительность, такт и дипломатичность;
понимание среды бизнеса и того, что составляетценность в глазах потребителя в продукции или услугах компании;
чувство ответственности перед акционерами испособность поставить интересы компании выше собственных;
видение и чувство стратегической перспективы;
деловой подход;
знания в областях права и финансов;
понимание природы деятельности и структуры советадиректоров;
навыки и способности в таких областях, как принятиерешений, групповая работа, формулирование стратегии, организация и мотивациялюдей;
опыт в области деятельности компании;
этичное поведение и чувствительность.
В комплекте эти личные качества отражаютсясловосочетанием «деловая хватка». Развитие же его как руководителянаправлено на достижения делового успеха, элементы которого состоят изследующих умений:
предсказывать;
видеть будущее и рисовать убедительную картинубудущего;
устанавливать высокие ожидания;
моделировать последовательное поведение;
вдохновлять и давать энергию;
вдохновлять личным примером;
демонстрировать уверенность в себе;
искать и использовать ситуации успеха;
способствовать достижениям;
выражать личную поддержку;
понимать других и оценивать их опыт;
доверять другим людям;
вселять уверенность в подчиненных.
Люди, обладающие деловой хваткой, и есть основнаяаудитория образовательных программ для руководителей высшего звена икорпоративных директоров. Однако большая проблема для корпоративных директоровсвязана с тем, что, обладая различными элементами знаний, часто очень далекоотстоящих друг от друга, они не всегда могут «найти» работоспособныйнабор понятий для эффективных профессиональных коммуникаций. Поэтому в самомобщем виде образовательная программа для руководителей высшего звена должнабыть направлена на решение двух основных задач — расширение горизонта видения иформирование большей открытости ума, которые в сочетании смогут определятьдостижение успеха.
Открытость ума понимается как восприимчивость кновому, чужому опыту, способность эффективно избавляться от устоявшихсястереотипов, фиксированных рамок. Совершенствование в данном направлениисвязано с изучением и освоением опыта других руководителей и компаний в целом.Этому способствует широкая практика — прошлая и настоящая. В образовательномпроцессе продвижению в этом направлении служит изучение конкретных ситуаций(бизнес-кейсов), позволяющих эффективно с точки зрения затрат времени расширитьсобственные представления слушателей о практике бизнеса. Метод обучения,базирующийся на кейсах, расширяет практические знания человека, охватывая теситуации, в которых обучающийся не оказывался в своей практическойдеятельности.
Второе направление — расширение горизонта видения —связано с формированием навыков видения будущего, широты взгляда, уменияработать с различными парадигмами. Новые или более глубокие знания в тех илииных областях всегда расширяют горизонт видения и позволяют взглянуть напривычные ситуации с других позиций, увидеть новые аспекты деятельности илистарые в новом измерении.
Успешные образовательные программы для руководителейвысшего звена должны создавать у слушателей ощущение преобразования деловойхватки в деловой успех. Оно возникает тогда, когда слушатели осваивают новыйопыт компаний и новый инструментарий видения будущего, четко соотнося его симеющимся личным опытом и знаниями. Если такого соотнесения нет, будут иметьместо оторванность предлагаемых знаний от важных задач, которые приходитсярешать в бизнесе, их надуманность и слишком высокая академичность.
Для того чтобы решить проблему соотнесения содержанияпрограммы с имеющимся личным опытом и знаниями слушателей, нужно прежде всеговыделить этот опыт и знания, научиться получать о нем информацию. Введем термин«компакт знаний и опыта» для обозначения своего рода сплава междуранее полученными знаниями и имеющимся персональным опытом. Часть полученных когда-либознаний используется в конкретной деятельности, закрепляясь и развиваясь, другаячасть остается в форме общих идей и принципов, третья забывается и исчезает.При реализации программ для высшего руководства нужно стремиться начинатьдвижение, отталкиваясь от существующего компакта знаний и опыта, демонстрируяреальные границы его применения. Естественнее всего при этом отталкиваться отрассмотрения актуальных для слушателей проблем. При анализе проблемных ситуацийнеобходимо продемонстрировать другие способы решения проблемы, другиеформулировки проблемы и т.д. При движении вверх или вправо существовавшийкомпакт знаний и опыта неизменно разрушается и выстраивается новый, позволяющийиначе взглянуть на существующие проблемы бизнеса, увидеть новые пути ихрешения.
Разрушение существующих компактов знания и опыта частобывает болезненным и вызывает сильное сопротивление со стороны слушателей.Именно поэтому изучение конкретных ситуаций эффективно на данном этапе. Здесьнет возможности для отрицания — ситуация существовала в реальнойдействительности, и решение принесло результат. Вообще руководители болеечувствительны и восприимчивы к формированию новых знаний через решениеконкретных задач, поскольку это соответствует их повседневной деятельности. В течениеодного рабочего дня руководитель решает несколько сотен локальных, относительноизолированных задач. Все это элементы образовательной программы, направленныена движение вверх.
Движение, связанное с расширением горизонта видения,может вызывать страх и ощущение безнадежности, так как новое видение ситуацииделает ее существенно более сложной и непредсказуемой. Практически этонеизбежный эффект получения новых знаний. Как известно, знания расширяютграницы незнания. Резкое расширение границ незнания формирует страх инеуверенность. Реакцией на это может быть оборонительная позиция, в том илиином смысле отрицающая необходимость освоения новых знаний. Типичный пример,демонстрирующий эту ситуацию, связан с ответом на простой вопрос: применим ли«западный» опыт ведения бизнеса в российской практике? В рамкахоборонительной позиции будет дан ответ «нет», обоснованием чемуслужат утверждения, что мы иные, бизнес у нас устроен иначе, у нас всепо-другому. Из этой логики вытекает, что нет никакой необходимости в знаниях иизучении чужого опыта. В рамках противоположной позиции ответ на этот вопростакже «нет», но обоснование этого «нет» принципиально иное.В условиях быстрых изменений опыт быстро стареет. Так, сегодня«западный» опыт в новых условиях не работает уже и на Западе, но егоследует изучить, чтобы понять тенденции, стартовые позиции и направленияизменений.
Новая информация, новые измерения, новые методыизменяют ракурс видения той или иной ситуации, той или иной проблемы. Онипредстают в новом свете, возникает новое видение перспективы, шаг за шагомсуществующий компакт знаний и опыта трансформируется, складываясь в новуюконфигурацию.
Переход от деловой хватки к деловому успеху приреализации образовательных программ — это движение по ступеням.
Вторая важная проблема — это формирование ожиданий. Вовремя набора группы менеджеры образовательных программ могут создаватьзавышенные или неверно ориентированные ожидания у слушателей. И в том, и вдругом случае преподаватель сталкивается с существенными проблемами, посколькудополнительно ко всему ему нужно разрушить эти ожидания и сформировать новые.
Корпоративные директора как целевая российскаяаудитория быстро развивались в условиях переходной экономики, осваивая многиепроцессы не в академических условиях, а участвуя в деятельности реальныхкорпораций. С одной стороны, они прошли очень большой путь за короткое время. Сдругой — у них практически не было времени на переосмысление собственногоопыта, на изучение соответствующих процессов в других условиях или другомконтексте. Исходя из этого спектр основных задач образовательной программы дляруководителей высшего звена включает следующие компоненты:
изменение горизонта видения, контекста, ментальныхграниц;
расширение границ опыта путем изучения бизнес-кейсов ипроблемных ситуаций;
переопределение содержания роли руководителя;
освоение новых инструментов решения проблем;
получение новой информации.
Здесь нет задачи формирования системного подхода ивладения инструментарием в той или иной предметной области. Это задачадолгосрочных образовательных программ. Участие руководителей высшего звена втакого рода программах — явление достаточно редкое. Перечисленные задачи должныбыть решены за относительно короткий промежуток времени. Это объясняется тем,что ценность времени руководителя высшего звена чрезвычайно высока. Поэтомупрограмма должна дать существенный результат за очень короткое время. Речь идето программах продолжительностью несколько дней (обычно день или два). Программапродолжительностью 1 неделя считается уже достаточно длинной.
Проиллюстрируем сказанное на примере программы покорпоративному управлению для корпоративных директоров. Продолжительностьпрограммы — 6 дней. Она построена по модульному принципу. Каждый модульотносительно самостоятелен и должен быть построен таким образом, чтобыслушатели имели возможность прослушать только часть из них. В результате оценкипотенциальных слушателей программы и изучения их потребностей были выделенышесть базовых модулей программы.
Модуль 1. Введение в корпоративное управление.
Модуль 2. Организация работы совета директоров.
Модуль 3. Раскрытие информации о компании.
Модуль 4. Работа совета по формированию и реализациистратегии.
Модуль 5. Финансовая информация в работе советадиректоров.
Модуль 6. Работа совета в процессе реструктуризации иуправления кризисами.
Основное назначение модуля 1 — дать более широкийвзгляд на проблемы корпоративного управления, продемонстрировать общностьнекоторых проблем в условиях разных стран и различия в построении сбалансированныхи эффективных систем корпоративного управления в разных странах. Необходимосфокусировать внимание на точке зрения инвестора и его понимании задачкорпоративного управления. Естественно, что в рамках данного модуля вводятсябазовые понятия и дается обзор текущих российских проблем корпоративногоуправления, а также тенденций в развитии основных процессов.
Модуль 2 фокусирует внимание на том, как работаетсовет директоров в разных условиях, на его задачах и функциях, методах работы иосновных ролях корпоративных директоров. Здесь обсуждается широкий спектрвопросов, связанных с деятельностью совета директоров. По своему содержанию этипроблемы близки слушателям, так как легко соотносятся с их деятельностью вкачестве корпоративных директоров. Вместе с тем задача этого модуля — показатьвесь комплекс вопросов, проблем и подходов к их решению, включая и те, которыемогут быть не актуальны в условиях работы сегодняшних российских советов. Здесьдолжна быть достигнута первичная цель переоформления компакта знаний и опыта,связанная прежде всего с общим контекстом корпоративного управления.
Модуль 3 фокусирует внимание на конкретной проблемекорпоративного управления — раскрытии информации и прозрачности корпораций. Этонаиболее чувствительная тема для сегодняшнего дня в развитии российскихкорпораций. Звучание этой темы в западных условиях актуально, но не стольдраматично, как это воспринимается сегодня в России. Здесь также реализуютсядва шага — вверх и вправо. Зарубежная практика раскрытия информации позволяетвзглянуть на проблему более комплексно и увидеть долгосрочные преимуществаоткрытой практики ведения бизнеса, провести сравнительный анализ российскойпрактики, вычленить ее существенные дефекты, которые могут привести котрицательным последствиям в будущем.
Модуль 4 связан с формированием активного совета,нацеленного на лидерство в стратегии корпорации. Его основная задача — эторасширение горизонта видения будущего.
Модуль 5 ориентирован на получение конкретных знаний вобласти финансов, что позволяет корпоративному директору сформировать системувосприятия финансовой информации и научиться за цифрами видеть конкретныепроблемы и процессы в корпорации.
Модуль 6 в некотором смысле возвращает слушателей кпроблемам, с которыми приходится сталкиваться корпоративному директору:кризисам, необходимости реструктуризации и повышения эффективности деятельностикорпорации. Предыдущие модули уже существенно трансформировали компакт знанийкорпоративного директора, этот же на новом уровне дает инструментарий решенияактуальных сегодняшних проблем, иное их видение и интерпретацию. Роль подобногоблока — дать новый инструментарий решения проблем, исключить эффектнеуверенности и растерянности в результате обучения. Вследствие такогопостроения программы происходит достаточно медленное разрушение старыхстереотипов, переосмысление существовавшего компакта знаний и опыта, построениеновой его конфигурации и инструментального наполнения.
Программа направлена на достижение грубой настройкисистемы корпоративного управления, выведение ключевых процессов в нормальноерусло и постепенное накопление нового опыта и практики. Вместе с тем даннаяпрограмма допускает целевую адаптацию к конкретным группам слушателей за счетизменения подробности изложения того или иного модуля или даже исключениякакого-либо модуля из программы. Второй аспект целевой адаптации программысвязан с развитием знаний в данной области и переходом к проблемам более тонкойнастройки систем корпоративного управления. В этом случае появится необходимостьв новых модулях, связанных с отсутствующими в данной программе аспектамидеятельности советов. К таким аспектам могут относится проблема слияний ипоглощения в практике корпоративного управления, управление конфликтами и др.
Списоклитературы
Для подготовки данной работы были использованыматериалы с сайта www.elitarium.ru/