Какие-либобизнес-процессы внутри отдельно взятой компании – это микроуровень аналогичныхпроцессов, происходящих в отрасли в целом. Принимая решение об автоматизациисклада, нужно иметь четкое представление о технологии работы “to be” иобъективно оценить риски, чтобы оптимально использовать широкий спектр возможностейWMS и обеспечить должную этапность проекта. Достаточно характерную ситуациюможно рассмотреть на примере склада многономенклатурной компании.
Еслираньше основными критериями при выборе WMS были технические возможностирешений, то в последнее время акцент плавно перемещается в сферу технологий.Именно поэтому все более высокую популярность приобретают адаптивные системыуправления складом. Самый большой плюс адаптивной системы – это гарантированнаявозможность работы по наиболее оптимальной технологии, предусмотренной дляфункционирования конкретного складского комплекса. Однако, недостаточно красивоизложить ее на бумаге – следует обеспечить полную готовность предприятия к ееприменению, и не только техническую, но и организационную.
Автоматизациясклада – комплексная задача, решение которой зависит не только от внедряемогопрограммного продукта, но и от готовности персонала работать по новым правилам.На одном из предприятий до внедерения автоматизированной системы управленияскладом сложилась ситуация, когда сотрудники чуть ли не ежемесячно «выбивали» уруководства повышение заработной платы, мотивируя это тем, что «только онизнают, где что лежит».
Безусловно,непрерывность бизнеса (business continuity) и его зависимость от складскихработников – вещи несовместимые. Если ваш персонал тоже считает себя«повелителем склада», нужно быть готовым к тому, что самая эффективная WMSсистема будет внедряться «со скрипом» из-за противодействия персонала, чьипозиции до ее появления были прочны и незыблемы. Именно поэтому готовность ккадровым переменам (смена сотрудников, разработка мотивационных схем ипроведение иных мероприятий) – важная составляющая успешного проекта.
Автоматическаяидентификация: теория и практика
Выражение«автоматическая идентификация», прочно связавшееся в сознании многих людей срадиотерминалами, сканерами и этикетками – это не более, чем ряд техническихсредств, который может быть как эффективным, так и абсолютно бесполезным. Киваяна Европу и Запад, где применение радиометок становится уже столь жепопулярным, как у нас на данный момент штрихкодирование, мы забываем о том, чтомало ИСПОЛЬЗОВАТЬ технологию – ее надо использовать ЭФФЕКТИВНО.
Вповседневной практике, на вопрос, адресованный директору по логистике: «Имеетсяли на товарах маркировка?», практически в ста процентах случаев мы получаемответ: «Однозначно! Даже и не беспокойтесь». Однако, одно только наличиештрихкода вовсе не говорит о том, что его можно использовать. Это может бытькод партии, груза, внутренний код поставщика – все, что угодно. Поэтому проектавтоматизации склада следует начинать с запросов поставщикам.Многономенклатурный склад подразумевает сложности в визуальной идентификациипоступающих материалов, поэтому к вопросу автоматической идентификации следуетподойти со всей серьезностью.
Штрихкодможет соответствовать как материалу, так и упаковке. Известно, что корректнымсчитается использование отдельных штрихкодов для каждой отдельной единицы:штуки, упаковки, коробки, паллеты. Если поставщик может предоставить информациюо штрихкодах партий, чтобы имелась возможность распознавать дополнительнуюинформацию – это позволит еще больше сократить трудозатраты на стадии приемки.
Но сампо себе факт маркировки ничего не значит. А, следовательно, далеко не всегда штрихкодированныйтовар может быть легко идентифицирован, и происходит это по несколькимпричинам.
Наиболеечасто встречающаяся ошибка при автоматизации склада – это поверхностный инесерьезный подход к проверке актуальности штрихкодов на этикетках, имеющихсяна товаре в момент поступления на склад.
Какие-тотовары могут иметь штрихкод не на конкретный материал, а на целую группу. Еслиу поставщика (или производителя) не возникала необходимость обеспечиватьуникальность штрихкодов, то можно оказаться в ситуации, когда формальноеналичие идентификации ничуть не лучше ее полного отсутствия.
Крометого, если каждый материал имеет свою уникальную маркировку, то лучшезаручиться гарантией поставщика о том, что так будет всегда, на всем протяжениисрока действия договора. Потому что если производство будет перенесено в другуюстрану (скажем, в Китай), либо сам поставщик начнет закупать ту же продукцию удругого производителя, то можно оказаться в ситуации, когда товары поступят насклад вообще без маркировки, хотя раньше все было в порядке. И в этом случаеиздержки складского оператора на то, чтобы штрихкодировать товар, могут бытьсоотносимы с его стоимостью или даже превышать ее.
Поэтомук процессу маркировки надо подходить с точки зрения ее экономической целесообразности.В конце концов, наличие или отсутствие штрихкода еще не означает полнуюневозможность работы с данным товаром на складе, а лишь диктует определенныеограничения.
Есливедутся переговоры с поставщиком о маркировке материалов штрихкодами, имеет смыслуточнить, что именно будет отражено в штрихкоде. Некоторые поставщики илипроизводители могут просто запросить таблицу соответствия и использовать ее длямаркировки на своей стороне.
Идентификациясвоими силами
Большоечисло поставщиков для крупного торгового предприятия – факт не удивительный. Иподчас гораздо сложнее найти общий язык со всеми поставщиками, чем произвестимаркировку своими силами. Использование маркировки позволяет значительноснизить трудозатраты и сократить число возможных ошибок при дальнейшейидентификации как внутри склада, так и на других складах, которые имеютвозможность использовать эти же штрихкоды (например, филиалы). Не говоря уже опроцессе переупаковки, где отсутствие штрихкода просто неприемлемо.
Выборстандарта штрихкода, участка и этапа для маркировки – вопрос отдельный, тожетребующий серьезного подхода и позволяющий при корректном решении получитьмаксимальный эффект с приемлемыми трудозатратами. Здесь стоит отметить тотфакт, что разработка объемно-планировочного решения должна быть произведена сучетом потребности в зоне маркировки. К сожалению, об этом многие забывают.
Администрированиеданных
Должностьадминистратора данных на многих предприятиях просто отсутствует. Точно так же,как культура и элементарный регламент ведения нормативно-справочной информации.Чем больше бизнес-процессов автоматизируются, тем больше возникает потребностьв корректном вводе информации и централизованном внесении изменений. Поэтомуработу администратора данных, который обеспечивает актуальностьсправочно-нормативной информации, нужно ставить на должном уровне. Ведениеподобных данных – это отдельный процесс и документооборот, но никак неразрозненная работа нескольких специалистов, каждый из которых производитисправления в те моменты, когда ему это «вдруг» стало нужным.
Необходимоподдерживать справочник номенклатуры, который был бы доступен и актуален нетолько для внутреннего, но и для внешнего использования. Если внутренняяинформация не сопоставима с данными, которые приходят от поставщиков, тострашно даже представить себе тот объем работы, который придется проделать вмомент внедрения новой технологии!
Свнедрением автоматической идентификации процесс ведения справочной информациисвязывается с физическим отражением этой информации в процессах оперативной логистики,и любая допущенная ошибка может нести за собой огромные трудозатраты.
Всесправочники должны быть актуализированы до момента ввода WMS в эксплуатацию,либо процесс актуализации должен быть согласован с командой внедрения состороны исполнителя, чтобы обеспечить корректный переход к АСУС безфорс-мажоров.
Еслинет точной информации, то какие бы огромные возможности не имела WMS, результатможет быть просто «никаким». Короткий пример: как Вы думаете, может ли WMSрассчитать потребность в наборной таре при полном отсутствии данных об объемеединиц материалов?
ContractManagement как средство ухода от ошибок и неоптимальных решений
ContractManagement – это функционал, который может присутствовать и в WMS, и в ERP. Приэтом, разная детализация информации позволяет говорить о недублируемостифункционала, что является основополагающим принципом корректной параллельнойработы информационных систем.
Любоедействие любого сотрудника: кладовщика, менеджера отдела продаж или отделазакупок — может повлиять не только на какой-то локальный процесс, который,скорее всего, и является целью такого действия, но и на весь процесстовародвижения в целом. К примеру, необходимость работы с конкретными партиямитоваров, когда ранее это не требовалось, может сигнализировать о потребности вдополнительных местах зоны набора.
Переходот экспертной оценки на этапах приемки и отгрузки к логике, описанной в видеусловий модуля Contract Management и соответствующей заключенным договорам,дает возможность избежать ошибочных решений, допускаемых персоналом, а также –во многих случаях – упростить внедрение WMS, не говоря уже о более эффективномиспользовании складских мощностей.
Особенноэто актуально, если у товара имеются ограниченные сроки годности. Когдахранятся партии сходного товара со сроком годности без Contract Management усотрудников имеется возможность выбрать какую-то партию по личнымдоговоренностям с менеджерами: «а отгрузите нам что посвежее».
Приведемконкретный пример:
Операторотдела продаж запросил партию с конкретным номером «X», которая – по его мнению– соответствует договорам с клиентом. Несмотря на наличие того же товара в зоненабора, было произведено пополнение и занято дополнительное место в зоненабора. Почему для отгрузки не подошел тот же самый товар в зоне набора, ноотносящийся к партии «Y»?
Может,он проанализировал отчет, полученный несколько часов назад? Или он решил, чтосрок годности именно партии «Х» соответствует требованиям клиента? Вряд липолучится это выяснить.
Появлениена складе партий товара с очень коротким остаточным сроком хранения приводит ктому, что образуются целые группы клиентов, которые покупают эти «хвосты» закопейки. Компании вынуждены реализовать товар с существенной скидкой, потомучто ее персонал до внедрения Contract Management неэффективно отслеживал срокигодности.
Наодном из проектов только за счет внедрения Contract Management и фиксированияреальных условий заключенных договоров, удалось сократить объем образовавшихся«неликвидов» (просроченный товар и тот, который реализуется по заниженной ценеиз-за низкого остаточного срока годности) на 30%. При этом, не стоитвоспринимать этот функционал как панацею. Наверняка в договорах с поставщикамии клиентами уже давно прописаны все условия, вопрос лишь в том, соблюдаются лиони персоналом на уровне оперативной логистики.
Как илюбой другой модуль, так или иначе причастный к процессу принятия решений,Contract Management почти всегда получает оппозицию в виде операторов отделапродаж (обычно на тот момент они именуются «менеджеры»). Если раньше они имеливозможность влиять на процесс, то на этом этапе их основной задачей становитсялишь корректный ввод информации. Для того, чтобы внедрение модуля прошлоуспешно и принесло видимый результат, достаточно эффективным может быть ведениеусловий поставки при сохранении «старого» режима работы операторов отделапродаж с фиксированием в отдельном отчете принятого решения оператора и решениямодуля. Анализ данных из такого отчета даст объективную оценку происходящего.
ВнедряяContract Management на уровне ведения условий исходящих поставок, выпревращаете отдел продаж в обычных операторов. В любом случае, автоматизируясклад и используя новые технологии, вы уменьшаете роль человека в логистическойцепочке.
Работаперсонала склада и отдела продаж при ведении условий поставок сильно меняется.Если раньше подразумевалась хорошая осведомленность сотрудника о складскихостатках с высокой степенью детализации, а также возможность отгрузки клиентуконкретных партий (что нередко делается по личным просьбам представителейклиентов), то после внедрения Contract Management ситуация кардинальноменяется.
Клиентгарантированно получит то, что закреплено договором, но не сможет влиять наситуацию, как и оператор, который работает с его заказом. Это – главныйаргумент в «борьбе» между Contract Management и экспертами. В жарких спорахпротив внедрения новых технологий чаще всего персонал утверждает, что толькоони как эксперты помнят совершенно уникальные требования, которые в договоре неуказаны, но именно благодаря им компания и удерживает этого клиента.
Возможнымрезультатом перехода к жестко регламентированным договорами условиям можетстать изменение клиентской базы. Влияние операторов на складские процессы, окотором уже упоминалось, подчас приводит к тому, что появляется целая базаклиентов, которые покупают «хвосты» (товар, срок годности которого вот-вотистечет). Отсутствие «хвостов», естественно, означает отсутствие этихзаказчиков, соответственно, при использовании Contract Management можетсложиться обманчивое впечатление, что результатом новой технологии будет потеряклиентов. Но к анализу результатов внедрения надо подходить не с точки зренияпервого впечатления, а интегрированной оценки.
Поисккомпромисса: радиотерминалы или пик-листы?
Применятьли радиотерминалы или пик-листы? Ответ на этот вопрос требует компромиссныхрешений. Есть мнение: применение радиотерминалов на этапе набора (пикинга) даетвозможность сократить число допускаемых ошибок. Так ли это на самом деле?
Нельзяотвечать однозначно, потому что все зависит от структуры заказа. Если посленабора нет этапа контроля, то несомненно – радиотерминал позволит сократитьчисло ошибок, но только за счет того факта, что этап контроля будет частичноперенесен в процесс набора.
Еслиэтап контроля присутствует на складе, то любые ошибки будут на нем выявлены, идополнительный контроль корректности действий сотрудника склада в наборе будетлишь снижать трудозатраты на исправление допущенных ошибок. Известно, что чембольше информации получает наборщик, тем сложнее ему в ней ориентироваться, итем выше вероятность допущения ошибки. Поэтому следующим важным фактором впоиске решения является структура заказов и порядок набора.
Когданабор осуществляется сотрудником в одну единицу тары с пик-листом,предназначенным для данной конкретной единицы, вероятность допущения ошибкиочень низка, и для повышения производительности радиотерминалы вполне могутбыть заменены на пик-листы. Если же заказы отправляются в работу группами, иобъем каждого заказа относительно невелик, чтобы один сотрудник могодновременно набирать несколько заказов, сокращая трудозатраты, тоиспользование пик-листов будет гораздо более сложным, чем использованиетерминалов.
Наборпри помощи радиотерминала может быть более эффективным, чем с использованиемпик-листа. По сути, повышение производительности для пик-листов достигаетсяполным устранением контроля (сканирования, подтверждения и других промежуточныхопераций). Функционал «быстрого пикинга», реализованный на радиотерминалах,позволяет использовать часть функций контроля (например, контроль корректностиячейки отбора), что позволяет повысить производительность, обеспечитьнакопление полезной аналитической информации и возможность регистрации ошибок врежиме реального времени.
Работапо пик-листам может быть оценена только путем сравнения времени на обработкузаданий сотрудником с суммарной нормой по этим же позициям.
Какимобразом сотрудник распоряжался временем во время выполнения операций набора,оценить весьма сложно. А если же ему достался большой пик-лист для набора водну единицу тары – практически невозможно без его постоянного мониторинга. Прииспользовании радиотерминалов, WMS автоматически рассчитывает планируемое времязавершения каждого задания, и оповещает оператора склада о фактах задержки вработе. С таким объемом собранной статистики, которую дает радиотерминал,появляется возможность анализа позиций, которые требуют большего времени,выявления их специфики и, как следствие, оптимизации процесса.
Безусловно,любое решение требует оценки с точки зрения экономической целесообразности.Имеется ли регламент работы склада с указанием норм на выполнение операций?Отслеживаются ли эти нормы? Насколько дисциплинированы сотрудники? Есть лидолжная мотивация для того, чтобы они работали с постоянной высокойпроизводительностью? Насколько велика зависимость от операционного менеджмента,который осуществляет сбор и обработку информации для выплаты премий? Как многоошибок допускают сотрудники в процессе набора?
Посчитавнынешние практические и потенциальные издержки, можно сравнить их со стоимостьюприобретения и владения радиотерминалов, и делать соответствующие выводы.Терминал обеспечит повышение производительности пооперационно. Появляетсявозможность своевременного реагирования, потому что возникает четкое пониманиетого, что у вас на складе происходит, на каком участке, и главное, кто виноват.
Границыответственности WMS
Ещеодин момент, который возникает во время внедрения и требует разъяснения, – этонепонимание клиентом границ ответственности WMS-системы.
«Аппетитприходит во время еды», и после получения первого эффекта от внедрения WMS,команда специалистов со стороны заказчика начинает генерировать идеи подальнейшему развитию системы. Часть идей относится к функционалу, которыйприсутствует в установленной системе и ее модулях, и является абсолютнорациональными с точки зрения функциональности WMS как таковой, другая же частьобычно рождается у команд творческих, генерирующих свои «ноу-хау» на уровнеиспользования технологий автоматической идентификации.
Какследствие – доработки WMS для печати бухгалтерской отчетности, формированияцены и других функций, которые, конечно же, могут быть включены в продукт,предназначенный для управления складом, но уже расширяют сферу его функций ипревращают в систему управления предприятием в целом. Принцип недублируемостифункционала должен всегда применяться как основное и главное правило всехпроектов автоматизации, иначе впоследствии можно получить проблемывзаимодействия того, что осталось от ERP с тем, что добавилось в WMS. К томуже, четкое указание на границы между функционалом WMS и ERP исключаетвозникновение конфликтных ситуаций между внедренцами WMS и сотрудниками,осуществляющими поддержку и развитие ERP.
Напрактике, встречаются самые разнообразные пожелания клиентов: отдиспетчеризации уборки на складе до интеграции с промышленными контроллерами.Безусловно, разработчики со стороны исполнителя могут реализовать практическилюбой функционал, но постановку задачи лучше делать не в виде техническогоописания реализации на уровне таблиц и полей, что иногда свойственносотрудникам отдела информационных технологий, а в виде описания конечногорезультата. Адаптируемые WMS имеют настолько обширный функционал, что с большойвероятностью в них уже есть все то, что хочет получить заказчик, поэтомупонимание конечного результата исключит ситуацию, когда технически все сделано,а результат не достигнут, и позволит вести общение команд в максимальнопродуктивном режиме.
Типовыепроблемы при интеграции с КИС
Транзакционныйобмен данными между WMS и корпоративной информационной системой (КИС)подразумевает, что по факту совершения в одной системе действий, которые имеют отношениек другой, пакет с информацией о данной операции должен быть направлен из первойво вторую систему. Понимание этого открывает дорогу к конструктивномувзаимодействию команд. Специалисты, работающие с КИС, которые лишеныспециального модуля обмена данными, подчас не могут четко понять, что же от нихтребуется, либо считают трудоемким отслеживать события. Однако, именнотранзакционный обмен является наиболее эффективным во всех отношениях.
Буферобмена данными – такое же правило хорошего тона, как и транзакционный обмен.Непосредственное взаимодействие систем друг с другом может привести кневозможности четкой идентификации стороны, которая инициировала проблему.Где-то такой третьей стороной выступает папка с файлами, где-то – промежуточнаябаза данных с ограниченными правами для обеих систем. В конце концов, сиспользованием буфера задачи каждой системы сводятся к тому, чтобы корректноимпортировать и экспортировать данные. Данный подход устраняет такую типовуюпроблему, как невозможность определения инициатора ошибки при ее нахождении.
Пользователи,привыкшие работать в КИС, порой могут требовать наличия в пользовательскихинтерфейсах WMS информации, которая не имеет к их работе непосредственногоотношения. Когда кладовщик оперирует терминами «вид оценки» и «балансовый счет»- это уже шаг за пределы его прямых обязанностей. И неважно, что принепосредственной работе с КИС он видел эти параметры и их назначал: на то иесть разделение между КИС и WMS, чтобы дать каждому пользователю только тевозможности и информацию, которые имеют отношение к выполняемой им работе.
Адаптацияперсонала
Результатвнедрения во многом зависит от персонала. Снизить его негативное влияние можно,воспользовавшись несложными правилами.
Регламентработы склада должен быть документом, положения которого неукоснительноисполняются и не подлежат обсуждению со стороны исполнителей. Привычный длямногих режим работы, когда регламент – это просто некий загруженный из сетидокумент, формально подписанный и лежащий где-то далеко в столе, полностьюисключается. Регламент – это рабочий документ, подробно описывающий действияперсонала. Обычно формируется менеджером склада с использованием консультацийкоманды внедрения WMS.
Каждыйсотрудник должен осознавать степень своей ответственности, должен знатьпоследствия выполнения им операций вне регламента. Когда сегодня наборщикиработают с радиотерминалами, а завтра их складывают в углу и работают«по-старинке», то последствием такой работы должно быть проведение внеплановогопересчета за счет сотрудников без нарушения графика приемок и отгрузок.
Пониманиеи исполнение – не одно и то же. В процессе внедрения выявляются сотрудники, неиспытывающие желания работать по-новому и предъявляющие в качестве аргумента:«Я не понимаю!». И чисто по-человечески ему можно даже посочувствовать: вчераон был незаменим, потому что наизусть знал размещение материалов на складе, асегодня получил радиотерминал и вдруг стал работать на одном уровне состальными.
Понять,как синхронизируются действия нескольких десятков человек и единиц техники,производится пополнение и многие другие операции — вряд ли реально, ноисполнять свои обязанности, закрепленные регламентом — необходимо. А длявысококвалифицированных сотрудников лучше предусмотреть другую работу:контролер участка, приемщик, оперативный администратор склада.
Резюмируя,можно с уверенностью утверждать: внедрение WMS сегодня – это не просто этапустановки нового программного продукта. Это достаточно сложный и многоуровневыйпроцесс, требующих усилий не только со стороны внедренца, но и от весьмаширокого круга сотрудников компании: от самого высшего руководства до рядовогоперсонала склада. Именно от их навыков, понимания стоящих задач и качества ихвыполнения зависит, будет ли получен реальный результат от внедрения WMS или жеэто будет очередная положенная в стол «коробка» с громким или не очень именем.
Списоклитературы
logx.ru/
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта logistic-forum.lv/