Моделирование комплекса рекомендаций по управлению конфликтами в трудовом коллективе и исследование состояния конфликтных ситуаций на примере ООО "Касмала-Инвест"

СОДЕРЖАНИЕ
 ВВЕДЕНИЕГЛАВА 1. Теоретические основы конфликтов в организации
1.1 Конфликты и причины их возникновения
1.2 Фазы развития конфликта и его последствия
1.3 Конфликты в организации
ГЛАВА 2.Анализ и оценка управления конфликтами в ООО«Касмала-инвест»
2.1 Характеристика объекта исследования
2.2 Анализ причин возникновения конфликтов в ООО «Касмала-инвест»
2.3 Оценка результативности управления конфликтами ворганизации
ГЛАВА 3.Рекомендации по усовершенствованию управленияконфликтами в ООО «Касмала-инвест»
3.1 Предложения по решению конфликтов между сотрудниками
3.2 Совершенствование взаимоотношений между сотрудниками иадминистрацией организации
3.3 Предложения по предотвращению иразрешению конфликтов с клиентами ООО «Касмала-инвест»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ А Методикадиагностики стратегий поведения личности в конфликте К.Томаса
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Методика диагностика степени конфликтности личностии оценки других
ПРИЛОЖЕНИЕ В «Памятка» основных принципов этики деловогообщения между коллегами
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Проект положения о внутреннем распорядке работыв ООО «Касмала-Инвест»

ВВЕДЕНИЕ
 
Каждомуиз нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликтыпроявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношенияхмежду людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи,коллектива, государства, общества и человечества в целом.
Работающиев организации люди различны между собой. Собственно, они по-разномувоспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальныхособенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаютсядруг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда,когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяетсятем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие синтересами другой стороны.
Большинствоконфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того,что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либоне придает им значения.
Руководительорганизации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта ипризван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтомявляется одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждомууправленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при ихвозникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинствалюдей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.
Ворганизациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала.Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствиявозникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал,то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своегоадекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудитьучастников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут невлиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния,сопровождается, как правило, развитием у его участников, стресса. Это ведет кснижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решенияпринимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладаютдостаточной мотивирующей силой. Организация может «распадаться наглазах».
Конструктивнаясторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, вцелях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такогоконфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованиемразличных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий,которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатываетсякомпромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе кпроблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.
В зависимости от того, насколькоэффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивнымиили деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранитпричины конфликтов или создаст их.
Проблеме управления конфликтами средизарубежных ученых уделяли большое внимание В. Зигерт, Д. Карнеги, Л. Ланг, Р.Моран, Ф. Харрис и др.
Среди отечественных ученых проблемамуправления конфликтами посвящены труды О.Н. Громовой, Д.К. Захарова, Д.П.Зеркина, А.Я. Кибанова, В.И. Сперанского, Т.В.Черняк и многих других.
Отсюда выпускнаяквалификационная работа посвящена одной из наиболее острых проблем – проблемеразрешения конфликтов в современной организации.
 Методологической основойвыпускной квалификационной работы послужили труды отечественных и зарубежныхученых: Н.В. Гришиной, А.В. Дмитриева, А.С. Кармина, Е.И.Степанова, В.И.Сперанского, Л. Коузера, Г.Дж. Скотта и др.
Источниками информациипослужили проведение личного наблюдения, оценки производственной и общественнойдеятельности коллектива, материалы монографий, учебной литературы,периодической печати и др.
Актуальность темы выпускнойквалифицированной работы объясняется тем, что профессиональные уменияруководителя организации позволяют вести свой трудовой коллектив к развитиючерез решения производственных противоречий, создавая тем самымконкурентоспособные возможности своего предприятия.
Целью выпускнойквалифицированной работы является выявление потенциальных возможностейпозитивных конфликтов, исследование состояния конфликтных ситуаций на примереООО «Касмала-Инвест» и моделирование комплекса рекомендаций по управлениюконфликтами в трудовом коллективе.
Задачи выпускнойквалифицированной работы
- изучитьлитературу по конфликтологии;
- выявить причины,сущность роль и функции конфликтов;
- исследоватьсостояние конфликтных ситуаций в ООО «Касмала — Инвест»;
- разработатьпрограмму по управлению деловыми конфликтами в трудовомколлективе;
- предложить комплексрекомендации по совершенствованию управления деловыми конфликтами в коллективе.
 

ГЛАВА 1 Теоретическиеосновы конфликтов в организации
1.1 Конфликты ипричины их возникновения
Слово «конфликт» — латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». В основелюбого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным(например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо кдеструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям.
Конфликты являются результатом противоречий,вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей [19, с. 240].
В учебном пособии «Конфликтология. 3-е издание»авторы А.Я.Анцупов и А.И.Шипилов говорят о двух наиболее распространенныхподходах к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется какстолкновение сторон, мнений, сил, т.е. весьма широко. При таком подходеконфликты возможны и в неживой природе. Понятие «конфликт» и «противоречие»фактически становятся сопоставимыми по объему. Другой подход заключается впонимании конфликта как столкновения противоположно направленных целей,интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектоввзаимодействия. Здесь предполагается, что субъектом конфликтного взаимодействияможет стать либо отдельный человек, либо люди и группы людей. Сущность жеконфликта заключается не столько в возникновении противоречия, столкновенииинтересов, сколько в способе разрешения создавшегося противоречия, впротиводействии субъектов социального взаимодействия [2, с. 496].
Рассмотрим различные подходы к определению понятия«конфликт» приведенные в таблице 1.1.

Таблица 1.1- Подходы к определению понятия«конфликт»Источник/Автор Определение Особенности
Энциклопедия социологии
Н.В. Гришина Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — в широком смысле направленное на преодоление противоречия столкновение, противостояние двух начал, проявляющееся в активности сторон. Столкновение, направленное на преодоление противоречия
Социальная психология
Л.А. Карпенко Столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Непосредственно столкновение интересов, мнений и т.п. Современный экономический словарь Противоречие во взглядах и в отношениях, столкновение расходящихся, противоположных интересов, острый спор. Противоречие интересов Большая советская энциклопедия Столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьёзное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе. Столкновение интересов, приводящее к борьбе Словарь по общественным наукам. Глоссарий.ру Перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника. Открытое столкновение целью которого является нейтрализация соперника
Клиническая психология
Н. Д. Творогова Система противодействующих тенденций в поведении человека, приобретающая иногда патологический характер. Противодействие в поведении человека Википедия Ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Стремление занять противоположную позицию Литературная энциклопедия В широком смысле К. следует называть ту систему противоречий, которая организует художественное произведение в определенное единство, ту борьбу образов, социальных характеров, идей, которая развертывается в каждом произведении — в эпических и драматических широко и полно, в лирических — в первичных формах. Система противоречий, организующая единство
 
Конфликт – очень сложный процесс, который никогда невозникает сразу, а назревает медленно. Определенный период скрытого нарастаниянапряженности, недовольства, трудностей, предшествующий конфликту, называетсяконфликтной ситуацией, которая в свою очередь содержит субъект возможногоконфликта и его объект. Однако чтобы конфликт начал развиваться, необходиминцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другойстороны.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всегоассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, войной и т. д. В результате,бытует мнение, конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, повозможности избегать и что следует немедленно разрешать, как только онвозникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащихк школе поучению управления, административной школе и разделяющих концепциюбюрократии по Веберу [16, с. 517].
Сторонники школы«человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можноизбегать. Они признавали возможность появления противоречий между целямиотдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабнымперсоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различнымигруппами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению,хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить конфликт.
Начало современнымтеориям конфликта положили работы К. Маркса, Ч. Милса, Г. Спенсера, М.Вебера,Д. Смолли, У Самнера, Т. Боттомора. Большая часть этой пролематикиразрабатывается на макроуровне в контексте крупномасштабных теоретических построений,связанных с задачами объяснения социокультурных изменений в современномобществе. К числу крупных теоретиков конфликта следует отнести Р. Дарендорфа,Г. Зиммеля, П. Сорокина, Т. Парсона, Л. Козера, У Линкольна. Вопросывзаимоотношения противоречий, социальной структуры, конфликтов разрабатываютсяв работах английских социологов Дэона Рекса и Антони Гидденса.
Употребление термина«конфликт» встречается при разработке проблем психологии, психотерапии,педагогике и психологии. Конфликты рассматриваются западными психологамипреимущественно в духе традиций психоаналитического представления о природеиндивида (К.Хорни, Г.Салливен, Э.Берн) с позиции когнитивной психологии(К.Левин), с бихевиористской позиции (К.Д.Хялп), с позиции ролевых подходов(Т.Сарбин), У.Гуд, Т. Ньюком, У Мейсон и др.) Известны и такие теорииконфликтов, как теория структурного баланса Ф. Хайдера, когнитивная теорияМ.Дойча, теория стратегии поведения в конфликтной ситуации К. Томаса
В основе любого конфликталежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, кусилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным(например, к развалу коллектива) последствиям.
Таким образом, конфликтыв самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные- с позитивнымзнаком и деструктивные- с негативным знаком. Некоторые авторы, в частности У.Крейдлер, подразделяют конфликты на функциональные (ведущие к оптимизациивнутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию людей) идисфункциональные (имеющие следствием ухудшение, ожесточение внутригрупповыхотношений. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно имуправляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причинывозникновения конфликтной ситуации. Субъектами или сторонами, конфликта в организациимогут выступать как частные, так и официальные лица, как отдельные сотрудники,так и целые группы.
Степень участия сторон в конфликте может бытьразлична: от непосредственного противодействия допосредственного воздействия наход конфликта, исходя из этого выделяют:
- основныхучастников;
- группыподдержки;
- другихучастников.
Основные участники – это противодействующие стороны.Их интересы несовместимы и действия направлены друг против друга.
Группы поддержки – участники конфликта, но играющиевторостепенную роль. Они могут:
- влиять на ходконфликта и иметь свои интересы;
- непреследовать корыстных интересов и не влиять на ход борьбы, но они могут бытьслучайно втянуты в конфликт или могут манипулировать другими для достижениясвоих целей;
- содействоватьразвитию конфликта советами, помощь или другими средствами;
- являтьсяорганизаторами конфликта, планировать конфликт и его развитие. Они могутвыступать как самостоятельные участники конфликтов.
К другим участникам относятся посредники и судьи.Это строго нейтральные лица. Они стремятся предотвратить, остановить илиразрешить конфликт.
Вместе с тем не может быть нормальногосоциально-психологического климата там, где все вроде бы гладко, никто ни с кемне вступает в спор и противоречия. Такая обстановка является результатом того,что здесь либо подобрались люди, безразличные к своему делу и предприятию, либомолчаливо узаконились авторитарность, грубость со стороны руководителя, всемолчат.
Управление трудовым коллективом предполагает выявлениеменеджером объективных причин возникновения конфликта. Следует учитывать, что уконфликтов почти всегда не одна причина, поэтому следует искать скрытыепричины, не упускать сопутствующие мотивы.
Причин возникновения конфликтов очень много. Дажесамо представление о них помогает их увидеть и управлять ими. Конфликтвозникают по разным причинам, основными из них являются ограниченностьресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях,различия в представлениях и ценностях в манере поведение, в уровне образования,а также плохие коммуникации.
Как показал один из социально-психологическихопросов, 15% конфликтов связано с неправильным подбором работников, а 33% — спсихологической несовместимостью сотрудников [5, с. 161].
- распределениересурсов
 Даже в самых крупных организациях ресурсы всегдаограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людскиересурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образомдостигнуть целей организации. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше.Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различнымвидам конфликта.
- взаимозависимостьзадач
Возможность конфликта существует везде, где одинчеловек или группа зависит в выполнение задачи от другого человека или группы.
- различия вцелях
Возможность конфликта увеличивается по мере того,как организации становятся более специализированными на подразделения. Этопроисходит потому что специализированные подразделения сами формируют свои целии могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
- различия впредставлениях и ценностях
Представление о какой – то ситуации зависит отжелания достигнуть определенные цели. Вместо того чтобы объективно оцениватьситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспектыситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личныхпотребителей.
- различие вманере поведения и жизненном опыте
 Этиразличия могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди,которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовыеоспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себяатмосферу чреватую конфликтом.
- неудовлетворительныекоммуникации
 Плохая передачаинформации является как причиной, так и следствием конфликта. Она можетдействовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группепонять ситуацию или точки зрения других.
1.2 Фазы развитияконфликта и его последствия
Существование одного илиболее источников конфликта увеличивает возможность возникновение конфликтнойситуации в процессе управления. Однако, даже и при большой возможностивозникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы идальше усугублять ситуацию. Люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации,которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Тоесть иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте нестоят затрат.
На ниже представленнойрисунке 1.1 показана модель конфликта, как процесса.

/>

Рисунок 1.1 – Модель конфликта
Период конфликтной ситуации начинается с осознанияличностью или группой людей своих потребностей и стремления к их удовлетворениюв случае возникновения определенных препятствий, мешающих достижению этихпотребностей. Одновременно с этим происходит формирование конфликтующих сторон.
Момент перехода от состояния готовности (конфликтнойситуации) к реализации конфликта трудно предсказуем, поскольку зависит отмножества факторов. Важную роль играют особенности личности конфликтующих(выдержка-агрессивность, смелость-трусость и т.д.), окружающая обстановка, вчастности присутствие значимых лиц и их позиция, а также вероятностный прогнозситуации каждого из конфликтующих.
Однако во многих ситуациях человек будет реагироватьтак, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт частопроявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, чтоего точка зрения правильная. Человек может попытаться убедить других принятьего точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния,таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспортные оценки, харизма,убеждение или участие.
Существует несколько этапов развития конфликта
На первой фазе этого процесса возникает конфликтнаяситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективновступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Онаможет возникнуть как по «инициативе» сторон, так и без их участия.
Внешними признаками конфликтной ситуации можносчитать напряжение отношений под воздействием негативных взаимных установок,отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания, нечеткого выражениямыслей или ложных выводов.
Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть,если перестанет существовать сам объект, породивший ее. При изменении обстоятельствконфликтная ситуация может трансформироваться в другую или наконец обостритьсяпод действием инцидента, т.е. столкновения оппонентов.
Инцидент, представляющий собой вторую фазуконфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силусложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным,основывающимся на недоразумении, т.е. существовать лишь в воображении.
Субъективно возникающая конфликтная ситуация, илиинцидент, может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов, врезультате переосмысления ими своих взглядов
Важнейшая стадия конфликта как процесса – этоуправление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управлениеконфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, аэто в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причиныконфликтов или создаст их.
Последствия конфликтов
Функциональные последствия конфликтов
Существует несколько функциональных последствийконфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена такимпутём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будутчувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это в свою очередьсводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений –враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другоефункциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположенык сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватыхконфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления исиндрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые как онисчитают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качествопроцесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуацииведут и лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочныеальтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены могут проработатьвозможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Если обобщить все позитивные последствия, их можносвести к трем основным.
— Информационнаяфункция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую икоммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрацияначинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различногорода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимаетмеры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяетсятак, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией,позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах,которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны, волейневолей, усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздобольший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях ипрограммах выхода их конфликта.
— Интегративнаяфункция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных,групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлениюи поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана спроцессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними. Всоциальной психологии это явление получило название эффект групповогофаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образомблагоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы.
— Инновационнаяфункция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического,социального или духовного развития организации. Под влиянием противоборства илив результате его прекращения происходит известная трансформация состояниямежличностных отношений. правильно урегулированный конфликт улучшаетпсихологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активностиза счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета,уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации,взаимного доверия и уважения [20, с. 423].
Дисфункциональные последствия конфликта
Если не найти эффективного управления конфликтом,могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которыемешают достижению целей:
- неудовлетворительность,плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
- меньшая степеньсотрудничества в будущем;
- сильнаяпреданность своей группы и больше непродуктивной конкуренции с другими группамиорганизации;
- представлениес другой стороне, как о «враги», представление о своих целях как оположительных, а о целях другой стороны как отрицательных;
- сворачиваниевзаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
- увеличениеврожденности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия иобщения;
- смещениеакцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальнойпроблемы;
В обсуждении конфликта мы допускаем определенныеошибки, которые к соглашению ведут к тяжелым последствиям, а именно:
- Партнервыдвигает в качестве ошибки другого собственный промах.
- Партнер невыражает полностью свои потребности.
- Партнерпринимает «боевую стойку».
- Партнеруходит в сторону.
- Поведениепартнера диктуется исключительно тактическими соображениями.
- Партнерукрывается за «производственной необходимостью».
- Партнернастаивает на признании своей власти.
- В ход идетзнание самых уязвимых мест партнера.
- Припоминаютсястарые обиды.
- В концеконцов, выявляются победитель и побежденный.

1.3 Конфликты в организации
Основанием для типологии конфликтов выступают: целиучастников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечныйрезультат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитиеорганизации. В зависимости от характера влияния выделяются следующие типыконфликтов в организации: конструктивные стабилизующие и деструктивные.
Стабилизирующие конфликты направлены на устранениеотклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы. Конструктивныеконфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации вновых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры иустановления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрешению кстарым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивныхконфликтов затрагивают энергию на то, чтобы контролировать друг друга илиоказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно –ситуационные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно –тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и вдругом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива,поскольку они добиваются свои целей средствами, не одобряемыми в обществе.
Другой подход – это разрешение конфликтов на деловыеи эмоциональные. Но, во – первых, каждый конфликт сопровождается эмоциями. И во– вторых очень редко конфликтуют только потому, что не нравятся друг другу.Чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкиваем. Еще одна оченьраспространенная классификация сводится к решению конфликтов на социальные ивнутриличностные. К социальным относятся межличнонстные конфликты,межгрупповые, конфликт между личностью и группой, между группой и обществом.
А внутриличностные выражаются в противоречиях между«хочу-не хочу», «могу – не могу» и «надо» в разных сочетаниях. В дальнейшемрассмотрим вышеперечисленные типы конфликтов подробнее:
а) Внутриличностный конфликт
Внутриличностный конфликт — это состояниепсихического напряжения, эмоциональной неудовлетворенности, раздвоения личностив случае борьбы мотивов.
Исследование внутриличностных конфликтов ведётся восновном в рамках психологического направления, акцент делается набиопсихологической трактовке внутриличностного конфликта. У человека всостоянии конфликта происходит столкновение желаний. Часть личности отстаиваетопределённые желания, другая отклоняет их. Постоянно спорят друг с другом,такие структуры психики как «ОНО», «Я» и «сверх-Я».
«Оно» – это первичная, врождённая инстанция,изначально иррациональная и подчиненная принципу удовольствия. Оно проявляетсяв неосознанных желаниях и влечениях, которые реализуются в бессознательныхимпульсах и реакциях.
«Я» – разумная инстанция, основанная на принципереальности. Иррациональные, бессознательные импульсы «ОНО» и «Я» приводят всоответствия с требованиями реальной действительности.
«Сверх-Я» – «цензурная», основанная на принципереальности и представленная социальными нормами и ценностями, требованиями,которые общество предъявляет к личности.
Основные внутриличностные конфликты протекают из-зарасхождения интересов «ОНО» и «Сверх-Я».
Внутриличностный конфликт можно определить какнегативное переживание, вызванное затянувшейся борьбой структур внутреннегомира личности, отражающее противоречивые связи с социальной средой изадерживающие принятые решения.
Однако его потенциальные последствия схожи с дисфункциональнымипоследствиями других типов конфликтов. Он может принимать различные формы. Одноиз самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человекупредъявляются противоречивые требования по поводу что, каким должен бытьрезультат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальноймагазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе ипредоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказатьнедовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей имало уделяет внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимаетуказания относительно того, что делать и чего не делать – как несовместимые.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть врезультате того, что производственные требования не согласуются с личнымипотребностями или ценностями. Например, женщина руководитель давно планировалав выходные поехать с мужем отдохнуть, так как её чрезмерное внимание работестало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу еёнепосредственный начальник требует, чтобы она занялась решением проблем поработе в выходные. Внутриличностный конфликт может также являться ответом нарабочую перегрузку или недогрузку. Такой конфликт связан с низкой степеньюудовлетворённости работой, малой уверенности в себе и организации, а также сострессом.
б) Межличностный конфликт
Межличностный конфликт – это конфликт из-заантипатии, личной неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей,установок, норм, как при наличии, так и при отсутствии объективныхвнутрипроизводственных, организационных причин конфликта. Более того,межличностный конфликт тесно связан с внутриличностным. Тем не менее, можноназвать отличительные особенности межличностного конфликта:
1. Притворстволюдей происходит непосредственно, здесь и сейчас, но основа столкновения ихличных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу.
2. Появляетсявесь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных.
3. Межличностныеконфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразнымполигоном проверки характеров, темпераментов, проявления способностей,интеллекта, воли и других индивидуально- психологических особенностей.
4. Отличаютсявысокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений междуконфликтующими субъектами.
5. Затрагиваютинтересы окружения.
Этот тип конфликта самый распространённый. Ворганизациях он проявляется по разному: это борьба руководителей заограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использованияоборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что посколькуресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить этиресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт проявляется и какстолкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами иценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.
в) Конфликт между личностью и группой
Конфликты между личностью и группой возникают всреде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которыенеобходимо учитывать при столкновении с такого рода конфликтом.
Первая особенность связана со структурой конфликта.Субъектом в нём с одной стороны выступает личность, а с другой – группа.Значит, конфликтное взаимодействие протекает на основе столкновения личности игрупповых мотивов. Группа обладает дополнительной мощностью и не мобильностью.Поэтому в таком конфликте субъекты, включённые в группу, проявляют большуюжестокость, чем обыкновенно могут себе позволить.
Вторая особенность отражает специфику причинконфликта. Такие причины связаны непосредственно с положение индивида в группе,которая характеризуется расхождением в таких понятиях:
- Позиция –официальное должностное положение.
- Статус –реальное положение личности в системе внутригрупповых отношений, степени еёавторитетности.
- Внутренняяустановка – субъективное восприятие личностью своего статуса.
- Роль –нормативно заданный или коллективно одобряемый образец поведения личности.
- Групповыенормы – общие правила поведения, которых придерживаются все члены группы.
Третья особенность отражается в форме проявленияконфликта. Это применение групповых санкций, ограничение или прекращение Производственныегруппы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать,чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым удовлетворить своипотребности. Однако если ожидание группы находятся в противоречии с ожиданиямиотдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочетзаработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы,а группа рассматривает такое, «чрезмерное» усердие как негативное поведение.
Классификация таких конфликтов представлена натаблице 1.2.
 
Таблица 1.2- Классификация конфликтов в зависимостиот групп-участниковВариант конфликта Вероятные причины Руководитель — коллектив Новый руководитель, назначенный со стороны, стиль управления, низкая компетентность руководите – ля, сильное влияние отрицательно направленных микрогрупп и их лидеров. Рядовой член коллектива – коллектив. Конфликтная личность, нарушение групповых норм, неодекватность внутренней установки статусу. Лидер – группа. Низкая профессиональная подготовка, применение компромата против лидера, превышение полномочий лидерства, изменение группового сознания.
Между отдельной личностью с группой может возникнутьконфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж,большинство, будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто– то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведена куменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чемпродукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнениягрупп, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можнорассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнениягруппы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почведолжностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечиватьсоответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которыемогут оказаться непопулярными в глазах подчинённых. Тогда группа может нанестиответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизитьпроизводительность труда.
г) Межгрупповой конфликт
Противоборствующие стороны – группы. В основе такоготипа конфликта лежит – столкновение противоположно направленных групповыхмотивов. Происхождение объясняется природной обусловленной врождённостью к«чужим» и привязанностью к «своим».
Межгрупповой конфликт имеет некоторую специфику:
1. Деиндивидуализациявзаимного восприятия. Члены конфликтной группы принимают друг друга по схеме«Мы – Они».
2. Неадекватноесоциальное, групповое сравнение. В групповых мнениях группа всегда оцениваетсявыше.
3. Групповаяатрибуция. Позитивное поведение своей группы и позитивное поведение чужойгруппы объясняется внутренними причинами.
4. Агрессия. Вмежгрупповых конфликтах индивид склонен вести себя более агрессивно, нежели вслучае, когда от него требуется принятие индивидуального решения. Причины заключаютсяв так называемом эффекте толпы, который с одной стороны обеспечивает«заразительность агрессии», а с другой – заметно снимает чувство персональнойответственности за происходящее. В группе всегда существует лидер, на которого,по мнению рядовых, в случае показания и будет направлена энергия. Поэтому ответственностьза своё поведение заметно снижается. Кроме того, агрессивные проявления вгруппе обеспечивают ощущение анонимности, что также снижает чувствоперсональной ответственности.
В основе любого конфликталежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным, либо кдеструктивным последствиям.
Субъектами или сторонами, конфликта в организациимогут выступать как частные, так и официальные лица, как отдельные сотрудники,так и целые группы.
Причин возникновения конфликтов очень много. Дажесамо представление о них помогает их увидеть и управлять ими. Конфликтвозникают по разным причинам, основными из них являются ограниченностьресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях,различия в представлениях и ценностях в манере поведение, в уровне образования,а также плохие коммуникации.
Существует несколько функциональных последствийконфликта таких как интегративная функция, информационная функция,инновационная функция.
Еще одна очень распространенная классификациясводится к решению конфликтов на социальные и внутриличностные. К социальнымотносятся межличнонстные конфликты, межгрупповые, конфликт между личностью игруппой, между группой и обществом.

ГЛАВА 2. Анализ и оценка управления конфликтами вООО «Касмала-Инвест»
 
2.1 Характеристика объекта исследования
 
Предприятие, на анализе которого ябуду строить подходы к решению проблемы конфликтных ситуаций в организацииявляется коммерческим и называется Общество с ограниченной ответственностью«Касмала-Инвест». Общество действует на основании устава, учредительногодоговора и в соответствии с законодательством Российской Федерации. Обществоявляется юридическим лицом, вправе от своего имени заключать договоры, а такжеявляется собственником принадлежащего имущества, включая имущество, переданноеему участниками. Общество может осуществлять владение, пользование ираспоряжение находящимся в его собственности имуществом согласно действующему законодательствуРоссийской Федерации. Общество имеет собственный баланс, расчетный счет, печатьсо своим наименованием, штампы.
Целью создания Общества является получениеприбыли и насыщение рынка товарами и услугами.
Основной вид деятельности предприятия:оптовая и розничная торговля.
Кроме этого осуществляются:
- посредническая деятельность;
- коммерческая, торгово-закупочнаядеятельность всех видов (розничная, оптовая), торговая, торгово-посредническая,закупочная, сбытовую, создание оптово-розничных торговых подразделений и предприятий;
- организацию и проведениевыставок, выставок-продаж, ярмарок;
- разработка, производство иреализация продукции производственно-технического назначения, товаров народногопотребления, пищевых продуктов;
- оказание услуг в сфере снабженияи обслуживания.
Общество имеет гражданские права инесет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, незапрещенных законом.
Исполнительным органом Общества является Директор, которыйосуществляет текущее руководство деятельностью Общества и подотчетен Общемусобранию участников.
Проанализировав профессиональные характеристики всехсотрудников предприятия ООО «Касмала-Инвест»; их можно разделить на несколькокатегорий:
- 5%руководителей высшего звена составляют новаторы, которые идут на любыенововведения с целью улучшения и эффективной деятельности предприятия;
- более 10%руководителей среднего звена имеют опыт работы до 90-х годов, работают по«старинке»;
- более 30%работники пенсионного возраста;
- около 5%составляют сотрудники, только что закончившие высшие образовательные илисредне-специальные учреждения;
- более 5%совмещают учёбу и деятельность на производстве;
- около 15%вновь принятых сотрудников, ещё не адаптированных в данном коллективе;
- 5% составляютспециалисты без опыта работы в данной отрасли производства.

Что наглядно показано на ниже приведенном рисунке 2.2.
/>
Рисунок 2.2 — Категории сотрудниковООО «Касмала-Инвест»
 
Несмотря на вышеотмеченный факт, текучесть кадров вООО «Касмала-Инвест» довольно низкая. Так, за 2007 – 2008 гг. по собственномужеланию были уволены два менеджера, эти вакансии были заняты новымисотрудниками в течение месяца.
Фирма имеет в собственности 7грузовых автомобилей, арендует офисное помещение, 2 склада, 5 легковыхавтомобилей.
Для клиентов предлагаютсяразнообразные формы оплаты. Компания обеспечивает отгрузку товара в любыерегионы России. Вкусная и качественная продукция в красивой упаковке пользуетсяу нашего покупателя неизменным спросом. Продукция обладает высокойкапиталоемкостью и позволяет с минимальными накладными расходами получитьвысокую прибыль.
ООО «Касмала-Инвест» гарантируетстабильно наличие ассортимента и возможность бронирования товара на складе попредварительной заявке. Так же существует возможность бесплатногопредоставления фирменных стоек и рекламной продукции. Не менее привлекательнымдля наших клиентов является стабильность наших цен (которые не увеличивалисьболее года) и четкая, открытая для партнеров, ценовая политика.
Система сбыта продукции ООО«Касмала-Инвест» крайне упрощена. Предприятие реализует свою продукции оптовымпокупателям (как правило, это юридические лица, хотя покупателем может быть ифизическое лицо). В существующей системе сбыта у предприятия имеется толькоодин распределительный центр – это непосредственно сам оптовый складпредприятия.
Выбор каналов сбыта и всяпоследующая организация распределение продукта зависит от влияния факторов,среды фирмы, как внутренних, так и внешних.
Проанализируем данные факторыотносительно ООО «Касмала-Инвест».
Особенности товара.ПродукцияООО «Касмала-Инвест» занимает следующее место в классификации видов товаров:
а) по назначению – это продукцияпотребительского назначения;
Продукции соответствуетсовокупность следующих специфических требований:
б) по способу хранения устойчива,требует сухого климата в помещении;
г) по срокам хранения не возникаетдополнительных проблем, т.к. товар не является скоропортящимся, что являетсяодним из его достоинств, срок хранения достигает до 12 месяцев при особомтемпературном режиме.
Рассмотрев данный фактор(особенности товара), влияющий на сбыт можно сделать следующий вывод посбытовой политике: направленность на массового потребителя.
Ресурсы ООО «Касмала-Инвест»являются материальной основой принятия всего комплекса решений по организациисбытовой деятельности, т.е. учитывается возможность обеспечения её финансовыми,материальными, трудовыми и информационными ресурсами, так и экономическаяцелесообразность связанных с этим издержек.
Рассмотрим факторы, которыеотносятся к внутренней среде фирмы, т.е. руководство ООО «Касмала-Инвест» имеетвозможность управлять ими.
Конкуренты. Любая фирмасталкивается со множеством разнообразных конкурентов. Чтобы успешно вести своюдеятельность руководству ООО «Касмала-Инвест» необходимо выявить иохарактеризовать своих ближайших конкурентов, т.е. характеризовать тустратегическую группу конкурентов, которые имеют наиболее близкие позиции и конкурентныевозможности, анализ проводим поэтапно.
Первый этап. Выявлениестратегической группы конкурентов.
Прежде всего, выбираем рядосновных характеристик предприятий, наиболее часто этими характеристикамивыступают:
- цена;
- показатель качества;
- ассортимент;
- уровень обслуживания;
- сроки поставки;
- уровень сервиса.
Второй этап. Состоит в определенииотносительных преимуществ конкуренции. Прием этой части анализа: она проводитсяс позиции конкретного предприятия в сравнении с ООО «Касмала-Инвест».
Таким образом, можно сделатьследующие выводы: ООО «Касмала-Инвест» занимает устойчивое положение на рынкесбыта своей продукции, но руководству следует обратить внимание на выпускаемыйассортимент продукции, а также уровень сервиса для потребителей.
Для клиентов предлагаютсяразнообразные формы оплаты. Фирма обеспечивает отгрузку товара в любые регионыРоссии. Высокая капиталоемкость нашей продукции позволяет с минимальныминакладными расходами получит высокую прибыль. ООО «Касмала-Инвест» активносотрудничает с такими городами как: Омск, Томск, Новокузнецк, Барнаул,Кемерово, Красноярск, Екатеринбург, Нижний Тагил, Сургут.
ООО «Касмала-Инвест» гарантируетстабильно наличие ассортимента и возможность бронирования товара на складе попредварительной заявке. Так же существует возможность бесплатногопредоставления фирменных стоек и рекламной продукции. Не менее привлекательнымдля наших клиентов является стабильность наших цен (которые не увеличивалисьболее года) и четкая, открытая для партнеров, ценовая политика.
Проблема конкурентного рынкаприводит к необходимости постоянного совершенствования деятельности ООО«Касмала-Инвест». Необходимость в финансовых ресурсах на совершенствованиедеятельности компании является важным моментом, так как их роль неоценима вплане стратегии развития организации. Прибыли принадлежит главенствующая роль всистеме внутренних источников формирования финансовых ресурсов компании. Чембольше прибыли остается в распоряжении предприятия, тем меньше его потребностьв привлечении средств из заемных источников, тем выше уровень его самофинансированияи финансовой устойчивости.
2.2 Анализ причин возникновенияконфликтов в ООО «Касмала-Инвест»
Анализ причин возникновения конфликтовпроводилось в первичном трудовом коллективе ООО «Касмала-Инвест», состоящем из12 человек, из них 7 женщин и 5 мужчин.
Возрастной состав членовколлектива: от 24 до 47 лет. Образование: среднее специальное и высшее. Выборкаданных о некоторых сотрудниках приведена в таблице 2.1.
Таблица 2.1- Данные о некоторыхсотрудниках ООО «Касмала-Инвест» по состоянию на конец 2008 года№ п/п Должность Образование Пол Возраст, лет Стаж работы в компании, лет 1
Генеральный
Директор Высшее Муж 42 4,5 2 Коммерческий директор Высшее Муж 42 3,5 3 Главный бухгалтер Среднее Жен 31 1 4 Зав. складом  Высшее Жен 45 3 5 Исполнительный директор Высшее Муж 42 4,5 6 Менеджер по продажам Высшее Жен 29 2,5 7 Менеджер по работе с клиентами Высшее Муж 47 4 8 Менеджер по работе с клиентами Среднее Муж 30 2,5 9 Оператор 1С -кассир Высшее Жен 35 1,5 10 Помощник бухгалтера Среднее Жен 24 1
В исследовании приняло участие 10 человек. Двое сотрудниковотказались от участия из-за отсутствия времени. Однако данная выборкасоставляет 83,3% (10: 12) от всех сотрудников и поэтому может считатьсярепрезентативной (достаточной для определенных выводов).
Для исследования причин конфликтов были применены: методнаблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. Врамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностикипредрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методикасамооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степениконфликтности личности, социометрия группы.
A. Методика диагностики предрасположенности личности кконфликтному поведению. В ООО «Касмала-Инвест» был применен опросник К. Томасапо выявлению типичных форм поведения, где описывается каждый из пяти возможныхвариантов поведения сотрудника двенадцатью суждениями о таком поведениииндивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30пар, в каждой из которых респонденту было предложено выбрать то суждение,которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются всестратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум– 0 баллов, максимум – 12 баллов). Бланк опросника и ключ методики представленыв приложении А — Методикадиагностики стратегий поведения личности в конфликте К.Томаса.
Б. Методика диагностики самооценки степени конфликтностиличности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (И.Д.Ладанов). По этой методике для самооценки и для оценки степени конфликтностидругих лиц использована шкала от 1 до 7 баллов (приложение Б — Методикадиагностика степени конфликтности личности и оценки других). Сумма в 70 балловуказывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов – на высокую; 50 –на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонностиизбегать конфликтных ситуаций.
В. Социометрия. По этой методике в ООО «Касмала-Инвест»выявлялась система «симпатий» и «антипатий» между членами группы, то естьэмоциональных отношений путем осуществления каждым из членов группыопределенных «выборов» из всего состава сотрудников по заданному критерию. Вседанные о таких «выборах» представлены в виде особой диаграммы – социограммы.
Исследование в ООО«Касмала-Инвест» проводилось в три этапа. На первом этапе путем стороннегонаблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.
На втором этапе былопроведено тестирование, в рамках которого применялись три указанные выше методики(диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса; диагностика самооценкистепени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности;социометрия группы).
На третьем этапе, послетестирования сотрудников к работе был привлечен эксперт. В качестве экспертавыступал генеральный директор ООО «Касмала-Инвест». Он оценил степеньконфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенноеколичество баллов (от 1 до 10). Чем выше был балл, тем выше оценка конфликтностиданного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (пометодике И.Д.Ладанова). Основные результаты исследования приведены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 — Результатытестов и оценки экспертов, балл№ испы-туемого Оценка степени конфликт-ности сотрудника экспертом Диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса Оценка уровня конфликтности сотрудников по методике И.Д.Ладанова Соперни-чество Сотрудни-чество Приспособ-ление Компромисс Избегание Само-оценка и Оценка экспертом Группа № 1 (повышенная конфликтность) 6 10 6 4 5 8 4 40 56 8 9 6 6 6 5 7 36 52 4 8 6 5 7 5 5 49 50 7 7 3 3 9 9 50 58 2 6 2 6 9 6 8 27 60 Группа № 2 (пониженная конфликтность) 1 5 4 9 1 7 9 45 53 5 4 3 9 5 12 8 30 46 10 3 3 8 5 4 8 30 49 9 2 2 9 10 5 10 30 40 3 1 2 7 5 7 9 21 21
На основе оценок экспертабыли выделены две подгруппы членов коллектива с повышенной и пониженнойконфликтностью.
По результатамсоциометрии менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, тоесть с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения.
К группе конфликтных людей былиотнесены 5 членов коллектива.
Сопоставление результатовтестирования и экспертной оценки с результатами социограммы позволяет отметитьтрех наиболее конфликтных людей – коммерческого директора организации и двухмужчин – менеджеров.
Таким образом, в результатеисследования можно сделать вывод, что существует связь между стратегиямиповедения и конфликтностью личности. Так, члены коллектива, отметившие большиезначения стратегии соперничества по тесту К. Томаса, получили большие значенияпри оценке степени конфликтности сотрудника экспертом по шкале рангов,введенной и описанной выше. То есть конфликтные личности выбирают соперничествов качестве основной стратегии поведения в конфликтной ситуации. Неконфликтныелюди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.
Помимо этого, в процессе исследования было выявлено, чтоличности, у которых по шкале рангов наименьшие значения конфликтности выбираютв качестве способа взаимодействия сотрудничество.
Также можно отметить связь между стратегией сотрудничества исамооценкой уровня конфликтности. Те люди, которые считают себя неконфликтными,склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.
Менее привлекательнымидля построения отношений в группе испытуемых являются конфликтные личности.Было показано, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегиисоперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценилисвой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, чтоданные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничествеи могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов. То естьдемонстрируют одно поведение, а на скрытом уровне могут соперничать и ущемлятьинтересы других.
Наиболее остро этопроявляется в поведении коммерческого директора
ООО «Касмала-Инвест», чтоприводит к возникновению в организации конфликтов «по вертикали». Желаяпродемонстрировать генеральному директору высокое качество своей работы, всюответственность за получение отрицательных результатов деятельности фирмы онперекладывает на менеджеров ООО «Касмала-Инвест».
Например, как уже былоотмечено выше, в качестве основных причин недостижения плановых объемов продажон выделяет недостатки в работе персонала («неподходящий» внешний вид, долгиеличные разговоры по телефонам и др.). Не занижая важности и степени влиянияприведенных факторов на конечные результаты работы торговой фирмы, следуетотметить, что на объем продаж влияет большое количество и других факторов. Так,важное значение имеет рекламная деятельность предприятия, поддержка связей собщественностью (участие в выставках), эффективность управления.
В то же время, постоянныеспоры по поводу внешнего вида или личных телефонных переговоров сотрудников неприведут к увеличению выручки предприятия. Более того, замечания коммерческогодиректора порождают «обратную реакцию» менеджеров ООО «Касмала-Инвест».Наиболее конфликтующие сотрудники в ответ на замечания руководителя продолжаютсоздавать конфликтные ситуации с ещё большим усердием по той причине, чтосчитают требования руководителя к их работе существенно завышенными. Этот фактсвидетельствует о недостаточной мотивации персонала организации к высокимрезультатам работы. Действия конфликтующих менеджеров мешают работе остальныхсотрудников (поскольку обстановка в офисе становится очень напряженной), что всвою очередь ведет к возникновению конфликтов «по горизонтали». Между темрегламентация этих параметров (требований к внешнему виду, к длительностиразговоров) и другие мероприятия могли бы позволить исключить повторениеподобных ситуаций в будущем.
Необходимоотметить, что менеджеры, указанные в качестве наиболее конфликтующих, создаютнапряженную обстановку не только в коллективе, но и во взаимоотношениях склиентами компании, что может негативно сказываться на имидже предприятия.
Напряженнаяобстановка в коллективе нарушает слаженный режим взаимодействия сотрудников,что в итоге сказывается и на качестве работы с клиентами.
Понаблюдениям менеджеров ООО «Касмала-Инвест» основные жалобы клиентов связаны снеисполнением или ненадлежащим исполнение услуг, обещанных фирмой. Большинствожалоб относится к этой категории. Разница между тем, что предлагает ООО«Касмала-Инвест», и тем, что клиент получает на самом деле, обычно являетсянезначительной. К мелким неприятностям можно отнести отказ возвратапросроченного товара или не вовремя заменен бракованный товар. Но тем не менееи эти жалобы учитываются.
Необходимоотметить, что в случае поступления жалобы от клиента сотрудник, некачественновыполнивший свою работу, лишается 20-30% заработной платы. При поступленииповторной жалобы на того же сотрудника его лишаю премии. Но, как уже былоотмечено выше, в исследуемом периоде работы ООО «Касмала-Инвест» ситуаций сповторными жалобами не было, то есть менеджеры довольно ответственно относятсяк исполняемым обязанностям.
Таким образом, порезультатам проведенных исследований в компании ООО «Касмала-Инвест» можносделать следующие выводы:
1.  Существует взаимосвязь междусамооценкой уровня конфликтности сотрудников и предпочитаемой ими стратегиейповедения в конфликте
2.  Члены коллектива с низкой самооценкойуровня конфликтности личности выбирают стратегию сотрудничества в конфликте (пометодике К. Томаса)
3.  Сотрудники, которых воспринимаютнеконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса)
4.  Основной причиной конфликтностисотрудников в организации на психологическом уровне является неосознаваемаяпотребность в соперничестве, то есть желание удовлетворить свои интересы вущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов
5.  Развитие конфликтной ситуации междуруководителем и менеджерами приводит в последствие к возникновению конфликтовнепосредственно между сотрудниками ООО «Касмала-Инвест», что негативноотражается на слаженности работы коллектива
В целом также можно сделать вывод,что конфликты в ООО «Касмала-Инвест» развиваются по спирали, то есть одинконфликт влечет за собой возникновение другого конфликта: конфликты «повертикали» между руководителем и подчиненными влекут возникновении конфликтов«по горизонтали», которые, в свою очередь, ведут к конфликтам с клиентами, чтонегативно отражается на доходах организации, приводя к новому витку на такназываемой «спирали» конфликтов «ООО «Касмала-Инвест». Указанная ситуациятребует разрешения путем действенного управления конфликтами.
2.3 Оценка результативностиуправления конфликтами в организации
 
По результатампроведенного исследования были выявлены вышеуказанные основные причинывозникновения конфликтов в ООО «Касмала-Инвест», в основе которых, как правило,лежат проблемы взаимоотношений между менеджерами компании и руководителями.
Конфликты, возникающие междуменеджерами компании и коммерческим директором, практически не решаются, тоесть наблюдается ситуация «ухода от конфликта». Между тем ситуации, лежащие воснове таких конфликтов, постоянно повторяются, что негативно отражается наработе предприятия.
Для разрешенияконфликтов, связанных с недостаточной, по мнению сотрудников, мотивацией ихдеятельности были приняты следующие меры.
Руководством организациибыли созданы более хорошие условия работы – каждый сотрудник имеет отдельноерабочее место, оснащенное компьютером со свободным доступом в Интернет и телефоном.Размещение рабочих мест позволяет не стеснять работу менеджеров с клиентами пореализации. В кабинете менеджеров по формированию заявок на заказ предусмотреназона для обеда сотрудников, имеется микроволновая печь, кофеварка, кулер схолодной и горячей чистой водой.
Основным фактороммотивации менеджеров по реализации и формированию заявок является ихматериальный достаток, связанный с заработной платой, напрямую зависящей отобъемов продаж. И, как было указано выше, для обеспечения эффективной деятельностисотрудников руководством фирмы проведена большая работа и созданы необходимыеусловия.
Следующая группаконфликтов – конфликты между сотрудниками. В этой группе конфликты, какправило, разрешаются непосредственно сотрудниками, вступившими в конфликт.Негативным является тот факт, что руководство компании не способствуетпредотвращению и разрешению этих конфликтов. Между тем, организация непродолжительныхкурсов по изучению навыков общения и выхода из конфликтов могла бы способствоватьсущественному улучшению ситуации.
Как уже было отмеченовыше, в случае возникновения конфликтов с клиентами руководство компанииприменяет систему штрафных санкций по отношению к сотруднику, виновному в этойситуации. Необходимо отметить, что эта мера действует очень эффективно,поскольку повторных случаев жалоб на сотрудников ООО «Касмала-Инвест» заисследуемый период деятельности, как уже указывалось, не наблюдалось.
Итак, в целом, можносделать вывод, что руководством организации принимаются меры по повышению мотивационнойзаинтересованности персонала в достижении высоких результатов работы, но этимеры не способствуют повышению сплоченности коллектива. В тоже время проведениюмероприятий по формированию «корпоративного духа», способствующего улучшениювзаимоотношений в коллективе, что может благоприятно отразиться на качествеработы персонала ООО «Касмала-Инвест», уделяется мало внимания.
Наиболее действенные мерыпринимаются руководством для предотвращения конфликтов с клиентами фирмы,поскольку формирование имиджа – очень важная задача. Создание имени компаниизанимает длительный период времени. Именно этим обусловлены жесткие меры,применяемые руководством ООО «Касмала-Инвест», по отношению к сотрудникам,недобросовестно выполняющим свои обязанности.
Исходя из указанного,следует, что необходимо проведение дальнейшей и более серьезной работы в ООО«Касмала-Инвест» по управлению конфликтами, их предотвращению и ликвидации; атакже по созданию изначально бесконфликтной обстановки в организации.

ГЛАВА 3. Рекомендации поусовершенствованию управлении конфликтами в ООО «Касмала-Инвест»
 
3.1 Предложения по решениюконфликтов между сотрудниками
 
В качестве рекомендаций по решениюконфликтных ситуаций между сотрудниками организации ООО «Касмала-Инвест» можнорекомендовать внедрение практики профилактики конфликтов. Профилактикаконфликтов заключается в такой организации работы сотрудников торговойкомпании, которая исключила бы или свела к минимуму вероятностьвозникновения конфликтов между ними.
Так как предупредить конфликтыгораздо легче, чем конструктивно разрешить их, то, как показывает практика,профилактика конфликтов не менее важна для успешной деятельности фирмы.При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает дажете минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивноразрешенный конфликт.
Для предупреждения конфликтовменеджерам ООО «Касмала-Инвест» предлагается создать объективные условия,препятствующие возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций.Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективеООО «Касмала-Инвест», конечно, невозможно. Однако создать объективные условиядля минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не тольковозможно, но и необходимо. К числу этих условий целесообразно отнести, вчастности, следующие: наличие правовых и других нормативных процедурразрешения типичных предконфликтных ситуаций (положений о правилах поведения, инструкцийс примерным планом общения с клиентами, ключевыми фразами); успокаивающаяматериальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений офиса,наличие комнатных растений и пр.).
Воздействовать на проблемнуюситуацию взаимодействия сотрудников ООО «Касмала-Инвест» можно по двумнаправлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведениеоппонента. Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще иэффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своегоотношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку рядсубъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человекаправильно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточноизменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведениев ней.
Для коммуникабельного общениянеобходимы не только приемы предупреждения конфликтов,но и необходимо чувствовать, когда именно нужно применять эти приемы,в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах.От умения правильно сориентироваться и применить нужный прием зависитатмосфера общения с людьми. Это умение является основным условиембесконфликтного взаимодействия. Для того, чтобы научить сотрудников ООО«Касмала-Инвест» бесконфликтным приемам взаимодействия, генеральному директоруможно порекомендовать организовать лекции для сотрудников по основамэффективного общения и конструктивного разрешения конфликтов.
Среди важных принциповбесконфликтного общения можно рекомендовать сотрудникам ООО «Касмала-Инвест»воспользоваться следующими:
-  умение определить, что общение сталопредконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальномувзаимодействию, а не пойти на конфликт;
-  умение управлять своим текущимпсихическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций;
-  умение в общении с окружающими бытьвнутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества,компромисса, избежания или уступки;
-  в ходе общения с партнеромжелательно хотя бы изредка улыбаться, не забывать о чувствеюмора;
-  не нужно ждатьот окружающих слишком многого; учитывать, что способности сотрудниковк различным видам деятельности различны;
-  умение общаться с людьми, проявляяискреннюю заинтересованность в партнере по общению.
Предконфликтная ситуация возникаетобычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональныйнакал спора начинает превышать допустимый, и конструктивно прекратить его.Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты,содержание, темп и тембр речи. Эффективно прекратить или сгладить спорможно следующими приемами, которыми предлагается пользоваться сотрудникам ируководству ООО «Касмала-Инвест»:
- сказать, что вчем-то правы Вы, а в чем-то Ваш оппонент;
- свести проблему кшутке;
- если возможно,перевести разговор на другую тему;
- уступить, еслипроблема спора не особенно важна для вас, и словесная уступка не обязывает ккаким-то действиям по ее реализации;
- сказать, что Выне успели всесторонне разобраться в проблеме и предложить оппоненту вернутьсяк ее обсуждению, например, завтра, когда ситуация будет более изученаВами (в этом случае и эмоции улягутся).
Воздействовать на партнера можноразными способами. При воздействии на оппонента сотрудникам ООО«Касмала-Инвест» можно предложить попытаться подкорректировать отношениепартнера к конфликтной ситуации и поведение в ней с помощью следующих приемов:
-  нужно следить за вербальными знаками,менять свои позы и жесты в процессе разговора на более открытыеи располагающие. Результатом будет копирование этих жестов и позы, асоответственно и состояния внутренней открытости и доброжелательностисо стороны партнера;
-  предоставлять своевременную и точнуюинформацию об интересах и своих решениях, учитывая, что никтоне любит находиться в состоянии неопределенности;
-  стараться не подводить партнера дажев мелочах, действовать по принципу: пообещал – сделал.
В ООО «Касмала-Инвест» рекомендуетсяразработать «Памятку» с основными принципами общения между сотрудниками, вкоторой указать как и почему надо обращаться с коллегами; отметить как этоповлияет на социально-психологическую обстановку во всем коллективе и вотношении клиентов к организации, где будут работать спокойные идоброжелательные, неконфликтные, в том числе и между собой, сотрудники и др.Пример такой «памятки» приведен в приложении В — «Памятка» основных принциповэтики делового общения между коллегами.
В этой же «Памятке» можносформулировать «Полезные советы» по общению между сотрудниками.
В случае же возникновенияконфликтов между сотрудниками руководству компании, в том числе генеральномудиректору ООО «Касмала-Инвест» рекомендуется обратить внимание навзаимоотношения наиболее конфликтующих работников с членами коллектива, нарезультаты их работы. В случае необходимости провести беседу, объяснитьнедопустимость конфликтного поведения (грубости, повышения тона и др.), такимобразом, попытаться улучшить ситуацию внутри коллектива.
Еслисотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать,обратившись к общему руководителю и предложив ему принять решение, а подчиненныйбудет обязан выполнить решение руководителя. Тем самым возможно предотвращениеконфликта между сотрудниками.
Дляпредотвращения конфликтов можно порекомендовать сотрудникам ООО«Касмала-Инвест», а также руководству, придерживаться в зависимости от ситуацииследующих стилей поведения, представленных в таблице 3.1.
Таблица 3.1- Рекомендуемые сотрудникам ООО «Касмала-Инвест» стили поведения в конфликтныхситуациях
Наименование
 стиля Ситуации, в которых рекомендовано применение стиля 1 2
Уступчивость,
приспособление
Потери уступающего меньше по сравнению с потерями оппонента;
Если важнее сохранить хорошие отношения, чем отстаивать свои собственные интересы;
Если мало шансов на победу, дефицит власти, полномочий и др. Уклонение, избегание, уход
Если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил;
Мало власти (полномочий) для разрешения конфликта в свою пользу. Принуждение
В сложной исключительной ситуации, когда имеется значительная власть над другой стороной.
Недостаток стиля: подавляет инициативу подчиненных; может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного сотрудника. Сотрудничество
Открытый обмен мнениями при участии всех сторон, для которых разрешение конфликта имеет одинаково важное значение;
Стороны готовы снять возникшие разногласия и выработать общее решение с соблюдением интересов всех участников конфликта. Компромисс
Оппоненты обладают одинаковыми полномочиями, имеют взаимоисключающие интересы, испытывают дефицит времени на поиск лучшего решения;
Устраивает временное промежуточное решение, когда никто не выигрывает, но и не теряет. Решение проблемы
Признание различий во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы найти пути разрешения конфликта, приемлемые для всех сторон;
Стороны не стараются добиться своей цели за счет других, ищут наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Если всёже конфликт между сотрудниками возник, то управление конфликтом можетосуществляться в следующем порядке:
1.  Выявлениеналичия проблемы без перехода на личные качества конфликтующих сторон;
2. Определение путемпереговоров вариантов решений, которые приемлемы для обеих конфликтующихсторон;
3. Во времяпереговоров обеспечить атмосферу доверия и доброжелательности при обменеинформацией, создать положительное отношение сторон друг к другу, свести кминимуму проявление негативных эмоций.
 Приэтом необходимо учитывать этапы развития конфликта и соответствие стадииразвития конфликта возможностям переговоров, что наглядно представлено таблице 3.2.
Таблица 3.2-Предложения по проведению переговоров Стадия развития конфликта Проведение переговоров Напряженность, несогласие Переговоры проводить рано, так как еще не определились направления развития конфликта и его составляющие Соперничество, враждебность Необходимо проводить переговоры (при высокой культуре общения допустимо без участия третьей стороны) Агрессивность, взаимоотношения сторон «зашли в тупик» Необходимы переговоры с участием третьей стороны Насилие Переговоры невозможны, целесообразны ответные радикальные меры, в том числе с участием третьих лиц /> /> />
 
При сложном развитии конфликта, когдастороны зашли в тупик или когда эмоции накалены до предела, возникаетнеобходимость участия третьей стороны. Поэтому при проведении переговоров такжеможет быть целесообразным определение участия в них, кроме конфликтующих,третьих лиц, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации. К такимлицам в ООО «Касмала-Инвест» можно отнести в зависимости от уровняконфликтующих сторон: а) генерального директора при конфликтах между главнымбухгалтером и коммерческим директором, между помощником главного бухгалтера иглавным бухгалтером или менеджером и исполнительным директором, между коммерческимдиректором и подчиненными ему сотрудниками и др.; б) коммерческого директорапри конфликтах менеджеров с оператором1С или менеджеров между собой; в) неформальныйлидер, более опытный или уважаемый сотрудник – в случае конфликтов междуменеджерами.
Такой подход позволит болеерационально подойти к проведению переговоров и разрешению возможного конфликтамежду сотрудниками ООО «Касмала-Инвест».
Таким образом, всё указанное позволитболее эффективно управлять конфликтами, повысить организационную культуру в ООО«Касмала-Инвест», упорядочить культуру общения между сотрудниками, создатьболее благоприятную обстановку для работы, а соответственно обеспечить условиядля более продуктивной деятельности организации.
3.2 Совершенствование взаимоотношениймежду сотрудниками и администрацией организации
Как было отмечено во второй главеработы, поводом к конфликту в ООО «Касмала-Инвест» часто служат критикаруководством работы и поступков подчиненного, критические высказыванияпо отношению к коллегам по работе. В то же время искусство и успехделового общения во многом определяются теми этическими нормами и принципами,которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Под нормами ипринципами имеется в виду то, какое поведение на службе является этически приемлемым,а какое – нет. Эти нормы касаются, прежде всего, того, каки на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления,в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение. Безсоблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинстволюдей чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищенно.Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер деловогообщения, во многом определяет его нравственно-психологический климат.
Поэтому важно, чтобы критикасотрудников ООО «Касмала-Инвест» носила позитивный, конструктивный характер.Так, коммерческому директору и другим, критикуя сотрудников, необходимособлюдать ряд правил конструктивной критики и придерживаться конкретных целей,не переходя «на личности», а помня, что к критике нужно относитьсяосторожно, как к оружию, которым можно ранить сотрудника. Поэтому критикующемуважно учитывать, что имеет значение не только содержание критики, но и то в какойформе она высказана.
Критикуемому, наоборот, для избеганияконфликта, надо научиться не обращать внимания на форму критики. Есликритикуемый позитивно настроен на восприятие критики, то она выполняетконструктивную роль. Так, всем сотрудникам ООО «Касмала-Инвест» для адекватноговосприятия критики необходимо помнить следующее:
- критика –резерв совершенствования, о форма помощи критикуемому в поискахи устранении недостатков в работе;
- нет критики,из которой нельзя было бы извлечь пользу;
- не связыватьсущность критики с личностью человека, который ее излагает;
- не оченьважна форма критики, важно ее содержание;
- ценнаяспособность – уметь видеть в критике рациональное зерно, даже если онос первого взгляда не видно;
- критикуют –значит, верят в способности исправить дело;
- если критикаотсутствует – это показатель безразличия к человеку как к работнику и/или как кличности.
Иногда, напротив,наблюдается критика действий руководителя со стороны сотрудников. В этом случаеруководителям, особенно коммерческому директору (как одному из наиболееконфликтных людей ООО «Касмала-Инвест») и другим надо помнить, что всякий зажимкритики сотрудников вреден, так как затрудняет преодоление недостатков.
Основные этические нормыповедения подчиненных в отношении с руководителями, которые можно рекомендоватьдля использования в ООО «Касмала-Инвест», приведены в приложении Г — Проектположения о внутреннем распорядке работы в ООО «Касмала-Инвест»
Таким образом,сотрудникам и администрации ООО «Касмала-Инвест» для разрешения конфликтныхситуаций рекомендуется использовать метод «сотрудничества», при которомсоперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решенияконфликтной ситуации.
Руководству ООО «Касмала-Инвест»важно понимать и то, что более половины конфликтов во взаимоотношенияхадминистрации и сотрудников связано с организацией их взаимодействияв процессе совместной деятельности. Одна из основных причин конфликтов,возникающих в процессе совместной деятельности, – принятиенекомпетентных управленческих решений. Такие решения провоцируют конфликтымежду руководителями и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересыданные решения затрагивают. Необоснованные решения, нарядус игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных,выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам.Обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками –важные условия профилактики конфликтов в ООО «Касмала-Инвест», поддержанияхорошего социально-психологического климата в коллективе.
Руководству ООО «Касмала-Инвест»важно правильно выбирать форму распоряжения, учитывая конкретную ситуацию(важность, срочность задания и др.), степень предоставляемой работнику свободыв выполнении распоряжения (способ выполнения, сроки и т.д.), личностьподчиненного – добросовестный и квалифицированный работник или сотрудник,которого нужно «подталкивать». В зависимости от указанного следуетвыбирать и наиболее приемлемые нормы поведения и формы распоряжения.
Исходя из специфики деятельности ООО«Касмала-Инвест», можно рекомендовать следующие формы распоряжений: приказ,просьба, вопрос и так называемый «доброволец».
Ситуации, в которых могут применятьсяэти формы распоряжения, представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3- Рекомендуемое дляруководителей ООО «Касмала-Инвест» применение форм распоряжений в зависимостиот ситуацииФорма распоряжения Ситуации Приказ
Чрезвычайная ситуация;
Недобросовестный сотрудник. Просьба
Ситуация рядовая;
Отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии, взаимопонимании и доброжелательности. Вопрос
Когда необходимо вызвать обсуждение, как лучше сделать работу;
«Подтолкнуть» сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. Прием «доброволец» с вопросом: «Кто хочет это сделать?»
Работу может сделать каждый из тех, кому она предлагается, при этом дается шанс сотрудникам проявить себя, а руководителю – сделать вывод об инициативности сотрудников;
Работу не хочет делать никто, но она должна быть сделана.
Совместнаяразработка или уточнение общеорганизационных целей фирмы позволит направить иобъединить усилия всех сотрудников на достижение этих целей, повысить ихэнтузиазм и стремление к получению наилучших результатов.
Дляпредупреждения конфликтов, связанных с «внешним видом» сотрудников,нерегламентированными разговорами по личным вопросам в ООО «Касмала-Инвест» идругим следует разработать и внедрить Положение о внутреннем распорядке работыв компании. В этом Положении необходимо точно указать основные условия работы ворганизации: распорядок дня, меры по наказанию сотрудников за его нарушение(опоздание на работу, длительное отсутствие в офисе в рабочее время безразрешения руководителя и др.), требования к внешнему виду менеджеров и прочее.Так, в Положении необходимо указать на то, чтобы считать недопустимымнахождение сотрудника на рабочем месте в спортивной одежде и обуви.
ВПоложение следует регламентировать порядок разговоров по телефону. В частности,разговоры по личным вопросам должны быть сведены к минимуму. Для этогопредлагается установить норматив – не более 20 минут в течение рабочего дня.
Снижение количестваличных разговоров по телефону позволит увеличить число проданного товара всвязи с тем, что менеджеры ООО «Касмала-Инвест» смогут принять большетелефонных звонков. По данным проведенных исследований, в среднем трое издесяти позвонивших становятся клиентами компании. То есть, каждый менеджер поработе с клиентами в ООО «Касмала-Инвест» сможет принять на 6–8 телефонныхзвонков больше.
В случаенарушения установленных в Положении требований по отношению к сотрудникам фирмыпредлагается ввести штрафные санкции от 100 до 1000 руб. в зависимости оттяжести и частоты проступков (один раз, два, более).
Важное значение, как былоотмечено выше, для предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций, в томчисле и с администрацией, поддержания благоприятного микроклимата в коллективеиграет организационная культура. Предлагаются следующие методы формирования иподдержания организационной культуры, которые могут быть использованыруководством ООО «Касмала-Инвест»:
- Поведениеруководителя. Доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцыповедения через подражание. Отсюда генеральный директор ООО «Касмала-Инвест»должен стать примером, ролевой моделью, показывая образец такого отношения кделу и поведения, которые предполагается закрепить и развить у сотрудниковфирмы (поведение с клиентами, с сотрудниками компании). Это относится также и кдругим членам администрации (коммерческому директору, исполнительномудиректору, главному бухгалтеру).
- Заявления,призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностейи образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но ик эмоциям, к чувствам работников по типу: «В ООО «Касмала-Инвест» работаютлучшие специалисты!», «Мы и наша фирма должны стать первыми!»,
- Реакция руководствана поведение работников в критических ситуациях. Здесь важны поддержка,содействие, порицание и т.д. в зависимости от ситуации.
- Обучениеперсонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не толькопередавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональныенавыки, но является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательногоотношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение руководствоООО «Касмала-Инвест» ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться,подкрепляться, приветствоваться. Сотрудники смогут более качественно выполнятьсвою работу, соответственно снизится количество причин для возникновенияконфликтов.
- Развитие системыстимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построениясистемы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать тенормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полноевыражение поддерживаемая руководством организационная культура, в то же времяучитывая потребности и интересы сотрудников. Непоследовательность и расхождениеслова и дела здесь недопустимы. Даже однократное нарушение установленныхпринципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике,проводимой руководством ООО «Касмала-Инвест».
- Организационныетрадиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется втрадициях и порядках, действующих в организации. В этих целях руководству ООО«Касмала-Инвест» можно рекомендовать ежемесячно подводить итоги работыменеджеров компании и награждать лучших работников; поздравлять сотрудников науровне руководства с днем рождения, особенно отмечая юбиляров; совместно отмечатьособо значимые праздники (День рождения фирмы, Новый год и др.). В тоже время,если вдруг по каким-то причинам руководство ООО «Касмала-Инвест» один, другойраз не сможет провести указанные мероприятия, то это не только нарушит установленныеправила, но и покажет неготовность руководства разделять декларируемые ценности,что, соответственно, снизит энтузиазм и желание персонала трудиться с полной отдачей.
- Внедрениекорпоративной символики. Учитывая опыт лучших организаций, показывающий, чтоширокое внедрение корпоративной символики (в оформлении предприятия,транспортных средств) положительно отражается на отношении персонала к компании,повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за нее,ООО «Касмала-Инвест» рекомендуется разработать специфичную и узнаваемую символикукомпании, разместить символы на блокнотах, визитках, в наружной рекламе.
- Совместный отдых.Руководству и лидерам профсоюза ООО «Касмала-Инвест» следует периодическиорганизовывать совместные поездки сотрудников компании на 1–2 дня на отдых (всанаторий, дом отдыха, на турбазу), проводить корпоративные вечеринки и т.д.Это будет способствовать снятию накопившегося стресса, развитию неформальныхотношений между сотрудниками, улучшению отношений между ними и в дальнейшемповышению качества их работы.
Есликонфликт всё же возник как между администрацией и работниками, так и междусотрудниками ООО «Касмала-Инвест», то руководству для того, чтобы оценить степеньостроты конфликта, необходимо учитывать, что конфликт тем острее, чем:
- больше группывовлечены в конфликт эмоционально;
- вышеэмоциональный накал;
- больше«сгруппированы» конфликтующие стороны;
- выше сплоченностьучаствующих в конфликте групп;
- выше согласиевнутри участвующих в конфликте групп;
- меньшеизолированы конфликтующие группы друг от друга;
- меньше конфликтслужит средством достижения цели и больше становиться самоцелью;
- больше, попредставлению его участников, конфликт выходит за пределы индивидуальных целейи интересов.
Исходяиз оценки причины, содержания и степени остроты конфликта, руководству ООО«Касмала-Инвест» можно порекомендовать применять для управления конфликтомследующие методы, подробно рассмотренные в специальной литературе [12, с.14].
1.  Уход от конфликта. Такой методцелесообразно применять в ООО «Касамала-Инвест» в случаях:
- банальностипроблемы, лежащей в основе конфликта, и невысокой степени его остроты(например, невымытая чашка на рабочем столе сотрудника и т.д.);
- наличия болееважных проблем, требующих своего решения (например, назначенная у генеральногодиректора встреча с важным региональным клиентом и намечающаяся в результатеэтого крупная сделка);
- необходимостиохлаждения разгоревшихся страстей;
- потребностивыбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятиянемедленного решения;
- подключениядругих сил для разрешения конфликта (например, вышестоящего руководителя);
- если времянадвигающегося конфликта неудачно(например, приближающееся время общегособрания и др.);
Этотметод не следует применять в случаях:
- важностипроблемы, лежащей в основе конфликтов;
- наличияперспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта;
Преимуществоэтого метода состоит в том, что решение здесь принимается быстро.
2. Методбездействия. Его можно отнести к разновидности вышеуказанного метода «ухода отконфликта». В этом случае события развиваются стихийно, разрешение конфликтаотдается на откуп времени. Управленческие воздействия со стороны руководствамогут не предприниматься. Этот метод оправдан в условиях полнойнеопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий, когдапоследствия непредсказуемы.
3. Методуступок или приспособлений. В этом случае администрация идет на уступки за счетуменьшения собственных требований. Этот метод можно использовать в следующихслучаях:
- когдаадминистрация обнаруживает свою неправоту (например, сотрудника посчиталиотсутствующим на рабочем месте, когда он отошел с клиентом для более конфиденциальногоразговора и т.д.);
- когда предметстолкновения более важен для сотрудника, а не для администрации (например, сотрудникусрочно требуется позвонить по телефону или уехать к заболевшему родственнику);
- когда необходимаминимизация потерь для фирмы (например, согласиться с требованием сотрудника,предотвращая возможное выяснение с ним отношений в суде и т.д.);
- когда гармония истабильность особенно важны (например, посещение фирмы крупными региональнымиклиентами, партнерами из-за рубежа, сложное финансовое положение фирмы и т.д.).
4. Метод«сглаживания». В связи с тем, что трудовой процесс в ООО «Касмала-Инвест» ориентированне только на индивидуальные, но и на коллективные методы, то данный подход,основанный на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не стользначительны по сравнению с общим успехом фирмы, может быть вполне применимруководством ООО «Касмала-Инвест». Здесь используется способ подчеркиваниязначимости общих интересов и преуменьшения индивидуальных: «Мы одна, дружнодействующая команда, и не следует раскачивать лодку».
В такихслучаях индивидуальная проблема психологически может отойти на второй план.
5. Метод«скрытых действий» может использоваться тогда, когда управление конфликтомнуждается, с точки зрения администрации, в скрытых средствах его регулирования.Этот метод можно применять в ООО «Касмала-Инвест» при:
- стечении экономических,социальных, психологических обстоятельств (например, если в фирме сложноефинансово-экономическое положение, а сотрудник чрезвычайно скандальный и можетиспортить репутацию фирмы в средствах массовой информации и т.д.);
- отсутствиижелания иметь дело с открытым конфликтом (например, в случае конфликта междуисполнительным директором и коммерческим или генеральным директором и главнымбухгалтером, между членами администрации ООО «Касмала-Инвест», междуруководством и неформальным лидером и др.);
- повышенном рискеили возникновении дополнительных издержек (судебных при увольнении сотрудника ипр.).
В этихслучаях в зависимости от ситуации можно порекомендовать
использоватьметод неформальных бесед; запланированное создание определенной ситуации, способствующейразрешению конфликта и др.
6. Метод«быстрого решения», когда за основу принимается требование одной изконфликтующих сторон либо, если есть такая возможность,
требованияобеих сторон. Этот метод может применяться в случаях:
- дефицита временидля принятия решения (например, отъезд генерального директора в командировку идр.);
- быстрогоизменения одной из сторон своей позиции под влиянием аргументации другой или всвязи с получением новой информации;
- если содержаниеконфликта не является остро противостоящим интересам сторон и не требуеттщательно выработанных и согласованных решений;
- если стороны нежелают участвовать в поиске более лучших решений;
- понимания, чтоподобное «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариямиразвития конфликта (например, сотрудник ООО «Касмала-Инвест» понимает, что впротивном случае его уволят либо администрация понимает, что сотрудник непозволит себя безнаказанно уволить и будет действовать способами, противоречащимиинтересам фирме, др.).
7. Метод«компромисса», при котором обе стороны занимают средние позиции в рамкахимеющихся расхождений и достигают определенного соглашения в ходе непосредственныхпереговоров, может применяться в ООО «Касмала-Инвест» в следующих случаях,если:
- цели конфликтадостаточно важны, но не стоят больших усилий;
- конфликтующиестороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеютпрямо противоположные цели (например, Зав.складом и главный бухгалтер и др.);
- имеется возможностьдостижения временных соглашений по комплексным проблемам;
- имеются условиядля достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени;
- имеется выход изконфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;
- стороны не имеютдостаточно времени для ведения переговоров;
- ресурсы, в томчисле информационные, ограничены.
Достоинствамиэтого метода разрешения конфликта являются:
- выявление спорныхвопросов для обеих сторон;
- подчеркиваниевзаимных интересов;
- использование«объектного» критерия в ходе переговоров;
- ведениепереговоров без оскорбления достоинства обеих сторон;
- разработкарешений, относительно устраивающих обе стороны.
8. Метод«сотрудничества» может применяться в ООО «Касмала-Инвест», когда обе стороныготовы действовать совместно в поиске наилучшего варианта решения конфликтнойситуации. Это могут быть случаи:
- когда проблемыдля обеих сторон очень важны;
- при необходимостивыработки решения на основе консенсуса;
- если имеетсядостаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеихсторон.
Основноедостоинство этого метода в том, что он дает выигрыш обеим конфликтующимсторонам.
9. Метод«силы» рекомендуется применять в ООО «Касмала-Инвест» крайне редко и только висключительной ситуации, поскольку он связан со стремлением навязать своерешение другой конфликтующей стороне, что может вызвать ее ответноесопротивление. Этот метод целесообразно применять в следующих ситуациях:
- необходимыбыстрые действия (например, при чрезвычайных, форс-мажорных обстоятельствах,при срочных заказах на оптовую поставку и др.);
- вынужденноепринятие непопулярных решений (снижение заработной платы при экономическихпроблемах фирмы, введение дисциплинарных ограничений и т.п.);
- наличие жизненно важнойдля организации ситуации;
- при осознанииадминистрацией своей правоты;
- необходимопринятие мер против сотрудников с деструктивным
 типом поведения.
Применение указанных методов можетповысить эффективность управления конфликтами в ООО «Касмала-Инвест» со стороныадминистрации.
Таким образом, в качестве основныхнаправлений предупреждения и разрешения конфликтов между сотрудниками иадминистрацией фирмы предлагаются следующие:
- формированиепозитивной организационной культуры и социальных условий;
- принятиекомпетентных управленческих решений;
- отработкавнутренних документов, регламентирующих права, обязанности, ответственность,систему санкций и поощрений работников;
- внедрениеПоложения о внутреннем распорядке работы компании с определением основныхправил деятельности сотрудников;
- освоениеэффективных методов разрешения конфликтов.
Внедрение предложенных рекомендацийпозволит ООО «Касмала-Инвест» не допустить или наилучшим образом разрешитьконфликтные ситуации между администрацией и сотрудниками, тем самым повышаяэффективность деятельности торговой фирмы.
3.3 Предложения попредотвращению и разрешению конфликтов с клиентами ООО «Касмала-Инвест»
 
Основнымнаправлением управления конфликтами с клиентами торговой фирмы ООО«Касмала-Инвест» должна стать работа по предотвращению конфликтов.
Как былоуказано выше, во взаимоотношениях между ООО «Касмала-Инвест» и клиентамисотрудники компании должны руководствоваться Гражданским Кодексом РоссийскойФедерации, «О защите прав потребителей» и др.
Исходя из требований этихзаконов, с клиентами ООО «Касмала-Инвест» заключается договор. В целяхсовершенствования отношений с клиентами и снижения возможности возникновенияконфликтных ситуаций в договоре необходимо отражать не только существенныеусловия для установления, изменения или прекращения гражданских прав иобязанностей сторон; регистрационные,лицензионные и банковские реквизиты; но и другие моменты,позволяющие предотвратить излишние ожидания клиентов или восполнить недостатокоперативной информации. В этих целях, например, в привлекательной формемаксимальнораскрыть объективнуюинформацию об оплате товара, направлениях ее работы, возможностях и гарантиях,а также о том, что фирма не гарантирует. Последнее особенно важно дляпросроченного товара, поэтому перечисление отсутствующих гарантий должноучитывать.
Однако на будущее приусловии расширения и укрепления фирмы целесообразно проработать в ООО«Касмала-Инвест» вопросы об отсрочки оплаты сроком на 7 дней. Это такжепозволит снизить риски возможных претензий со стороны клиентов в случаепоявления долга, и в связи с этим не отгрузка товара, но и в этом случае можнонайти какой-либо компромисс, например предложить клиенту рассчитаться наличнойоплатой и тем самым повысить конкурентные преимущества ООО «Касмала-Инвест» посравнению с другими торговыми фирмами.
Во избежание конфликтов склиентами в договоре должна быть указана достоверная и проверенная на моментзаключения договора информация.
Кроме того, можнорекомендовать ООО «Касмала-Инвест» обеспечивать своих клиентов небольшимиброшюрами, для ознакомления работы фирмы, телефоны, адреса, режим работы. Длялучшего ознакомления клиентов с продукцией ООО «Касмала-Инвест» высылать новыми действующим клиентам товар на пробу и тем самым повышать клиентскую базучерез клиентов.
Всё это позволиторганизовать поставку клиенту фирмы так, чтобы он не был ничем омрачен, и унего не возникло конфликтов с ООО «Касмала-Инвест». При этом желательно, чтобыклиент подтвердил личной подписью и печатью договор о том, что он получилнеобходимую информацию от менеджеров ООО «Касмала-Инвест», поскольку в последствиеэто может помочь избежать неприятных ситуаций для фирмы.
Посколькукомпании ООО «Касмала-Инвест» приходится привлекать третьих лиц для полноговыполнения условий договора и нести ответственность за качество услуг доставки.Для предотвращения конфликтных ситуаций с клиентами необходимо повышать уровеньквалификации сотрудников фирмы, и в первую очередь менеджеров по работе склиентами. Для этого при приеме на работу менеджеров по работе с клиентами,предлагается проводить тщательный отбор кандидатов с помощью анкетирования,собеседования и тестирования для выявления таких качеств, как уровеньквалификации, мобильность, стрессоустойчивость, коммуникабельность,доброжелательность, неконфликтность; желание, умение и потенциальныеспособности работать с людьми и др.
Далеепредлагается указанным кандидатам на замещение вакантной должности установитьиспытательный срок на 2 месяца, по истечение которого провести аттестациюсотрудника. Исходя из того, что менеджер по работе с клиентами в ООО«Касмала-Инвест» заключает за месяц сделок в среднем на сумму 777 тыс. руб. (поданным 2005–2006 гг.), предлагается ввести для оценки нового специалистаследующую бальную систему – таблица 3.4.
Еслиработник за испытательный срок не набирает минимум 4-х баллов, ему отказывают вприеме на работу. Если вновь принятый сотрудник за испытательный срок набирает4–5 баллов, ему рекомендовано за свой счет пройти специальные курсы по приобретениюнавыков эффективного обслуживания клиентов. Если и после прохождения данныхкурсов сотрудник в течение следующих 2-х месяцев не набирает большее количествобаллов, то ему отказывают в приеме на постоянную работу.
Таблица 3.4-Рекомендуемая оценка вновь принятого менеджера по работе с клиентами для ООО«Касмала-Инвест»Реализовано товара на сумму, тыс. руб. Оценка, балл 100 1 200 2 300 3 400 4 500 5 600 6 700 7

Еслисотрудник набирает 6–7 баллов, то его целесообразно направлять на тренинги поотработке навыков эффективного обслуживания клиентов за счет фирмы с последующимприемом на работу.
Еслисотрудник набирает свыше 7 баллов, то его можно принять на постоянную работу вООО «Касмала-Инвест».
Дляболее эффективной работы с клиентами и улучшения взаимодействия с нимирекомендуется обратить внимание на обратную связь. В этих целях можнорекомендовать ООО «Касмала-Инвест»:
- введение на сайтекомпании для оперативного общения с клиентами раздела «форум», с помощьюкоторого менеджеры по работе с клиентами смогут отвечать на вопросы клиентов;
- создатьэлектронный банк данных потенциальных клиентов фирмы и банк заказов, куда могутпоступать заявки через Интернет, почту, телефон и по личным заказам клиентов в«Книге заявок»;
- для отзывов окачестве отдыха и предложениях об улучшении обслуживания.
В случаевозникновения конфликтной ситуации ООО «Касмала-Инвест» следует стремитьсяразрешать её без обращения в судебные инстанции, путем переговоров с клиентом,что также заранее отметить в договоре. Мирное урегулирование конфликтов позволиткомпании сохранить благоприятный имидж на рынке.
Если всёже конфликтная ситуация возникла, то для предотвращения дальнейшего развитияконфликта и его урегулирования сотрудникам фирмы можно порекомендовать выбратьподходящий стиль поведения. Для этого менеджерам компании следует участвовать втренингах, обучающих навыкам работы с клиентами, основам бесконфликтногообщения, методам выхода из конфликтов.
МенеджерамООО «Касмала-Инвест» следует предоставить также возможность полученияконсультации психолога за счет фирмы в случае возникновения сложной ситуации.Это также позволит снизить количество неразрешенных конфликтов с клиентами.
Реализация предложенийпозволит снизить число конфликтов с клиентами, а соответственно в связи с этимнерациональные расходы ООО «Касмала-Инвест». Так, сократятся выплаты клиентам вкачестве компенсаций за некачественную поставку и за не правильно составленныйдокумент 2007–2008 гг. на 102,5 тыс.руб.
При этом улучшение имиджакомпании, позволит привлечь новых клиентов, а также будет способствоватьповторным обращениям клиентов в компанию. Так, в настоящее время до 70%клиентов компании в течение 1–3 лет не прерывно сотрудничают с ООО«Касмала-Инвест» с целью приобретения товара для реализации. Если улучшение имиджакомпании позволит увеличить количество повторных обращений вдвое, это будетспособствовать увеличению выручки ООО «Касмала-Инвест» на 15–20%.
Итак, реализацияпредложенных мероприятий с учетом данных по разделам 3.1 и 3.2 настоящейвыпускной квалификационной работы позволит до 1,5 раза увеличить выручку отпродаж в ООО «Касмале-Инвест», а также избежать расходов по возмещению ущербаклиентам компании. Расчетный эффект от внедрения предложенных мероприятий поданным 2007–2008 гг. показан в таблице 3.5.
Таблица 3.5 — Расчетный эффект от внедрения предложений в ООО«Касмала-Инвест», на материалах 2007–2008 гг.Показатели 2007 г., тыс. руб. 2008 г., тыс. руб. Темп роста, % 1 2 3 4 Выручка от реализации товаров и услуг с учетом налога на добавленную стоимость 23314,55 32640,37 140,0 НДС 3556,46 5875,27 165,2 Оплата услуг 14205,00 19584,22 137,9 Валовая прибыль 5553,09 7180,88 129,3 Издержки обращения 3220,66 3542,73 110,0 Прибыль от продаж 2332,43 3638,15 156,0 Сальдо операционных доходов и расходов -287,06 -287,06 100,0
Внереализационная прибыль (+),
убыток (-) -23,93 Налоги 485,14 804,26 307,7 Чистая прибыль 1536,30 2546,83 165,8
Результаты расчетовпоказателей деятельности ООО «Касмала-Инвест» свидетельствуют о том, что послевнедрения предложенных рекомендаций выручка от реализации товара возрастет на40% от уровня 2006 года. Увеличение выручки от реализации будет способствоватьросту валовой прибыли на 29,3%. Сокращение внереализационных расходов наряду сувеличением финансовых результатов от основной деятельности будетспособствовать увеличению чистой прибыли ООО «Касмала-Инвест» до 2546,83 тыс.руб., или на 65,8% от прибыли 2007 года.
В целом, можно сделатьвывод, что внедрение мероприятий по разрешению конфликтов в торговойорганизации ООО «Касмала-Инвест» позволит существенно повысить эффективности еёдеятельности.
Таким образом, реализацияпредложенных мероприятий будет способствовать повышению конкурентоспособностифирмы на рынке торговых услуг, формированию благоприятного имиджа компании исоответственно увеличению реализации товара и услуг фирмы, повышению ее доходови доходов ее сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенногоисследования можно сделать следующие выводы.
Изучение социальных процессов, происходящих в обществе,показывает, что конфликт является одной из важных социальных проблем. Конфликт– это явление межличностных и групповых отношений, проявление противоборства,активного столкновения интересов, оценок, принципов, мнений, характеров,эталонов поведения. Конфликт в организации – это осознанное противоречие междучленами коллектива на фоне эмоциональных отношений, сопровождаемое попыткамирешить это противоречие.
Выделяют пять уровнейконфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы,между группами, внутри организации.
Конфликты делятся напозитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные). Позитивная рольконфликтов состоит в том, что иногда они необходимы для развития трудовогоколлектива. Разрушительные последствия конфликта возникают тогда, когдаконфликт либо очень слаб и длительно не решается, либо очень силен.
Наиболее часты конфликты междуруководителем и подчиненными. Выделяют две основные группы причин возникновенияконфликтов между руководителем и подчиненным: объективные и субъективныепричины.
Рассмотрение конфликта в динамике предполагает выделениеосновных стадий: возникновение и осознание объективной конфликтной ситуации,переход к конфликтному поведению, разрешение конфликта.
Управлениеконфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организациис целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведенияучастников конфликта в соответствие с рациональными нормами взаимоотношений.
Существуютследующие основные типы поведения индивидов в конфликтной ситуации:сотрудничество, соперничество, избегание, компромисс, приспособление.
Методыуправления конфликтами можно разделить на следующие основные группы:внутриличностные, структурные, межличностные. Каждая из этих групп имеет своюобласть применения и свои специфические методы.
Всовременных организациях сложилось три направления управления конфликтами: уходот конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Выборнаправления и метода управления конфликтом зависит от ситуации и результатов,которые необходимо получить.
Рассматривая вопросы управления конфликтами в коммерческойорганизации на материалах фирмы ООО «Касмала-Инвест», которая относительноуспешно развивается на торговом рынке Новосибирска с 2004 г., можно отметить,что за рассматриваемый период отмечается тенденция увеличения как абсолютных(эффекта), так и многих относительных показателей (эффективности) деятельностиорганизации: увеличение коэффициентов валовой прибыльности, чистойрентабельности и др.
Однако анализфинансово-экономического состояния ООО «Касмала-Инвест» показал, что компаниянаходится в неустойчивом положении: практически все коэффициенты финансовойустойчивости и ликвидности не удовлетворяют рекомендуемым значениям.
В то же время ворганизации работы ООО «Касмала-Инвест» есть ряд положительных моментов. Так,проводится широкомасштабная работа по привлечению новых клиентов и укреплениюсвязей с ними. Сложившиеся устойчивые связи с поставщиками услуг, позволяют в значительнойстепени избежать нареканий со стороны клиентов на качество товара.
Но в процессеисследования было выявлено, что не все конфликты с клиентами и внутри трудовогоколлектива, а также причины их возникновения устранены в организации. В работепроведены исследования причин возникновения конфликтов в организации,включавшие наблюдение за поведением сотрудников ООО «Касмала-Инвест», диагностикустратегий поведения в конфликтной ситуации членов организации по методике К. Томаса,диагностику самооценки и оценки другими конфликтности личности, социометрию.
По результатам оценок эксперта (генерального директора ООО«Касмала-Инвест») группа была проранжирована по уровню конфликтности.Наблюдение обнаружило напряженность отношений и преобладание негативных эмоцийв коллективе между отдельными сотрудниками. В результате проведенного анализабыла обнаружена взаимосвязь между стратегией поведения (по К. Томасу) истепенью конфликтности личности (по представленной шкале рангов). Тестированиевыявило, что преобладающей стратегией поведения неконфликтных сотрудников ООО«Касмала-Инвест» в конфликтной ситуации является избегание.
В процессе исследований по результатам оценки независимогоэксперта и данным социометрии было выявлено, что в отношениях между сотрудникамифирмы предпочтение отдается неконфликтным членам коллектива. Менее конфликтныелюди в группе испытуемых получили больше положительных выборов при построениисоциограммы. Менее привлекательными для построения отношений в группе являютсяболее конфликтные личности. Самооценка некоторых, особенно конфликтныхиспытуемых, значительно отличается от оценки экспертов и других сотрудников.Это указывает на наличие у конфликтных сотрудников скрытых мотивов и иногданеосознанного поведения, направленного на подавление других сотрудников.
В процессе исследований были выявлены и другие причиныконфликтов между сотрудниками, а также с администрацией ООО «Касмала-Инвест».Это – недостаточная мотивация результативной деятельности сотрудников;неотработанные внутренние организационные документы, регламентирующие поведениесотрудников в течение рабочего дня (внешний вид, личные разговоры и др.);недостаточная работа по формированию благоприятной внутриорганизационнойкультуры и другие, отмеченные в данной выпускной квалификационной работе.
В работе также были рассмотрены проблемы, связанные сконфликтами фирмы и ее сотрудников с клиентами, выявлены причины этихконфликтов: они в основном связаны с изменением каких-либо параметров заявок, снеисполнением или ненадлежащим исполнение услуг, обещанных фирмой и др.
Для улучшения управления конфликтамив ООО «Касмала-Инвест» работу, в первую очередь, предлагается проводить внаправлении предотвращения конфликтов и формирования неконфликтогеннойвнутрифирменной обстановки. В этих целях руководству компании и сотрудникампредлагается осваивать приемы психологической работы над собой, проходитьтренинги по неконфликтной работе с клиентами; формировать позитивнуюорганизационную культуру компании с соответствующей системой ценностей, традиций,символов и др.; повышать уровень квалификации сотрудников и компетентностьпринимаемых управленческих решений.
 Важным представляется применение ккомпании структурных методов управления конфликтами, установления рациональныхсвязей между сотрудниками и др. В ООО «Касмала-Инвест» необходима разработка ивнедрение внутренних Положений о распорядке работы фирмы с определениемосновных правил деятельности сотрудников и их поведения; об аттестации сдифференциацией принципов и процедуры аттестации вновь принятых и постоянноработающих сотрудников; о системе стимулирования с применением какматериального, так и морального поощрения, а также системы санкций.
Требуетсясовершенствование в компании должностных инструкций и контрактов, гденеобходимо более точно предусмотреть права, обязанности и ответственность сотрудников.
Если конфликтные ситуациивсё же возникли, то в работе предложены стили поведения и методы управленияконфликтами с учетом причин, содержания, стадии развития и остроты конфликта, атакже в зависимости от сложившейся в целом ситуации в ООО «Касмала-Инвест»(экономической, социально-психологической, организационной и др.).
В отношениях с клиентамифирме также, в первую очередь, следует сделать упор на предотвращениеконфликтов путем учета и отражения в договорах не только существенных условийдля установления, изменения или прекращения гражданских прав и обязанностейсторон; их реквизитов;но и других моментов, позволяющих предусмотреть максимальное число нюансов.
ООО «Касмала-Инвест» рекомендованотакже установить обратную связь с клиентами, в том числе с использованием сетиИнтернет и видов связи и форм учета мнения и пожеланий клиентов, предложенных вработе.
Целесообразно такжеповысить уровень квалификации сотрудников, используя для этого системупереподготовки кадров в учебных заведениях, семинары, лекции и тренинги, в томчисле на рабочем месте. Предлагается также ввести более строгую систему отборасотрудников при приеме на работу с применением собеседования, тестирования,введением испытательного срока с последующей аттестацией соискателя навакантную должностью и др.
В случае возникновенияконфликтной ситуации с клиентами ООО «Касмала-Инвест» следует стремитьсяразрешать её без обращения в судебные инстанции, путем переговоров с клиентом.При этом сотрудникам фирмы также рекомендуется выбрать подходящий стильповедения из предложенных в работе.
Таким образом, реализацияпредложенных в выпускной квалификационной работе мероприятий будетспособствовать улучшению взаимоотношений между сотрудниками ООО«Касмала-Инвест», повышению качества обслуживания клиентов, формированиюблагоприятного имиджа фирмы и повышению эффективности деятельности компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
 
1. АнцуповА.Я.,Шипилов А.И. Конфликтология: учебное пособие для вузов. — 3-е изд. — СПб.:Питер,2007.-496с.
2. Вачугов Д.Д.Основы менеджмента: Учеб. пос. – М., 2002.- 319с.
3. ГришинаН.В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. –СПб.: изд-во СПбГУ, 1995. – 28 с.
4. Гончаренко В.И. Основы менеджмента: Учеб.пос. – М., 2006.-201с.
5. Дмитриев А.В.Конфликтология: Учеб. пос. – М., 2000. – 316 с.
6. Зигерт В.,Лонг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1990. – 379с.
7. Зайцева О. А.Основы менеджмента: Учеб.пос. — М., 1998. – 153с.
8. Еропкин А.М.Организационное управление: Учеб.пос. — М., 1998. – 276с.
9. КабаченкоТ.С. Психология конфликта. — М., 2003.- 215с.
10. КричевскийР.Л. Если Вы – руководитель. – М.: Инфра-М, 2005. – 196 с.
11. Кричевсий Р.Л.Дубовская Е. М. Психология малой группы Теоретический и практический аспект. — М.,1981.-215с.
12. Красовский Ю.Д. Если я руководитель // Ж-л Московский рабочий.- 1983.- №50 – С. 3-4.
13. Конфликт сознаком плюс // Бизнес. – 1994. – № 3, 4.
14. Кармин А. С.Конфликтология: Учеб.пос. — Спб., 2000. – 179с.
15. Леонов Н. И.,Сиротин С. Ф. Конфликт и личность в изменяющемся мире. — Ижевск., 2007. – 215с.
16. Мэскон М. Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учеб.пос. — М., 1997. – 367с.
17. Мелибруда Яты мы. Психологические возможности улучшения общения. — М., 1986. – 159с.
18. МиримановаМ.С. Конфликтология. — М., 2003. – 137с.
19. Ратникова В.П. Конфликтология: Учеб.пос. — М., 2001. – 130с.
20. Радугин А.А.Основы менеджмента. — М., 1997. – 95с.
21. СкоттГ. Дж. Конфликты: пути преодоления: Пер. с англ. – Киев, 2000. – 416 с.
22. СкоттГ. Дж. Способы разрешения конфликтов: Пер. с англ. – Киев, 2000. – 522 с.
23. СаржвеладзеН.И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой. — Тбилиси, 1989. – 389с.
24. ЧернышовВ.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Энергоатомиздат,2005. – 414 с.
25. Шепель В. М.Управленческая психология. — М., 1984. – 78с.
26. ЯнчевскийВ.С.Трудовой договор // Житомир. – 1996. — №8. – С. 5 – 6.
27. Щербак В. Е.Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. – 1999. – №11. – С. 2– 3.
28. Экономикаи организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под редакцией А.Н.Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 295 с.

/>/>/>ПРИЛОЖЕНИЕ А
Методика диагностики стратегий поведения личности в конфликтеК.Томаса
1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себяответственность за решение спорного вопроса.
Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратитьвнимание на то, с чем мы оба согласны.
2. А. Я стараюсьнайти компромиссное решение.
Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моихсобственных.
3. А. Обычно я настойчивостремлюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранитьнаши отношения.
4. А. Я стараюсь найтикомпромиссное решение.
Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами радиинтересов другого человека.
5. А. Улаживая спорнуюситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезнойнапряженности.
6. А. Я пытаюсь избежатьвозникновения неприятностей для себя.
Б. Я стараюсь добиться своего.
7. А. Я стараюсь отложитьрешение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добитьсядругого.
8. А. Обычно я настойчивостремлюсь добиться своего.
Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоятвсе затронутые интересы и вопросы.
9. А. Думаю, что не всегдастоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10. А. Я твердо стремлюсьдостичь своего.
Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11. А. Первым делом ястараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранитьнаши отношения.
12. А. Зачастую я избегаюзанимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своеммнении, если он также вдет мне навстречу.
13. А. Я предлагаю среднююпозицию.
Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
14. А. Я сообщаю другомусвою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моихвзглядов.
15. А. Я стараюсь успокоитьдругого и главным образом сохранить наши отношения.
Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежатьнапряженности.
16. А. Я стараюсь не задетьчувств другого.
Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17. А. Обычно я настойчивостараюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезнойнапряженности.
18. А. Если это сделаетдругого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своеммнении, если он также идет мне навстречу.
19. А. Первым делом ястараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорныевопросы.
Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобысо временем решить его окончательно.
20. А. Я пытаюсь немедленнопреодолеть наши разногласия.
Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь длянас обоих.
21. А. Ведя переговоры, ястараюсь быть внимательным к желаниям другого.
Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22. А. Я пытаюсь найтипозицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрениядругого человека.
Б. Я отстаиваю свои желания.
23. А. Как правило, яозабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себяответственность за решение спорного вопроса.
24. А. Если позиция другогокажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
25. А. Я пытаюсь показатьдругому логику и преимущества моих взглядов.
Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниямдругого.
26. А. Я предлагаю среднююпозицию.
Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желаниякаждого из нас.
27. А. Зачастую я избегаюзанимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможностьнастоять на своем.
28. А. Обычно я настойчивостремлюсь добиться своего.
Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29. А. Я предлагаю среднююпозицию.
Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-товозникающих разногласий.
30. А. Я стараюсь не задетьчувств другого.
Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мысовместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.
Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, даетпредставление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих формповедения в конфликтных ситуациях.
 КЛЮЧ:№ Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление 1.    А Б 2.    Б А 3.    А Б 4.    A Б 5.    А Б 6.    Б А 7.    Б А 8.    А Б 9.    Б А 10.    А Б 11.    А Б 12.    Б А 13.    Б А 14.    Б А 15.    Б А 16.    Б А 17.    А Б 18.    Б А 19.    А Б 20.    А Б 21.    Б А 22.    Б А 23.    А Б 24.    Б А 25.    А Б 26.    Б А 27.    А Б 28.    А Б 29.    А Б 30.    Б А

/>/>/>ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Методика диагностики степени конфликтности личности и оценкидругих
Дайте самооценку своих действий (оценку действий других) вконфликтных ситуациях в организации.1. Рвется в спор 7 6 5 4 3 2 1 Уклоняется от спора 2. Свои доводы сопровождает тоном, не терпящим возражения 7 6 5 4 3 2 1 Свои доводы сопровождает извиняющимся тоном 3. Считает, что добьется своего, если будет рьяно возражать 7 6 5 4 3 2 1 Считает, что проигрывает, если будет возражать. 4. Не обращает внимание на то, что другие не понимают доводов 7 6 5 4 3 2 1 Сожалеет, если видит, что другие не понимают доводов. 5. Спорные вопросы обсуждает в присутствии оппонента 7 6 5 4 3 2 1 Рассуждает о спорных проблемах в отсутствии оппонента 6. Не смущается, если попадает в напряженную обстановку 7 6 5 4 3 2 1 В напряженной обстановке чувствует себя неловко 7. Считает, что в споре надо проявлять свой характер 7 6 5 4 3 2 1 Считает, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции 8. Не уступает в споре 7 6 5 4 3 2 1 Уступает в споре 9. Считает, что люди легко выходят из конфликтов 7 6 5 4 3 2 1 Считает, что люди с трудом выходят из конфликта 10. Если взрывается, то считает, что без этого нельзя 7 6 5 4 3 2 1 Если взрывается, то скоро ощущает чувство вины

ПРИЛОЖЕНИЕ В
 
«Памятка» основных принципов этикиделового общения между коллегами
1. Не требуйте к себекакого-либо особого отношения или особенных привилегий со стороны другого.
2. Попытайтесь достичь четкогоразделения прав и ответственности в выполнении общей работы.
3. Если круг Ваших обязанностейпересекается с Вашими коллегами, это весьма опасная ситуация. Еслиуправляющий не разграничивает Ваши обязанности и ответственность от других,попытайтесь сделать это сами.
4. В отношениях между коллегамииз других отделов Вам следует отвечать самому за свой отдел,а не сваливать вину на своих подчиненных.
5. Если Вас просят временно перевестив другой отдел Вашего сотрудника, не посылайте туда недобросовестныхи неквалифицированных — ведь по нему там будут судить о Васи о Вашем отделе в целом. Помните, может случиться, чтос Вами поступят таким же безнравственным образом.
6. Не, относитесь с предвзятостью ксвоим коллегам. Насколько возможно отбрасывайте предрассудки и сплетнив общении с ними.
7. Называйте своих собеседниковпо имени и старайтесь делать это почаще.
8. Улыбайтесь, будьте дружелюбны ииспользуйте все многообразие приемов и средств, чтобы показать доброе отношениек собеседнику. Помните – что посеешь, то и пожнешь!
9. Не давайте обещаний, которыеВы не сможете выполнить. Не преувеличивайте свою значимость иделовые возможности. Если они не оправдаются, Вам будет неудобно, дажеесли на это были объективные причины.
10. Не лезьте человеку в душу.На работе не принято спрашивать о личных делах, а тем болеепроблемах, если только у Вас не установились с человеком более доверительныеотношения.
11. Старайтесь слушать не себя,а другого.
12. Не старайтесь показатьсялучше, умнее, интереснее, чем Вы есть на самом деле. Рано или поздновсе равно все выплывет наружу и встанет на свои места.
13. Посылайте импульсы ваших симпатий– словом, взглядом, жестом дайте участнику общения понять, что он васинтересует. Улыбайтесь, смотрите прямо в глаза, но не настолько долго ипристально, чтобы это можно было принять за вызов и агрессию.
14. Рассматривайте Вашего коллегу какличность, которую следует уважать саму по себе, а не каксредство для достижения Ваших собственных целей.
Полезные советы в общении между сотрудниками
Перечисленные ниже правила научатокружающих по-новому относиться к Вам:
перестаньте ожидатьоскорблений отовсюду;
- выработайте длясебя свод правил, которого вы будете спокойно придерживаться;
- постарайтесь прилюбой возможности реагировать не словами, а поступками;
- вы сами виноватыв установлении определенного порядка общения. Если он вамне нравиться, измените его, начиная с себя;
- постарайтесьочистить свой словарь от разнообразных жалоб;
- перестаньтенадеяться, что все улучшится само по себе;
- научитесь идтина риск;
- применяйтеразумную настойчивость;
- перестаньтеиспользовать фразы, которые позволяют окружающим закрепощать вас;
- не позволяйтедругим чувствовать вину за свою настойчивость;
- научите другихтому, что у вас имеется право на личное время;
- обучая других (какс вами надо вести) постарайтесь не злиться;
- научитесьговорить «нет»;
- научитесьоказывать рациональную помощь и содействие другим.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г
 
Проект положения овнутреннем распорядке работы в ООО «Касмала-Инвест»
 
1. Положение о внутреннемраспорядке работы в ООО «Касмала-Инвест» содержит основные правила работы вкомпании. Каждый сотрудник компании должен ознакомиться с Положением, вписьменном виде подтвердить свою осведомленность.
2. График работы фирмыООО «Касмала-Инвест» установлен с 9-00 до 18-00 ежедневно. Выходные дни –суббота и воскресенье.
Сотрудники компаниидолжны ежедневно с понедельника по пятницу присутствовать на своем рабочемместе, начиная с 8-45 час., и покидать офис после закрытия фирмы для посещенияклиентов, а также приведения в порядок своего рабочего места.
В случае опозданиясотрудника или несвоевременного ухода с рабочего места без разрешенияруководителя к сотруднику будут применяться штрафные санкции в размере 100–1000руб. в зависимости от частоты и времени отсутствия на рабочем месте.
3. Обеденный перерывсоставляет 50 минут ежедневно. Сотрудники компании самостоятельно решают, вкакое время их использовать. В офисе компании в течение рабочего дня постояннодолжен находиться хотя бы один сотрудник из состава менеджеров по работе склиентами и менеджеров по реализации.
4. Сотрудники должныприходить на работу в чистой, опрятной, выглаженной одежде делового стиля. Недопускается присутствие сотрудников в офисе в джинсах или шортах. В качествеобуви не допускается использование кроссовок или любой другой спортивной обуви.
5. В процессе работы склиентами сотрудник компании должен ответить на все интересующие их вопросы,предоставить наиболее полную информацию о предлагаемых услугах. В случае, есливопрос не входит в компетенцию сотрудника, общающегося с клиентом, тообязательно следует получить консультацию специалиста прежде чем ответить наэтот вопрос.
В процессе общения склиентами и сотрудниками компании не допускается повышение голоса, употреблениегрубых слов, нецензурных выражений.
6. Необходимо помнить,что телефон является одним из основных способов связи клиентов с сотрудникамикомпании. Не допускается использовать рабочие телефоны для личных разговоровболее чем в течение 20 минут в день.
При телефонном разговорес клиентами следует обязательно узнавать источник сведений о компании.
7. К сотрудникам,нарушившим правила пунктов 3–6 настоящего Положения, будут применяться штрафныесанкции в размере от 300 до 1000 руб. в зависимости от тяжести и частотыпроступков.