--PAGE_BREAK--
1.2 Статистика галузевого рівня оплати праці в Україні в 1995-2007 роках
В табл.1.2–1.3 наведена офіційна статистика динаміки середньомісячної заробітної плати за видами економічної діяльності у 1995-2007 роках. Як показує аналіз наведених даних Державного комітету статистики України, в фінансовому секторі рівень заробітної плати є практично найвищим в Україні, а його середнє значення в 1,9 – 2,0 рази перевищує рівень заробітної плати в середньому по всім галузям виробництва та надання послуг в Україні.
Враховуючи це, предметом дослідження курсової роботи є аналіз рівня витрат в комерційних банках на виплату найбільшої заробітної плати та вплив цього рівня на рентабельність роботи банку.
Таблиця 1.2 — Динаміка середньомісячної заробітної плати за видами економічної діяльності у 1995-2006 роках (в розрахунку на одного штатного працівника, грн.)
Вид діяльності
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Всього
73
126
143
153
178
230
311
376
462
590
806
1041
Сільське господарство, мисливство та пов’язані з ним послуги
37
69
85
89
102
111
151
178
210
295
415
553
Лісове господарство та пов’язані з ним послуги
60
109
117
116
131
175
224
271
350
498
668
851
Рибальство, рибництво
58
89
93
90
110
147
204
242
291
375
499
607
Промисловість
89
153
173
186
220
302
406
485
591
743
967
1212
Будівництво
103
154
166
184
207
260
362
427
546
709
894
1140
Торгівля; ремонт автомобілів, побутових виробів та предметів особистого вжитку
66
106
126
140
175
226
284
330
394
509
713
898
Діяльність готелів та ресторанів
51
81
101
114
141
178
235
286
340
429
566
735
Діяльність транспорту та зв’язку
90
161
174
202
241
336
460
573
685
843
1057
1328
діяльність наземного транспорту
79
144
152
175
203
282
405
515
633
775
961
1227
діяльність водного транспорту
114
204
216
270
387
489
557
617
762
733
929
1093
діяльність авіаційного транспорту
116
208
237
280
359
445
593
702
857
1232
1622
2053
додаткові транспортні послуги та допоміжні операції
104
183
191
228
274
423
591
730
851
1016
1218
1513
діяльність пошти та зв’язку
93
167
196
214
252
317
402
469
547
710
967
1191
Фінансова діяльність
172
275
301
333
410
560
833
976
1051
1258
1553
2050
Операції з нерухомим майном, оренда, інжиніринг та надання послуг підприємцям
75
132
161
175
205
278
373
437
527
667
900
1193
з них дослідження і розробки
82
144
176
186
218
303
420
470
570
774
1048
1323
Державне управління
81
162
200
202
225
335
396
495
577
691
1087
1578
Освіта
71
119
126
128
141
156
224
267
340
429
641
806
Охорона здоров’я та надання соціальної допомоги
75
117
122
124
129
138
183
223
279
351
517
658
Надання комунальних та індивідуальних послуг; діяльність у сфері культури та спорту
63
109
119
126
143
162
211
247
299
400
620
828
з них діяльність у сфері культури та спорту, відпочинку та розваг
58
99
103
108
118
135
182
219
277
383
628
842
продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблиця 1.3 — Середньомісячна заробітна плата за видами економічної діяльності за період з початку року у 2007 році (в розрахунку на одного штатного працівника, грн.)
Вид діяльності
Січень
Січень-лютий
Січень-березень
Січень-квітень
Січень-травень
Січень-червень
Січень-липень
Січень-серпень
Січень-вересень
Всього
1112
1126
1161
1176
1196
1225
1253
1271
1288*
Сільське господарство, мисливство та пов’язані з ним послуги
553
550
576
600
620
638
670
684
697
Лісове господарство та пов’язані з ним послуги
901
940
1009
1010
1014
1034
1043
1052
1065
Рибальство, рибництво
597
587
623
638
649
648
658
669
680
Промисловість
1327
1328
1380
1402
1424
1440
1461
1479
1493
Будівництво
1181
1197
1239
1262
1288
1320
1353
1384
1408
Торгівля; ремонт автомобілів, побутових виробів та предметів особистого вжитку
990
991
1019
1032
1045
1059
1075
1090
1101
Діяльність готелів та ресторанів
789
801
824
837
854
868
880
892
908
Діяльність транспорту та зв’язку
1435
1499
1546
1545
1554
1564
1581
1602
1614
діяльність наземного транспорту
1364
1428
1430
1436
1448
1457
1473
1501
1512
діяльність водного транспорту
1142
1153
1182
1211
1250
1277
1314
1344
1370
діяльність авіаційного транспорту
2336
2301
2365
2388
2433
2467
2512
2554
2589
додаткові транспортні послуги та допоміжні операції
1609
1724
1721
1728
1749
1767
1788
1809
1817
діяльність пошти та зв’язку
1256
1258
1435
1409
1393
1392
1401
1409
1425
Фінансова діяльність
2308
2349
2377
2413
2485
2489
2549
2572
2601
Операції з нерухомим майном, оренда, інжиніринг та надання послуг підприємцям
1268
1308
1359
1372
1389
1417
1445
1470
1495
з них дослідження і розробки
1344
1365
1414
1430
1458
1496
1533
1552
1590
Державне управління
1448
1494
1552
1574
1611
1672
1729
1763
1775
Освіта
820
830
838
847
864
932
972
979
1004
Охорона здоров’я та надання соціальної допомоги
683
682
692
702
720
754
783
803
819
Надання комунальних та індивідуальних послуг; діяльність у сфері культури та спорту
884
896
919
925
940
966
990
1006
1034
з них діяльність у сфері культури та спорту, відпочинку та розваг
891
906
926
929
944
975
999
1015
1048
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ ОПЛАТИ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ В КОМЕРЦІЙНОМУ БАНКУ АКБ “ПРИВАТБАНК”
2.1 Аналіз оплати праці в комерційному банку АКБ “Приватбанк”
Заснований 1992 року, комерційний банк ПриватБанк є банком, що розвивається найбільш динамічно в Україні, і займає лідируючі позиції банківського рейтингу країни [56].
ПриватБанк має генеральну ліцензію Національного банку України на проведення банківських операцій та здійснює весь спектр банківських послуг, які є на вітчизняному ринку з обслуговування корпоративних та приватних клієнтів відповідно до міжнародних стандартів. З клієнтами працює висококваліфікована команда спеціалістів та персональні менеджери, які несуть відповідальність за забезпечення якісного обслуговування, оперативне та точне задоволення потреб клієнта. Запроваджуючи нові види банківських послуг та постійно вдосконалюючи комплекс банківського обслуговування, на сьогодні банк обслуговує 350 тисяч корпоративних клієнтів та приватних підприємців і понад 9 мільйонів рахунків фізичних осіб.
У ході дослідження ринку банківських послуг, проведеного компанією GFK Ukraine, 23,3% опитаних жителів України назвали ПриватБанк найбільш привабливим для себе українським банком. ПриватБанк також має найбільш високий рівень впізнаваності серед населення без підказки: 64%. ПриватБанк також є лідером серед українських комерційних банків за кількістю клієнтів: його послугами користується понад 23% населення України.
Національна мережа банківського обслуговування ПриватБанку, яка включає в себе 2 357 філій та відділень по всій Україні, дозволяє будь-якому клієнту отримати найвищий рівень обслуговування практично у будь-якому місці країни.
Розвиток технологічної структури та чисельності персоналу АКБ“Приват-банк” у 1999 – 2007 роках характеризується наступною динамікою (табл.2.1, рис.2.1):
Таблиця 2.1 — Динаміка розвитку технологічної інфраструктури АКБ “Приватбанк”
Сьогодні персонал банку – це команда висококваліфікованих фахівців, здатних оперативно вирішувати найскладніші задачі та задовольнити швидко зростаючі потреби клієнтів у банківському обслуговуванні. На сьогодні у банку працюють понад 23 тисячі співробітників, із них 2400 – у головному офісі банку. Середній вік працівників банку становить 34 роки. Більшість працівників ПриватБанку (75%) мають вищу освіту, яка відповідає профілю займаної посади. У банку створені сприятливі умови для отримання вищої та післядипломної освіти, понад 50% співробітників щорічно підвищують свою кваліфікацію.
Станом на 01.01.2007 року (за результатами 2006 року) АКБ „Приват-банк” закріпив позиції лідера і займає наступні рейтингові місця в банківській системі України [57] та відносні частки фінансів банківської системи України:
— Обсяг валюти активів балансу – 32 680,0 млн. грн.( 1 місце – 10,31%);
— Обсяг власного капіталу – 4 0290,442 млн. грн.( 1 місце – 9,49%);
— Обсяг статутного капіталу – 312,971 млн. євро( 2 місце);
— Обсяг кредитно-інвестиційного портфеля
– 27 532,83 млн. грн.( 1 місце – 10,9%);
— Обсяг поточних і строкових депозитів фізичних осіб
– 14 735,393 млн. грн.( 1 місце – 15,1%);
— Обсяг поточних і строкових депозитів юридичних осіб
– 8 240,128 млн. грн.( 1 місце – 9,534%);
— Обсяг балансового прибутку – 471,775 млн. грн.( 1 місце – 11,91%);
— Прибутковість статутного капіталу – 22,66 % (24 місце);
— Прибутковість активів балансу – 1,444 % (33 місце);
Структура та чисельність персоналу визначаються функціональною структурою банку. АКБ “Приватбанк” має всі 24 види ліцензій на здійснення банківських операцій [58]:
В таблицях Г.1 – Г.6 Додатку Г наведені:
— “Дерево” банківських послуг АКБ “Приватбанк” для клієнтів –юридичних осіб (спеціалізація працівників банку на обслуговуванні юросіб);
— “Дерево” банківських послуг АКБ “Приватбанк” для клієнтів – банків (спеціалізація працівників банку на ринку обслуговування банків);
— “Дерево” банківських послуг АКБ “Приватбанк” для клієнтів – приватних осіб (населення) (спеціалізація працівників банку на обслуговуванні фізосіб);
— “Дерево” “електронних” банківських послуг АКБ “Приватбанк” для клієнтів – юридичних та приватних осіб (спеціалізація працівників банків на ринку електронних послуг);
— Перелік стандартизованих послуг юридичним особам на “торгових площадках” – в безбалансових відділеннях АКБ “Приватбанк”;
— Перелік стандартизованих послуг населенню на “торгових площадках” – в безбалансових відділеннях АКБ “Приватбанк”.
На основі наведених функцій служба кадрового менеджменту розробляє структури типових відділень банку – «торгових площадок» та координуючих регіональних відділень банку.
2.2. Оцінка продуктивності праці персоналу АКБ “Приватбанк”
Робота з персоналом у банках сполучена з визначеними складностями, такий персонал, як, наприклад, операціоністів, співробітників кас перерахування, досить складно мотивувати: їхні зарплати звичайно не високі, а пропоновані вимоги (точність, акуратність, уважність, клієнтозорієнтованість) серйозні. У зв'язку з цим у банках звичайно висока плинність кадрів. Висококваліфіковані фахівці банків вимагають до себе постійної уваги в зв'язку з високою затребуваністю на ринку праці і частим переманюванням банками-конкурентами [52].
Система ключових показників ефективності персоналу в АКБ “Приват-банк” діє на основі детальних сіток KPI (Key Performance Indicator), перший блок яких характеризує структуру витрат на персонал. Це відношення повних господарських витрат до чисельності персоналу, відношення витрат на оплату праці до чисельності персоналу (середня заробітна плата), частка витрат на персонал у повних адміністративно-господарських витратах. Важливо також розуміти частку витрат на оплату праці в загальних витратах на персонал. Це більш глибокий показник, орієнтований, у першу чергу, на HR-менеджерів. Він показує відношення матеріального і нематеріального стимулювання. І якщо цей показник дорівнює, наприклад, 90%, то на розвиток системи навчання, добровільного медичного страхування, інші компенсації, конференції, тренінги і т.д. засобів просто не залишається.
Наскільки розвите навчання в організації, можна зрозуміти з процентного співвідношення витрат на навчання до витрат на оплату праці персоналу. Це непрямий показник витрат на кваліфікацію персоналу, що може варіюватися від 1 до 5%. У промисловості цей коефіцієнт рідко перевищує 1%, а в сфері IT він може доходити до 5%.
Частка витрат на підрозділи верхнього рівня головного офісу в сумарних витратах на персонал ГО характеризує відносну вартість персоналу. Використовуючи цей KPI, можна зрозуміти, який з підрозділів у мережі обходиться банку особливо дорого. Моніторинг динаміки цих показників дає можливість зрозуміти, за рахунок яких підрозділів відбувається приріст витрат.
Частка преміальних виплат у заробітній платі характеризує рівень матеріальних стимулів, але тут ситуація неоднозначна. З одного боку, рівень окладу повинний бути досить високий, щоб утримувати талановитих співробітників, що мають конкурентноздатну зарплату. З іншого боку, маючий досить високий оклад співробітник може «розслабитися», працюючи недостатньо ефективно.
Відношення вартості пільг до витрат на оплату праці характеризує політику непрямих виплат і допомагає зрозуміти, чи можна говорити про вибудовану систему соціального захисту співробітників.
Одним з показників ефективності банківського бізнесу може служити відношення річного прибутку до середньостатистичної чисельності персоналу банку. Відношення чистого операційного доходу до чисельності персоналу і до витрат на оплату праці дозволяє зрозуміти, скільки гривень доходу приносить кожна виплачена гривня зарплати. При правильному керуванні цей показник повинний постійно рости в динаміці.
Ще один близький до них, але в більшому ступені орієнтований на керування персоналом показник, – відношення чистого операційного доходу до витрат на персонал з урахуванням витрат на навчання і розвиток. Відношення активів, що приносять доход, до чисельності персоналу повинне враховуватися за винятком резервів і вкладень. Моніторинг цього KPI може виконуватися в тому числі і для пасивних підрозділів.
Важливий і ряд інших показників: чистий операційний доход на одного співробітника, відношення чистого операційного прибутку до повних витрат і відношення річного прибутку до повних адміністративно-господарських ресурсів.
Плинність, мобільність, заповнення вакансій – фактори загальновідомі. Сучасні HR-фахівці повинні виходити на інший рівень керування, де контролюються KPI, система яких «складається вручну», та повинна постійно удосконалюватися.
Основною задачею HR-служби повинна бути робота з основними економічними показниками компанії. Підбор і адміністрування являють собою допоміжні функції. У функції HR-менеджерів повинне входити не тільки скорочення поточного бюджету, але і його планування завчасно, що особливо важливо для банківської сфери.
Критерієм ефективності діяльності(праці персоналу) є максимізація співвідношення між одержаними результатами і витратами на його утримання:
(2.1)
де Еперс – критерій ефективності управління;
R — результат, одержаний установою банку(відділенням, регіональним управлінням, банком в цілому);
Z — витрати установи банку (відділення, регіонального управління, банку в цілому) на утримання персоналу;
Виходячи з наведеного критерію ефективності діяльності персоналу, конструюються відповідні показники для основних категорій працівників банку. Основою їх конструювання є визначення числових значень результату (ефекту) для кожної категорії працівників та зіставленням з відповідними витратами на утримання цих працівників, а також порівняння з показниками для інших конкуруючих комерційних банків…
На рис. 2.1 — 2.4 наведені результати аналізу показників ефективності використання персоналу в АКБ «Приватбанк» [58]:
— порівняльний аналіз відносних часток витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк” та в найбільших банках України у 2005 – 2006 роках;
— порівняльний аналіз рівней виробітку доходу банка на 1 грн. витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк” та в найбільших банках України у 2005 – 2006 роках;
— порівняльний аналіз рівней рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку в АКБ “Приватбанк” та в найбільших банках України у 2005 – 2006 роках.
Рис. 2.1 — Порівняльний аналіз відносних часток витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк” та в найбільших банках України у 2005 – 2006 роках
Рис. 2.2 — Порівняльний аналіз рівней виробітку доходу банка на 1 грн. витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк” та в найбільших банках України у 2005 – 2006 роках
Рис. 2.3 — Порівняльний аналіз рівней рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку в АКБ “Приватбанк” та в найбільших банках України у 2005 – 2006 роках
Рис. 2.4 — Динаміка рівней відносних витрат та рентабельності на утримання персоналу по чистому прибутку в АКБ “Приватбанк” у 2003 – 2006 роках (поквартально)
Як показує аналіз результатів розрахунків, наведених на рис. 2.1 – 2.4:
— відносна частка витрат на утримання персоналу від загального доходу банку (рис. 2.1) зменшилась з рівня 29,5% на кінець 2003 року до рівня 23,7% на кінець 2004 року, що дозволило підняти рівень рентабельності витрат на утримання персоналу(витрати) по чистому прибутку банку(результат) з 19,75% (кінець 2003 року) до 44,5%(кінець 2004 року);
— на протязі 2005 року регулювання відносної частки витрат на утримання персоналу від загального доходу банку (рис. 2.1) відбувалось з рівня 17,95% (1 квартал 2005 року) до рівня 21,9% на кінець 2005 року, що дозволило підняти рівень рентабельності витрат на утримання персоналу(витрати) по чистому прибутку банку(результат) до рівня 85% на кінець 2005 року;
— на протязі 2006 року регулювання відносної частки витрат на утримання персоналу від загального доходу банку (рис. 2.1) відбувалось з рівня 26,7% (1 квартал 2006 року) до рівня 22,37% на кінець 2006 року, що дозволило врегулювати рівень рентабельності витрат на утримання персоналу(витрати) по чистому прибутку банку(результат) до рівня 61,1% на кінець 2005 року;
— порівняльний аналіз рівней рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку в АКБ “Приватбанк” та в найбільших банках України у 2005 – 2006 роках (рис. 2.2) показує, що в АКБ “Приватбанк” в протилежність загальній тенденції в банківській системі України рівень рентабельності витрат персоналу по чистому прибутку (рівень прибутку на одиницю витрат на персонал) у 2006 році знизився відносно рівня 2005 року, тоді як в інших банках конкурентах та загалом в банківській системі Україні у 2006 році цей показник виріс відносно 2005 року.
— якщо у 2005 році тільки в 3 із 15 банків першої групи рейтингу банків України рівень рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку був більший ніж в АКБ “Приватбанк”(рис. 2.3), то у 2006 році вже в 8 із 15 банків першої групи рейтингу банків України рівень рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку був більший ніж в АКБ “Приват-банк”, при цьому у 2006 році рівень рентабельності в АКБ “Приватбанк” практично знизився до середнього показника по банківській системі Україні.
— порівняльний аналіз рівней виробітку доходу банка на 1 грн. витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк” та в найбільших банках України у 2005 – 2006 роках (рис. 2.4) показав, що цей показник у 2005 –2006 роках знаходився в АКБ “Приватбанк” на рівні 4,6 грн./грн., що значно вище, ніж цей показник в перших 14 банках рейтингу БС України, та вище середнього показника по 1 групі 15 банків рейтингу БС України – 3,4 грн./грн., і нижче лише відносно показника 6,2 грн./грн. в “ОТП-банку”(бувший “Райффайзенбанк Україна”) з західними стандартами менеджменту персоналу.
— порівняльний аналіз відносних часток витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк” та в найбільших банках України у 2005 – 2006 роках (рис. 2.4) показав, що цей показник у 2005 –2006 роках знаходився в АКБ “При-ватбанк” на рівні 21 –22 %, що відповідає рівням відносних витрат в АКБ “Надра” та АКБ “Брокбізнесбанк” у 2006 році та значно нижче середнього показника по 1 групі 15 банків рейтингу БС України – 29-30%, і вище лише відносно показника 18% в “ОТП-банку”(бувший “Райффайзенбанк Україна”) з західними стандартами менеджменту персоналу.
2.3 Аналіз середнього рівня оплати праці в комерційному банку АКБ “Приатбанк”
На рис. 2.5 наведена динаміка росту середньомісячного рівня заробітної плати працівнику АКБ “Приватбанк” в порівнянні з ростом середньостатистичного рівня заробітної плати в фінансовій сфері України у 2003 –2006 роках [59]. Як показують наведені на рис.2.8 результати, керівництво АКБ “Приватбанк” в 2003 –2006 роках постійно підтримує випереджуючий темп росту середньої заробітної плати працівникам на 90 – 130 грн./міс. вище, ніж в інших фінансових установах України. Так з 2003 по 2006 рік середня заробітна плата по АКБ “Приватбанк” зросла з 1161 грн./міс. до 2155 грн./міс., а відповідний ріст середньої заробітної плати в фінансових установах України становить 1051 грн./міс (2003) та 2049 грн./міс (2006). При цьому курс національної валюти відносно долара США зміцнився з рівня 5,35 грн./USD(2003) до 5,05 грн./USD, тобто середня заробітна плата в АКБ “Приватбанк” зросла з 200 USD/міс. до 400 USD/міс. Така стратегія мотивації дозволяє підтримувати високі стандарти вимог до персоналу банку, виховувати персонал в напрямку поваги до свого банку, зменшує плинність кадрів та витрати на навчання прийнятих працівників, створює додатковий імідж фінансово-стійкого банку для клієнтів.
Рис. 2.5 — Динаміка росту середньомісячного рівня заробітної плати працівнику АКБ “Приватбанк” в порівнянні з ростом середньостатистичного рівня заробітної плати в фінансовій сфері України у 2003–2006 роках
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ОПЛАТИ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ В КОМЕРЦІЙНОМУ БАНКУ АКБ “ПРИВАТБАНК”
3.1 Основні проблеми мотиваційного управління персоналом АКБ “Приватбанк”
Персонал, що працює в банках України, як і в досліджуємому АКБ «Приватбанк» можна поділити на кілька груп [52].
Перша група – це, як правило, начальники управлінь, відділів, провідні спеціалісти, кваліфіковані працівники середнього та старшого віку. Серед них особливою продуктивністю вирізняються працівники 35 – 50 років, стаж роботи яких у банківській сфері – від 5 до 10 років. Здебільшого це жінки, які мають середню спеціальну бухгалтерську або вищу фінансову освіту. Завдяки цьому та набутому досвіду вони досконало володіють тонкощами бухгалтерської справи, знають всі нюанси взаємовідносин у банківській сфері.
Співробітники, що утворюють першу банківську групу, важко сприймають будь-які зміни в умовах роботи, нові банківські інструкції та наявність будь-якої невизначеності у змісті роботи. Їхня характерна риса – високий рівень відповідальності, прагнення працювати максимально точно і без помилок, вони часто беруть роботу додому або допізна працюють на своєму службовому місці.
Представники цієї групи, яким властивий високий рівень мотивації, як правило, відчувають необхідність в оновленні набутого фахового досвіду. Здобувши освіту переважно в радянській період, вони мають труднощі в засвоєнні нових “ринкових” знань і подоланні застарілих способів і методів роботи.
Друга група банківських працівників – люди активного, працездатного віку (35–40 років), відкриті для новацій, що прийшли в банк із різних фахових і суспільних сфер діяльності, організаційно-управлінських структур, партійних і профспілкових органів, сфер науки і військово-промислового комплексу (переважно економісти, математики, програмісти, фізики). Практично всі вони мають вищу освіту, дехто – кандидатські і докторські наукові ступені.
Багато спеціалістів цієї групи мали у своїй фаховій сфері певний статус і популярність. Можливості для переходу в банківську сферу одержували ті, хто був психологічно готовий до зміни професії, вирізнявся високим інтелектуальним потенціалом. Потрапивши в нове соціальне середовище, вони стикаються з необхідністю професійного й особистого самоствердження на новому місці роботи, пошуку нових фахових контактів. Деякі банки ставлять умову здобуття другої економічної освіти, якщо працівник має непрофільний (стосовно банківської сфери) диплом. Не останнє місце серед цих проблем посідають труднощі, пов’язані з подоланням тиску з боку банківських працівників першої групи, тобто професіоналів, які не бажають віддавати високі посади “новачкам”.
Третя група — складається з молодих людей 23 – 30 років, що обіймають у банках різні посади, від керуючого до операціоніста. Як правило, вони мають економічну освіту, здобуту за останні роки в Україні. Дехто закінчив спеціалізовані банківські школи, економічні факультети університетів.
Працівники цієї категорії впевнено почувають себе в нових економічних умовах, тож іноді виникає враження, що ця група банківських службовців – найблагополучніша. Проте це не зовсім так. Труднощі, які зазнають молоді банківські працівники, насамперед пов’язані з відсутністю сформованого професійного співтовариства, їм доводиться працювати в умовах гострого дефіциту або повної відсутності фахової спадкоємності. Немає необхідних і прийнятних усіма морально-етичних цінностей, що регламентують взаємодії в банківській сфері, не розроблено ефективних правових механізмів банківської справи, потребує суттєвої доробки комплекс банківських інструкцій.
Таким чином, враховуючи фахові та психосоціальні особливості наведених трьох груп банківського персоналу, перед менеджментом персоналу банку та банківським керівництвом стоять наступні проблеми:
— створення різних програм адаптації працівників трьох груп до єдиної банківської культури;
- мінімізація конфліктних ситуацій між групами та направлення конфліктів в позитивне русло розвитку компетентності персоналу банку;
- багатограневе професійне навчання працівників банку, як основа планування кар’єрного росту;
- максимальна автоматизація банківських процесів для мінімізації суб’єктивного людського фактору, створення автоматизованих банків знань та систем комп’ютерного контролю, що накопичують професійні знання персоналу та залишаються в банку при звільненні працівників.
Проблемним питанням в банках є мотивація винагородою, що є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації. Тут простежуються декілька нових тенденцій:
— все більшого поширення набувають системи оплати праці за знання і компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значимістю його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для організації компетенціями (знаннями);
— збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні банки прагнуть тісніше пов’язати фінансові інтереси своїх працівників з власним фінансовим становищем. Більш як 70% із них використовують метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66% надають можливість брати участь у розподіл прибутку, 70% створюють спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;
— поступово знижується вплив на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій та ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам “спочивати на лаврах”, і змушує займатися самовдосконаленням навіть “ветеранів” зі стажем роботи 20-30 років.
3.2 Методи удосконалення системи оплати праці персоналу АКБ “Приватбанк”
АКБ Приватбанк”, визнаний журналом Global Finance як кращий банк в Україні, більш 3-х років вирішує задачі керування персоналом і розрахунку заробітної плати в Головному банку і більш ніж 2300 філіях та відділеннях за допомогою інформаційної системи HRB, розробки компанії Robertson & Blums Corporation [58].
Компанія Robertson & Blums Corporation, заснована в 1990 році, поставляє сучасні рішення для керування підприємствами великого і середнього бізнесу. Пріоритетними напрямками діяльності компанії є продаж та інсталяції в Україні, Росії, країнах СНД і Балтії систем керування підприємством, визнаних у міжнародній практиці (Oracle JD Edwards, SunSystems, Cognos), а також розробка і впровадження власних програмних продуктів (HRB).
На сьогоднішній день клієнтами компанії є більш 500 компаній. Серед клієнтів HRB Rietumu Bank, Hipoteku un Zeme, Deutche Bank (Росія), Банк Москва, Народний банк Казахстану, Міжнародний банк Азербайджану, Капітал Банк, Банк Стандарт, Альфа Капітал (Україна), Brunswick Capital (Кіпр), Дер-жавне Агентство Страхування Латвійської Республіки, Сан Интербрю, Fintur Holdings B.V., DHL CIS, General Motors CIS, Glaverbel (Росія), Юнилевер СНД, Маrу Kay, Пилип Моррис СНД, Сладко, Swissotel Krasnye Holmy, The Ritz-Carlton Moscow і інші компанії.
Рішення про впровадження централізованої інформаційної системи керування персоналом і розрахунку заробітної плати в АКБ «Приватбанк» було прийнято в рамках підвищення ефективності банківських бізнес-процесів і оптимізації витрат.
Підтримка відособлених систем у кожній з філій банку вимагала істотних фінансових витрат, з огляду на часто мінливі законодавчі вимоги. Консолідація даних у Головному банку була проблематичною. Існувала необхідність автоматизації і стандартизації кадрових операцій по системі банку для підвищення ефективності роботи кадрових служб і їхньої взаємодії з розрахунковими відділами бухгалтерії. Також, було необхідно забезпечити можливість централізованого контролю витрат на персонал фахівцями в Головному банку і єдиному обліку кадрової інформації.
За підсумками проведеного тендера, проектна група банка прийняла рішення про впровадження системи HRB. На сьогоднішній день, після трирічної експлуатації інформаційної системи, керівники банку відзначають наступні досягнення використання HRB в АКБ “Приватбанк”:
— побудова єдиного централізованого взаємозалежного програмного комплексу з мінімізацією витрат на його підтримку;
— уніфікація й автоматизація кадрових операцій по персоналу;
— скорочення трудовитрат фахівців з роботи з персоналом і розрахункових відділів, виключення багаторазового введення тих самих даних різними відділами, організація комплексного обліку всієї необхідної інформації;
— одержання повної і цілісної інформації з кількісного і якісного складу персоналу банку, витратам на персонал у необхідних розрізах даних у будь-який момент часу для аналізу і звітності;
— повна автоматизація обліку робочого часу за винятком введення відхилень від графіків робочого часу, не передбачених наказами і документами кадрового обліку;
— автоматизація розрахунку заробітної плати і податків на основі відпрацьованого часу, премій, доплат, відпусток, лікарняних, командировочних і інших видів оплат для колективу банку, що перевищує 23 000 співробітників;
— формування законодавчо-регламентованих документів і звітів по персоналу і заробітній платі, зводів, аналітичних і робочих звітів, довідок спів робітникам;
— однаковий розрахунок заробітної плати по всій системі банку, контроль і аналіз витрат на фонд оплати праці на рівні Головного банку.
У планах на 2007 рік — перехід банку на нову версію HRB 3.5 з розширеними функціональними можливостями в області керування організаційною структурою і штатним розкладом, адміністрування даних про співробітників, поліпшеному інтерфейсі користувачів і технологічних удосконалень.
Метою побудови нової системи структури винагород і пільг в АКБ “Приватбанк” було підвищення її прозорості і конкурентноздатності. До того моменту усе було діаметрально протилежно. Після проведення досліджень у 2002 році стало ясно, що в банку існують дві основні проблеми — система мотивації і недолік навчання в регіонах.
У багатьох іноземних банках оклад складає всі 100% суми заробітної плати. Усі шість-сім основних складових старої системи було вирішено об'єднати в три групи, що складають грошовий пакет:
1) оклад;
2) елементи короткострокової мотивації (терміном до року);
3) елементи довгострокової мотивації (терміном більш року).
Окремо розглядалися пільги, що прийнято називати нематеріальною мотивацією, хоча усі вони вимагають визначених витрат, за винятком, мабуть, усної подяки. Зміна систему мотивації за формою підвищила зовнішню конкурентноздатність банку, після чого виникла задача забезпечити внутрішню справедливість, що повинна розглядатися з врахуванням двох пунктів:
1) оплати праці начальника стосовно підлеглих («зверху вниз» або «знизу нагору»);
2) оплати праці працівників, що розташовані на одній ступіні організаційної ієрархії (наприклад, начальника IT-відділу, начальника відділу продажів і начальника HR-відділу).
Існуюча в банку система внутрішньої кореляції оплати співробітників була визнана застарілої. Було прийняте рішення про проведення процедури грейдинга, що взяла на себе група HAY, що належить 70% світового ринку грейдинга. Робота з проекту була почата в травні і довершена до листопаду 2004 року. Оцінку 200 позицій провели експерти HAY, а ще 600 – співробітники внутрішніх служб банку. Раніш у банку було 17 посадових і 14 функціональних рівнів, що в сумі давало сітку в 238 типів оплати. По новій системі рівень грейда і рівень зарплати були взаємозалежні. У результаті в банку впроваджена таблиця з 21 грейда, що набагато спростило систему роботи.
Система грейдів дуже зручна. По ній працюють провідні компанії, у числі яких General Electric, де прийняте 18 грейдів. Також система грейдів використовується в ООН. Для великої компанії звичайне число грейдів – від 15 до 20. Якщо розширюється діапазон позицій, то нові позиції попадають у рамки існуючих грейдів.
Усі компоненти системи мотивації зав'язані на результат роботи. Тому розмір бонусних виплат і підвищені заробітної плати визначається тільки після проведення оцінки і розуміння результатів трудової діяльності. Зараз в банку оцінка співробітників іде по п'ятибальній системі (0–4). Таким чином, визначити розмір виплати стало набагато легше, адже чим більше шкал, тим складніше процес перерахувань.
ВИСНОВКИ
Рівень матеріальної мотивації – заробітна плата – є основною в сучасній концепції управління персоналом комерційного банку. Основу концепції управління персоналом в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.
Сьогодні персонал досліджуємого акціонерного банку АКБ «Приват-банк» – це команда висококваліфікованих фахівців, здатних оперативно вирішувати найскладніші задачі та задовольнити швидко зростаючі потреби клієнтів у банківському обслуговуванні. На сьогодні у банку працюють понад 23 тисячі співробітників, із них 2 400 – у головному офісі банку. Середній вік працівників банку становить 34 роки. Більшість працівників ПриватБанку (75%) мають вищу освіту, яка відповідає профілю займаної посади. У банку створені сприятливі умови для отримання вищої та післядипломної освіти, понад 50% співробітників щорічно підвищують свою кваліфікацію.
Як показує аналіз результатів оцінки собівартості та ефективності використання персоналу в АКБ «Приватбанк» у 2003 – 2006 роках:
— відносна частка витрат на утримання персоналу від загального доходу банку зменшилась з рівня 29,5% на кінець 2003 року до рівня 23,7% на кінець 2004 року, що дозволило підняти рівень рентабельності витрат на утримання персоналу(витрати) по чистому прибутку банку(результат) з 19,75% (кінець 2003 року) до 44,5%(кінець 2004 року);
— на протязі 2005 року регулювання відносної частки витрат на утримання персоналу від загального доходу банку відбувалось з рівня 17,95%(1 квартал 2005 року) до рівня 21,9% на кінець 2005 року, що дозволило підняти рівень рентабельності витрат на утримання персоналу(витрати) по чистому прибутку банку(результат) до рівня 85% на кінець 2005 року;
— на протязі 2006 року регулювання відносної частки витрат на утримання персоналу від загального доходу банку відбувалось з рівня 26,7%(1 квартал 2006 року) до рівня 22,37% на кінець 2006 року, що дозволило врегулювати рівень рентабельності витрат на утримання персоналу(витрати) по чистому прибутку банку(результат) до рівня 61,1% на кінець 2005 року;
— порівняльний аналіз рівней рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку в АКБ “Приватбанк” та в найбільших банках України у 2005 – 2006 роках показує, що в АКБ “Приватбанк” в протилежність загальній тенденції в банківській системі України рівень рентабельності витрат персоналу по чистому прибутку (рівень прибутку на одиницю витрат на персонал) у 2006 році знизився відносно рівня 2005 року, тоді як в інших банках конкурентах та загалом в банківській системі Україні у 2006 році цей показник виріс відносно 2005 року.
— якщо у 2005 році тільки в 3 із 15 банків першої групи рейтингу банків України рівень рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку був більший ніж в АКБ “Приватбанк”, то у 2006 році вже в 8 із 15 банків першої групи рейтингу банків України рівень рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку був більший ніж в АКБ “Приват-банк”, при цьому у 2006 році рівень рентабельності в АКБ “Приватбанк” практично знизився до середнього показника по банківській системі Україні.
— порівняльний аналіз рівней виробітку доходу банка на 1 грн. витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк” та в найбільших банках України у 2005 – 2006 роках показав, що цей показник у 2005 –2006 роках знаходився в АКБ “Приватбанк” на рівні 4,6 грн./грн., що значно вище, ніж цей показник в перших 14 банках рейтингу БС України, та вище середнього показника по 1 групі 15 банків рейтингу БС України – 3,4 грн./грн., і нижче лише відносно показника 6,2 грн./грн. в “ОТП-банку”(бувший “Райффайзенбанк Україна”) з західними стандартами менеджменту персоналу.
— порівняльний аналіз відносних часток витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк” та в найбільших банках України у 2005 – 2006 роках показав, що цей показник у 2005 –2006 роках знаходився в АКБ “Приватбанк” на рівні 21 –22 %, що відповідає рівням відносних витрат в АКБ “Надра” та АКБ “Брокбізнесбанк” у 2006 році та значно нижче середнього показника по 1 групі 15 банків рейтингу БС України – 29-30%, і вище лише відносно показника 18% в “ОТП-банку”(бувший “Райффайзенбанк Україна”) з західними стандартами менеджменту персоналу.
Аналіз динаміки росту середньомісячного рівня заробітної плати працівнику АКБ “Приватбанк” в порівнянні з ростом середньостатистичного рівня заробітної плати в фінансовій сфері України у 2003 –2006 роках показав, що, керівництво АКБ “Приватбанк” в 2003 –2006 роках постійно підтримує випереджуючий темп росту середньої заробітної плати працівникам на 90 – 130 грн./міс. вище, ніж в інших фінансових установах України. Так з 2003 по 2006 рік чсередня заробітна плата по АКБ “Приватбанк” зросла з 1161 грн./міс. до 2155 грн./міс., а відповідний рост середньої заробітної плати в фінансових установах України становить 1051 грн./міс (2003) та 2049 грн./міс (2006). При цьому курс національної валюти відносно долара США зміцнився з рівня 5,35 грн./USD(2003) до 5,05 грн./USD, тобто середня заробітна плата в АКБ “Приватбанк” зросла з 200 USD/міс. до 400 USD/міс. Така стратегія мотивації дозволяє підтримувати високі стандарти вимог до персоналу банку, виховувати персонал в напрямку поваги до свого банку, зменшує плинність кадрів та витрати на навчання знов прийнятих працівників, створює додатковий імідж фінансово-стійкого банку для клієнтів.
Проблемним питанням в банках є мотивація винагородою, що є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації. Тут простежуються декілька нових тенденцій:
— все більшого поширення набувають системи оплати праці за знання і компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значимістю його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для організації компетенціями (знаннями);
— збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні банки прагнуть тісніше пов’язати фінансові інтереси своїх працівників з власним фінансовим становищем. Більш як 70% із них використовують метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66% надають можливість брати участь у розподіл прибутку, 70% створюють спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;
— поступово знижується вплив на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій та ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам “спочивати на лаврах”, і змушує займатися самовдосконаленням навіть “ветеранів” зі стажем роботи 20-30 років.
Впровадженнямотиваційних моделей компетентності персоналу в АКБ «Приватбанк» дозволило:
— мінімізувати відносну частку витрат на утримання персоналу до 18% від загальних доходів банку при середньому значенні цього показника в банківській системі України – 30%;
— максимізувати рівень виробітку загального доходу банку на кожну гривню витрат на утримання персоналу до 4,6 грн./грн. заробітної плати при середньому значенні цього показника в банківській системі України – 3,4 грн. грн.
— стабільно на протязі 2003 – 2006 років мати рівень середньомісячної заробітної плати працівника банку на 100-120 грн./міс вище середньостатистичних показників по фінансовим установам України.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
продолжение
--PAGE_BREAK--1. ЗАКОН УКРАЇНИ „Про банки і банківську діяльність” // від 7 грудня 2000 року N 2121-III (Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від від 16 листопада 2006 року N 358-V).
2. Закон України “Про Національний банк України” // від 20 травня 1999 року N 679-XIV (станом на 10.01. 2002 року N 2922-III).
3. Положення про порядок видачі банкам банківських ліцензій, письмових дозволів та ліцензій на виконання окремих операцій //Постанова Правління Національного банку України від 17 липня 2001 року N 275 (Із змінами і доповненнями, внесеними постановами Правління Національного банку України станом від 25 вересня 2006 року N 374).
4. Положення “Про порядок створення і державної реєстрації банків, відкриття їх філій, представництв, відділень” // Постанова Правління Національного банку України від 31 серпня 2001 року N 375, із змінами і доповненнями, внесеними постановами Правління Національного банку України станом від 17 березня 2004 року N 111).
5. Про затвердження Плану рахунків бухгалтерського обліку банків України та Інструкції про застосування Плану рахунків бухгалтерського обліку банків України // Постанова Правління Національного банку України від 17 червня 2004 року N 280 (Із змінами і доповненнями, внесеними постановами Правління Національного банку України станом від 6 березня 2006 року N 76).
6. Про затвердження Інструкції про порядок регулювання діяльності банків в Україні // Постанова Правління Національного банку України від 28 серпня 2001 року N 368 (Із змінами і доповненнями, внесеними постановами Правління Національного банку України станом від 16 листопада 2005 року N 430). 7. Про затвердження Інструкції про порядок відкриття, використання і закриття рахунків у національній та іноземних валютах // Постанова Правління Національного банку України від 12 листопада 2003 року N 492 (Із змінами і доповненнями, внесеними постановами Правління Національного банку України станом від 21 грудня 2005 року N 485).
8. Азаренкова Г.М., Д ікань Л.В., Новосельцева Т.О. Сучасні комерційні банки: персонал, розвиток, організація: Монографія. – Харків: ВД “ІНЖЕК”, 2003 – 131 с.
9. Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка. — Москва, Издательская группа «БДЦ-пресс», 2003. — 320 с.
10. Банківський менеджмент: Навч. посібник / За ред. О.А. Кириченка. – К.: Знання-Прес, 2002. – 438 с.
11. Банки и банковские операции: Учебник для вузов / Под ред. проф. Е.Ф. Жукова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 471 с.
12. Банківський менеджмент: Підручник/ за ред. О.А. Кириченка, В.І. Міщенка. – К.: Знання, 2005. – 831 с.
13. Банківський менеджмент: Навч. посіб./ О.А. Кириченко, І.В. Геленко, С.Л. Рогольта ін.; за ред. О.А. Кириченка. – 3-тє вид., перероб. і доп. – К.: Знання-Прес, 2002. – 438 с.
14. Банковское дело: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. О.И.Лаврушина. — М.: Финансы и статистика, 2000.- 672 с.
15. Багров В.П. Економічний аналіз: Навчальний посібник/ В.П.Багров, І.В.Багрова. – К.: ЦНЛ, 2006. – 160 с.
16. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента/ И.А. Бланк. — 2-е изд., перераб. и доп… — К.: Эльга: Ника-ЦентрТ.1. — 2004. — 622 с.
17. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента/ И.А. Бланк. — 2-е изд., перераб. и доп… — К.: Эльга: Ника-ЦентрТ.2. — 2004. — 618 с.
18. Бутинець Ф.Ф., Мних Є.В., Олійник О.В. Економічний аналіз. – Житомир.: ПП Рута, 2000. – 302 с.
19. Ван Хорн, Джеймс. Основы финансового менеджмента: Пер. с англ./ Дж.К. Ван Хорн, Дж.М. Вахович. — 12-е изд… — М.: Вильямс, 2006. — 1225 с.
20. Васюренко О.В. Банківський менеджмент: Навчальний посібник. – Київ: Академія, 2001. – 313 с.
21. Васюренко О.В., Сердюк Л.В., Сидоренко О.М., Карасьова З.М., Каднічанська В.М., Федоренко Н.С. Облік і аудит у банках: Навчальний посібник. – К.: Знання, 2003. – 524 с.
22. Васюренко Л.В., Федосік І.М. Ресурси комерційного банку: теоретичний та прикладний аналіз: Монографія. – Харків: ПП Яковлєва, 2003. – 88 с.
23. Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економіка підприємства: навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів.- Київ, Центр навчальної літератури, 2006. – 488 с.
24. Грабовецький Б.Є. Економічний аналіз. Навчальний посібник. – Вінниця: ВНТУ. 2007. — 191 с.
25. Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997.
26. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — СПб: Питер, 2001.
27. Деньги, кредиты, банки: Учебник/ Под ред. О.И. Лаврушина. -2-е изд. Перераб. и доп. -М.: Финансы и статистика, 2000.
28. Івахненко В.М., Курс економічного аналізу. – К., 2002. – 130 с.
29. Калина А.В., Кощеєв А.А. Работа современного коммерческого банка: Учеб.-метод. пособие. – К.: МАУП, 1997. — 224 с.
30. Коцовська Р., Ричаківська В та інш. Операції комерційних банків – Львів: ЛБІ НБУ, 2001 – 276 с.
31. Кривенко Л.В. Сучасні підходи до формування ринку праці сфери фінансових послуг в Україні // Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України. Т. 12.- Суми., 2005.- С.36-43.
32. Крамаренко Г.О., Чорна О.Є. Фінансовий менеджмент.- Киів: Центр навчальної літератури, 2006р. –520 с.
33. Крамаренко Г.О. Фінансовий аналіз та планування. – Дніпропет-ровськ: Видавництво ДАУБП, 2001. – 224 с.
34. Лукін Д., Мазило Т. Актуальні питання менеджменту персоналу комерційного банку // Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України: Збірник наукових праць. Т.5.- Суми, 2002.- С. 147-151.
35. Лукін Д.А., Мазило Т.В., Хомутенко Л.І. Сучасні проблеми організації процесу навчання та розвитку банківського персоналу // Вісник Української академії банківської справи.- 2004.- № 2.- С.56-59.
36. Мошенський С.З., Олійник О.В. Економічний аналіз: Підручник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів. / За ред. д.е.н., проф., Заслуженого діяча науки і техніки України Ф.Ф. Бутинця. – 2-ге вид., доп. і перероб. – Житомир: ПП “Рута”, 2007. – 704 с.
37. Мних Є.В. Економічний аналіз. – К., 2003. – 411 с.
38. Недашківський М.М., Євтушенко Г.І., Гацька Л.П. Менеджмент персоналу — Ірпінь Видавництво: АДПСУ, 2002. – 252 с.
39. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М., Финстатинформ, 1997.
40. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Банковский менеджмент: управление персоналом. Учебное пособие. — Москва: Экзамен, 2005. – 408 с.
41. Палевич А. Ризики впровадження CRM у банках // журнал «Банківська справа в Москві» № 01, 2006 р.
42. Петюх В.М. Управління персоналом. -Київ Видавництво: КНЕУ, 2000. – 124 с.
43. Полфреман Д. Основы банковского дела /Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 624 с.
44. Примостка Л.О. Аналіз банківської діяльності: сучасні концепції, методи та моделі: Монографія. — КНЕУ, 2002.- 316 с.
45. Примостка Л.О. Фінансовий менеджмент у банку: Підручник. — 2-е вид., доп. і перероб. — К.: КНЕУ. 2004. — 468 с.
46. Роуз П.С. Банковский менеджмент. Пер. с англ. со 2-го изд.- М.: «Дело ЛТД»,1995.- 768 с.
47. Спицын И.О., Спицын Я.О. Маркетинг в банке. / Худож. оформ. В.М. Штогрина. Тернополь: АО «Тарнекс», К.: ЦММС «Писпайс», 1993. – 656 с.
48. Стаут Ларри В. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. — Москва: Добрая книга, 2006. – 328 с.
49. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.
50. Управління персоналом фірми. Навч.посібник / Під ред. В.І. Крамаренко, Б.І. Холода. — Київ Видавництво: ЦУЛ, 2003. – 272 с.
51. Фінансовий менеджмент: Підручник / Кер. кол. авт. і наук. ред проф. А.М. Поддєрьогін.- К.: КНЕУ, 2005. — 536 с.
52. Хміль Ф.І., Хміль Л.М. Управління персоналом комерційного банку: Навч. посібник / Під заг. Ред. Ф.І.Хміля. – Рівне: РДГУ, 2001. – 245 с.
53. Цал-Цалко Ю.С. Фінансова звітність підприємства та її аналіз. – К.: ЦУЛ, 2002. – 359 с.
54. Ядранський Д.М. Механізм оцінки ефективності структурних змін в оплаті праці // Економіка: проблеми теорії та практики. –Дніпропетровськ: ДНУ, 2002. –Спецвипуск. –С.11–17.
55. Ядранський Д.М. Метод комплексної оцінки економічної ефективності змін механізму оплати праці // Економіка: проблеми теорії і практики. –Дніпропетровськ: ДНУ, 2003. –Випуск 185. –С.883–890.
56. Офіційний сайт НБУ – HTTP://www.bank.gov.ua
57. Офіційний сайт Асоціації банків України – HTTP:// WWW.AUB.COM.UA
58. Офіційний сайт АКБ “Приватбанк” – www.privatbank.dp.ua
59.
Законодавчо-довідкова система законодавства України – HTTP:// WWW.LIGA-ZAKON.COM.UA
Додаток А
Фінансові характеристики АКБ ”Приватбанк” за 2003 – 2006 роки. Баланс АКБ “Приватбанк”
Таблиця А.1
Таблиця А.2 — Звіт про фінансові результати діяльності АКБ “Приватбанк” у 2003–2006 роках
Таблиця А.3 — Характеристики менеджменту персоналу в АКБ “Приватбанк” у 2003 – 2006 роках
Додаток Б
Порівняльні характеристики витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк” та в банках першої групи рейтингу комерційних банків України і загалом в банківській системі України за 2005 – 2006 роки
Додаток В
Таблиця В.1 — “Дерево” банківських послуг АКБ “Приватбанк” для клієнтів–юридичних осіб (спеціалізація працівників банку на обслуговуванні юросіб)
1. Розрахунково-касове обслуговування
1.1. Відкриття і обслуговування рахунків
1.2. Інкасація і перевезення, збереження цінностей
1.3. Банк у вашому офісі
1.4. Система «Клієнт — Банк»
1.5. Internet Клієнт-Банк
1.6. Приват — 24
1.7. Приват24 Corporate
1.8. Mobile Banking
1.9. Пакет послуг віддаленого обслуговування рахунків «Точка доступу»
1.10. Пошук бізнес-партнерів в Україні, Російській Федерації та Латвії
1.11. Масові виплати
2. Кредити та гарантiї
2.1. Кредитна заява
2.2. Кредитнi продукти
2.3. Банкiвськi гарантiї
2.4. Лiнiї для малого та середнього бiзнесiв
3. Депозити
4. Мiжнароднi акредитиви, гарантiї, iнкасо
5. Валютообмiннi операцiї
5.1. Купівля іноземної валюти за дорученням клієнта за національну валюту
5.2. Продаж іноземної валюти за дорученням клієнта за національну валюту
5.3. Конверсійна (валютообмінна) операція (купівля – продаж валюти за
іншу валюту
6. Вексельнi операцiї
7. Iнвестицiйнi операцiї
7.1. Корпоративнi цiннi папери
7.1.1.Брокерськi послуги ПриватБанку
7.1.2.Формування контрольних та блокуючих пакетiв
7.1.3. Приватизацiйнi аукцiони та конкурси
7.1.4. Iнформацiйно-аналiтичне обслуговування
7.2. Державнi цiннi папери
7.2.1. Купівля-продаж ОВДП за заявкою клієнта (Первинні аукціони і вторинні торги)
7.2.2. Перереєстрація в субдепозитарії банку за заявкою Клієнта
7.2.3. Покупка-продаж ОВДП на вторинних торгах ФС УМВБ
7.2.4. Зберігання ОВДП (облігацій)
7.2.5. Доведення до Клієнта суми погашення і дисконтного (процентного)
доходу
7.3. Корпоративне фiнансування
7.3.1. Послуги і продукти Управління Корпоративних фінансів 7.3.2. Способи залучення фінансових засобів. Залучення фінансового і стратегічного інвестора. Випуск облігаційної позики. Реалізація АДР — програм.
7.3.4. Розміщення капіталу інвестора.
7.4. Депозитарнi послуги
7.4.1. Відкриття рахунку в цінних паперах;
7.4.2. Обслуговування обігу цінних паперів у Національній депозитарній системі:
1. відповідальне збереження ЦП у документарній та бездокументарній формах;
2. припинення обігу документарної форми випуску;
3. облікові операції зарахування, списання, переказу, переміщення ЦП із рахунка на рахунок з наданням виписки з рахунку в ЦП;
4. облік обтяжування ЦП Депонентів зобов'язаннями;
5. збереження документів, що підтверджують право власності на ЦП;
6. реєстрація Зберігача (Депозитарію) номінальним власником у реєстрі власників за ЦП у документарній формі випуску;
7. отримання доходу за ЦП і перерахування його на банківський рахунок Депонента;
8. видача виписки з рахунка в ЦП;
9. видача звітів Депоненту про проведення операцій з рахунку в ЦП;
10. зняття ЦП з обліку;
11. видача ЦП зі сховища;
12. розрахунково-клірингові операції за принципом «постачання проти оплати».
— депозитарне обслуговування Інститутів спільного інвестування.
7.5. Послуги реєстратора
8. Пластиковi картки
9. Фiнансовий менеджмент
10. Реалiзацiя заставного майна
11. Банкiвськi метали
12. Акредитиви в UAH
13. Iншi послуги
14. Приватний пiдприємець
15. ПриватБiзнесКлуб
Таблиця В.2 — “Дерево” банківських послуг АКБ “Приватбанк” для клієнтів – банків (спеціалізація працівників банку на ринку обслуговування банків)
1. Кореспондентськi відносини
2. Мiжбанкiвськi валютообмiннi курси
3. Мiжбанкiвське кредитування
4. Операцiї з готiвковою валютою
5. Послуги дiлiнгового центру
6. Операцiї з банкiвськими металами
7. PrivatMoney та прискоренi грошовi перекази
8. Western Union
9. Послуга 3-D Secure
Таблиця В.3 — “Дерево” “електронних” банківських послуг АКБ “Приватбанк” для клієнтів – юридичних та приватних осіб (спеціалізація працівників банків на ринку електронних послуг)
Приват24
Клiєнт-Банк
Калькулятори
Форми, договори
GSM-бэнкiнг
Клiєнтська служба
продолжение
--PAGE_BREAK--