Контрольна робота
з дисципліни:
«Управління персоналу»
На тему:
«Специфіка процесу управління персоналом в
багатонаціональних організаціях»
План
1. Особливості управління керівника………………………………………… 3
2. Теорії поведінкового менеджменту ………………………………………. 4
3. Системи управління ………………………………………………………… 6
4. Стратегія багатонаціональних фірм ……………………………………… 8
5. Список використаної літератури ………………………………………… 10
Керувати персоналом — насамперед означає приймати роботу, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.
Ключові функції керівника:
1)Визначати завдання, тобто “давати” працівникові роботу.
2)Нагляд — домагатися від працівника виконання роботи.
3)Забезпечення — створення умов, за яких працівник прагнутиме виконати роботу вчасно і добре.
4)Консультування, коригування дій, звільнення.
Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто, як керівник веде себе зі своїми підлеглими. Стиль керівництва в контексті управління — це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої управляючий делегує свої повноваження, типи влади, які він використовує, і його турбота, перш за все, про людські відносини або перш за все про виконання задачі — все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.
Формування поведінкового менеджменту стало результатом посилення взаємозв’язків концепції людських відносин із психологією, соціологією, ергономікою. На відміну від концепції людських відносин, яка зосередила основну увагу на налагоджуванні міжособистісних стосунків, поведінковий менеджмент надає більшою мірою допомогу працівникам в усвідомленні своїх власних можливостей на основі використання висновків поведінкових наук. Представниками поведінкового менеджменту є такі авторитетні дослідники: Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.
Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію “Х” і теорію “Y“. Теорія “Х” являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника по відношенню до робітників, згідно з яким:
1.Кожна звичайна людина не бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо.
2.Оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей.
3.Кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.
На основі таких вихідних припущень, автократ як правило максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ здійснює психологічний натиск, використовує погрози.
Теорія “Y”, яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:
1.Праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку.
2.Люди наділені здібностями для самоуправління і самоконтролю.
3.Відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей.
4.Нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її .
5.У людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багате уявлення, винахідливість.
6.В умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.
Це уявлення демократичного керівника про робітників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії і самовираженні. Він уникає нав’язування своєї волі підлеглим.
Практична користь теорій “Х” і “Y“ полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди — це “ХY”. Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самої роботи, стану здоров’я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.
Керівництво, що зосереджене на роботі і на людині. Ренсіс Лайкерт і його колеги з Мічиганського університету розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю праці в різних організаціях. Вони вважали, що різницю у продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму за теоріями “Х” і “Y” МакГрегора, керівники груп класифікувались по континууму, що знаходився в межах від однієї крайнощі — зосередження на роботі, до іншої — зосередження на людині.
Керівник, що зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на задачу, перш за все, проявляє турботу про проектування задачі і розробку системи винагороди для підвищення продуктивності праці. Класичний приклад керівника, зосередженого на роботі, слугує Фредерік У.Тейлор.
На противагу цьому, головною турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом удосконалення людських відносин. Керівник, зосереджений на людині, робить акцент на взаємодопомозі, дозволяє робітникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає дрібної опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно рахується з потребами підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їх професійний ріст. По суті, керівник, зосереджений на людині, веде себе аналогічно керівнику, який залучає працівників до участі в управлінні.
На основі своїх дослідів, Лакерт зробив висновок, що стиль керівництва завжди буде зорієнтованим або ж на роботу, або ж на людину. Не зустрілось не одного керівника, який би проявляв обидві ці якості значної мірою і одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці. Пізніше вчені — біхевіористи виявили, що стиль деяких керівників орієнтувався одночасно і на роботу, і на людину. Більше того, із-за характеру ситуації стиль, зосереджений на людині, не завжди сприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди був оптимальною поведінкою керівника.
Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував 4 базових системи стилю лідерства, які, на його думку, можуть класифікувати поведінку керівників.
Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа.
Система 2. Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, приймати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках — покаранням.
Система 3. Консультативно-демократична. Керівники проявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двохстороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються на верху, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.
Система 4. Основана на участі. Передбачає групові рішення і участь робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона — сама дійова. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двохстороннє і нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають лідерам, що заохочують участь робітників в управлінні (теорія “Y”). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.
Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низового рівня приділяли увагу, перш за все, людським аспектам проблем, які стояли перед їх підлеглими, і створювали відносини, основані на взаємодопомозі. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничі групи і ставили перед ними складні задачі. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими. Обговорюючи переваги цього стилю для збутової організації, Лайкерт відмічає: “Нові інтереси, нові ринки і нові стратегії продажу, відкриті якимось одним спеціалістом по збуту, тут же стають здобутком групи, які вона розвиває і удосконалює… взаємодія людини з людиною на зборах, де домінує керівник, не створює групової лояльності і має менш сприятливий вплив на мотивацію збутовиків, ніж групова взаємодія і проведення зборів, де приймаються рішення” Інші вчені прийшли до аналогічних висновків. Але, висновки Лайкерта застосовуються не до всіх ситуацій.
Двохмірне трактування стилів лідерства. Група в університеті Огайо розробила систему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалась за двома параметрами: структура і увага до підлеглих. Відповідно до цієї точки зору, керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою, яка розрізняється за двома критеріями. Структура передбачає таку поведінку, коли керівник планує і організує діяльність групи і свої взаємовідносини з нею. Увага до підлеглих передбачає поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб вищого рівня, будуючи взаємовідносини на основі довіри, поваги, тепла і контакту між керівником і підлеглими.
Групове управління. Виробничі успіхи обумовлені відданими своїй роботі людьми; взаємозв’язок через загальну ставку в організаційні цілі веде до створення взаємовідносин, основаних на довірі і повазі.
Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва — оптимальним стилем — була поведінка керівника в позиції 9.9. За їх думкою, такий керівник поєднує в собі високій ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є багато видів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатись до стилю 9.9, тим самим підвищуючи ефективність своєї роботи. Не дивлячись на те, що було проведено немало емпіричних досліджень, є багато прикладів, що свідчили про ефективність цієї управлінської решітки.
Стратегію багатонаціональних фірм можна зрозуміти, якщо пам'ятати, що така фірма повинна задовольнити інтереси:
— власників акцій, що зацікавлені в збільшенні дивідендів;
— найманого персоналу, що потребує росту зарплатні;
— споживачів, що мріють про зниження цін на готову продукцію;
— товариства в цілому, що розраховує на підвищення податків із корпорацій.
У довгостроковій перспективі багатонаціональна фірма просто зобов'язана домогтися кожної з перерахованих вище цілей. У противному випадку групи, що уособлюють кожну ціль і володіють достатнім впливом, спроможні спровокувати гострий конфлікт. Проте, оскільки інтереси названих груп часто суперечать один одному, у тактичному плані керівництво компаній по черзі віддає перевагу то одним цілям, то іншим. При цьому пошук поступок ускладнюється міжнародним характером діяльності подібних фірм, коли рішення, прийняте в одній країні, позначається на інших країнах. Найбільше поширеною помилкою про наслідки діяльності багатонаціональних корпорацій є думка, що зводиться до того, начебто в результаті міжнародних операцій МНК одна країна обов'язково виграє, а інша — зазнає втрат. Реальна практика, звичайно, не виключає подібної ситуації, але вона припускає й інші можливі результати: обидві сторони можуть виграти або обидва програти, виграш або програш може не співпасти з очікуваним. В іноземній літературі існує велика кількість пояснень причин виникнення багатонаціональних фірм, їхнього вибору на користь закордонного розміщення виробництва. Не відтворюючи тут весь цей довгий перелік причин, відзначимо лише, що усі вони в тому або іншому ступеню пов'язані з недосконалістю ринку. Мова йде, зокрема, про таке:
— тарифи й інші бар'єри на шляху розвитку міжнародної торгівлі створюють неоднаковий доступ до ринків окремих країн. Фірми ж зацікавлені в максимальній свободі дій;
— ринкова недосконалість на ринках чинників виробництва, сильна монопольна влада виробників, цінова дискримінація;
— характер віддачі від масштабу;
— зниження ризику за допомогою міжнародної диверсифікації капіталу: розбіжність фаз ділового циклу в окремих країнах, різниця в податковому законодавстві і т.д.;
— валютний контроль і транспортні витрати.
Список використаної літератури:
1. Азарян а11 Е. М. Международный маркетинг: Учеб.-практ. пособие. —
К.: ИСМО МО Украины; НВФ “Студцентр”, 1998.
2. Анисимов О. С. Методология: функция, сущность, становление.
М.: РАГС, 1996.
3. Баронин А. С. Этническая психология. — К.: Тандем, 2000.
4. Борман Д., Воронина А., Федерман Р. Менеджмент. — Гамбург; К.,
1992.
5. Внешнеэкономическая деятельность предприятий: Учеб. для вузов /
Л. Е. Стровский, С. К. Казанцев, Е. А. Паршина и др.; Под ред.
проф. Л. Е. Стровского. — М.: ЮНИТИ, 1999.
6. Вундт Вильгельм. Проблемы психологии народов. — СПб.: Питер,
1991.
7. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1995.
8. Гіденс Ентоні. Соціологія / Пер. з англ. В. Шовкуна, А. Олійника.
— К.: Основи, 1999.
9. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М., 1995.
10. Кузьмин И. А. Психотехнологии и эффективный менеджмент. —
М.: ТШБ, 1992.
11. Культурология: Учеб. для студ. техн. вузов / Кол. авт.; Под ред.
Н. Г. Багдасарьян. — М.: Высш. шк., 1998.
12. Культурология: Учеб. пособие для студ. вузов. — Ростов н/Д: Фе-
никс, 1999.
13. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии.
— М., 2001.
14. Маркова А. К. Психология профессионализма. — М., 1996.
15. Международный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред.
С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Май-
зеля. — СПб.: Питер, 2000.
16. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Ас. Пре-
сс, 1998.
17. Родченко В. В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е
изд., стереотип. — К.: МАУП, 2002.
18. Рофе А. И. Научная организация труда. — М.: Мик, 1998