/>/>
ВладимирГеоргиевич Зaзыкин, доктор психологических наук, профессор, действительный членМеждународной академии акмеологических наук, профессор Российской академиигосударственной службы при Президенте РФ.
Значительнаячасть причин возникновения конфликтов в организациях касается взаимодействиймежду людьми. Обобщающей характеристикой таких причин является личностноереагирование на существующие противоречия в организации. Психологический анализтаких конфликтов свидетельствует, что многие из них возникают вследствиедовольно типичных ошибок. Рассмотрим основные психологические противоречия ворганизации, которые приводят к межличностным, межгрупповым и иным конфликтам вней.
Причинвозникновения конфликтов в организациях много. Немало из них носятдействительно объективный характер и связаны с макроэкономическими, правовыми иорганизационными явлениями. В то же время значительная часть касаетсявзаимодействий между людьми.
Обобщающейхарактеристикой таких причин является личностное реагирование на существующиепротиворечия в организации. Рассмотрим основные психологические противоречия ворганизации, которые приводят к межличностным, межгрупповым и иным конфликтам вней.
1. Противоречие, вызванное несправедливой оценкойтруда персонала
Оновозникает вследствие недостатка профессиональной компетентности руководителей,поэтому его можно с полным правом считать личностным. Это противоречие всегдавоспринимается как очень острое, а иногда действительно таковым является.Противоречие проявляется вследствие несовпадения ожидаемой оценки с реальной,происходящего вследствие существенных методических недостатков в процедуреоценки труда, проявлений некомпетентности или тенденциозности. Особенно остроданное противоречие проявляется при аттестации персонала, наказаниях ипоощрениях. Несправедливая оценка воспринимается как ущемление своихпрофессиональных, материальных и статусных интересов, угроза им, покушение надостоинство личности. Это противоречие приводит к деловым конфликтам (отсутствиеобоснованных критериев, нарушение процедуры, двойные стандарты и пр.), которыеочень быстро перерастают в эмоциональные. По сути дела они таковыми являются ссамого начала.
Психологическийанализ таких конфликтов свидетельствует, что многие из них возникают вследствиедовольно типичных ошибок, допускаемых в процессе оценки. Опишем их.
Гало-эффект.Суть ее состоит в том, что деловые личностно-профессиональные качества идостижения оцениваются на основании общего впечатления от личности оцениваемогосотрудника. Отсюда лица общительные, обаятельные и пр. оцениваются весьмавысоко как профессионалы своего дела. Когда при высокой оценке имеетсясерьезное расхождение между, скажем, обаянием и эффективностью деятельности, удругих сотрудников возникают недовольство, обиды, что может привести кконфликтам.
Ошибка«центральной тенденции». Внешне она проявляется как пресловутая «уравниловка»:предпочтение отдается усредненным оценкам. В результате одинаково оцениваютсявсе, в том числе «передовики» и явные «аутсайдеры». У первых это вызываетчувство обиды. Практика показывает, что главной причиной таких оценок являетсянедостаточный уровень компетентности оценивающих, ведь категорические оценкитребуют убедительной аргументации, а средние, «обтекаемые» — нет. Боязньпродемонстрировать свой невысокий уровень компетентности и приводит к такимоценкам.
«Логическаяошибка». Она похожа на ошибку «центральной тенденции», только в ней недостатокпрофессиональной компетентности или слабое знание о работе персонала пытаютсязамаскировать под искусственно создаваемые «логические схемы». К примеру,встречаются следующая логическая цепочка: за основу берется какое-то качество,скажем пунктуальность. Далее выстраивается следующая схема: раз пунктуальный,значит, организованный; раз организованный, значит, обладает управленческимпотенциалом, и так далее «по восходящей». Но бывает и наоборот. Естественно,такие оценочные схемы редко приводят к объективному результату.
Ошибка«контраста». Ее обычно совершает авторитарный руководитель, который своипрофессиональные достижения и личностно-профессиональные качества оцениваеточень высоко и принимает за эталон. Качество и результаты деятельностиостальных в этом случае, естественно, занижаются. Это вызывает недовольство иобиды, ведь безгрешных руководителей просто не бывает, а среди авторитарных —тем более. Сразу вспоминаются его собственные ошибки и промахи, из-за обиды онипреподносятся как крупные просчеты. Возникает конфликтная ситуация.
Ошибка«снисходительности». В этом случае оценки явно завышаются любимчикам ифаворитам, что, конечно же, несправедливо.
Ошибка«близости». В этом случае, как на экзамене, оцениваемых сравнивают друг сдругом, а не с обоснованными профессиональными эталонами.
Ошибка,вызванная отсутствием эталонов. Оценка персонала будет объективной лишь в томслучае, когда имеется аргументировано обоснованный эталон — модельпрофессионала. Именно с опорой на них и следует осуществлять сравнение. Напрактике такие эталоны нередко отсутствуют, в результате невозможно объяснить«выявленное несоответствие» — несоответствие с кем или чем? Такая оценкавоспринимается как тенденциозная и необъективная.
Этическаяошибка. Она возникает, когда оцениваются не только деятельность, ноличностно-профессиональные и нравственные качества. Это действительнонеобходимо делать, но для этого надо научиться применять объективные методыоценки. Иначе может проявиться влияние групповых интересов. К сожалению,объективные методы применяют далеко не всегда, тем самым закладываются потенциальныеисточники конфликтов.
Процедурныеошибки. Они связаны с недостаточной научной проработанностью методической ипроцессуальной стороны оценок и аттестации. Их много, например принуждениеаттестуемого к психологическому обследованию, нарушение принципаконфиденциальности психологической информации и пр. Они часто приводят кконфликтам.
2. Противоречие, вызванное психологическойнесовместимостью из-за следования конфликтным социальным ролям
Здесьличностный фактор проявляется особенно сильно. В социальной психологиипоказано, что в процессе совместной деятельности и взаимодействий многиесклонны играть с оциальные роли, то есть осуществлять такие формы поведения,которые отражают притязание человека на определенное положение в группе иликоллективе. Случается, что конкретные личности выступают во множествесоциальных ролей, которые отражают лишь определенные их черты. Выполнениеопределенной роли упрощает систему взаимодействия, позволяет предвосхищатьреакции окружающих и даже помогает в какой-то мере разрешать внутриличностныеконфликты.
Играясоциальные роли, люди тем самым в какой-то мере удовлетворяют нереализованныепотребности, скажем, управлять, когда ты не руководитель, контролироватьдругих, когда ты не администратор, и т. п. Но в этом случае неизбежно возникаютпротиворечия, ведь люди делают не то, что положено, а то, что им хотелось бы.Кроме того, многие социальные роли конфликтны по своей природе. Естественно,что такое ролевое поведение может привести к конфликтам. Возникающие конфликтыобычно эмоциональные, лихорадящие, межличностные и «личность-группа». Они, какправило, редко бывают продолжительными.
Психологическиеисследования, проведенные в организациях, в которых часто возникаютмежличностные конфликты, показали, что сотрудники выполняют до четырнадцативидов социальных ролей. При этом существуют неконфликтные, низкоконфликтные,среднеконфликтные и высококонфликтные роли. Определить социальную роль,выбранную тем или иным индивидом, можно с помощью наблюдения и фиксацийотмеченных характерных признаков. Это поможет прогнозировать возможные формыконфликтного поведения, так как выполнение принятой социальной роли делает ихповедение стереотипным.
Рассмотримэти социальные роли:
«Генераторидей». Это очень значимая социальная роль. Генераторы идей склонны кинновационной деятельности, обеспечивают развитие познавательных процессов всовместной деятельности. Они стремятся к поиску новых способов решенияпрофессиональных задач, весьма эрудированны, хорошо ориентируются в достиженияхв своей области.
«Учитель».Эта роль обеспечивает стабильность деятельности, формируя ее единый стиль(«школу»), обучение членов коллектива. «Учитель» серьезно влияет на ценностныеориентации в коллективе. «Учителя», как правило, консервативны, но, взависимости от степени выраженности, это может быть как стабилизирующим, так итормозящим фактором.
«Мастер»— это роль, часто играемая высококвалифицированным специалистом, берущим насебя ответственность в решении сложных профессиональных задач. «Мастера»стремятся работать самостоятельно, минимизируя взаимодействия, но при этомдобровольно выполняют самые сложные обязанности.
«Организатор»обеспечивает реализацию принятых решений, координирует совместную деятельность,создает положительную мотивацию, обеспечивает изменения в регулятивной сфере.Эта роль может свидетельствовать о наличии организационного потенциала уличности.
«Администратор»— роль, связанная с добровольным принятием контрольных функций.
«Исполнитель»— одна из самых безобидных ролей. Такой работник выполняет все распоряжения какнепосредственного начальника, так и неформальных лидеров.
«Бунтарь»— конфронтационная социальная роль. Своим поведением «бунтарь» дестабилизируетработу, не признает иерархии, традиций коллектива, принятых норм поведения иотношений, стремится их изменить только ради самого факта изменения, неподвержен влиянию авторитарных личностей.
«Хранительтрадиций» — роль, являющаяся полной противоположностью бунтарю.
«Проходимец».Эта роль отражает направленность личности — такие люди в основном стремятся кполучению личной выгоды за счет других или служебных возможностей, при этом онине щепетильны в выборе средств.
«Критик».Эта роль, скорее всего, является следствием нонконформизма личности. Частоподвергает сомнению принятые решения, мнение коллектива, но при этом непредпринимает никаких действий к изменению существующего положения (такназываемый вербальный противник), отличается скептицизмом, внутреннейоппозиционностью.
«Поборниксправедливости» — сложная социальная роль. «Поборник справедливости» склоненискать в действиях руководства постоянное «ущемление прав и достоинства людей»,часто берет на себя функции общественного защитника, стремится выразить мнениеобиженного меньшинства.
«Миротворец».Такой человек постоянно стремится улаживать конфликты и ссоры, выступая вкачестве посредника.
«Пересмешник».Это на самом деле важная роль, влияющая на настроение группы или коллектива.«Пересмешник» его повышает с помощью шуток, розыгрышей и т. п.
«Лентяй».Постоянно уклоняется от выполнения совместных задач, стоящих перед коллективом.Да это, собственно, и не роль, а личностная позиция.
Квысококонфликтным, как показали исследования и практика, относятсяположительные социальные роли «организатора», «генератора идей», «учителя» и«мастера», как ни парадоксально это звучит. Несмотря на то что эти ролиявляются ценными для коллектива, люди, им следующие, склонны к конфликтам междусобой из-за несовместимой направленности данных ролей. «Генератор идей» создаеткогнитивные конфликты, связанные с поиском нестандартного способа решенияпроблем. В этом случае для него характерны самоутверждение, стремление укрепитьсвой авторитет. Обычно конфликтует с «учителем», «мастером» и «организатором».«Учитель» также весьма конфликтен, так как для него важно сохранениесоциального статуса, которым он дорожит, кроме того его роль отличаетсядидактичностью. «Мастер» конфликтен в силу понимания собственной значимости инезаменимости, желания работать исключительно самостоятельно, без «указанийсверху».
Весьмаконфликтными являются роли «бунтаря» (так как они не признают сложившихся нормповедения и отношений, стремятся их изменить и поэтому являютсядестабилизирующим, а то и разрушительным фактором) и «поборника справедливости»(они очень остро воспринимают ошибки или промахи руководства, считая ихисключительно злонамеренными и направленными на ущемление прав и интересовколлектива). Но, несмотря на остроту реагирования людей с такими социальнымиролями, все же данные роли считаются среднеконфликтными, так как остротасоздаваемых ими конфликтов и их последствия, как свидетельствует опытпсихологических исследований, все же ниже, чем у «учителя», «генератора идей»,«мастера» и «организатора». К средне-конфликтным относят также роли «критика» и«проходимца».
Остальныероли являются низкоконфликтными.
3. Противоречие между стилем руководства, неадекватнымуровню и зрелости группы или коллектива, и ситуацией управления
Этиконфликты начинаются как деловые, но быстро перерастают в эмоциональные. Они скорееразрушительные, потому что ликвидируется сама система «оппонент-оппонент»(руководительв подавляющем большинстве случаев «всегда прав»), кроме тогонемало нынешних руководителей не обладают достаточными опытом и умениями вработе с персоналом, профессиональные союзы и законодательство слабо защищаютправа работника.
Сточки зрения обсуждаемой проблемы важным является то, что некоторыеруководители считают, что существует некий универсальный стиль, пригодный длялюбой ситуации, или постоянно придерживаются только одного, пусть даже самогопрогрессивного стиля. Это неизбежно приводит к вертикальным конфликтам.Эффективный руководитель должен умело применять различные стили, но они всегдадолжны быть адекватными ситуации и состоянию управляемого им коллектива. Там,где следует действовать быстро и жестко, например в экстремальныхуправленческих ситуациях, не следует устраивать совещания, чтобы «опереться наколлектив». В ситуациях хорошо контролируемых и прогнозируемых можно дажепередать часть своих управленческих функций, это будет воспринято как доверие.
Впсихологических исследованиях было показано, что длительное применение толькоодного стиля руководства приводит к профессиональной деформации личностируководителя, развитию отрицательных черт характера, стереотипов восприятия идеятельности, которые отрицательно сказываются на результативности деятельностии морально-психологическом климате.
Особымслучаем, приводящим к сильным эмоциональным трудноразрешимым конфликтам,является стиль руководства, называемый псевдоавторитетом. К сожалению,псевдоавторитет весьма распространен и очень живуч. Психологическая сущностьего своеобразна. Каждый руководитель имеет естественное стремление к созданиюнекой социальной дистанции с управляемым коллективом, которая являетсяследствием имеющихся преимуществ, сильных качеств, которые и обусловливаютрезультативность деятельности. Эта дистанция упрощает управление, стабилизируетотношения — персонал не подвергает сомнению принятые руководителем решения,стремится быстро и точно их выполнить, с уважением относится к руководителю,находится под влиянием его авторитета. Еслиже эта дистанция уменьшается илиисчезает, руководить становится намного сложнее, так как у персоналаформируется иное отношение к руководителю («он такой, как все, поэтому...»).Поэтому руководители стремятся создать такую дистанцию. Но как? В принципесуществуют два пути.
Первый— за счет опережающего личностно-профессионального роста. В этом случае иформируется авторитет.
Второй,когда руководитель сам «не растет», — за счет давления, барьеров и ограниченийличностно-профессионального роста коллектива (буквально — «держать и непущать»). Это и есть псевдоавторитет.
Сложностьпроблемы состоит еще и в том, что немало таких руководителей действительно впрошлом имели серьезные заслуги, но потом остановились в своем росте, асоциальную дистанцию, которая их устраивала, решили во что бы то ни сталосохранить.
Псевдоавторитетживуч, с ним очень трудно бороться, потому что такие руководители применяютотработанные психологические приемы влияния и создания ложных образовэффективного управления. Отметим их:
резонерство,демагогия — яркая фразеология создает видимость значимости и масштабностидеятельности;
скептицизм— он воспринимается часто как проявление высокого интеллекта, «умения видетьто, что недоступно другим»;
заострениевнимания на мелочах — такие руководители даже из малейшей ошибки подчиненныхспособны создать образ катастрофы, которую именно они предотвратили;
натиск— «быстрое реагирование» без серьезной подготовки, представляется как умениепредвосхищать ситуацию, «держать руку на пульсе»;
грубостьи жесткость — преподносятся как строгость;
созданиеатмосферы страха — «начальника надо бояться, иначе не будет дисциплины».
Конфликтыиз-за псевдоавторитета всегда очень трудно разрешать. Они эмоциональные, а их«главный источник» весьма искушен и изворотлив и может быть действительнозаслужившим раньше авторитет.
4. Противоречие, вызванное недостатками в организацииуправления
Ихтакже много, но общий смысл состоит в столкновении наличного с должным. Этипротиворечия так же, как отмеченные выше, имеют личностный характер и связаныглавным образом с недостатком профессиональной компетентности управленческихкадров. Отметим некоторые весьма распространенные недостатки.
Нарушениеиерархии связей. Оно проявляется очень своеобразно — в несогласованностиуказаний и распоряжений, исходящих от вышестоящих руководителей. В результатеони могут быть противоречивыми, но при этом обязательно категоричными. Получившийтакие указания начинает их ранжировать и структурировать по степени важности. Вто же время отмечены случаи, когда спешат выполнить указание прежде всего того,от кого можно ждать наибольших неприятностей, а не потому, что данное указаниеконструктивное или справедливое. Конфликты в такой ситуации возникают оченьбыстро.
Нечеткообозначенные права и обязанности конкретных руководителей и исполнителей. Этобыстро приводит к тому, что каждый начинает делать то, что ему нравится иливыгодно, при этом игнорируются те обязанности, которые требуют большихтрудозатрат. В результате образуется неразбериха, подкрепленная остройконкуренцией. Активизируются неформальные лидеры, которые влияют на процессывзаимодействий, но ни за что не отвечают. Естественно, конфликты не заставляютсебя долго ждать.
Стремлениесконцентрировать все функции управления в своих руках. Оно характерно длямолодых и недостаточно опытных руководителей. Они, как правило, переоцениваютсвои возможности и пытаются руководить «всеми и сразу». Посколькуинтеллектуальные возможности и память у всех ограничены, это быстро приводит кхаотическому стилю руководства: задания даются одним, а результаты требуют удругих. Присущая молодым руководителям амбициозность не позволяет признать своиошибки, следуют «оргвыводы», необоснованные наказания. Создается конфликтнаяситуация. Правда, некоторые руководители начинают понимать, что такой стильработы приносит только отрицательные результаты, но исправляют они его нередкотоже с ошибками. В частности, выделяют из всех работающих небольшую группуответственных людей и начинают руководить ими. В результате эта группа несетосновную нагрузку, ее работа строго оценивается, а остальные же явно необременены работой. Это полухаотический стиль, он также быстро приводит кконфликтам.
Недостаткив структурной организации. Их встречается много, и они также являютсяследствием недостаточного профессионализма руководителей. Они проявляются вслабом понимании системных качеств организации, избыточном количестве руководителей,неадекватности информационных связей, нечетком статусе структурныхподразделений и пр.
Недостаткив организации труда. Они проявляются прежде всего в неритмичности трудаперсонала, в неравномерности загрузки в течение рабочего дня или месяца. Этосоздает перегрузки, стрессы и другим негативные психические состояния, которыеприводят к ошибкам в работе, ухудшают взаимодействия, отрицательно сказываютсяна моральном климате. Рациональная организация труда, соблюдение нормативныхтребований повышают его эффективность. Не менее важны и условия труда. Опросы,проведенные среди руководителей, показали, что многие из них просто не знают,что такое функциональный комфорт, оптимальная пространственно-предметная среда,«бесконфликтная цветовая гамма» рабочего помещения, какие существуютзакономерности рабочих коммуникаций в офисном помещении и многое другое.Безусловно, такое незнание отрицательно сказывается на работе коллектива, наего настроениях. Это может привести к конфликтам.
5. Противоречия, возникающие при инновациях
Инновационнаядеятельность, если она имеет прогрессивный характер, является признакомразвивающейся организации. В условиях рыночных отношений с их жесткойконкуренцией это является необходимым условием успешной деятельности, а то исуществования организации. Инновация означает внедрение чего-то нового илиосуществление изменений, вызванных данным внедрением. Инновации бываютразличных видов: экономическими, техническими, организационными, социальными исистемными. Независимо от их вида их объединяет одно — по отношению к любойинновации у персонала возникают комплексы опасений, которые могут перерасти впсихологические барьеры. Опасения — естественная реакция на новую труднопрогнозируемую ситуацию. Их фундаментальным психологическим механизмом являетсяотношение людей к новизне, которое зависит от пола, возраста, профессиональнойдеятельности и некоторых индивидуально-психологических особенностей. Отсюдаперсонал организации всегда разделяется по принципу отношения к инновациям: естьэнтузиасты, сторонники, нейтрально настроенные, скептики и противники.Последние из-за этого часто вступают в конфликт.
Сновизной всегда связаны психологические противоречия: с одной стороны, люди немогут без новизны, с другой — к ней всегда настороженное отношение. Анализируяпредлагаемые нововведения, многие задают вполне резонные вопросы: «Будет лучшеили хуже?» Если хуже, то в чем это проявится? Насколько? Будет ли как-токомпенсировано ухудшение? И прочее. Отрицательные ответы на данные вопросы приводятк возникновению психологических барьеров по отношению к нововведениям,увеличению числа скептиков и противников, а это благоприятная почва длявозникновения конфликтов.
Почемуданное противоречие мы считаем одним из проявлений личностного фактора? Да потомучто любые нововведения нуждаются в серьезной психологической подготовке.Известны все виды психологических барьеров: некомпетентности, «шефа», навыков итрадиций, смены места работы, «социального уюта», «осязаемости перспектив» ипр. Известны их проявления в отношениях и поведении, известны и методы ихпреодоления. Необходимо только использовать имеющиеся психологические знаниядля компенсации опасений и преодоления психологических барьеров. Если это неделается, значит, можно быть уверенным в недостатке профессионализма и особеннопсихологической компетентности тех, кто организует инновации. Главная причинакроется именно в этом.
***
Такимобразом, мы рассмотрели основные противоречия, имеющие место в организациях исвязанные с проявлением «личностного фактора», которые являютсяпсихологическими источниками конфликтов. Это не исчерпывающий их анализ,исследования в этом направлении продолжаются.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/