--PAGE_BREAK--Организация разработки и реализации УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для исполнителя.
Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами.
Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов.
Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя. Инициативные УР — это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей — в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами. Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой технологии РУР, по которой в заданное время руководитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР — более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне — это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени — решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.
Повторяемость выполнения УР важна для правильной установки нормы управляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности — это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.
Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним человеком, отдельным коллективом или это весь коллектив компании. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и определяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желательно довести до сведения всех сотрудников, знающих его.
Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР.
Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.). Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными.
Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.
Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения — результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.
Используем метод последовательных сравнений (сортировки) для принятия решений в ООО «Восток — Л».
В состав метода входят следующие операции:
1. Составляется перечень признаков решений.
2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.
3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям — максимальная оценка 3 (см. пример в табл. 3).
Таблица 3
Оценки признаков по каждому решению
№п/п
Признак
Оценка реализации
Наименование
Коэффициент значимости
Решение №
1
2
3
4
1
Время реализации
1
4
5
3
3
2
Финансовые затраты
0,8
5
3
4
4
3
Повышение объема работ
0,6
5
3
2
1
4
Величина дополнительной прибыли
0,6
2
4
4
5
5
Качество работ, услуг
0,5
2
5
4
3
Сумма
13,2
14,1
11,8
11,3
4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. 5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.
5. Оценка структуры баланса и финансовых результатов В таблице 4 представлена информация для анализа баланса предприятия.
Данные таблицы 4 показывают, что оборот хозяйственных средств ООО «Восток — Л» возрос в 2006 г. по сравнению с 2005 г. на 18261 тыс. руб., или в 1,34 раза (71267/53006). Увеличение оборота хозяйственных средств произошло за счет увеличения оборотных активов на 16039 тыс. руб., или в 1,58 раза (43889/27850) и внеоборотных активов на 2222 тыс. руб., или в 1,09 раз (27378/25156).
Кроме того, возросли и источники формирования имущества предприятия на 18261 тыс. руб., в частности, произошло увеличение источников собственных средств на 399 тыс. руб., или в 1,02 раза (17542/17143) и заемных средств на 17730 тыс. руб., или в 1,5 раза (53469/35739).
Таблица 4
Анализ структуры имущества и источников его формирования в 2005-2006 гг.
Наименование показателя
2005
2006
Изменения 2006 к 2005
тыс. руб.
% к валюте баланса
тыс. руб.
% к валюте баланса
тыс.
руб.
удельного веса, %
1
2
3
4
5
6
7
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства
17420
32,86
19376
27,19
1956
-5,67
Незавершенное строительство
7673
14,48
7963
11,17
290
-3,31
Долгосрочные финансовые вложения
20
0,04
—
—
—
—
Отложенные налоговые активы
43
0,08
39
0,05
-4
-0,03
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1
25156
47,46
27378
38,42
2222
-9,04
2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
0,00
0,00
0
0
Запасы, в том числе:
6193
11,68
6427
9,02
234
-2,66
сырье и материалы
6096
11,50
6236
8,75
140
-2,75
расходы будущих периодов
97
0,18
191
0,27
94
0,09
Налог на добавленную стоимость по приобретённым ценностям
1592
3,00
1775
2,49
183
-0,51
Краткосрочная дебиторская задолженность
17192
32,43
33395
46,86
16203
14,43
Долгосрочная дебиторская задолженность
964
1,82
1070
1,50
106
-0,32
Денежные средства
1909
3,60
1222
1,71
-687
-1,89
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2
27850
52,54
43889
61,58
16039
9,04
ВАЛЮТА БАЛАНСА
53006
100,00
71267
100,00
18261
0
3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
8
0,02
8
0,01
0
-0,01
Добавочный капитал
6982
13,17
6982
9,80
0
-3,37
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
10153
19,15
10552
14,81
399
-4,34
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3
17143
32,34
17542
24,61
399
-7,73
4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Отложенные налоговые обязательства
124
0,23
256
0,36
132
0,13
5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты
10199
19,24
8694
12,20
-1505
-7,04
Кредиторская задолженность, в том числе:
22564
42,57
42521
59,66
19957
17,09
поставщики и подрядчики
6497
12,26
19428
27,26
12931
15
задолженность перед персоналом организации
1744
3,29
1041
1,46
-703
-1,83
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
2120
4,00
453
0,64
-1667
-3,36
задолженность по налогам и сборам
2324
4,38
612
0,86
-1712
-3,52
прочие кредиторы
9879
18,64
20987
29,45
11108
10,81
Доходы будущих периодов
0,00
0,00
0
0
Резервы предстоящих расходов
2976
5,61
2254
3,16
-722
-2,45
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5
35739
67,42
53469
75,03
17730
7,61
ВАЛЮТА БАЛАНСА
53006
100,00
71267
100,00
18261
—
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рис. 1. Изменение структуры капитала ООО «Восток — Л»
При рассмотрении структуры активов следует обратить внимание на то, что доля оборотных средств в составе имущества увеличилась с 52,54% до 61,58%, а доля внеоборотных активов соответственно понизилась с 47,46% до 38,42%. Это означает, что в рассматриваемом периоде предприятие смогло изыскать возможности для сохранения и увеличения доли оборотных средств в составе имущества предприятия.
Изменилась и структура источников пополнения активов предприятия (рис. 1). Отрицательным моментом в деятельности предприятия является сокращение доля собственных средств с 32,34% до 24,61%. Доля заемных средств соответственно возросла с 67,66% до 45,39%, и является преобладающей в структуре капитала предприятия. Это свидетельствует большой зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов.
На рисунках 2 и 3 представлена структура собственного капитала предприятия в 2005-2006 гг.
Рис. 2. Структура собственного капитала ООО «Восток — Л» в 2005 г.
В структуре собственного капитала предприятия в 2005 г. наибольшую долю занимала нераспределенная прибыль, менее 1% занимал уставный капитал.
Рис. 3. Структура собственного капитала ООО «Восток — Л» в 2006 г.
В структуре собственного капитала предприятия в 2006 г. также высока доля нераспределенной прибыли, которая имела тенденцию к увеличению. Абсолютная величина уставного и добавочного капиталов предприятия осталась неизменной.
продолжение
--PAGE_BREAK--