Оценка эффективности и совершенствование технологии стимулирования труда персонала в организации

Содержание
Введение Глава 1. Сущность и значение стимулирования труда в управление персоналом организации 1.1. Формы стимулирования трудовой деятельности 1.3. Разработка системы оплаты труда Глава 2. Анализ и совершенствование технологии стимулирования труда персонала МУ «ЕРКЦ г. Курска»
2.1. Характеристика деятельности МУ «ЕРКЦ г. Курска» 2.2. Анализ эффективности системы стимулирования труда в МУ «ЕРКЦ» 2.3. Пути совершенствования системы стимулирования труда Список использованной литературы Приложения
Введение Важнейшим фактором успешной деятельности предприятия является разработка системы трудовой мотивации и организация оптимальной системы стимулирования персонала. Высокий должностной оклад как основной подход в решении данной проблемы отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за не сделанную работу. Более того, нередко это приводит к стагнации компании, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые менеджеры достаточно быстро переходят на поддержание функционирования, вместо того чтобы активно участвовать в развитии предприятия. Если подобное положение занимает катастрофические масштабы, то порой единственным средством становится почти полная замена менеджмента. В этой связи не случайно возрастает интерес производственных структур к технологиям, позволяющим решать нестандартные задачи в области управления персоналом, поэтому сегодня в условиях спада объемов производства, низкой производительности труда, высокой текучести персонала на российских предприятиях актуально разработать новую, более гибкую систему оплаты труда персонала. Объектом исследования является процесс совершенствования механизма стимулирования труда в МУ «ЕРКЦ г. Курска». Предмет исследования – подсистема стимулирования персонала в системе мотивационного менеджмента организации. Цель работы - разработать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала на предприятии. Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи: · обобщить теоретический опыт разработки систем стимулирования работников на предприятии; · выявить факторы, влияющие на оценку деловых качеств персонала; · изучить методы оценки эффективн6ости работы в организации; · исследовать возможности применения экспертного оценивания в разработке системы стимулирования; · сформировать новую систему оплаты труда на предприятии; · разработать методику поощрения труда на предприятии. Проблемы разработки оптимальной системы оплаты труда, а также попытки ее применения на примере российских предприятий широко освещены в учебной литературе по менеджменту, управлению организацией, экономике и социологии труда, а также на страницах научных работ, монографической и периодической печати. При подготовке проекта были использованы работы известных авторов, занимающихся вопросами оплаты труда, таких, как Егоршин А. П., Генкин Б. М., Маслов Е. В. и др.
Глава 1. Сущность и значение стимулирования труда в управление персоналом организации 1.1. Формы стимулирования трудовой деятельности
Переход к регулируемой рыночной экономике, построенной на многообразии форм собственности, предполагает необходимость переосмысления сущности и содержание стимулирования труда. Следует выделить основные формы мотивации (стимулирование) работников предприятия. Заработная плата является формой вознаграждения за труд и важным стимулом работников предприятия, поскольку выполняет воспроизводственную функцию. Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда – обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, т.е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления [16, с.29] Управление мотивацией труда опирается на выбор и обоснование форм и систем заработной платы, наиболее эффективных в данных условиях работы для достижения поставленных целей в деятельности предприятия. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально – экономическое значение для каждого предприятия в условиях свободных рыночных отношений. Структура доходов персонала на отечественных предприятиях определяется соотношением трех основных составляющих заработной платы: тарифных ставок и окладов, доплат и компенсаций, надбавок и премий. Тарифные ставки выражают в денежной форме существующий абсолютный размер оплаты труда различных категорий персонала в единицу времени, как правило, час, день, месяц или год. Поэтому различают часовые, дневные, месячные и годовые тарифные ставки, или оклады, работников. Каждое предприятие сейчас имеет право самостоятельно устанавливать свои тарифные ставки. Однако ставка первого разряда не должна быть меньше установленного минимума оплаты труда [16, с.29] Существующие тарифные ставки должны быть дифференцированы в зависимости от сложности и ответственности выполняемых персоналом работ и функций. В действующей государственной единой тарифной сетке для всех профессий и должностей предусмотрено 16 разрядов сложности работ и применяемых тарифных ставок, значения которых регулируются по соответствующим разрядам тарифными коэффициентами. Отношение ставки высшего разряда к первому называется диапазоном тарифной сетки. Реальные соотношения в заработке работников на многих предприятиях, а в особенности руководителей, значительно превышают установленный диапазон дифференциации оплаты труда, равный сейчас у нас отношению 1:10,07. Доплаты за условия труда предназначены для компенсации затрат физических и умственных сил персонала при работе в неблагоприятной окружающей среде в пределах до 24% к тарифной ставке. Доплаты за сменность при работе в вечернюю и ночную смену равны соответственно 20 и 40%. Доплаты за уровень занятости работников могут устанавливаться в пределах от 5 до 15% каждым предприятием по своему усмотрению [16, с.30] Надбавки за производительность труда выше установленной нормы выработки имеют форму сдельного приработка. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности производства и за высокое качество продукции устанавливаются в зависимости от полученной совокупной прибыли или общего дохода предприятия в размере 20-40% к тарифной ставке. Премии предусмотрены за качественное и своевременное выполнение производственных заданий, а также за личный творческий вклад работников в конечные результаты производства. Их размер обосновывается менеджерами предприятия.
Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности его трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным лицом, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг.
На большинстве предприятий действуют две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная [16, с.33] Системы заработной платы характеризуют существующие взаимосвязи между основными элементами заработной платы. В отеческом и зарубежном производственном менеджменте различают десятки систем оплаты труда. Общей мировой тенденцией совершенствования систем заработной платы и стимулирования труда персонала является в настоящее время расширение сферы применения повременной систем в сочетании с доплатами за выполнение нормированных заданий и премиями за личный вклад сотрудника в увеличение дохода фирмы. При простой повременной системе заработная плата работника за определенный отрезок времени может быть следующим образом:
ЗПпп = m×Т, где m – часовая (дневная) тарифная ставка рабочего соответствующего разряда, руб. Т – фактически отработанное на производстве время, ч. При повременно – премиальной системе заработная плата работника может быть определена по следующей формуле:
ЗПпвп = m×Т(1+(p+k+n)/100), P – размер премии в процентах к тарифной ставке за выполнение установленных показателей и условий премирования; K – размер премии за каждый процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования, %; n – процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования. Данная система оплаты труда широкого применяется для вознаграждения основных и вспомогательных рабочих, занятых осуществлением регламентируемой деятельности. Применение повременно – премиальной системы при соблюдении основных нормативных условий будет способствовать повышению результативности труда персонала. При сделочной форме оплаты труда заработная плата работникам начисляется по заранее установленным расценкам за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции. Сдельная форма труда стимулирует, прежде всего, улучшение объемных, количественных показателей работы. При использовании сдельной формы оплаты труда сохраняется опасность снижения качества выпускаемой продукции, нарушения режимов технологических процессов, ухудшения обслуживания оборудования и его преждевременного выхода из строя, нарушения требований техники безопасности, перехода материальных ресурсов. Сдельная форма оплаты труда персонала подразделяется на пять основных систем: прямую, косвенную, премиальную, прогрессивную и аккордную. Эффективность применения всех сдельных систем зависит, прежде всего, от норм труда и точности учета их выполнения и многих других факторов, действие которых тесно связано с используемой разновидностью той или иной оплаты руда. Сдельно – премиальная система служит основой мотивации работников в улучшении как количественных, так и качественных результатов труда. По этой системе в общий доход работника дополнительно включаются премии в размере 20-60% к базовой ставке в положении о премировании персонала должны быть точно установлены размеры премий и условий поощрения, при соблюдении которых премия выплачивается или снижается, если выявлены конкретных упущения в работе. Сдельно – прогрессивная система оплаты труда применяется в крайне необходимых условиях, скажем, для стабилизации производства и расширения выпуска новой конкурентоспособной продукции на рынок. По этой системе труд рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по существующим тарифным ставкам, а сверх нее – по повышенным или прогрессивным премиальным показателям. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических статусных, барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива – неотъемлемая часть управления мотивацией. Отношение работников к труду оказывает решающее влияние на сплоченность трудовых коллективов, под которой в социологии понимается единство поведения членов коллектива, основанное на общности интересов, ценностей и норм поведения. В сплоченных коллективах наблюдается незначительная текучесть кадров, редки или отсутствуют, сколько–нибудь значительные внутригрупповые конфликты и формируются так называемое «ценностно-ориентационное единство», которое характеризуется сочетанием коллективных и индивидуальных и индивидуальных ценностей и норм поведения [13, с.328] В итоге можно сформулировать основные принципы стимулирования труда: · Универсальность (система стимулирования труда должны одинаково хорошо функционировать в различных организационных структурах); · Простота и доступность; · Коллективная ответственность за выполнение установленных показателей, которая наступает автоматически, без вмешательства «извне»; · Справедливость при распределении коллективного заработка; · Самостоятельность трудового коллектива в выборе стиля и методов работы, определение величины заработной платы в зависимости от конечных результатов его работы. Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде. Эту зависимость эффективности труда (Е) от перечисленных факторов можно выразить следующей функцией:
Е=f(с, V, s), где С – цель деятельности личности, важность и значимость достижения поставленной задачи; V – вероятность достижения цели; S – ожидаемое вознаграждение при достижении цели. Руководитель может сформировать систему стимулирования труда, если: · В его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных; · Он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ; · Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности; · У работника существует уверенность в том, что получение блага реально. В зависимости от соотношения между необходимыми и фактическими характеристиками эффективности устанавливаются поощрения и санкции (рис.1).
Необходимые результаты труда Стимулирующие воздействия
Фактические результаты и затраты
Рис. 1. Принципиальная схема управления эффективностью
Чтобы обеспечить заинтересованность управляющих специалистов и рабочих в реализации новых научных и технических идей, необходимо создать условия для их заинтересованности в снижении норм затрат ресурсов на единицу полезного эффекта продукции [3, с.28]
1.2. Формирование заработной платы в организации
Рассматривая сущность понятия «заработная плата», следует иметь в виду, что оно используется применительно к лицам, работающим по найму и получающим за свой труд вознаграждение в заранее оговоренном размере. Заработная плата есть элемент дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда. Вместе с тем для работодателя, который покупает ресурс труда для использования его в качестве одного из факторов производства, оплата труда наемных работников является одним из элементов издержек производства [12, с.56] Основной элемент заработной платы - ставка заработной платы. Однако он не учитывает индивидуальных различий в способностях работников, их физической силе и выносливости, быстроте реакции, усердия и т.п., неизбежно влияющих на результат труда. Поэтому в структуре заработной платы следует выделить еще один элемент - переменную часть, отражающую различия в индивидуальных результатах трудовой деятельности (премии, надбавки, сдельный приработок и т.п.). Кроме того, существуют различные виды доходов, которые работник может получать в силу того, что работает в данной организации (материальная помощь, оплата питания, оплата путевок и лечения, ценные подарки, дополнительное медицинское и пенсионное страхование и так далее). В совокупности заработную плату и эти виды доходов можно рассматривать как трудовой доход работника данной организации [17, с.69] Для наемного работника заработная плата является источником его дохода. Один из вариантов роста дохода наемного работника может быть увеличение количества продаваемого ресурса. Однако такая возможность ограничена. Еще один вариант увеличения дохода от реализации ресурса труда -повысить качество предлагаемого ресурса (повышение мастерства, квалификации, дополнительное обучение). Однако и эта возможность ограничена, поскольку требует дополнительных затрат времени и средств (инвестиции в «человеческий капитал»). Кроме того, ограничениями могут выступать исходный уровень образования, способности, отсутствие свободного времени и т.п. Следовательно, главным источником увеличения дохода собственника ресурса труда является повышение цены на ресурс - ставки заработной платы. Нижняя ее граница определяется экономическими интересами наемного работника. В свою очередь, работодатель заинтересован в сокращении общих издержек производства, в том числе за счет установления более низких цен на используемые ресурсы. Его экономический интерес снижение удельных издержек на труд - будет определять (сдерживать) верхнюю границу ставки заработной платы. С учетом баланса экономических интересов субъектов рынка труда рыночная цена единицы труда данного качества сложится под влиянием соотношения спроса и предложения. В условиях рыночной экономики на величину заработной платы влияет целый ряд рыночных и внерыночных факторов, в результате чего складывается определенный уровень оплаты труда. Среди рыночных факторов, влияющих на ставку заработной платы и конъюнктуру рынка труда, можно выделить следующие: 1. Изменения спроса и предложения на рынке товаров и услуг, при производстве которых используется данный труд. 2. Полезность ресурса для предпринимателя (соотношение величины предельного дохода от использования фактора труда и предельных издержек на этот фактор). 3. Эластичность спроса на труд по цене. 4. Взаимозаменяемость ресурсов. Основные возможности работодателя в снижении издержек на труд связаны с сокращением переменной части заработка, дополнительных социальных льгот и гарантий работника, уменьшением удельных издержек на труд за счет увеличения рабочего времени, повышения интенсивности труда, организационных мер [15, с.456] В качестве сдерживающего фактора выступают условия коллективных и индивидуальных трудовых договоров, деятельность профсоюзов, возможность потери кадрового потенциала в результате предлагаемых конкурентами более привлекательных условий оплаты. В этом случае встает вопрос о возможности замещения живого труда более производительной техникой, что может оказать двоякое воздействие на условия найма и конъюнктуру рынка в зависимости от того, какой эффект будет предпочтительнее для работодателя. Возможны два варианта: первый - эффект замещения, то есть сокращение кадров при неизменном или возрастающем выпуске продукции в результате внедрения новой техники. Спрос на рынке труда сокращается, высвобождающиеся работники увеличивают предложение труда, что в совокупности ухудшает условия найма и возможности повышения заработной платы. Второй вариант - эффект роста объема выпуска в результате применения высокопроизводительной техники, который значительно снижает средние издержки производства и повышает его выгодность. В этом случае спрос на рабочую силу не будет иметь четкой тенденции к снижению. Более того, он может даже возрасти, что создаст тенденцию к повышению цены труда, в том числе за счет потребности в более квалифицированных кадрах для обслуживания сложного оборудования. 5. Изменение цен на потребительские товары и услуги. На уровень оплаты труда кроме рыночных воздействуют и нерыночные факторы, к которым относятся меры государственного регулирования, связанные с установлением минимума заработной платы, уровня гарантированных законодательством компенсационных доплат, а также меры по регулированию занятости и защите внутреннего рынка труда. Кроме того, на размер и условия оплаты труда воздействует механизм договорного регулирования на всех уровнях заключения трудовых отношений. На ставку заработной платы и условия найма существенное влияние могут оказывать политика профсоюзов, сила профсоюзного движения. 1.3. Разработка системы оплаты труда Вознаграждение работников — это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск. Психологи знают, что у людей есть масса потребностей (различная мотивация), лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например, потребность в успехе, достижении, в причастности, власти или самореализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при помощи денег лишь косвенно (если вообще можно). Существует две базы для определения оплаты: время и результат труда. Большинство работников получает плату за время, затраченное ими на работу. Например, рабочие - «синие воротнички» получают зарплату за количество отработанных дней или часов. Эта форма часто называется «часовая тарифная ставка». Некоторые работники — руководители, специалисты и, как правило, секретари и другие служащие — получают оклад. Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени (например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных дней или часов.
Вторая форма оплаты труда работников — сдельная. При сдельной форме оплаты вознаграждение напрямую связано с объемом работы, выполненной работником (с «количеством изделий»). Поэтому такая форма наиболее популярна в качестве стимулирующей системы оплаты. Наиболее простой вариант системы заключается в том, что часовая тарифная ставка рабочего делится на норму выработки — стандартное количество единиц продукции, которое он, как ожидается, должен выпустить за один час. Тогда за каждую единицу продукции, выпущенную сверх такой нормы, рабочий получает поощрительную премию. Комиссионные продавцов — еще один пример «привязки» вознаграждения к результату труда (в данном случае — к объему продаж).
Существует четыре основных фактора, которые следует проанализировать, прежде чем решить, сколько платить работникам. Точнее, нужно будет учесть следующие факторы: законодательство, профсоюзы, политика оплаты и соображения справедливости. Прежде всего, существуют законы, которые влияют на размер выплачиваемого вознаграждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, оплаты сверхурочных, льгот [7, с.29] Законы о трудовых отношениях и решения суда также влияют на решения о компенсациях. Исторически главным вопросом в коллективных договорах был размер тарифных ставок. Однако, важное значение имеют и другие вопросы, такие, как оплачиваемый отпуск, надежность дохода (для отраслей с сильными сезонными колебаниями), корректировки в соответствии с изменением стоимости жизни и разнообразные льготы, например, здравоохранение. Работодатель должен предоставить профсоюзу, куда входит работник, письменное объяснение «линии зарплаты» работодателя — графика, показывающего взаимосвязь между видами труда и ставкой оплаты. Профсоюз также имеет право знать зарплату каждого из работников — участников коллективного договора. Ряд исследований проливает свет на отношение профсоюзов к системам вознаграждения и выявляет типичные «страхи» профсоюзов. Многие лидеры профсоюзного движения боятся, что любая система оценки труда (такая, как изучение трудовых операций и затрат времени, или хронометраж) может стать инструментом для злоупотреблений менеджеров. Они склонны полагать, будто никто не может судить о реальной ценности работы лучше самих рабочих. И они чувствуют, что обычные методы менеджеров — оценка и ранжирование работы по нескольким компенсируемым факторам (таким, как «степень ответственности») – могут стать инструментом для манипуляций в целях ограничения или снижения оплаты рабочим. Наверное, один из выводов состоит в том, что лучший способ заручиться поддержкой членов профсоюза в оценке труда — это попросить их активно участвовать в процессе определения относительной ценности работы и справедливых ставок оплаты этой работы. С другой стороны, менеджерам нужно удостовериться, что им не придется отказываться от своих прерогатив — например, от права использовать соответствующую методику «оценки труда» для определения относительной ценности работы. Политика вознаграждения также влияет на то, какую зарплату платит и какие льготы предоставляет предприятие — ведь политика задает основные ориентиры в нескольких важных областях. Среди других важных вопросов, которые обычно предусмотрены в политике, — принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты сверхурочных и политика, касающаяся оплаты в течение испытательного срока, во время службы в армии, выполнения гражданских обязанностей и отпуска. Политику вознаграждения обычно разрабатывают директор по персоналу или директор по оплате труда вместе с высшим руководством [19, с.83] Стремление к справедливости — наверное, самый важный фактор при определении уровня оплаты. Существует два аспекта справедливости: внутренний и внешний. Внешняя справедливость означает, что оплата не должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях — иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников. Внутренняя справедливость означает, что каждый работник должен считать свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников в той же организации. На практике процесс определения уровня оплаты, обеспечивающий справедливость с внешней и внутренней точек зрения, состоит из пяти шагов: 1. Исследуют, какую зарплату платят другие работодатели за сходную работу, чтобы обеспечить справедливость с внешней точки зрения. 2. Определяют ценность каждого вида труда в организации с помощью оценки труда (чтобы обеспечить справедливость с внутренней точки зрения). 3. Группируют аналогичные виды работ в разряды. 4. Определяют расценки на работы каждого разряда при помощи линий зарплаты. 5. Корректируют тарифные ставки Существуют две популярные альтернативы традиционной оценке труда: оплата, основанная на квалификации и оплата, сложившаяся на рынке. При оплате, основанной на квалификации, Вам платят за широту, глубину знаний и навыков, которые Вы можете использовать, а не за работу, которую Вам в настоящее время поручили [10, с.38] Вторая основная альтернатива оценке труда — оценивать труд напрямую на рынке. Для этого необходимо составление всеобъемлющей и четкой должностной инструкции и затем сравнение цен на этот вид труда на рынке. Конечно же, в некоторой степени все системы оценки труда в чем-то формируются рынком. Однако в большинстве систем оценки труда рыночные цены узнают только для относительно малого количества «контрольных» видов труда. Остальные виды труда затем оцениваются в сравнении с ними. Разработка системы оплаты труда менеджеров и специалистов во многом аналогична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки труда — например, классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка — практически столь же подходят для оценки труда менеджеров и специалистов, как и для оценки труда на производстве или в канцелярии [14, с.528] Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные схемы. Данная схема также способствует групповому планированию, разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими. Главный недостаток групповой схемы заключается в том, что вознаграждение каждого рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того, что человек не видит, как его усилия ведут к желаемому вознаграждению, групповая схема может быть менее эффективна, чем индивидуальная.
Глава 2. Анализ и совершенствование технологии стимулирования труда персонала МУ «ЕРКЦ г. Курска»
2.1. Характеристика деятельности МУ «ЕРКЦ г. Курска» Муниципальное учреждение «Единый расчетно-кассовый центр города Курска» был создан в августе 2001 года. Это муниципальное учреждение, учредителем которого является Комитет по управлению муниципальным имуществом г. Курска. Оно действует на основании Устава (Приложение А). МУ «ЕРКЦ» занимается организацией работы по начислению, учету, сбору, обработке и распределению платежей за жилищно-коммунальные услуги. Оно ведет расчет и начисление льгот и субсидий на оплату жилищно-коммунальных услуг; организует работу по взысканию задолженности с граждан и юридических лиц по оплате жилищно-коммунальных услуг. Формирует и ведет единую общую городскую базу данных по населению города и муниципальному жилищному фонду.
МУ «ЕРКЦ» проводит сбор и инкассирование денежных средств за предоставленные населению жилищно-коммунальные услуги самостоятельное или через специальные организации на договорных условиях (например, через банки). Среди задач МУ «ЕРКЦ» стоят также организация работы по начислению, сбору, учету, обработке и распределению платежей с юридических лиц, имеющих жилые и нежилые помещения в муниципальном жилищном фонде; организация работы по начислению, сбору арендной платы с юридических и физических лиц, арендующих нежилые помещения в муниципальном жилищном фонде.
Согласно Уставу МУ «ЕРКЦ» вправе также осуществлять следующие виды деятельности, приносящие доходы: · предоставление юридическим лицам услуг по централизованному сбору и инкассированию денежных средств за предоставленные ими услуги населению в соответствии с заключенными договорами; · оказание услуг физическим и юридическим лицам по приобретению и созданию программного обеспечения; · оказание услуг физическим и юридическим лицами по вопросу обработки информации вычислительной техникой; · оказание юридическим лицам услуг по механизированной обработке их бухгалтерской документации в соответствии с заключенными договорами; · оказание платных услуг населению по представлению необходимых документов и информации. Все имущество МУ «ЕРКЦ» находится в муниципальной собственности города Курска и закрепляется за ним на праве оперативного управления. Источниками формирования имущества являются: · муниципальное имущество, закрепленное на праве оперативного управления за учреждением Комитетом по управлению муниципальным имуществом г. Курска; · имущество, приобретенное за счет средств городского бюджета, выделенных по смете; · имущество, приобретенное за счет доходов от видов деятельности, выполняемых на договорных условиях. Финансирование МУ «ЕРКЦ» может осуществляться: · за счет дохода, полученного от реализации работ и услуг, а также от других видов разрешенной самостоятельной деятельности; · средств, выделенных из городского бюджета по утвержденной смете целевым назначением; · кредитов банков и других кредитных организаций; · иных источников, не противоречащих действующему законодательству РФ, в том числе средств бюджета г. Курска. Направления расходования получаемых МУ «ЕРКЦ» доходов определены его Уставом и представлены на рисунке 2. Учреждение строит свою деятельность на основе хозяйственных договоров. Оно самостоятельно разрабатывает и реализует планы своей деятельности, при согласовании с комитетом ЖКХ г. Курска. Структура управления учреждением, штатное расписание разрабатываются МУ «ЕРКЦ» самостоятельно при согласовании с комитетом ЖКХ г. Курска. Управление деятельностью МУ «ЕРКЦ» осуществляется директором, действующим на принципах единоначалия по вопросам, отнесенным к его компетенции. Директор назначается на должность на контрактной основе и освобождается от должности Главой г. Курска. Кандидатура директора согласовывается с председателем комитета ЖКХ г. Курска. МУ «ЕРКЦ» имеет двойственное подчинение - комитету по управлению муниципальным имуществом г. Курска, т.е. своему учредителю, и комитету жилищно-коммунального хозяйства г. Курска. Такое двойственное подчинение вступает в противоречие с одним из основных принципов управления – принципом единоначалия. Принцип единоначалия гласит: «У подчиненного должен быть только одни начальник». Нарушение этого принципа может приводить к снижению эффективности объекта управления, так как от разных начальников могут поступать разные, порой противоречащие распоряжения. Для снижения возможности негативных последствий двойственного подчинения в Уставе МУ «ЕРКЦ» записаны компетенции самого МУ «ЕРКЦ» и его субъектов управления. К компетенции комитета по управлению муниципальным имуществом г. Курска в отношении МУ «ЕРКЦ» относится: · управление и распоряжение имуществом, закрепленным за МУ «ЕРКЦ» на праве оперативного управления; · осуществление контроля за использованием по назначению и сохранностью имущества, закрепленного за МУ «ЕРКЦ» на праве оперативного управления; · организация инвентаризации и оценки имущества МУ «ЕРКЦ»; · оформление документов о закреплении имущества на праве оперативного управления за МУ «ЕРКЦ». Комитет жилищно-коммунального хозяйства г. Курска осуществляет: · координацию деятельности учреждения; · контроль по вопросам производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, организации начисления, учета, сбора, обработки, распределения платежей за жилищно-коммунальные услуги; · контроль по вопросам расчета и начисления льгот и субсидий за жилищно-коммунальные услуги. В настоящее время МУ «ЕРКЦ» принимает платежи от населения за коммунальные услуги, электричество, газ, пользование радио-точкой, антенной, кабельным телевидением, услугами IP-телефонии. Спектр предоставляемых услуг постоянно расширяется. Анализируя весь период деятельности МУ «ЕРКЦ», можно сказать, что сама идея создания единых расчетных центров себя оправдала. Повысилось качество обслуживания и удовлетворенности потребителя, т.е. населения. Все услуги можно оплатить в одной точке. Уменьшилось количество ошибок в расчетах, т.к. в единой базе данных по каждому клиенту отслеживаются все платежи. Все большее количество услуг можно оплатить по одной квитанции, которая, что не маловажно для населения, приходит уже заполненной. У муниципальных властей появилась возможность более качественно организовывать работу по предоставлению льгот на оплату жилищно-коммунальных услуг и отслеживать правомерность предоставления этих льгот конкретным лицам. Увеличилась скорость обработки и передачи информации. Стала более прозрачной система организации денежных потоков. Появился более эффективный механизм взимания недоимок и пеней. 2.2. Анализ эффективности системы стимулирования труда в МУ «ЕРКЦ» Организационная структура МУ «ЕРКЦ г. Курска» характеризуется составом производственных подразделений организации; территориальным расположением подразделений; внутрипроизводственными связями звеньев производственной структуры; распределением численности работающих и объемов оказываемых услуг (прием платежей, информационно-аналитическая обработка) В настоящее время в МУ «ЕРКЦ» работают 258 человек, увеличение численности персонала организации происходит по мере открытия новых территориальных подразделений и увеличения объема предоставляемых услуг. В таблице 1 представлены данные о движении работников за 2001- 2005 годы. Таблица 1 Движение кадров в МУ «ЕРКЦ г. Курска» в 2001-2005 гг.
№ Наименование
п/ п показателя 2001. 2002 2003 2004 2005
1 Списочная численность 176 208 247
257 на начало отчетного периода
2 Принято за отчетный период 181 45 66 36 21 в т.ч. с увеличением объемов 32 39 7 21
3 Уволено за отчетный период 5 13 27 26
20 в т.ч. по сокращению численности - - - - из них с сокращением объемов - - - -
4 Списочная численность на конец отчетного периода 176 208 247 257 258 Персонал организации характеризуются составом и структурой кадров, численностью по категориям работающих, обеспеченностью кадрами по составу; образовательным уровнем, уровнем текучести; уровнем организации работ по повышению квалификации, подготовке и переподготовке кадров; эффективностью использования трудовых ресурсов, уровнем выполнения планов социального развития, социальной структурой трудового коллектива, уровнем производительности труда и размерами фонда заработной платы, экономической эффективностью мероприятий по социальному развитию трудового коллектива, эффективностью мероприятий по совершенствованию организации труда, уровнем нормирования труда, формами разделения и кооперирования труда, условиями труда, организацией охраны труда.
Важнейшей характеристикой состояния кадров на предприятии является их динамика которая учитывается с помощью следующих показателей: 1. количество работников на начало и конец года (среднесписочная численность); 2. общее число уволенных (поступивших). Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле: , где УР – число уволенных по собственному желанию и по инициативе администрации; РО – среднесписочная численность работников. Используя формулу, была рассчитана текучесть кадров в МУ «ЕРКЦ» (табл. 2). Таблица 2 Анализ текучести кадров в МУ «ЕРКЦ» Показатель 2002 2003 2004 2005 Списочная численность на начало года 176 208 247 257 Списочная численность на конец года 208 247 257 258 Среднесписочная численность за период 192 227,5 252 257,5 Число уволенных за период 13 27 26 20 Коэффициент текучести кадров, % 6,77 11,86 10,31 7,76 В МУ «ЕРКЦ г. Курска» применяется иерархический тип структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм. Организационная структура управления предприятием в основном линейно – функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях. Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним. Основная форма оплаты труда в организации – повременная, поэтому была проанализирована структура численности и среднемесячной заработной платы МУ «ЕРКЦ» (табл.3). Согласно Положению о заработной плате руководителей, специалистов и служащих МУ «ЕРКЦ г. Курска» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Второй элемент (размер премиальных) может меняться в зависимости от результатов финансовой деятельности предприятия в целом, а также от индивидуальных результатов работы сотрудника. Эта составляющая заработной платы хорошо поддаётся влиянию самого работника. Таблица 3
Структура численности и заработной платы МУ «ЕРКЦ г. Курска» на 01.01. 06 г. № п/п Наименование профессии Сред­ний разряд Численность Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. Норма тивная Факти ческая тарифная фактическ ая
1 2 3 4 5 6 1
1 Административно управленческий персонал 41 41 6,5 6,5 в т.ч. аварийно ремонтных служб
2 Основные производственные рабочие (ниже основные профессии)
2.1 ведущий специалист 26 26 3,8 3,8
2.2 специалист I категории 78 78 3,5 3,5
2.3 кассир, паспортист 99 99 2,8 2,8 Итого: 203 203 3,6 3,6
3 Рабочие вспомогательных производств
3.1 водители 4 ^4 3,8 3,8
3.2 уборщики 9 9 1,7 1,7 Итого: 13 13 3,1 3,1 Всего: 257 257 4,1 4,1 Определение размера персональной доплаты к окладу производится в соответствии с разработанной и утвержденной системой расчета заработной платы руководителей, специалистов и служащих МУ «ЕРКЦ г. Курска». Численность персонала на данный момент составляет 257 человек, при этом распределение по половому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью.
Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов: 1. Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей. 2. Квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации получает больше. 3. Образования: сотрудник, имеющему высшее образование устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования. 4. Отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания. Премиальные выплаты производятся согласно Положению о заработной плате. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты производственно-хозяйственной деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы. Премия, исчисленная работнику по результатам работы за квартал, учитывает общие результаты работы за предшествующий период. Совместителям, а так же лицам, проработавшим на предприятии неполный месяц, премия начисляется на общем основании. Работникам, уволенным по инициативе администрации а также уволенным по собственному желанию, премия не выплачивается. Основанием для начисления премии по предприятию является превышение фонда оплаты труда (перевыполнение плана), начисленного по базовым показателям, суммой, исчисленной по проценту от объема товарной продукции, оплата за которую была произведена денежными средствами. Конкретные размеры премии устанавливает директор МУ «ЕРКЦ г. Курска», издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает решение о премировании и депремировании. Так как основным мотивом (исход из опроса) люди считают заработную плату в МУ «ЕРКЦ г. Курска» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в МУ «ЕРКЦ» находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.

2.3. Пути совершенствования системы стимулирования труда Среди экспертных методов, которые активно используются в настоящее время, наиболее известен метод “Дельфи” – метод формирования “информированного интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории. Даже когда имеется формальная математическая модель, например модель развития различных сторон экономики, исходные предположения, область применимости модели, интерпретация выходных данных — все это в значительной степени зависит от интуиции соответствующего специалиста (эксперта). Метод “Дельфи”, связанный с обобщением и статистической обработкой мнений группы экспертов, вначале использовался для прогнозов развития науки и техники, будущих открытий и изобретений, для которых не имеется достаточной теоретической базы в момент составления прогноза, составления картины будущего мира. Он был разработан и применен в США впервые в 1964 году сотрудниками научно-исследовательской корпорации РЭНД О. Хелмером и Т.Гордоном [11, с.155]. В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования [9, с.26]. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы, и формируются вопросы, на которых составляют основное содержание экспертизы. Вопросы предъявляются каждому эксперту персонально в виде анкеты, иногда сопровождаемой пояснительной запиской. Если предъявляемые экспертам вопросы достаточно сложны, целесообразна предварительная разработка приближенной модели исследуемой системы, чтобы правильно ориентировать эксперта, конкретизировать цели и предмет экспертной процедуры, показать характер возможных ответов. Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополнительной информации о предмете экспертизы. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы. Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших “крайние” точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов — медиану (Ме), верхний и нижний квартили (Q0,25, Q0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов. Согласно методу “Дельфи”, эксперта, несогласного с большинством, просят высказать причины несогласия. Все эксперты имеют возможность не согласиться с этими причинами и могут принять во внимание или отвергнуть их, переоценивать свое мнение или остаться при нем. На втором туре “Дельфийской” процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших “крайние” точки зрения [9, с.27]. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации [7, с.31]. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.
При использовании метода “Дельфи” следует учитывать следующее: группы экспертов должны быть стабильными; · время между турами опросов должно быть не более месяца; · вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы; · число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомится с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин;
· должен проводиться систематический отбор экспертов; необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам; · нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок; · следует установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и на сходимость этих оценок; · необходимо установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи. С момента разработки метода “Дельфи” были разработаны его различные модификации. Все они сохраняли основные особенности классического метода, но или совершенствовали их, или включали новые элементы, в которых одна или несколько особенностей были изменены. При использовании метода “Дельфи” следует учитывать следующее: группы экспертов должны быть стабильными; время между турами опросов должно быть не более месяца; вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы; число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомится с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин; должен проводиться систематический отбор экспертов; необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам; нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок; следует установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и на сходимость этих оценок; необходимо установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи [13, c158]. С момента разработки метода “Дельфи” были разработаны его различные модификации. Все они сохраняли основные особенности классического метода, но или совершенствовали их, или включали новые элементы, в которых одна или несколько особенностей были изменены. Для выбора направления совершенствования системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов. Опрос проводился в 3 тура. Экспертами были приведены следующие аргументы за совершенствование системы стимулирования трудовой деятельности путем увеличения материальной заинтересованности, т.е. применение премиальных выплат, выплат за выслугу лет, поскольку управление трудом должно предусматривать меры, направленные на возрастание материальной заинтересованности в зависимости от уровня исполнения работником своих трудовых функций: 1. высокая степень заинтересованности работников; 2. с развитием экономических отношений повышается цена квалификации, деловитости, творчества, исполнительности, обязанности и риска работника. Поэтому нужны специальные меры воздействия на развитие этих качеств. 3. усиление личных интересов наблюдается у человека при появлении у него чувства сопричастности к делу. Такая возможность в управлении трудом реализуется путем организации оплаты труда (вознаграждения) в зависимости от результатов труда и участия в прибылях; 4. усиление личной заинтересованности работника проявляется через его отношение к трудовому коллективу – к коллегам, руководству, в том числе и через неформальные отношения. Меры управления трудом, направленные на создание положительных эмоций в коллективе, оказывают сильное влияние на производительность труда. Специалисты считают, что при хорошем микроклимате в коллективе производительность труда может увеличиться на 30-40%. Для определения степени важности той или иной потребности был составлен блок вопросов по определению силы требований и возможности их удовлетворения. Таблица 4
Блок вопросов для определения силы требований и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости
Значимость требований
Требования
Возможность удовлетворения требований
ср. балл
Ранг
ранг
ср. балл
2,53
1-2 Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать что захочется
6
2,47
2,53
1-2 Возможность применять свои знания и способности
1-2
3
2,33
3 Хороший заработок
3-4
2,93
2,27
4 Возможность повышать квалификацию, пополнять знания
11
2,07
2,2
5 Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать
10
2,13
2,13
6-7 Интересная работа, доставляющая удовольствие
3-4
2,93
2,1
6-7 Возможность приносить пользу людям
9
2,2
2,07
8-10 Возможность общения с людьми
1-2
3
2,07
8-10 Возможность заслужить уважение окружающих
5
2,6
2,07
8-10 Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и т.д.
7-8
2,27
2
11 Возможность продвижения по службе
12
1,2
1,4
12 Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо
7-8
2,27
1
13 Возможность оказывать коммерческие услуги
13
1 Усиление личных интересов человека к работе связано с мерами поддержания его работоспособности. Положительную роль играют социальные меры, связанные с организацией отдыха, досуга, развлечений, соответствующих жилищно-бытовых условий жизни работника, оказывающих влияние на его здоровье. Социальные услуги также включаются в систему управления трудом.
Для выбора направления совершенствования системы стимулирования труда была проведена экспертиза по методу «Дельфи», в ходе которой было выяснено, что основным мотивирующим фактором в МУ «ЕРКЦ г. Курска» является поощрительная надбавка к заработной плате, причем ее сумма должна быть не менее той, которую выбрали эксперты. Экспертиза была проведена в несколько туров, в качестве экспертов привлекались сотрудники МУ «ЕРКЦ г. Курска». Первый тур. Результаты, а также ранжированный ряд представлены в табл.5. Таблица 5
Результаты первого тура Экспертные
данные (тыс.т)
1000
2900
1500
2500
2100
1200
1700
2600
1100
2200
1200
1100 2400 2600
Ранжированный ряд
1000
1100
1100
1200
1200
1500
1700
2100
2200 2400
2500
2600 2600 2900 Среднее значение оценки: Среднее квадратичное отклонение оценок , где n – число экспертов, участвующих в экспертизе; хi – оценка эксперта. Коэффициент вариации . Нижний квартиль Q0,25=1200 Верхний квартиль Q0,75=2500 Рис. 4 Экспертные данные Медиана 2 тур опроса Таблица 6
Результаты второго тура Экспертные
данные (тыс.т)
950
2000
1900
1100
900
2000
2600
1500
2200
1000
1200
1100 1200 1300
Ранжированный ряд
900
950
1000
1100
1200
1200
1300
1400
1500
1900
2000
2000 2200 2600 =1517,8 Q0,25=1100 =511,16 Me=1350 Q0,75=2000 n=33,6% Третий тур экспертной оценки. Таблица 7
Результаты третьего тура Экспертные
данные (тыс.т)
1200
1350
1100
1000
1300
1200
1000
1450
1200
1500
1000
1200 1400 1100
Ранжированный ряд
1000
1000
1000
1100
1100
1200
1200
1200
1200
1300
1350
1400 1450 1500 =1221,4 Q0,25=1100 =160,9 Me=1200 Q0,75=1350 n=13,1% Таблица 8
Общие результаты экспертизы по турам Тур Интервал Средняя оценка в туре
Дисперсия
Вариация,%
1
1200 – 2500
1828,5
426581,52
35
2
1100 – 2000
1517,8
261284,54
33,6
3 1100-1350
1221,4
25888,81
13,1 Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.
Заключение Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей. Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества. Для значительного числа российских предприятий при сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения. Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства. Методика оценки базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Можно применять систему поощрения, основанную на экспертных оценках. Методом простого опроса работников МУ «ЕРКЦ» для оценки относительной значимости факторов привлекательности работы последние были проранжированы. Выяснилось, что наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда. В условиях бюджетного финансирования, явного несоответствия уровня заработной платы работников бюджетной сферы с общем уровнем цен и среднедушевым доходом в регионе главным способом повышения эффективности системы стимулирования труда в МУ «ЕРКЦ г. Курска» является увеличение доходов от коммерческой деятельности МУ «ЕРКЦ» и направление части этих доходов на оплату труда. Необходимо интегрировать систему мотивации персонала, стимулирования труда и систему обучения персонала для того, чтобы формировать в работниках готовность на поиск коммерческих договоров и повышать их компетентность в оказании этих услуг. Рекомендуется проводить дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить премии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибок, вежливость), доплаты за повышение регулярности и полноты оплаты коммунальных услуг населением. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Переход к новой системе оплаты нужно производить мягко, не используя при работе эффекта взорвавшейся бомбы. Прежде чем приступить к внедрению, необходимо поставить в известность работников фирмы, а так же выслушать их мнение.
Список использованной литературы 1. Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. – 2000. - №4. – С. 75-79. 2. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М.: ЮНИТИ,1999. 3. Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 1997. 4. Журавлев П. В., Карташов С. А. и др. Технология управления персоналом. М.: Экзамен, 2000, 575 с. 5. Карданская Н. П. Принятие управленческих решений: Учебник. М.: ЮНИТИ, 1999. 6. Кузьбожев Э. Н. Разработка управленческого решения: Учеб. Пособие. Курск, 1999, 62 с. 7. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия.// Управление персоналом. – 2000. - №11. – С. 28-33. 8. Крейчман Ф. С. Гибкая система оплаты труда.// ЭКО. – 1998. - №3. – С. 69 9. Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник. М., 1998. 10. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие. (Под ред. Шереметова). 11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,1994. 12. Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. – 2000. - №8. – С.44-49. 13. Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях .// Управление персоналом. – 2000. - №8. – С. 83-85. 14. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 1999, 278 с. 15. Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 784 с. 16. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 296 с. 17. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 669с 18. Фатхундинов Р. А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов. М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтези», 1998. 19. Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности.// Управление персоналом. – 2000. - №12. – С. 38-41. 20. Щиборщ К. В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии.// Управление персоналом. – 1998. – №1. – С. 54-57.

Приложения