ПОЧЕМУЛУЧШИЕ ИДЕИ ТЕРПЯТ ПОРАЖЕНИЕ
Каждыйменеджер знает, что лучшие идеи зачастую никогда не доходят до внедрения.Блистательные стратегии оказываются нереализованными. Системные прозрения ненаходят воплощения в политике управления. Эксперимент может к общемуудовлетворению доказать, что новый подход дает лучшие результаты, но потом этотподход так и не будет воплощен.
Мывсе больше убеждаемся в том, что знакомая ситуация «рано радоваться»имеет причиной не слабую решимость, не отсутствие воли и даже не отсутствиесистемного мышления, а определенные интеллектуальные модели. Точнее говоря,новые идеи не доходят до практики потому, что они вступают в конфликт с глубокоукорененными представлениями о мире, а это значит, что именно такиепредставления не выпускают нас за пределы привычных способов мыслить идействовать. Вот почему дисциплина работы с интеллектуальными моделями —их выявление, проверка и совершенствование мировоззрения — сулитвозможность серьезного прорыва в деле создания обучающихся организаций.
Внашем сознании нет и не может быть никаких организаций, даже типа семьи илиобщины. В голове только образы, гипотезы и истории. Философы векамирассуждали об интеллектуальных моделях, постоянно возвращаясь к платоновскойметафоре пещеры. «Новое платье короля» — это классическийрассказ не о людской глупости, а об интеллектуальных моделях, застилающих глазалюдей. Только представление о королевском достоинстве мешает им видеть, чтокороль голый.
Всвоей книге «The Mind’s New Science» Говард Гарднер пишет: «Помне, главным достижением науки о познании была ясная демонстрация… уровняучастия сознания» в разных аспектах поведения человека. Наши«интеллектуальные модели» определяют не только понимание мира, но инаш способ быть активными. Крис Аргирис из Гарварда, который в течение 30 летработал с интеллектуальными моделями и обучением организаций, говорит так:«Люди не всегда действуют в соответствии с высказываемыми ими теориями, нозато они всегда действуют в согласии с используемыми теориями(интеллектуальными моделями)».
Интеллектуальныемодели могут представлять собой простые обобщения («никому нельзяверить») либо быть сложными теориями («почему моя семья такаястранная»). Но здесь главное уяснить, что интеллектуальные моделидейственны — они формируют наши действия. Если человек верит, что никомуверить нельзя, он будет вести себя иначе, чем тот, кто считает, что людям можнодоверять. Если я считаю, что моему сыну не хватает уверенности в себе, а дочьслишком агрессивна, я буду вмешиваться в их отношения, чтобы она не смоглаискалечить его Я.
Почемуинтеллектуальные модели столь жестко определяют наши поступки? Отчасти потому,что они определяют, что именно мы видим. Двое с разными интеллектуальнымимоделями смотрят на одно и то же, но описывают его по-разному, потому чтоподмечают разные детали. Попав на людную вечеринку, мы оба участвуем в одной итой же тусовке, но наутро вспомним совершенно разных людей. Как сказал одинпсихолог, наша наблюдательность избирательна. Это в полной мере относится и кпредположительно «объективным» наблюдателям. Альберт Эйнштейн как-тозаметил: «Наши теории определяют, что именно мы измеряем». Физикигодами проводили эксперименты, результаты которых противоречили классическойтеории, но ни один из них не «увидел», что эти результаты открываютпуть к физике XX века, к квантовой механике и теории относительности.
Взаимосвязьмежду интеллектуальными моделями и нашим восприятием важна и в сфереуправления. Большая детройтская тройка* десятилетиями была уверена, что длялюдей главное в автомобилях — это стиль и отделка, а не качество инадежность. И они долгое время были, в общем-то, правы. Американскихпотребителей намного больше заботил стиль, а не качество. Но по мере того, какпроизводители автомобилей из Германии и Японии внедряли в Америке мысль, чтостиль и качество совместимы, предпочтения американцев изменялись, и к1986 г. доля детройтских «трех сестер» упала от почти 100 до 62%.Консультант по управлению Ян Митрофф уверен, что эта вера в роль стиля былачастью стратегии успеха, которой придерживалась компания General Motors.
Митроффотмечает, что эти принципы хорошо работали многие годы. Но автостроителисчитали эти принципы «волшебной формулой успеха на все времена, аоказалось, что они пригодны только для определенных условий и на ограниченныйсрок».
Синтеллектуальными моделями дело обстоит иначе. Главное не в том, верны они илиошибочны. Все модели, по определению, есть результат упрощения. Проблемывозникают, когда интеллектуальные модели существуют неявным, потаеннымобразом — ниже уровня сознания. Детройтские компании не говорили:«В соответствии с нашей интеллектуальной моделью люди заботятсятолько о стиле». Они говорили: «Люди думают только о стиле».Поскольку они не знали о существовании интеллектуальной модели, она оставаласьнеизученной, а потому и неизменной. Мир изменился, и между детройтскойинтеллектуальной моделью и реальностью возникла пропасть, что стало причинойвсе более бесплодных и вредных решений.
Детройтскиеавтомобильные компании доказали, что целая отрасль может страдать отхронического несоответствия между интеллектуальными моделями идействительностью. Высокоорганизованные отрасли особенно уязвимы, потому чтокомпании ищут образцы для подражания в других таких же компаниях.В 1960—1970-х годах такой цикл усиления устаревших интеллектуальныхмоделей был характерен для многих базовых отраслей США, не только дляавтостроителей. Сегодня наблюдается схожая ситуация во многих отраслях сферыобслуживания, где ради контроля над издержками клиентов нагружают услугамипосредственного качества (см. главу 17).
Недооценкаважности интеллектуальных моделей стала причиной неудачи многих попытоквнедрения системного подхода. В конце 1960-х годов ведущий американскийпроизводитель промышленных товаров — крупнейший в своей отрасли —обнаружил, что его вытесняют с рынка. Руководство компании обратилось запомощью к специалистам по «системной динамике» из МТИ. Проигравситуацию на компьютере, системщики решили, что источник проблем в системеуправления запасами и производством. Поскольку хранение массивной идорогостоящей продукции обходилось компании недешево, запасы готовой продукцииподдерживались на минимальном уровне, а объем производства сокращали при всякомсокращении заказов. Поэтому даже когда производственные мощности былидостаточны, служба поставок работала медленно и ненадежно. По даннымкомпьютерного моделирования был даже сделан прогноз, что сроки поставок будутрасти не в период бумов, а во время спадов, что противоречило здравому смыслу,но зато подтвердилось на практике.
Наруководство компании все это произвело впечатление, и они изменили политику всоответствии с рекомендациями системщиков. Теперь при падении объема заказовони не сокращали производство, а пытались улучшить условия поставки.В 1970 г. во время спада эксперимент сработал; поставки стали болееаккуратными, и довольные клиенты опять потянулись к компании, так что ее долярынка восстановилась. Компания была так обрадована, что создала собственнуюгруппу системного анализа. Но изменение политики оказалось поверхностным, аулучшение ситуации — временным. За спадом последовал подъем, и осовершенствовании службы поставок забыли. Когда четыре года спустя разразилсяеще более суровый кризис, менеджеры вернулись к прежней политике сокращенияпроизводства в ответ на сокращение заказов.
Почемупренебрегли замечательными результатами эксперимента? Потому, чтоинтеллектуальные модели крепко вросли в традиции управления. Каждыйпроизводственник твердо знал, что нет лучшего способа испортить себе карьеру,чем взять на себя ответственность за увеличение запасов готовой продукции.Поколения руководителей производства воспитывались на том, что необходимо поддерживатьнизкий уровень ее запасов. Успех эксперимента не пошатнул действенностипривычной интеллектуальной модели.
Дажелучшие системные решения могут потерпеть поражение при столкновении с глубокоукорененными интеллектуальными моделями. Таков был горький урок не только дляапологетов системного мышления, но даже для поставщиков новых инструментовуправления.
Нораз интеллектуальные модели способны затормозить обучение —законсервировать отжившую практику управления, может быть, их можноиспользовать и для ускорения обучения? Оказалось, что в последние годынесколько организаций, действуя независимо друг от друга, серьезно проработалиэтот вопрос.
ИНКУБАТОРНОВОГО МИРОВОЗЗРЕНИЯ
Похоже,что первой из крупных корпораций открыла возможности интеллектуальных моделейRoyal Dutch/Shell. Управляя сильно децентрализованной нефтяной компанией впериод крупнейших потрясений нефтяного рынка в 1970-х годах, Shell обнаружилановый и уникальный источник конкурентного превосходства — помогаяменеджерам прояснить собственные гипотезы, вскрывать внутреннююпротиворечивость этих гипотез и вырабатывать новые.
КомпанияShell уникальна во многих отношениях, что и превратило ее в естественныйполигон для экспериментирования с интеллектуальными моделями. Этатранснациональная компания была создана в 1907 г. в результате«джентльменского соглашения» между компаниями Royal Dutch Petroleum илондонской Shell Transport and Trading. В настоящее время в составекомпании более сотни дочерних предприятий по всему миру, и во главе филиаловстоят менеджеры, представляющие почти все многообразие культур нашего мира.
Филиалыкомпании обладают высокой степенью автономии и независимости. Менеджерам Shellс самого начала пришлось научиться управлять на основе консенсуса, поскольку небыло никакой возможности иначе управлять действиями этих«джентльменов», представлявших самые разные страны и культуры. Помере роста и увеличения культурного многообразия необходимость добиватьсяобщего согласия только нарастала.
Вначале бурных 1970-х годов традиция управления на основе консенсуса была награни краха. В ответ возникло новое понимание того, что может статьосновой для реального согласия, — понимание роли общих интеллектуальныхмоделей. «Если мы не влияем на отражение реальности в головах тех, ктопринимает главные решения, наши сценарии и планы останутся всего лишь благимипожеланиями», — утверждал бывший руководитель системы планированияShell Пьер Вак в одной их своих статей в Harvard Business Review, посвященнойработе с интеллектуальными моделями в компании Shell. Вак пришел к пониманиюэтого в 1972 г., когда он и его коллеги столкнулись с невозможностьювнушить менеджерам компании свое предчувствие близкого для мирового рынка нефтипериода катастроф.
Этобыло еще до формирования ОПЕК и мирового энергетического кризиса.Проанализировав долговременные тенденции добычи и потребления нефти, Вак пришелк выводу, что привычный — стабильный и предсказуемый — мировой рынокнефти вскоре изменится. Европа, Япония и США все в большей степени зависели отимпорта нефти. Страны-экспортеры нефти — Ирак, Иран, Ливия иВенесуэла — все больше тревожились из-за угрозы истощения запасов. Такиестраны, как Саудовская Аравия, почти исчерпали свою способность производительноинвестировать нефтяные доходы. Плановики Shell не прогнозировали формированиеОПЕК, но они предвидели именно те изменения рынка нефти, которые возникли споявлением ОПЕК. При этом только треть дочерних компаний Shell принялаперспективу радикального изменения ситуации и начала действовать исходя изнового понимания.
Впринципе «группа планирования» Shell имела идеальные условия дляраспространения своих представлений о грядущих переменах. Эта группапредставляла собой Центральное управление планирования, ответственное закоординацию плановой работы во всех филиалах компании. В то время группапланирования разрабатывала новую технику — «сценарноепланирование», т.е. метод обобщения альтернативных тенденций развития.Плановики начали встраивать в свои сценарии прогнозируемые потрясения мировогорынка нефти. Но менеджеры на местах, для которых и предназначались плановыесценарии, сочли, что эти прогнозы настолько противоречат их опытупредсказуемого роста, что просто не обращали на них внимания.
Вэтот момент Вак и его коллеги осознали, что они в корне неверно понимают своюзадачу. С этого момента, писал Вак, «мы перестали понимать нашу задачу каксоставление документированных прогнозов… Нашей реальной целью стал»микрокосм", — так Вак называл интеллектуальные модели, —руководителей местных компаний… Мы решили создавать такие сценарии, чтобыменеджеры ставили под сомнение собственные модели реальности и в случаенеобходимости изменяли их". Прежде плановики считали своей задачейдоведение важной информации до ключевых менеджеров на местах, но теперь сталоясно, что они должны помочь этим менеджерам переосмыслить свои представления омире. В частности, в январе-феврале 1973 г. группа планированияразработала новый набор сценариев, призванных подталкивать менеджеров космыслению всех собственных гипотез, истинность которых только и моглагарантировать менеджерам наступление «беспечального» будущего.Обнаружилось, что менеджеры руководствуются гипотезами, достоверными не более,чем феи и гномы.
Теперьгруппа планирования разработала новый набор сценариев, рассчитанных на отрыв отналичных интеллектуальных моделей. Они убедительно показали связь междугосподствующим ожиданием, что «нефтяной бизнес будет продолжаться, какзаведено», и представлениями (гипотезами) о раскладе геополитических сил;затем они показали, что в будущем эти гипотезы, скорее всего, не подтвердятся.Затем они помогли менеджерам начать построение новой интеллектуальной модели.Они помогали им продумывать детали управления в ожидаемом новом мире. Например,разведку новых месторождений нужно будет перенести в другие страны, астроительство нефтеперерабатывающих мощностей затормозить, потому что вероятноповышение цен и замедление роста потребления нефти. Кроме того, разные страныпо-разному отреагируют на рост нестабильности. Некоторые, приверженныетрадициям свободного рынка, не будут мешать росту цен; другие попытаютсясдерживать их рост. Поэтому филиалам компании придется соблюдать сугубуюосторожность, чтобы суметь приспособиться к местным условиям.
Многиеменеджеры компании сохранили скептицизм, но при этом начали понимать, что ихпрежние представления ненадежны. В результате их интеллектуальные моделистали менее косными и появились проблески нового понимания реальности.
Когдазимой 1973—1974 гг. страны ОПЕК резко ограничили экспорт нефти, Shellотреагировала на это не так, как другие нефтяные компании. Она сократилавложения в нефтепереработку и разработала технологии, способные перерабатыватьлюбые сорта сырой нефти. Ее прогнозы спроса на нефть были всегда ниже (и всегдаточнее), чем у конкурентов. Компания быстро переключилась на поиск иэксплуатацию месторождений в странах, не входящих в ОПЕК.
Есликонкуренты отреагировали на кризис натягиванием вожжей и централизациейуправления, то реакция Shell была прямо противоположной. Она дала своимфилиалам больше свободы для маневра.
МенеджерыShell поняли, что начались новые времена — перебои со снабжением,замедление роста и нестабильность цен. Поскольку их подготовили к возможноститого, что 1970-е годы окажутся бурными (Вак говорил о «крутомдесятилетии»), они смогли отреагировать на события эффективно. Shellоткрыла богатый потенциал политики управления интеллектуальными моделями.
Итогвсех этих усилий оказался достаточно внушительным. В 1970 г. Shellсчиталась последней в семерке крупнейших нефтяных компаний. Журнал Forbesназывал ее «дурнушкой» в ряду «семи сестер».В 1979 г. она продвинулась в первые, по крайней мере, она и Exxon. Кначалу 1980-х годов придание полной отчетливости интеллектуальным моделям, накоторые ориентируются менеджеры, стало важной частью процесса планирования вShell. Примерно за полгода до краха нефтяных цен в 1986 г. группапланирования, работу которой направлял Арье де Гейз, проиграла сценарий (встиле Гарвардской школы бизнеса) поведения нефтяной компании в ситуациинеожиданного избытка нефти. От менеджеров потребовали раскритиковать действиянефтяной компании. Вот так еще раз они интеллектуально подготовились креальности, которую плановики сочли весьма вероятной.
ПРЕОДОЛЕНИЕ«ОСНОВНЫХ ПОРОКОВ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ»
«Втрадиционной авторитарной организации догма всем заправляла, все организовывалаи контролировала, — говорит Билл О’Брайан, генеральный директор HanoverInsurance. — В обучающейся организации роль новой „догмы“ будутисполнять цели, ценности и интеллектуальные модели. Здоровыми окажутся текорпорации, который найдут способы периодически соединять людей для развитияновых интеллектуальных моделей, пригодных для действия в любых вероятныхситуациях». О’Брайан и его коллеги из Hanover пришли к пониманию ролиинтеллектуальных моделей в результате приключений не менее длительных, чем уShell, но совершенно иного рода.
HanoverInsurance была основана в 1852 г. В 1969 г. она была близка кбанкротству, и ее купила компания State Mutual, одна из лучших в страховомделе. Hanover продает в год страховок на 1,5 млрд. дол., т.е.примерно десятую часть от того, что имеет Aetna, настоящий гигант страховогобизнеса, но после 1980 г. темп роста годовой прибыли составил 19% —шестнадцатое место среди 68 страховых компаний, попавших в январе 1990 г.в обозрение журнала Forbes.
В1969 г. компания Hanover начала длительный процесс обновления традиционныхиерархических ценностей, столь долго довлевших над организацией. «Мы сталиискать, — говорит О’Брайан, — какие изменения в организации и вправилах поведения могут сделать работу более достойной и приемлемой длячеловека. Постепенно мы выделили ряд базовых ценностей, которые помогли нампреодолеть основные пороки иерархии».
Двеценности из этого нового набора — «открытость» и«действовать по существу» — подтолкнули компанию к работе надуправлением интеллектуальными моделями. Открытость считалась противоядием тому,что О’Брайан называет «порок лицемерия, господствующий в личном общении.В 10.00 утра на деловом совещании никто не говорил о проблемах так, какговорили о них в 19.00 вечера дома или с друзьями за выпивкой».Действовать по существу — значит принимать решения в интересахорганизации. Это было противоядие от «принятия решений в традицияхбюрократической политики, где главное — произвести впечатление и опередитьдругих, а если ты уже на самом верху, то сохранить свое кресло». Когда этидве ценности — открытость и принятие решений по существу — укрепилисьи прижились, стало понятно, что все можно изменить, если люди научатся выводитьна свет и продуктивно обсуждать собственные представления о мире. Но раз всеэто оказалось настолько полезным, то почему считалось, что этого так труднодостичь?
Всередине 1970-х годов ответ начал вырисовываться из идей, разрабатывавшихсяАргирисом и его коллегами. Их «наука действия» представляла собойсплав теории и размышлений о причинах, обусловливающих наши действия. Болеетого, инструментарий «науки действия» приспособлен для использованияпри решении организационных проблем. Мы, говорят Аргирис и его коллеги,попадаем в ловушку «защитных реакций», которые мешают анализироватьнаши интеллектуальные модели, а в результате овладеваем «искусствомоставаться невежественными» — метафора, которой Аргирис описывалповедение большинства взрослых, «научившихся чрезвычайно искусно защищатьсебя от опасностей и тягот ситуаций, возникающих при овладении новымзнанием», но при этом утрачивающих способность добиваться нужных имрезультатов.
Ябыл хорошо знаком с его публикациями, но меня поразили приемы его работы, скоторыми я столкнулся на неформальном семинаре, где участвовали шесть человекиз нашей исследовательской группы в МТИ. Все началось довольно академически, нобыстро превратилось в мощную демонстрацию того, что они называют«деятельным размышлением». Аргирис попросил каждого подробнорассказать о конфликте с клиентом, коллегой или членом семьи. Нужно былорассказать не только о том, что было сказано, но и что мы думали про себя, ноне высказали вслух. Когда Крис начал работать с этими историями, почтинемедленно стало ясно, каким образом мысли каждого из нас послужили раздуваниюконфликта, как слишком широкие обобщения повлияли на то, что мы сами говорили икак мы себя вели. Эти обобщения, конечно, никогда не озвучивались. Я могсчитать про себя, что «по мнению Джо я некомпетентен», но я никогдане спросил бы его — отчего и почему. Я просто пытаюсь все времяподлаживаться, чтобы ему было легче меня уважать. Или «Билл, мой шеф,очень нетерпелив и предпочитает быстрые и грубые решения», и я постоянноподсовываю ему решения такого типа, хотя сам и не верю, что они могут помочь всложных случаях.
Яувидел, как за несколько минут уровень внимания и «включенности»группы возрос раз в десять, и не столько в силу обаяния Аргириса, сколькоблагодаря его искусству выявлять эти обобщения. Ко второй половине дня всеучастники начали видеть (многие впервые в жизни) не только тонкие схемыумозаключений, формирующих наше поведение, но и то, как использование этихштампов постоянно вовлекает нас в неприятности. Я впервые столкнулся стакой убедительной и наглядной демонстрацией того, как действуют моисобственные интеллектуальные модели, определяющие мои восприятия и поступки. Ноеще интересней было то, что я понял, что при должной тренировке я смогунаучиться точнее и полнее осознавать свои модели и видеть их в действии. Этобыло потрясающее переживание.
Позднеея узнал, что О’Брайан и команда его менеджеров из компании Hanover десятьюгодами раньше прошли через такой же семинар у Аргириса. Это помогло им понять,что, по словам О’Брайана, «при всем нашем желании придется пройти ещеочень долгий путь, прежде чем мы сможем вести то открытое, продуктивноеобсуждение критических вопросов, какое всем нам необходимо. В некоторыхслучаях Аргирис демонстрировал нам наше собственное лицемерие и двойственность,и нам приходилось соглашаться с этим болезненным диагнозом. У Криса были оченьвысокие требования к уровню открытости, к умению видеть собственные штампы икомплексы и отсекать чепуху. При этом он не просто провозглашал принцип»всегда со всеми будь открыт и откровенен до конца", он умел показатьискусство погружения в трудные проблемы так, что каждый мог учиться у него.Если мы всерьез собирались жить в соответствии с нашими центральными принципамиоткрытости и принятия решений по существу, нам предстояло освоить эту новуютерриторию".
Работаяс коллегой Аргириса Ли Болманом (также из Гарварда), компания Hanover Insuranceв конце концов создала трехдневный управленческий семинар «Решать по существу,быть открытым и принимать решения на уровне исполнителей», задачейкоторого было ознакомить всех менеджеров компании с идеями и методами наукидействовать. В последние десять лет практически все менеджеры среднего ивысшего звена прошли через эти семинары. Основная цель этих семинаров —научить применению трех принятых базовых ценностей на практике. Вот что говоритоб этом Пол Стимсон, который отвечал за проведение этих семинаров: «Преждевсего, мы должны дать людям представление о том, что такое в обучающейсяорганизации открытость, принятие решения на уровне исполнителей и решениевопросов по существу. В традиционных организациях решать вопросы посуществу — значит делать то, чего требует начальник, открытость —говорить начальнику то, что он хочет услышать, а принимать решения на уровнеисполнителей — значит заниматься всей грязной работой, которой не хочетзаниматься начальник. Нам придется еще немало потрудиться, чтобы привить людямновое понимание».
Первыйдень семинара посвящен ознакомлению с основными концепциями, принципами иприемами науки действовать. Большинству это интересно, но мир от этого непереворачивается. «Конечно, я согласен с этим. Я всегда старался бытьпытливым и внимательным», — типичная реакция к концу первого дня.Некое понимание начинает проявляться только на второй день, когда Стимсон и егоколлеги записывают на видео менеджеров, пытающихся применить новые знания вролевой игре. Перед началом игры каждый участник выбирает те умения и качества,которые он хотел бы развивать. Например, менеджер может выбрать «умениесочетать пытливость с самозащитой» (т.е. отстаивая свою позицию, пониматьдругих и сохранять открытость). Но уже через несколько минут после начала игрыэтот самый менеджер вместо того, чтобы слушать своего подчиненного, будетчитать ему наставления, грозно размахивая пальцем. «Когда потом все вместесмотрят видеозапись, — говорить Стимсон, — бывает ужасно забавноубедиться, насколько наше поведение отличается от того, как мы еговоспринимаем. Люди начинают понимать, что над искусством вести себя разумно иадекватно надо много работать, а не просто кивать и соглашаться».
Трехдней такого семинара вряд ли достаточно, чтобы овладеть приемами наукидействовать, но личный опыт и участие в групповой игре запускают процесс,который продолжается и по окончании семинара. Не менее важно, пожалуй, чтосеминар демонстрирует отношение руководства Hanover Insurance кинтеллектуальным моделям как к набору умений, которые можно развить, а не как ктуманным обобщениям и увещеваниям «мыслить предметнее».
Позднеекомпания, убедившаяся в эффективности семинаров, поддержала еще одну программупереподготовки менеджеров, нацеленную, по выражению О’Брайана, на«демонстрацию ограниченности „механистического мышления“. Длянас проблемой была склонность менеджеров отвечать на сложные деловые ситуациипрограммами из 9 пунктов, как если бы речь шла о смене проколотого колеса.Обычно это ведет только к усугублению проблем». Вторая программа,«Мыслить о мышлении», была разработана и реализована отставнымпрофессором Университета штата Нью-Гэмпшир Джоном Беккетом. Беккет в течениепяти полных дней читает утомительный, но содержащий неисчерпаемый кладезьмудрости исторический обзор основных философских систем, восточных и западных.В ходе этого «пропесочивания мозгов» (выражение Беккета) онподробно рассказывает, что у каждой из радикально противоположных систем естьсвои достоинства.
Воздействиеэтих семинаров поразительно. «Беккет показывает, — говоритО’Брайан, — что если пристально рассмотреть, в подходе восточной культурык основным моральным, этическим и управленческим вопросам есть смысл. Затем онпоказывает, что и в западном подходе есть смысл. Но эти подходы могут вести кдиаметрально противоположным выводам. В результате возникает понимание,что к сложным вопросам можно подходить по-разному. Это очень полезно нашейкомпании для разрушения перегородок между дисциплинами и между различнымиспособами мышления».
Этисеминары глубоко воздействуют на менеджеров. Большинство говорит, что впервые вжизни они осознали, что у нас есть только гипотезы и никогда — истина, чтомы видим мир через призму интеллектуальных моделей, которые всегда неполны иотличаются хронической бессистемностью, особенно в западной культуре.В отличие от семинаров Аргириса, семинары Беккета не дают слушателяминструменты для работы с интеллектуальными моделями, но он делает людей болееоткрытыми к восприятию того, что нашему мышлению свойственно искажатьреальность. Беккет знакомит слушателей с основными принципами системного мышления.В частности, он подчеркивает различие между «пониманиемпроцессов» и «фиксацией мгновенных состояний» ипротивопоставляет системное мышление всеобъемлющему редукционизму западнойкультуры, которая склонна давать простые ответы на сложные вопросы.
Чтополучила компания в результате этих немалых вложений в философское обучениесвоих людей? О’Брайан и другие указали на постоянный и устойчивый ростэффективности. По прибыльности компания была лучшей в отрасли три года изпяти в 1970—1974-х годах, четыре года из пяти в 1975—1979-х годах идесять лет из десяти в 1980—1989-х годах; по показателям роста — одингод из пяти в 1970—1974, четыре года из пяти в 1975—1979 и восемь лет из десятив 1980—1989-х годах. В 1985—1989-х годах средняя доходность собственногокапитала была у компании 19,8% (в среднем для страховых компаний 15,9 %), асредний рост доходов составил 21,8 % (в среднем по отрасли 15%). В годовомотчете за 1988 г., озаглавленном «Связь между обучением иконкурентоспособностью», говорилось, что готовность компании«вкладывать в обучение и в плохие, и в хорошие времена» ведет кпрекрасным результатам.
Подвлиянием Аргириса, Беккета и других компания Hanover постепенно развиласобственный подход к интеллектуальным моделям, ориентированный на развитиеумений. Фирма пытается с помощью семинаров, публикации бюллетеней и непрерывнойпрактики развить у людей навыки работы с интеллектуальными моделями,осуществлять их осознание, обсуждение и переоценку. Целью этих усилий являютсявсе менеджеры компании, а не узкий круг «специалистов по интеллектуальныммоделям». Что касается самих умений, которые мы подробнее рассмотрим вследующем разделе, в их список входят:
распознавать «скатывание вабстракцию» (умение заметить переход от наблюдения к обобщениям);
проговаривать то, о чем мы обычно неговорим;
сочетать изучение вопроса и самозащиту(искусство беспристрастного расследования);
различать официальные теории (то, что мыговорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем).
Этиумения обладают поразительной универсальностью. Они пригодны не только врабочих ситуациях, но и в повседневном общении. Они затрагивают то, что обычнопринимается за данность, — способ поведения в обычном разговоре, особеннокогда его предметом являются сложные и конфликтные вопросы. Большинство склонносчитать, что достаточно «вести себя естественно», но дисциплинаинтеллектуальных моделей изменяет наши естественные склонности, так что врезультате простого разговора удается не просто укрепить прежние взгляды ипредставления, но и кое-чему научиться.
ДИСЦИПЛИНАИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ
Организацииследует не только заботиться о том, чтобы ее люди овладевали новыми навыками,но и вводить такие организационные изменения, чтобы эти навыки могли бытьприменены на практике. Компании Shell и Hanover по-разному подошли к задачеуправления интеллектуальными моделями, но обе решали одни и те же задачи.Во-первых, обеим пришлось сформулировать ключевые гипотезы о важных деловыхвопросах. Эта цель жизненно необходима для любой компании, а в нашемпримере — прежде всего для компании Shell, поскольку наиболее важны теинтеллектуальные модели, которые работают в головах руководства. Если оставитьих вне анализа, они сведут возможные действия организации к знакомым и удобным образцам.Во-вторых, обеим компаниям пришлось заняться развитием способности своих людейучиться в процессе общения. Эта задача была особенно важна для Hanover, котораяименно этого хотела от своих менеджеров.
Обестороны дисциплины — межличностное общение и принятие деловыхрешений — очень важны. С одной стороны, менеджеры по необходимостипрагматичны (и слава Богу). Они склонны обучаться тому, что нужно для ихбизнеса. Попытка же обучить их тому, что не связано с требованиями дела, почтизаведомо обречена на неудачу. В лучшем случае они просто не будут применять«академические знания» на практике. С другой стороны, безискусства межличностного общения обучение не даст творческих результатов.Последние, по моему опыту, получаются только тогда, когда менеджеры способныразмышлять и исследовать. Иначе они не смогут выявлять и подвергать анализусвои интеллектуальные модели до того, как их принудят к этому внешниеобстоятельства.
Вбудущем связь между этими двумя аспектами управления интеллектуальными моделямибудет укрепляться. Но уже сейчас мы можем, используя опыт Shell, Hanover идругих компаний, приступить к составлению мозаики из элементов возникающейдисциплины.
Управлениеинтеллектуальными моделями в организации: «планирование как обучение»и «внутренние советы директоров»
Дляинституционализации процессов выявления и осмысления интеллектуальных моделейнужны механизмы, которые сделают такую практику неизбежной. На сегодня известныдва подхода: превращение планирования в процесс обучения и создание«внутренних советов директоров», чтобы обеспечить регулярное общениестарших менеджеров компании и руководителей отделений, ведущее к болееглубокому и широкому пониманию местных проблем управления.
Когдаплановики Shell осознали, как важно придавать отчетливость и полную ясностьинтеллектуальным моделям, перед ними встала задача — как добиться этого вкаждой из более чем сотни дочерних компаний. Сама глобальность задачи сделалаподход Shell к интеллектуальным моделям уникальным: потребовались создание ипроверка множества разных инструментов в Лондоне, в группе планирования, азатем — внедрение их по всему миру. На последнем этапе главная рольпринадлежала совместным действиям местных плановиков и руководителей.
ВShell управление интеллектуальными моделями началось со сценариев, которыеподталкивают менеджеров к продумыванию того, что и как они будут делать в техили иных обстоятельствах. Это мешает менеджерам по привычке считать будущеебезальтернативным. После того как группа менеджеров совместно проанализироваларяд альтернативных вариантов будущего, их восприимчивость к изменениям испособность реагировать на них повысилась. В этом и заключалосьпреимущество Shell перед конкурентами в эпоху доминирования ОПЕК.
Помимосценариев, Shell продолжает экспериментировать с различными инструментамиуправления интеллектуальными моделями. Сюда входят инструменты системногомышления (см. главы 4—8), компьютерное моделирование (см. главу 17),«микромиры» и другие «мягкие системы», получившие такоеназвание потому, что имеют дело с важными неквантифицируемыми переменными,играющими видную роль в интеллектуальных моделях менеджеров.
Длявсех этих инструментов общей является нацеленность на гипотезы о важных деловыхвопросах. Компания встроила управление интеллектуальными моделями в сам процесспланирования. Ее менеджеры по-прежнему занимаются традиционным планированием.Но де Гейз и его коллеги переосмыслили роль планирования в большой организации.Они пришли к выводу, что использование планирования для ускорения обучения важнеепростого совершенствования планирования. Согласно де Гейзу, долговременныйуспех зависит от «процесса, в ходе которого управленческие командыизменяют общие (для членов команды) интеллектуальные представления (модели) окомпании, рынках и конкурентах. Поэтому мы думаем о планировании как обобучении, а о корпоративном планировании — как о процессе обученияорганизации». Критический вопрос таков: «Можем ли мы ускорить процессобучения организации?».
Укомпании Hanover собственный способ институционализации интеллектуальныхмоделей. Здесь процесс обеспечивает ряд принципов управления, встроенных вобновленную организационную структуру. Компания создала сеть «внутреннихсоветов директоров». В каждый такой совет входят от двух до четырехстарших менеджеров и руководителей отделений (состав участников предопределенгеографией размещения отделений). Внутренние советы работают примерно как советдиректоров корпорации и имеют целью расширить понимание проблем и задачуправления. Главная задача не контроль и не управление, а совет и наставление.
Всвязи с деятельностью внутренних советов можно выделить четыре уровня«интеллектуального моделирования»:
внутри команды, которая непосредственноотчитывается перед О’Брайаном;
на стадии подготовки отчетаО’Брайану — между руководителями отделений в рамках внутреннего совета;
между руководителями отделений иподчиненными им менеджерами;
между менеджерами отделений и работникамина местах.
Навсех этих уровнях процесс в принципе одинаков. Но что, собственно, мешает руководствукомпании Hanover просто навязывать свои интеллектуальные модели руководителямотделений? Внешне механизм кажется похожим на отношения между генеральнымдиректором и советом директоров корпорации, но на деле это гораздо ближе котношениям партнеров, равно глубоко знающих общий бизнес. «У внутреннихсоветов, — говорит О’Брайан, — много преимуществ перед обычнымипроцедурами отчетности. Прежде всего, когда руководитель отделения отчитываетсяперед одним из руководителей компании, скажем, перед одним из вице-президентов,их общение очень скоро обращается в рутину. Через пару лет каждый ужедосконально знает другого и владеет всеми приемами манипулирования, нужными длядостижения удовлетворительных результатов. За редчайшими исключениями, этотмеханизм обычно работает вхолостую, не давая критического понимания. Ситуацияменяется, когда в совет входят три или четыре человека, которым нужно регулярнопредъявлять и объяснять свои решения. Обсуждение вопросов на заседанияхвнутренних советов способствует выработке у местных руководителей критическиважных для нашей организации умений: способности вырабатывать и излагатьсобственное понимание сложных вопросов, способности усваивать другие точкизрения и быть при этом одновременно настойчивым, убедительным и открытым. Опытработы во внутренних советах улучшает стиль управления отделениямикомпании».
Чтобыуправлять деятельностью внутренних советов, компания Hanover разработала рядпринципов работы с интеллектуальными моделями. Эти принципы должны поощрятьпытливость и многообразие точек зрения, а также способствоватьсовершенствованию интеллектуальных моделей на всех уровнях организации. Текстэтого «символа веры» приведен на врезке на с. 194.
«Унас нет набора освященных интеллектуальных моделей, — говорит О’Брайан. —У нас есть философия порождения интеллектуальных моделей. Стоит нам заявить,что „мы имеем нормативную интеллектуальную модель для поведения в ситуации23С“, у нас возникнут проблемы». Эту тему развивают несколькоположений «символа веры». Пункт второй, к примеру, предостерегает отнавязывания другим своих интеллектуальных моделей. «Иными словами, —говорит О’Брайан, — у самого напористого или старшего по должности можетвозникнуть соблазн требовать, чтобы все остальные держали свои интеллектуальныемодели в кармане и не высовывались. Но даже если его интеллектуальная модель ина самом деле лучше, его дело — не навязывать ее другим, но предъявить еедля обсуждения и освоения».
Другиепункты кредо говорят о том, что люди с большей эффективностью действуют, когдаруководствуются собственными интеллектуальными моделями, даже если в результатеони не смогут избежать некоторых ошибок. «Это все равно, что сказать:»пока Билли научится ездить на велосипеде, ему придется много разупасть". Я не хочу, чтобы он ободрал себе колени и расшиб лоб, но мнепридется с этим смириться. Потому что в жизни ему пригодится умение ездить навелосипеде".
Важноотметить, что достижение согласия не является самоцелью. Многиеинтеллектуальные модели способны уживаться между собой. Некоторые — нет.Но каждую следует рассмотреть и примерить к возможной в будущем ситуации. Дляэтого организация в целом должна быть ориентирована на истину, что требуетопределенного уровня личного развития. И нужно отдавать себе отчет, что истинав целом нам недоступна. Как говорит О’Брайан, после рассмотрения моделей«мы все можем оказаться где угодно. Цель в том, чтобы снабдить любого, ктостолкнется с некой конкретной проблемой, наилучшей интеллектуальной моделью. Ивсе усилия подчинены тому, чтобы выработать наилучшие модели, которые смогутпомочь в принятии наилучших решений».
Какуказывает О’Брайан, согласие не может быть целью, но если процедура работает,она приводит к согласию. «Ничего страшного, если в конце совещания каждыйостается на своих позициях, — говорит О’Брайан. — Каждый изложилсобственную позицию, и если даже ты с ней не согласен, следует отнестись кколлеге с уважением. Можно заявить, что „есть причины, по которым я пойдув ином направлении“. Поразительно, что таким образом люди действуют болеесплоченно, чем когда их понуждают прийти к согласию». Он утверждает, чтопри таком подходе не возникает чувство горечи, неизбежное там, где люди ощущаютсвою правоту, но не могут ее доказать: «Оказывается, всем намного лучше, когдакаждый способен доказать свою правоту, даже если потом будет реализован другойподход; тогда процесс обучения идет вперед и все действуют сообща».
Многихудивляет демонстративный отказ от стремления к единству и согласию. Но схожиеидеи мне приходилось выслушивать от самых разных людей. Эта вера в то, что«мы все обговорим и будем знать, что и как делать» оказываетсякраеугольным камнем того, что Дэвид Бом называет «диалогом», т.е.центральным механизмом группового обучения (см. главу 12).
Созерцатьи исследовать: управление интеллектуальными моделями на личностном имежличностном уровнях
«Наукадействовать» предполагает два класса умений: умение созерцать и умениеисследовать. Умение созерцать предполагает замедление наших мыслительныхпроцессов, которое дает возможность осознать, как именно мы формируем своиинтеллектуальные модели и как они влияют на наше поведение. Умение исследоватьотносится к тому, как мы взаимодействуем с другими, особенно в сложных иконфликтных ситуациях.
ДоналдШон из МТИ, давнишний коллега Аргириса, показал важность умения созерцать дажедля таких профессий, как медицина, архитектура и управление. Похоже, что многиепрекращают учиться сразу после получения диплома, но те, кто не бросаютпроцесса обучения, развивают в себе способность созерцать свое собственноемышление, своего рода «созерцание действия». Для Шона созерцаниедействия есть отличительное свойство выдающихся профессионалов:
«Выражениятипа „думать на ходу“, „не выпускать себя из виду“ и»учиться в деле" говорят о том, что мы способны обдумывать не толькосвои действия, но и то, что делаем во время этого действия… Когда несколькоклассных джазистов совместно импровизируют,… они чувствуют, куда идет музыкав результате переплетения мелодий, они заново видят смысл того, что играют, иприспосабливают свою игру к этому новому пониманию".
Умениесозерцать начинается со «скатывания в абстракцию».
Скатываниев абстракцию. Наши мысли бегут буквально со скоростью света. Ирония в том, чтоэта скорость нередко тормозит обучение, потому что мы настолько быстропереходим к обобщениям, что даже не задумываемся об их проверке. К нашемумышлению слишком часто применима пословица «воздушные замки».
Сознаниеплохо приспособлено к тому, чтобы воспринимать множество конкретных деталей. Еслипоказать кому-нибудь сотню фотопортретов, он, как правило, не сможет запомнитьвсех, но запомнит броские черты: высокий человек, женщина в красном, восточноепроисхождение, пожилой. Знаменитое «число семь плюс или минус два»относится как раз к нашей способности одновременно видеть именно столькоотдельных переменных. Рациональный ум склонен «абстрагироваться» отподробностей и подменять множество деталей общими понятиями, а уж затемработать именно с ними. Но сама способность к абстрактным рассуждениям ограничиваетнашу способность учиться, если мы не будем бдительно следить за процессомсоскальзывания от конкретного к абстрактному.
Например,случалось ли вам, услышав суждение типа «Лора презирает окружающих»,задуматься над его истинностью? Представим себе, что Лора — это вашначальник или коллега. Она редко хвалит кого-либо. Она способна выключиться,когда кто-то с ней говорит, и потом спросить: «Что вы сказали?». Онаможет оборвать собеседника на полуслове. При обсуждении чьей-либо работы онаобычно процедит две-три фразы и на этом заканчивает разговор. Глядя на такиезамашки, коллеги Лоры решили, что «она презирает других». С этимсогласились все, за исключением, разумеется, самой Лоры, которая убеждена, чтоона очень внимательна к другим.
Адело здесь в том, что коллеги Лоры «скатились в абстракцию». Разныеособенности ее поведения они обобщили суждением «презираетокружающих». Еще важнее, что они начали воспринимать это свое обобщениекак истину и факт. Никого уже не интересует — внимательна ли Лора кдругим? Есть данность — «ей на всех плевать».
Мыскатываемся в абстракцию, когда без проверки переходим от наблюдений кобобщениям. Такие обобщения превращаются в застывшие аксиомы и тормозятобучение. К тому, что было гипотезой, начинают относиться как к факту. Раз ужколлеги Лоры приняли как факт, что она презирает других, никто уже не станетзадумываться над ее поведением, когда оно не совпадает со стереотипом. Этотстереотип заставляет других относиться к ней с повышенным безразличием, чтопочти убивает для нее возможность быть более внимательной к другим.В результате между Лорой и коллегами складываются малоприятные для всехотношения. Что еще хуже, непроверенные обобщения могут стать причинойдальнейших обобщений: «А не Лора ли сплела всю эту интригу? Она наспрезирает, и от нее всего можно ожидать».
Каки большинство людей, коллеги Лоры не приучены четко проводить различия междутем, что они видят, и выводами, которые они делают на основании увиденного.Есть факты поведения — Лора не посещает вечеринки на работе и бываетневнимательна к собеседникам. Но суждение «Лора невнимательна ксобеседникам» — это не факт, а такое же обобщение, как«презрение к окружающим». Оба вывода основаны на неких фактах, новсе-таки это выводы. Неумение отличать факты от обобщений ведет к тому, чтопроверка последних никогда не делается. Никто не спросит Лору — верно ли,что она всех презирает? Если бы спросили, она бы ответила, что считает себядаже очень внимательной к другим. Можно было бы также узнать, что у нее проблемысо слухом, о которых она никому не говорит, и главным образом поэтому она такнеловка в общении.
Вделовых вопросах скатывание в абстракцию дело обычное. Ведущие менеджеры однойфирмы были убеждены, что «для покупателей важна цена, а качество обслуживаниябольшой роли не играет». Понятно, почему они так думали: покупателитребовали увеличить скидки, а конкуренты уводили покупателей. Новые работникииногда предлагали начальству вложить деньги в улучшение обслуживания, но имвежливо и твердо советовали заниматься собственным делом. Руководители никогдане проверяли свою идею, потому что это умозаключение давно стало для нихзастывшей догмой: «покупателей волнует только цена; качествообслуживания — дело десятое». Вот так они сидели и наблюдали, какконкуренты захватывают рынок, потому что смогли предложить покупателям такоекачество обслуживания, которое тем даже не снилось, а потому покупатели его ине требовали.
Вобласти высоких технологий компании обычно считают, что ключ к успеху —первым выбросить новый товар на рынок. Это обобщение основывается на опыте, нои оно может ввести в заблуждение. Компьютер Apple III (усовершенствованнаяверсия Apple II) появился в 1982 г., и в нем было много привлекательныхновинок, но много было и недоработок, так что потенциальные покупателиотвернулись, и эта модель провалилась. Другим производителям компьютеров такжеслучалось в спешке выбрасывать на рынок еще более сырые модели. При этомнекоторые модели имели очень большой успех, как это было с рабочей станцией Sun-3.Почему правило «первым выйти на рынок» справедливо в одних случаях ине работает в других? Потому что покупателями Sun-3 были многоопытныеспециалисты, которые простили недоработки, тем более, что могли сами ихустранить. А потенциальные покупатели Apple III оказались куда менеевеликодушны. Для многих это был первый опыт работы на компьютере, и их вполнемогла отпугнуть репутация ненадежности (хотя, к слову сказать, машина быладоведена до ума уже через несколько месяцев).
Каквыявлять беспочвенные абстракции? Прежде всего задайтесь вопросом, что выдумаете о мире — о природе бизнеса, о роде человеческом и об отдельныхлюдях? Задайтесь вопросом: «На каких „фактах“ основано это вотобобщение?». Затем спросите себя: «Готов ли я допустить, что этообобщение неверно, что оно может стать источником заблуждений?». Последнийвопрос должен задаваться с предельной осмысленностью, потому что если ответбудет отрицательным, дальше говорить не о чем.
Есливы готовы усомниться в верности обобщений, отделите их от «фактов».«Пол Смит и несколько других клиентов заявили, что купят нашу обувь, еслимы снизим цену на 10%. Отсюда я заключаю, что их не тревожит качествообслуживания». Теперь вы выложили все карты на стол и можете решить,допустимо ли иное истолкование этих фактов и можно ли действовать как-то иначе.
Старайтесьпроверять обобщения. Нередко это означает, что вам придется выявить причины техили иных действий, для чего нужны определенные умения, о которых мы поговоримниже. Если, к примеру, просто подойти к Лоре и спросить: «Что, люди вам неслишком интересны?» — то получите, скорее всего, чисто защитнуюреакцию. Здесь нужен свой подход, нужно заговорить о ком-то другом иперечислить свойства его характера и дождаться реакции — это позволяетизбежать защитной реакции.
Нопока мы не осознаем опасности соскользнуть в абстракцию, мы не можем дажедогадаться о необходимости провести расследование. Именно поэтому так важносозерцательно относиться к своим мнениям и поступкам. Наука действия предлагаетеще один весьма полезный подход — «на самом деле».
Насамом деле. Этот метод позволяет видеть, как наши интеллектуальные моделиработают в разных ситуациях. Он обнажает наши методы манипулирования,нацеленные на то, чтобы не видеть, как на самом деле мы мыслим и чувствуем, атем самым мы предупреждаем любые возможности улучшить ситуацию.
Упражнение«на самом деле» может показать менеджерам, что ими действительноуправляют интеллектуальные модели и их роль не всегда положительна. Группаменеджеров, прошедшая такую подготовку, не только получает осознание роли своихинтеллектуальных моделей, но и начинает понимать, почему так важно подвергатьанализу свои гипотезы.
Метод«на самом деле» возник из методов, разработанных Крисом Аргирисом иего коллегами. Вначале отбираются ситуации, в которых я взаимодействую сдругими, а метод, используемый мной, не работает, и прежде всего в том смысле,что он не дает ни обучения, ни продвижения вперед. И тогда я выписываю направой стороне страницы обмен репликами. А на левой стороне страницы язаписываю, что на каждом повороте диалога думаю, но не высказываю вслух.
Вообразите,к примеру, разговор с коллегой Биллом после презентации большого проекта,который мы готовили вдвоем. Мне не случилось быть при этом, но я слышал, чтоначальство приняло нашу работу весьма прохладно.
Я:Как прошла презентация?
Билл:Бог его знает. Пока рано говорить. К тому же для нас это новое дело.
Я:Ну, и что, по-твоему, нам следует делать? Мне кажется, что ты говорил одовольно серьезных вещах.
Билл:Я не так уверен. Давай-ка посмотрим, что будет дальше.
Я:Ты, может, и прав, но я думаю, что просто ждать — это опасно.
Авот как выглядит диалог, если ввести колонку «на самом деле» (слева):ЧТО Я ДУМАЮ ЧТО ПРОИЗНЕСЕНО Все говорят, что презентация была полным провалом. Я: Как прошла презентация?
Он что, в самом деле не понимает, как все было ужасно?
А может, он боится посмотреть фактам в лицо?
Билл: Бог его знает.
Пока рано говорить.
К тому же для нас это новое дело.
Я: Ну, и что, по-твоему, нам следует делать? Мне кажется, что ты говорил о довольно серьезных вещах.
Он и в самом деле боится правды.
Если бы он хоть чуть больше был уверен в себе, его бы этот опыт хоть чему-нибудь научил.
Не верю, что он не понимает, как этот провал помешает нашей карьере. Билл: Я не так уверен. Давай-ка посмотрим, что будет дальше. Ну, я что-нибудь придумаю и подложу ему свинью. Я: Ты, может, и прав, но я думаю, что просто ждать — это опасно.
Леваяколонка выявляет нам подоплеку и показывает, как она влияет на поведение.В этом примере моим поведением руководят два предположения (гипотезы):Биллу не хватает веры в себя, а потому он и не понял, что презентация оказаласьпровалом; Биллу недостает инициативы. Все, конечно, не совсем так, но обапредположения явно сказываются на моем внутреннем тексте, и оба влияют на моеповедение. Моя гипотеза об отсутствии у Билла веры в себя рождена моим довериемк отзывам, что презентация была чистым провалом. Я опасаюсь, что еслипрямо об этом скажу, он окончательно утратит мужество или не сможет смотреть вглаза реальности. Поэтому я говорю с ним о презентации намеками. Моеподозрение, что Биллу не хватает инициативы, сказывается на выяснении того, чтоделать дальше. Я ставлю этот вопрос, но не получаю ответа. Я вижу вэтом свидетельство его пассивности, недостатка инициативы: он пассивен, когдатребуются действия, из чего я делаю вывод, что заставить его действовать можнотолько методом нажима, либо мне просто придется все взять в свои руки.
Важнейшийурок из нашей левой колонки «что я думаю» — это демонстрациятого, как мы лишаем себя возможности чему-то научиться на конфликтныхситуациях. Избегая взглянуть на проблему прямо и серьезно, мы с Биллом ходимвокруг да около. Нет, чтобы задуматься о том, как ее решить! Мы расстаемся вполной неопределенности, не договорившись ни о чем.
Почемуя просто не сознался, что, на мой взгляд, мы попали в трудное положение? Почемуя не заявил, что нам нужно бороться, чтобы проект приняли? Может потому, что ясам не знал, как добиться результата в этой «деликатной» ситуации. Я,подобно коллегам Лоры, вообразил, что заговорить об этом — значитввязаться в бесплодные взаимные обвинения. Я боялся, что в результатеразговора мы все ухудшим. Может быть, я боялся показаться невежливым иличрезмерно критичным. Но независимо от причин разговор оказался явнонеудовлетворительным, и я отступил, безуспешно попытавшись«подтолкнуть» Билла к более энергичным действиям.
Несуществует «правильного» поведения в трудных ситуациях, вроде моегообъяснения с Биллом, но очень полезно понять, как мои собственные суждения идействия могут сделать ситуацию намного хуже. Этим и полезна техника «насамом деле». Если я смогу разобраться в собственных гипотезах и в том, какя их маскирую и прячу, открываются несколько способов сделать наш разговорболее продуктивным. И все они предполагают обмен пониманием и«фактами». Все они требуют допущения, что Билл исходит из другихфактов и понимает ситуацию совершенно иначе, и мы оба можем быть неправы. (Меняведь могли неправильно информировать о результатах презентации.)В сущности, моя задача в том, чтобы создать ситуацию, в которой и я, иБилл сможем чему-либо научиться. Для этого нужно отчетливо высказать моепонимание и лучше понять взгляды Билла, т.е. сделать то, что Аргирис называет«найти баланс между исследованием и самозащитой».
Сочетатьисследование с самозащитой. Большинство менеджеров настроены на самозащиту.В большинстве компаний быть хорошим менеджером — значит уметь решатьпроблемы, понять, что нужно сделать и отстоять свою точку зрения. Зачастуюуспех приносит активность и умение влиять на других. При этом способность бытьпытливым, что-то узнавать остается незамеченной и невознагражденной. Но когдауправленцы продвигаются к высшим ступеням служебной лестницы, они сталкиваютсяс новыми для себя и более сложными проблемами. Им приходится оцениватьпрозрения других. Им приходится осваивать новый опыт. Теперь настрой менеджеровна самозащиту оказывается вредным — можно просто лишиться способностиперенимать опыт у других. Чтобы учить других и самому у них учиться, нужносоединение пытливости с самозащитой.
Дажекогда два адвоката встречаются для открытого и прямого обмена мнениями, обобучении говорить не приходится. Их могут и в самом деле интересовать взглядыдруг друга, но здесь будет доминировать своеобразная структура диалога: «Яценю вашу искренность, но опыт и здравый смысл подсказывают мне другие выводы.Позвольте мне объяснить вам, почему ваши предложения не будутработать...».
Каждаясторона спокойно и разумно обосновывает свою точку зрения, а в результатепозиции делаются все менее гибкими. Чисто защитная позиция, лишенная элементовисследования, ведет к еще более оборонительной позиции. Здесь работает тот жесистемный архетип, что и в случае «эскалации», и возникает структура,напоминающая гонку вооружений.
Чемубедительнее аргументы А, тем больше угроза для В. Поэтому В предъявляет болееэмоциональные аргументы, что усиливает натиск со стороны А. И так далее.Менеджеры считают споры настолько изнурительными, что избегают каких-либопубличных разногласий: «Это слишком печальное занятие».
Нарастаниезащитных реакций можно остановить, задав несколько простых вопросов:«Почему вы отстаиваете эту позицию?» и «Могли бы выпроиллюстрировать вашу точку зрения?» (Можете ли вы привести факты, ееподтверждающие?). Вопросы вносят в дискуссию элементы исследования. Мы частозаписываем на пленку занятия с менеджерами. Есть надежный показатель того, чтоу группы менеджеров что-то сильно не в порядке — за несколько часов занятийвсего несколько вопросов. Может показаться неправдоподобным, но мне случалосьвести занятия, на которых за три часа я не получал ни одного вопроса! Не нужнобыть экспертом в «науке действия», чтобы понять, что в этой группеникто ничего знать не хочет.
Возможностичистого исследования также ограничены. Задавая вопросы, можно разбить спиральнарастающей защитной реакции, но если не научиться соединять оба умения,способность чему-либо учиться будет очень невелика. Причина ограниченностичистого исследования в том, что у каждого всегда есть свой взгляд на вещи, дажене обязательно верный. Слишком настойчиво задавая вопросы, мы можем под нимипохоронить возможность понимания.
Наиболеепродуктивный подход заключается во «взаимном исследовании». Этоозначает, что каждый формулирует свои идеи и предъявляет их для публичнойпроверки. Это создает атмосферу всеобщей уязвимости. Все факты и логикарассуждений, приведших к определенному выводу, открыты для анализа. Каждый нетолько спрашивает другого, но и излагает свои взгляды так, что все гипотезы илогика суждений становятся прозрачными. Это как если бы я сказал: «Моивзгляды таковы, и вот как я пришел к ним. Что вы об этом думаете?».
Причисто защитной позиции задача в том, чтобы победить в споре. Если защита и исследованиесоединены, цель уже не «победить в споре», а найти лучшие аргументы.Позиция проявляется в том, как мы используем данные и как строим аргументы.Например, в случае чистой самозащиты мы предъявляем только те факты, которыеговорят в нашу пользу. А излагая аргументы, мы избегаем тех областей, в которыхнаши аргументы уязвимы. Если же нас действительно интересует истина, мыпредъявляем все факты и выкладываем на стол всю логику и аргументы. Точно также мы пытаемся понять позицию других.
Идеальногосочетания защиты и исследования добиться нелегко, особенно если вы работаете вполитизированной организации, закрытой для полного изучения (см. подробнее вглаве 13). Заняв позицию опытного адвоката, могу признаться, что мнепотребовались опыт и настойчивость, чтобы прийти к более сбалансированномуподходу. Прогресс был постепенным. Сначала мне пришлось научиться тому, какрасспрашивать тех, с взглядами которых я был не согласен. Свое несогласие япроявлял тем, что настойчивее выдвигал собственную точку зрения. Обычно в этомне было никакой злобы, а простая уверенность, что уж я-то все тщательнопродумал и моя позиция надежна. Чаще всего это вело к поляризации позиций ипрекращению дискуссии, так что желаемого чувства партнерства у меня невозникало. Теперь я, сталкиваясь с иной точкой зрения, обычно прошу подробнееее изложить или развить аргументы. (Свои взгляды нужно излагать так, чтобылогика и аргументы были понятны для других и чтобы им было удобно задаватьвопросы и анализировать вашу позицию.)
Оченьбыстро стало понятно, что когда защита собственных взглядов и интерес к позициидругого проявляются одновременно, вероятность творческого результатаповышается. Когда оба заняты самозащитой, результат предопределен. В спорепобедит либо А, либо В, либо каждый сохранит собственную точку зрения. Присочетании самозащиты и критического анализа появляются другие возможности.Когда А и В открывают свои позиции для анализа, появляется возможность выявитьсовсем новые точки зрения.
Обучаясьтому, как находить баланс между защитой и расследованием, полезно не забывать оследующих правилах.
Защищаясвои взгляды:
сделай прозрачным ход твоих рассуждений(на каких фактах ты основываешься и как сформировалась твоя позиция);
поощряй других к анализу твоей точкизрения («Здесь ведь нет противоречия?»);
поощряй высказывание других точек зрения(«Может быть, я учел не все данные? Или возможно другоеистолкование?»);
активно изучай несовпадающие точки зрения(«А что вы об этом думаете?», «Как вы пришли к этомувыводу?», «Вы учитываете другие факты?»).
Изучаявзгляды других:
если у вас есть гипотезы о взглядах другихлюдей, формулируйте их в явном виде и четко обозначайте их статус —гипотетичный;
предъявляйте «факты», на которыхоснованы ваши гипотезы;
не стоит задавать вопросы, если вас неслишком интересуют ответы, т.е. не действуйте только из вежливости.
Есливы попали в тупик (собеседник теряет открытость):
спросите, какие факты или аргументы моглибы изменить его точку зрения;
спросите, можно ли провести эксперимент(или другое исследование), чтобы получить новую информацию
Когдавы или другие не решаетесь изложить свою точку зрения или экспериментировать сальтернативными идеями:
поощряйте собеседников к тому, чтобыпоразмышлять вслух о том, что препятствует дискуссии («В чем здесьдело — с ситуацией или со мной — разве мы не можем обсуждать этивопросы открыто?»);
при наличии общего желания нужно изобрестидругие способы обойти препятствия.
Нестоит рабски следовать этим правилам. Достаточно общей ориентации насбалансирование «адвокатского» и «следовательского»подходов. Это всего лишь страхующие подпорки, как, впрочем, и любая«формула» для начинающих. По мере накопления опыта от этого можнобудет отказаться.
Приэтом полезно помнить, что никакие правила не помогут, если нет общейлюбознательности и готовности изменить свое представление о ситуации. Инымисловами, здесь важна готовность подвергнуть критическому анализу собственныевзгляды, т.е. готовность признать их ошибочными. Только такая позиция всех участниковделает открытую дискуссию безопасной.
Официальнаятеория и теория, используемая на деле. Обучение означает не только появлениеновой информации и новых идей, но также изменение в поведении. Вот почемужизненно важно выявлять разрыв между тем, что мы говорим (официальная теория),и чем руководствуемся на самом деле. В противном случае мы будем считать,что чему-то научились, начав использовать новый язык или новые понятия, носохраним прежнее поведение.
Я,к примеру, могу заявлять (официальная теория), что людям можно и нужнодоверять, но при этом никогда не даю взаймы приятелям и ревностно охраняю все,чем владею. Очевидно, что мною руководит совсем иная теория (или скрытаяинтеллектуальная модель).
Наличиеразрыва между провозглашаемыми взглядами и схемой действительного поведения необязательно должно становиться причиной разочарования или цинизма. Причинойможет быть не только лицемерие, но и нереализованное стремление измениться.Я действительно могу стремиться к тому, чтобы доверять людям. Тогда разрывмежду моим стремлением и реальным поведением явится источником энергии, нужнойдля творческого изменения. Проблема не в самом разрыве, а в неспособностиоткрыто признать его наличие (см. главу 9). Пока разрыв между декларативнойпозицией и реальным поведением не выявлен, прогресс в обучении невозможен.
Обнаруживтакой разрыв, нужно прежде всего спросить себя: «Я действительно верюв то, что декларирую? Это на самом деле важно для меня как личности?».Если ответ отрицателен, значит, я просто лицемерю (скорее всего, чтобы лучшевыглядеть в глазах других).
Посколькувыявление логики собственного поведения (теории, используемой на деле) естьдело не всегда простое, стоит прибегнуть к помощи «безжалостносочувствующего» партнера. Совершенствуя искусство созерцания, нужнообращаться к помощи других. «Глаз не видит сам себя», как говоритБилл О’Брайан.
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕМОДЕЛИ И ПЯТАЯ ДИСЦИПЛИНА
Япришел к выводу, что системное мышление без интеллектуальных моделей — этото же, что DC-3 с радиальным двигателем воздушного охлаждения, но без закрылок.Так же как строителям Боинга-247 пришлось уменьшить мощность двигателя, потомучто они не додумались до закрылок, системное мышление, не использующееинтеллектуальные модели, теряет немалую часть своих возможностей. Вот почемузначительная часть наших усилий в МТИ сфокусирована на том, чтобы помочьменеджерам соединить умения работать с интеллектуальными моделями и навыкисистемного подхода. Две эти дисциплины естественным образом дополняют другдруга, потому что одна нацелена на выявление потаенных гипотез, а другая —на изменение гипотез с целью выявления причин серьезных проблем.
Какпоказано в начале главы, закостеневшие интеллектуальные модели способны свестина нет все усилия к системному изменению. Менеджерам следует научитьсяискусству созерцать свои интеллектуальные модели. Пока господствующие гипотезыне извлечены на свет, не приходится рассчитывать на изменение интеллектуальныхмоделей, а значит, и системный подход обречен на бесплодие. Пока менеджерыубеждены, что их представления о мире это факты, а не гипотезы, они еще неготовы приступить к анализу своих представлений. Если им недостает уменияанализировать способы мышления — собственные и других людей, ихспособность совместно с другими экспериментировать с новыми способами мышлениябудет ограничена. Более того, если в организации отсутствуют разработаннаяидеология и понимание роли интеллектуальных моделей, ее сотрудники будутошибочно полагать, что цель системного мышления — в создании подробных«моделей» мира, а не в совершенствовании наших собственныхинтеллектуальных моделей.
Дляэффективной работы с интеллектуальными моделями очень велика роль системногомышления. Современные исследования показывают, что большая часть нашихинтеллектуальных моделей содержит системные пороки. Они не учитывают важнейшихмеханизмов обратной связи, неверно оценивают длительность задержек в появлениирезультатов и нередко фокусируются на переменных — заметных и явных, но необязательно критически важных, дающих рычаг для изменений. Джон Стерман из МТИэкспериментально показал, что участники «пивной игры» систематическинедооценивают время задержки с исполнением их заказов. Принимая решения,большинство игроков или не видят или не учитывают усиливающую обратную связь,возникающую в ответ на их панику (рост объема заказов, истощение запасов упоставщиков, удлинение срока отгрузки заказов, усиление паники). Проведя сериюэкспериментов, Стерман показал, что интеллектуальные модели обладают сходныминедостатками.
Пониманиеэтих недостатков может помочь в нахождении слабых точек в интеллектуальныхмоделях и в их устранении.
Наконец,для быстрейшего практического внедрения инструментария интеллектуальных моделейнужна библиотека «видовых структур», адаптированных к конкретныморганизациям. Эти «структуры» будут строиться на основе системныхархетипов, вроде тех, которые мы рассматривали в главе 6. Но следуетприспособить их к специфике организации — к ее продукции, рынкам итехнологиям. Например, структуры «подмена проблемы» и «пределыроста» будут разными в нефтяной компании и в страховой фирме, хотя в ихоснове — все те же архетипы. Такая библиотека должна создаваться какпобочный результат последовательного внедрения системного подхода в управлениеорганизацией.
Конечнымрезультатом соединения системного мышления и умения работать синтеллектуальными моделями должно быть не только совершенствование нашихсобственных интеллектуальных моделей (т.е. того, что мы думаем на деле), но иизменение самого способа мышления, переход к мышлению в терминах процессов ибазовых структур, формирующих эти процессы. Например, в компании Shellсценарный подход не только позволил менеджерам подготовиться к изменениям, нодаже трансформировал их способ мыслить об этих переменах. В то время какбольшинство нефтяных компаний считали, что эксцессы политики ОПЕК — этоединичный случай, менеджеры Shell увидели в этом длительное изменение вструктуре спроса и предложения, наступление эпохи рынка поставщиков,нестабильности, высоких цен и замедления роста спроса на нефть. Такое пониманиедолгосрочных перспектив отразилось в выборе стратегий и политики, которыеуспешно служили компании в бурные 1970-е годы. Иными словами, сценарный подходпозволил менеджерам Shell начать движение от мира событий к миру процессов.
Сегоднябольшинство критически важных решений принимают исходя из интеллектуальныхмоделей, воплощающих «линейное мышление». Обучающиеся организациибудущего станут принимать решения на основе понимания взаимозависимостей изакономерностей изменений.
Списоклитературы
ПитерМ. Сенге.Интеллектуальные модели