Введение.
Бюджетирование являетсяпервым этапом разработки системы регулярного экономического управления испособствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, чтопозволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повыситьконкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование какважнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всемихозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессовпредприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур,составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяетсяактуальность выбранной темы.
Почему компании переходятна бюджетное управление?
В условиях жесткойконкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какимифинансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как оптимальноеиспользовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократитьиздержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компаниирешаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления.
Для того, чтобы построить на предприятиисистему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управленияфинансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центровфинансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологическиеобласти. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе ивнедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержкипостроенной системы управления финансами компании. Первым шагом в нелегком путипостроения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическаяподготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизациибюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения.
Что же компания получаетв итоге?
Финансовые потокикомпании становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможностьопределять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовыерезультаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовойответственности; планировать движение денежных средств и движениетоварно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строитьи оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании иотдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться кпоставленным целям.
Объектом исследованиядипломной работы является ОАО «Автомобилист», которое занимается пассажироперевозкамии грузоперевозками.
Предметом исследования является процессбюджетирования в организации.
Цель курсовой работы –исследование методологических аспектов бюджетирования для повышенияэффективности работы организации. Анализ финансово — хозяйственнойдеятельности.
Для достиженияпоставленной цели необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть организациюпроцесса бюджетирования;
исследовать технологиюбюджетирования;
выполнить оценкубюджетирования принципы бюджетирования;
осуществить анализисполнения сводного бюджета.
Достижение поставленных задач осуществляется спомощью следующих методов:
· аналитическогометода;
· экономико-математическихметодов: метод коэффициентов, метод средних величин и другие.
ГЛАВА 1 Методические основы системыбюджетирования
1.1 Сущность,принципы бюджетирования предприятия.
Бюджетирование-это система краткосрочногопланирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческойорганизации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющаяанализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целяхуправления бизнес-процессами.
Бюджетирование– это система согласованного управления подразделениями предприятия в условияхдинамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощьюпринимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основесистематической обработки данных[1].
Бюджет предприятия (Главныйбюджет) представляет собой системувзаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожиданияменеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций впланируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметыосновных бизнес-процессов) и системуфинансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательностиподготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на двеосновных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1)подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.
На рисунке 1показана структура Главного бюджета коммерческой организации.
SHAPE * MERGEFORMAT
Рис. 1. Бюджет коммерческойорганизации
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается втом, что это основа:
· планированияи принятия управленческих решений в компании;
· оценкивсех аспектов финансовой состоятельности компании;
· укрепленияфинансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурныхподразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
Бюджетирование – сложная система включающая:
· совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых собоснованной степенью детализации показателей отражена планируемаядеятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так ивсего предприятия;
· управленческие воздействия на центр финансовой отчетности(ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом измененийвнешней среды;
· отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определеннымвременным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетовотдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятиемв целом.
Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов,как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждениябюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы,нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческихрешений.
Целями бюджетирования являются:
· осуществлениепериодичного планирования;
· обеспечениекоординации, кооперации, коммуникации;
· требованиек менеджерам количественно обосновать их планы;
· обеспечениеосведомленности по затратам;
· созданиесистемы оценки и контроля исполнения;
· мотивациясотрудников путем ориентации на достижение цели;
· исполнениетребований законов и договоров.
Подробно рассмотрим функциибюджетирования.
Планирование.Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессеподготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу являетсяуточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самымдетализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельнымподразделениям или функциям компании на ближайший период.
Координация и связь.В процессе разработки бюджета координируются отдельные видыдеятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работалисогласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планыпроизводства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимопроизвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продажи желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства небудут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов.Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязкиколичественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.
Стимулирование.Процесс составления бюджета может быть также мощнымсредством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центровответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая рольбюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие вразработке бюджета своего подразделения.
Контроль.Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах намомент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшимстандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как онвключает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во времяразработки бюджета. Анализ отклонений междуфактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания; выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета; показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.
Оценка.Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля втечение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год частоявляется главным фактором оценки каждого центра ответственности и егоруководителя в конце года.
Обучение.Бюджет также служит хорошим средством обученияменеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельностисвоих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другимицентрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенныхна должность руководителя центра ответственности.
1.2Организационноеобеспечение делегирования полномочий и ответственности при организациибюджетирования.
Контроль за исполнение бюджета.
Система управления бюджетирование – это регламент взаимодействия службаппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующихвнутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения накаждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс являетсянепрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, всоответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должнапоступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.
Совет директоров
Президент
Финансовый директор
Отделы, отвечающие за подготовку бюджета
Правление
Рис 3. ответственныепри организации бюджетирования
Контроль за исполнением бюджетапредприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей сфактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения.Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятогобюджета. Для выявления отклонений фактических показателей от запланированных вбюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контрольфинансово-хозяйственной деятельности.
Контроль – это инструмент для руководства предприятием, охватывающий всюдеятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективнымипланами. Контроль предполагает достаточную, оперативную и надежную информациюоб исполнении бюджета предприятия в части как доходов, так и расходов, анализ выявленныхотклонений от запланированных показателей.
1.3 Планирование- основа бюджетирования
Планирование являетсясредством достижения целей. В современных условиях планирование становитсяцентральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, вконкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранеепродуманного плана невозможно.
В западной практике,говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом “бюджет”. Бюджет — финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатсяв будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.
Система бюджетовпозволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений,оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить путиразвития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием«разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используетсятермин “бюджетирование”.
Рассмотрим классификациюпланирования по типам[2].Стратегическое планирование является одним из видов управленческойдеятельности, направленной на:
· Совершенствованиеинвестиционной политики предприятия;
· Адаптациюпредприятия к внешней среде;
· Организациюкоординации подразделений предприятия
· Прогнозированиеразвития предприятия.
Стратегическое планированиепредставляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основныхспособов их достижения.
Составление бюджетов преследует следующие цели:
· Разработкаконцепции ведения бизнеса:
· Планированиефинансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
· Оптимизациязатрат и прибыли предприятия;
· Координация- согласование деятельности различных подразделений предприятия;
· Коммуникация- доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
· Мотивацияруководителей на местах на достижение целей организации;
· Контрольи оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравненияфактических затрат с нормативом;
· Выявлениепотребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.
Составление бюджетаявляется процессом тактического планирования, отсюда и название управленческойфункции — бюджетное планирование.
Механизм бюджетного планированияцелесообразно внедрять в практику российских предприятий для обеспеченияэкономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними,снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышениядостоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Таким образом, преимуществами внедрения принциповбюджетного планирования являются:
· помесячное планирование бюджетов структурных подразделений дастболее точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, болееточное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования(включая платежи во внебюджетные фонды);
· в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениямбудет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии побюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованностьработников в успешном выполнении плановых заданий;
· минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволитсократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономическихслужб предприятия;
·