Организационные структуры менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ДАЛЬНЕВОСТОЧНАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ
ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
РЕФЕРАТ
по менеджменту
Тема: «Организационные структуры менеджмента»
Исполнитель:
студент 3-го курса
специальности 0608
Константинов С. С.
Руководитель:
Шатов М. В.
г. Южно-Сахалинск
2001 г. План:
1. Понятие и принципы построения управленческих структур
3
2. Типы структур управления организациями
10
3. Виды бюрократических структур управления организациями
14
4. Виды органических структур управления организациями
18
5. Тенденции эволюции организационных структур
24
Приложение № 1
25
Приложение № 2
26
Приложение № 3
27
Литература
28
1.Понятие и принципы построения управленческих структур
«Структура управления организацией», или «организационнаяструктура управления» (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесносвязанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров ираспределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весьуправленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческихрешений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий ипрофессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом зданияуправленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в нейпроцессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, котороеруководители организаций уделяют принципам и методам построения структуруправления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкамсоответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченнаясовокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающихфункционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяетсятакже как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамкахкоторой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям,направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Сэтих позиций структура управления представляется в виде системы оптимальногораспределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка иформ взаимодействия между входящими в ее состав органами управления иработающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы,связи (отношения), уровни и полномочия.
Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники(руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппаратауправления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющихопределенные функциональные обязанности. Есть два направления специализацииэлементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделенийорганизации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессеуправления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующиепроизводство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управленияподдерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальныеи вертикальные. Первые носят характер согласования и являютсяодноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в нихвозникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличииразличных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звеньяуправления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры,непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровняхв ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь можетсостоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейныеи функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия иреализации управленческих решений и движения информации между так называемымилинейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельностьорганизации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаютсяс теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такоепонятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала ифункциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросыразвития вверенных им организаций и подразделений, а также отдаватьраспоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации(подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правомпланировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другимчленам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работникууправленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершатьдействия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональныеполномочия.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуютсложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числаэлементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников)вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководствоморганизации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отделамаркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно датьответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому онбудет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будутдоводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будетпредставлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники новогоотдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом идругими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежноприводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессепринятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедлениепроцесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качествафункционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований,отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципахформирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работотечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могутбыть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всегоотражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненнойпроизводству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение трудамежду органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческийхарактер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать сопределением полномочий и ответственности каждого работника и органауправления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей междуними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, иполномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие,нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана бытьадекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенноевлияние на решения относительно уровня централизации и детализации,распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности имасштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, чтопопытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в другихсоциально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета приформировании (или перестройке) структуры управления множества различных фактороввоздействия на ОСУ.
Главный фактор, «задающий» возможные контуры ипараметры структуры управления, – сама организация. Известно, что организацииразличаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в РоссийскойФедерации предопределяет множественность подходов к построению управленческихструктур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих,крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла,имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования иавтоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структурауправления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужнанебольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в рукаходного – двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), гдесоответственно нет необходимости проектировать формальные структурныепараметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ,развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья(например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.),слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальнойструктуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия иуровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления сфазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забываютпроектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческихструктур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляетсясамим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделениетруда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всегореализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываютсямеры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии спотребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадиипрекращения существования организации структура управления или полностьюразрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (кольскоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания,приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которойона находится).
На формирование структуры управления оказывают влияниеизменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, привхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концернаи т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций,естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, ностановится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе рядвзаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятнойситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру рядизменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации иадаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур –уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция кдецентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональныхкомпьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятиялокальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функцийна среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работыподчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельностиотдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей можетбыть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровнейуправления на предприятии.
Следует отметить, что современное развитие информационныхсистем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западнойлитературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под нимипонимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам)предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей ихтесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирмдостигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационнойтехнологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтомуграницы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждаяиз них может рассматриваться представителем компании в целом.
2.Типы структур управления организациями
В современной теории менеджмента выделяются два типауправления организациями: бюрократический и органический. Они построены напринципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющиевыявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшегоразвития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип.Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структурразработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Онпредложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образомменявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда,структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели –представление о предприятиях как об «организованных организациях»,предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамкахкоторых они действуют.
Ключевые концептуальные положения нормативной моделирациональной бюрократии таковы:
1) четкое разделение труда, использование на каждойдолжности квалифицированных специалистов;
2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровеньподчиняется и контролируется вышестоящим;
3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающиходнородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4) дух формальной обезличенности, характерной для выполненияофициальными лицами своих обязанностей;
5) осуществление найма на работу в соответствии сквалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективнымиоценками.
Главные понятия бюрократического типа структурыуправления – рациональность, ответственность и иерархичность. СамВебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и«должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определятьсяисходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четкосформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какимиприемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуальногоподхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от историческипредшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству имастерству.
Бюрократические структуры управления показали своюэффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которыхнеобходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей,работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческуюэнергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом икрупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные вконтексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, преждевсего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциалалюдей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, котораянепосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: кольскоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшемуровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемыхсверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (которыйрассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможностьс их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствованиеработы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, чтоих развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. Врезультате возникают противоречия между отдельными частями структуры,несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс ворганизации.
Второй упомянутый – органический – тип структуруправления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократическойорганизации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия,испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новыйподход отвергает представление об эффективности организации как«организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив,считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающиеприспособляемость организации к объективным требованиям реальнойдействительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовываетсяиной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование;которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями,предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая большеценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а неверу.
В исходном определении органического типа структурыподчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократическойиерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами,использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств,характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующихчертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются наавторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которыепринимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть,убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнениядолжностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия истратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе икооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не ихдолжностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постояннаяготовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенныеизменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональномразделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общийуспех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управленияпоказаны в приложении № 1.
Реальный переход к органическому типу структуры управлениятребует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимаютмеры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путемобучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.),ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии,радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями(вступая с ними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуютсяпартнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структурыуправления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» видеего используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуреуправления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях,которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
3.Виды бюрократических структур управления организациями
Бюрократический тип структур управления имеет многоразновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональнаяорганизация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.
Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный»принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональнымподсистемам организации (приложение № 2).
По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»),пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службыаппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию имисвоих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, –показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов,производительности труда, качества, использования производственных мощностей.Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такиепараметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственностроится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего надостижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результатработы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, чтовсе службы в той или иной мере работают на его достижение.
Многолетний опыт использования линейно-функциональныхструктур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппаратууправления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихсяпроцедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций:посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждойподсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенныенедостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического итехнологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями иработниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам ипроцедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множествасогласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогрессауправленческих решений.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабнаяструктура управления, тоже построенная по принципу функциональногоразделения управленческого труда, используемого в штабных службах разныхуровней. Главная задача линейных руководителей здесь – координировать действияфункциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.
Еще одной разновидностью бюрократического типа являетсяструктура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной.Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами«разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость иприспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании началивыделять из своего состава производственные отделения с предоставлением имопределенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. Приэтом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведениицентрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развитияорганизации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований иразработок.
В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалосьс формированием объединений. В их состав включались различные предприятия иорганизации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управлениеобъединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности ихсоставных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенноеразличие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управлениебыло полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия(или специально созданным органом), практиковались и децентрализованныеструктуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную июридическую самостоятельность.
Ключевыми фигурами в управлении организациями сдивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем,а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации поотделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видамвыпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), поориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация),по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком,существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешнейсреде (приложение № 3).
Мировая практика показала: с введением дивизиональныхпринципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) воснове своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ееиерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенноуменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается настратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения,обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как«центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышенияэффективности своей деятельности.
И все же в целом структура управления оказываетсяусложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента,созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функцийуправления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержаниеуправленческого аппарата.
Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали иотечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранениелинейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепипринятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потокициркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалосьто, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-техническогопрогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их составпредприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнениекраткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том численаучно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хваталони времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке ирешении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущейпроизводственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось напроизводительности труда и эффективности работы объединений. Переход к болеепростым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям вэкономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.
4.Виды органических структур управления организациями
Разновидностями структур этого типа являются проектные,матричные и бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработкеорганизацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений всистеме (например, модернизацию производства, освоение новых изделий илитехнологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включаетопределение его целей, формирование структуры, планирование и организациювыполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одна из форм проектного управления – создание специальногоподразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, тоесть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В составгруппы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлениюработами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями,охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ходвыполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальноепоощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умениеруководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачимежду членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти кразрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, асотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на своюпостоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии сусловиями соглашения.
Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью,достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельноразрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числеперсонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуютсяне только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но иучет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Дляоблегчения проблем координации в организациях создаются штабные органыуправления из руководителей проектов или используются матричные структуры.
Матричная структура управления может бытьохарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципадвойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственномуруководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал идругие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, –руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями инесет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организациируководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членамипроектной группы и с другими работниками функциональных подразделений,подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причемсохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений –отделов, служб).
Переход к матричным структурам охватывает не всюорганизацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит оттого, в какой степени руководители проектов обладают профессиональнымикачествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, чтоговорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев дажемножественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом иего эффективным использованием.
В нашей стране проектные и матричные структуры успешноиспользовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новыеэкономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений сцелью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующиесистемы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новыеусловия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируетсястиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников ксаморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности ещеодной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной,или командной.
Основу бригадной структуры управления составляетгрупповая форма организации труда и производства, давно известная и во всеммире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, инеобходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов,связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительномалоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И,конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя ирынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд(бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности иполностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственнойдеятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямопротивостояли основам командно-бюрократических управленческих структур),сводятся к следующему:
а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих,специалистов и управленцев;
б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решенийи координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечениясотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем(в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлениюпроизводственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб,сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);
в) замена жестких связей бюрократического типа (основанныхна жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные длясовместног