Выбор оптимального стиля поведения в конкретном конфликте

Оглавление
Введение
Теоретическая часть
Основные стили поведения в конфликтной ситуации.
Определение стилей поведения в разрешении конфликтов Стиль конкуренции
Стиль уклонения
Стиль приспособления
Стиль сотрудничества
Стиль компромисса
Аналитическая часть
Описание конфликта, произошедшего в конкретной организации.
Карта конфликта.
Карта диагностики конфликта.
Последствия конфликта.
Анализ факторов, определивших возникновение конфликта в данной организации.
Проектная часть
Выбор оптимального стиля поведения в конкретном
конфликте с целью осуществления собственных интересов.
Заключение
Литература
Введение В современном обществе, в условиях когда ежедневно увеличивается «скорость жизни», когда стрессы знакомы почти любому не понаслышке, когда каждый к чему-то стремится и чего-то боится, проблемы поставленные конфликтологией – предотвращение, анализ, прекращение конфликтов – стали особенно актуальны. Я не говорю о том, что раньше конфликтов не было. Они были всегда, ведь для того чтобы развиваться, человеку всегда приходилось быть чем-то недовольным и бороться с этим. Но в настоящее время в связи с возрастающим стремлением к экономическому благосостоянию, работодатели всё чаще думают о условиях труда (в том числе о социально-психологическом климате), в которых работают люди, приносящие им прибыль. Появляются новые науки, развиваются отдельные направления старых. Так, в конфликтологии всё больше внимания уделяется вопросам трудовых конфликтов. Целями данного курсового проекта является изучение теоретического материала по выбранной теме, описание реального конфликта, возникшего в организации и выдвижение предложений по разрешению данного конфликта. При этом особое внимание следует уделить стилям поведения в конфликте.
Теоретическая часть Основные стили поведения в конфликтной ситуации. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Сначала я хотела бы рассмотреть поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу этой модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов: - адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных; - открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации, - создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. При решении конфликта также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам метут быть отнесены следующие: - неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова; - стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; - консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции; - излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза; - определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность. Западными психологами были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Итак, остановимся подробнее на стилях поведения в конфликте. Определение стилей поведения в разрешении конфликтов Упомянутые мной пять стилей вытекают из системы, называемой методом Томаса-Килменна. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадением интересов двух и более сторон. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов. Анимационная карта: стили управления конфликтом. КОНКУРЕНЦИЯ ВЫИГРАЛ/ ПРОИГРАЛ ВЫСОКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ СОТРУДНИЧЕСТВО ВЫИГРАЛ/ ВЫИГРАЛ АКТИВНОЕ ДЕЙСТВИЕ НЕБОЛЬШОЕ ЗНАЧЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ КОМПРОМИСС НЕ ПРОИГРАЛ/ НЕ ВЫИГРАЛ БОЛЬШОЕ ЗНАЧЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ УКЛОНЕНИЕ ПРОИГРАЛ/ ПРОИГРАЛ НИЗКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ ПРИСПОСОБЛЕНИЕ ПРОИГРАЛ/ ВЫИГРАЛ ПАССИВНОЕ ДЕЙСТВИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ СОВМЕСТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ Стиль конкуренции Как показывает сетка, человек, использующий стиль конкуренции, активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Согласно описанию динамики процесса Томасом и Килменном, такой человек старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать навязываемое решение проблемы.
Этот стиль может быть эффективным в том случае, когда человек обладает определенной властью, знает, что его решение и подход в данной ситуации правильны, и имеет возможность настаивать на них. Если применять такой стиль в ситуации, когда обладание достаточной властью весьма спорно, например, когда по какому-то вопросу точка зрения расходится с точкой зрения начальника, можно нанести себе ущерб.
Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль: - исход дела очень важен и делается большая ставка на продвигаемое решение возникшей проблемы; - обладание достаточным авторитетом для принятия решения и очевидность, что предлагаемое решение - наилучшее; - решение необходимо принять очень быстро и есть достаточно власти для этого; - нет иного выбора и нечего терять; - критическая ситуация, требующая мгновенного реагирования; - коллектив находится в тупике, и кто-то должен повести их за собой; - необходимость принятия непопулярного решения, и есть достаточно полномочий для выбора этого шага. Используя этот подход, можно остаться совсем без поддержки со стороны. Но всегда можно завоевать сторонников в случае, если действия по этому решению дадут положительный результат. Стиль уклонения Второй из пяти основных подходов к конфликтной ситуации реализуется тогда, когда участник конфликта не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняется от разрешения конфликта. Целесообразно использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна, когда нет желания тратить силы на ее решение или когда очевидно, что положение безнадёжно. Этот стиль рекомендуется и в тех случаях, когда есть ощущение правоты другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это - серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Коротко говоря, не делается попыток удовлетворить ни собственные интересы, ни интересы другого человека. Вместо этого - уход от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы. Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда приходится общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, когда надо принять решение, но нет представления о том, что предпринять, а главное, принимать это решение сейчас же нет необходимости. Вместо того, чтобы создавать напряженность, стараясь немедленно решить проблему, можно позволить себе роскошь отсрочки и сознательно уклониться от выбора сегодня. Может быть, потребуется создать впечатление, что предполагается вернуться к этому вопросу при удобном случае; иными словами, этот подход может выглядеть как промедление или уход от ответственности. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда есть ощущение, что для решения конкретной проблемы нет в распоряжении достаточной информацией. Ниже приведены наиболее типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения: - напряженность слишком велика и есть понимание необходимости ослабления накала; - исход не очень важен и можно считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы; - был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности; - есть основания полагать, что нет возможности или даже желания решить конфликт в свою пользу; - надо выиграть время для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы заручиться чьей-либо поддержкой; - ситуация очень сложна, и разрешение конфликта потребует слишком многого сил; - на лицо недостаток власти для решения проблемы или для ее решения выгодным способом; ощущение, что у других больше шансов решить эту проблему; - пытаться решить проблему немедленно опасно, поскольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию. Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения "бегством" от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что, если игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то можно будет заняться им позже, когда будет больше шансов разрешить его. Стиль приспособления Следующим надо рассмотреть стиль приспособления. Он означает то, что участники конфликта действую совместно друг с другом, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Можно использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для одного человека и не очень существен для другого. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых нет возможности одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, один человек уступает и смиряется с тем, чего хочет его оппонент. Томас и Килменн говорят, что люди действуют в таком стиле, когда жертвуют своими интересами в пользу другого человека, уступая ему и жалея его. Поскольку, используя этот подход, надо отложить свои интересы в сторону, то лучше поступать таким образом тогда, когда вложенные силы были не слишком велики или когда делается не слишком большая ставка на положительное для вас решение проблемы. Это позволяет чувствовать себя более комфортно по отношению к желаниям другого человека. Но никто не захочет приспосабливаться к кому-то, если будет чувствовать себя обиженным. Если он будет считать, что уступает в чем-то важном для него, и чувствовать в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае, вероятно, неприемлем. Этот стиль может оказаться неприемлемым и в той ситуации, когда очевидно, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного для него. Стиль приспособления следует использовать тогда, когда можно быть уверенным, что, немного уступая, не потеряешь много. Или же можно прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо просто несколько смягчить ситуацию, а потом будет возможность вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию. Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку его можно использовать для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что, действуя вместе с другим человеком, участвуешь в ситуации и соглашаешься делать то, чего хочет другой. Когда же применяется стиль уклонения, не делается ничего для удовлетворения интересов другого человека, а просто игнорируется проблема. Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления: - не очень волнует случившийся инцидент конфликта; - есть желание сохранить мир и добрые отношения с другими людьми; - понимание, что в этой ситуации важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
- понимание, что итог намного важнее для оппонента; - признание своей неправоты; - мало власти или мало шансов победить; - убеждённость, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он совершает ошибку.
Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, есть возможность смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Можно и в дальнейшем довольствоваться итогом, если он будет приемлемым. Или же можно использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время, так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного для вас решения. Стиль сотрудничества Четвертым является стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, человек активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку сначала следует "выкладывать на стол" нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждать их. Однако, если есть время и решение проблемы имеет достаточно важное значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон. Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает затруднительным определение источника неудовлетворенности. Вначале может показаться, что оба хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта. Однако существует различие между внешними декларациями или позициями в споре и подспудными интересами или нуждами, которые служат истинными причинами конфликтной ситуации. Например, кажущейся причиной конфликта на работе может быть медлительность служащего. Но эта медлительность может скрывать более глубокий конфликт, причина которого - неудовлетворенность работой (недостаточное уважение, признание или недостаточная ответственность, что отчуждает человека от его работы). Если оказывать воздействие только на поверхностные проявления, то это будет подобно всего лишь внешнему косметическому ремонту, низкая эффективность которого проявится со временем, поскольку корни проблемы останутся. Человек может перестать быть медлительным, но тогда он будет прибегать к неосознанному саботажу, устраивая дополнительные перерывы в работе или используя в личных целях рабочее оборудование, убеждая самого себя в том, что он имеет на это право, поскольку его работа оценивается и оплачивается недостаточно. И это будет его способ получения некоторой компенсации. Стиль же сотрудничества побуждает каждого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний. Служащий в описанной выше ситуации может прямо заявить о том, что он нуждается в признании, в более высокой оценке и ответственности. Если его начальник поймет это, то он пойдет этому человеку навстречу, а в результате служащий будет в большей степени посвящать себя работе, и, таким образом, проблема медлительности будет решена с дополнительными положительными эффектами. Иными словами, для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Раз есть понимание, в чем состоит причина конфликта, имеется возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы. Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях: - решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться; - имеют место длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной; - есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосрочных проектов); - оба человека осведомлены в проблеме и желания обеих сторон известны; - обе стороны хотят поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения; - оба участника способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга; - обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы. Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях. Стиль компромисса В середине сетки находится стиль компромисса. При таком подходе характерно немного уступать в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся. Другая сторона поступает также. Иными словами, участники конфликта сходятся на частичном удовлетворении желаний обеих сторон. Происходит это в процессе обмена уступками и обсуждений для разработки компромиссного решения. Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; один уступает в чем-то, другой также в чем-то уступает и в результате можно прийти к общему решению. Никто не ищет скрытые нужды и интересы, как в случае применения стиля сотрудничества. Рассматривается только то, что говорится друг другу о своих желаниях. Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда обе стороны хотят одного и того же, но можно быть уверенным, что одновременно это невыполнимо. В таких ситуациях сотрудничество может оказаться невозможным. Возможно, что ни одна из сторон не имеет ни времени, ни сил, необходимых для него, или ваши интересы исключают друг друга. И тогда может помочь только компромисс. Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен: - обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы; - стремление получить решение быстро, потому что нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь; - устраивает временное решение; можно воспользоваться кратковременной выгодой; - другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; - удовлетворение желания имеет не слишком большое значение и можно позволить себе несколько изменить поставленную вначале цель; - компромисс позволит сохранить взаимоотношения и выгоднее получить хоть что-то, чем все потерять. Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Можно выбрать этот подход с самого начала, если очевиден недостаток в руках власти для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество невозможно, и если никто не хочет односторонних уступок. Таким образом, есть возможность частично удовлетворить обеих сторон, при этом всегда можно в будущем попытаться использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс, как кажется, устраняет проблему ненадолго.
Когда вы стараетесь найти компромисс с кем-то, вам следует начинать с прояснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо очертить область совпадения интересов. Вы должны выдвигать предложения, выслушивать предложения другой стороны, быть готовым к уступкам, обмену услугами и т.п. Продолжайте переговоры до тех пор, пока вы способны выработать приемлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок. В идеальном варианте компромисс устроит вас обоих.
Находясь в конфликтной ситуации, можно выбрать и реализовать тот или иной стиль поведения в конфликте в зависимости от того, насколько большое значение имеют для участников личные цели и хорошие взаимоотношения с другой стороной. При этом следует помнить: единственным стилем, позволяющим действительно разрешить конфликт, является стиль - "сотрудничество". При реализации этого стиля используется подход "выиграть" - "выиграть". Когда выигрывают обе стороны, они будут более склонны поддерживать принятое решение.
Аналитическая часть Описание конфликта, произошедшего в конкретной организации. Данный конфликт начался совсем недавно (меньше двух месяцев назад) в отделе бухгалтерии в небольшой по численности работающего персонала коммерческой организации, занимающейся предоставлением медицинских услуг. Когда стало очевидно, что два человека, работающие в отделе, не справляются со своей работой, было решено нанять секретаря для выполнения достаточно простой работы (такой как копирование, распечатка необходимых бумаг, набор текста). Девушка, занявшая это место, действительно могла бы облегчить работу отделу, если бы не начала конфликтовать с бухгалтером. До описания конфликта хотелось бы уделить внимание участникам конфликта. Во-первых, это руководитель отдела – главный бухгалтер – Игорь Сергеевич (в карте конфликта назовём его «Ребёнком»). Зрелый мужчина, работающий в фирме с самого её открытия, и хорошо знающий бухгалтера, с которым работал почти всё это время. Необходимо отметить, что поскольку, как я уже говорила, штат компании небольшой, практически все изменения в отделе производятся с инициативы руководителя отдела (разумеется, при утверждении предложений его начальством). Так, даже вопрос о принятии на работу секретаря, решался не отделом кадров (который занимается, пожалуй, только делопроизводством), а именно Игорем, хотя техническая сторона дела, конечно, была отдана отделу кадров. Игорь выступает в данном конфликте арбитром, или посредником, то есть пытающимся ослабить конфликтное взаимодействие, подталкивающим непосредственных участников конфликта к достижению договоренности. Однако его слабой стороной в этом конфликте является почти детская уверенность в том, что «все люди хорошие» и конфликтов вовсе не бывает, а их просто придумывают люди, чтобы их пожалели. Второй участник – бухгалтер – Елена Андреевна (назовём её в карте конфликта «Зануда»). Это молодая женщина, уже второй год работающая в этой компании, является непосредственным участником конфликта Это высококвалифицированный, зарекомендовавший себя специалист. Её ценят и уважают в компании хотя бы за то, что в периоды нестабильной деятельности фирмы, когда данная организация только “вставала на ноги”, она не ушла из компании, не возмущалась низкой зарплатой (официально зарплата и не менялась, но основные деньги она получает в виде премии) и не просила «отпускать её пораньше» (несмотря на последний курс института и дипломную работу). Её слабой стороной является то, что упорность, свойственная ей при решении деловых вопросов, пропадает в те моменты, когда затрагиваются её личные интересы, а не интересы компании. Третий участник – секретарь – Ирина («Стервочка» в карте конфликта), также является непосредственным участником конфликта. Эта молодая девушка, которая, как я говорила, совсем недавно пришла на работу. Она учится на втором курсе института (на вечернем отделении). Она не смогла принять предложение устроиться в эту компанию на полный рабочий день, но, так как она вполне подходила фирме, было решено взять её на неполный день (её график: с 11.00 до 15.00). Она действительно ловко и умело обращалась с необходимой ей техникой и сразу почти всем понравилась: коллективу - приветливостью, главному бухгалтеру – и приветливостью, и работоспособностью. Только с Еленой Андреевной отношения еще не были налажены. Слабой стороной Ирины в этом конфликте я бы назвала то, что она новый сотрудник, и не является незаменимым сотрудником. Теперь я хотела бы перейти к описанию конфликта. С самого начала Зануда заметила, что многие её задания остаются невыполненными и исполняются только при повторном напоминании. Особенно это было заметно на фоне того, что все просьбы руководителя отдела исполнялись молниеносно. Сначала она думала, что Стервочка действительно не успевает выполнять все работы (хотя она злилась, потому что её задания вовсе не были менее важными, чем поручения Ребёнка). Но после того, как Зануда несколько раз увидела секретаря увлечённой пасьянсом, несмотря на скопившиеся задания, поняла, что её просто игнорируют. Зануда вспылила и стала в достаточно эмоциональной форме излагать свои претензии Стервочке. Выяснить у секретаря причины такого отношения к работе не удавалось, поскольку в ответ та только обиженно смотрела и говорила, что она весь день работала и вот только на минуточку решила отдохнуть. И еле слышно буркнула под нос: «Ну не нравишься ты мне…» Елена сделала вид, что ничего не слышала. Когда же через пару дней Зануда, не выдержав, пришла к своему начальнику, тот сказал, что ей просто кажется, а дел у секретаря действительно много. После очередной жалобы, он решил подойти к Стервочке, но теперь она даже не оправдывалась, а просто отрицала, что вообще умеет включать игры. Ребёнок испытывал к ней симпатию, поэтому сразу ей поверил, а Зануду попросил понять, что у девушки много работы и она может что-то не успевать. Конфликт долго оставался неразрешённым. Елене надоедало по много раз требовать одного и того же от секретаря, и она делала сама всё, что ей нужно, после того, как Стервочка покидала рабочее место. Но после очередной жалобы начальнику она заметила, что Ребёнок изобразил на лице чуть ли не страдание. Он посочувствовал Зануде и «вдруг вспомнил», что ведь они взяли секретаря на неполный рабочий день, а значит и платят ей не столько, сколько планировали, а в два раза меньше. Он пообещал найти ещё одного секретаря на оставшуюся часть дня. И хотя для этого пришлось бы дополнительно вкладывать средства в поиск нового сотрудника, он решил добиться разрешения на это своего начальства. Действительно, вскоре появился ещё один секретарь, и обстановка стала возвращаться в норму. Карта конфликта. Карта диагностики конфликта. Характеристики конфликта Основные участники Зануда Стервочка Ребёнок 1 Соц. статус и роль в конфликте Высокий социальный статус (незаменимый высококвалифицированный надежный сотрудник) Роль – непосредственный участник Субъект первого ранга Низкий социальный статус (новичок, занимающий самую низкую должность) Роль – непосредственный участник Субъект первого ранга Высокий социальный статус (начальник отдела). Роль - посредник 2 Мотивация Желание иметь реального помощника, нежелание тратить свое рабочее время на работы секретаря Желание сохранить хорошее отношение к себе со стороны Ребенка, желание немного отдохнуть от рутинной работы Желание сохранить хорошие отношения с обеими участницами конфликта 3 Интересы: - общие с другими участниками Работать в данной компании - отличные от других Получить ожидаемого помощника Не помогать Зануде из-за антипатии, но делать всё для Ребёнка Наладить отношения в коллективе - противоположные другим Доказать Ребёнку оправданность претензий Доказать Ребёнку клевету и свою загруженность Не принимать ничью сторону 4 Цели Желание иметь реального помощника, нежелание тратить свое рабочее время на работы секретаря Добиться доверия со стороны Ребёнка Восстановить дружественную атмосферу 5 Степень соответствия целей интересам Соответствует Соответствует Соответствует 6 Инцидент Зануда увидела, что Стервочка раскладывает пасьянс на компьютере, и попыталась выяснить в эмоциональной форме, в чём дело Зануда пришла, чтобы «восстановить справедливость» 7 Установки конфликтующих сторон Не терять собственного достоинства и открыто выражать свое мнение по поводу секретаря Не потерять дружеского отношения к себе со стороны начальника Не замечать проблемы 8 Тип конфликта в зависимости: От затр. потреб-ностей Ресурсный, так как идет борьба против выполнения высококвалифицированным сотрудником рутинных работ. Ресурс – дорогостоящее время Идеальный – сотрудница принципиально не хочет выполнять часть своих обязанностей От кол-ва уч-ков межличностный От напр-ти возд. вертикальный От степ. выр-ти открытый От исп-я норм. док-тов Нормативное регулирование возможно частично, так как можно указать в должностных инструкциях обязанность секретаря помогать бухгалтеру От интенс Средней интенсивности От дост. для разреш. Антагонистический (один – победивший, другой - проигравший) От масш. Охвата Глобальный, так как вовлечены все возможные участники От осн. вступ. в конфл. Сложный, так как основания для вступления разные. У одной – ресурсы, у другой - принципы 9 Этап и стадия конфликта Прошёл все стадии. 10 Знак конфликта - +/- +/- 11 Функции конфликта относительно соц. системы и участников конфликта В случае его успешного разрешения увеличится время на важнейшие работы у бухгалтера, будет нормализована психологическая атмосфера в коллективе 12 Последствия гипотетического решения конфликта: а) на основе компромисса Ребенок уменьшает количество работ для секретаря с условием помощи бухгалтеру Наладятся нормальные деловые отношения б) на основе одностороннего подавления - Бухгалтер будет делать все сама, это приведет к сохранению негативных отношений сторон и уменьшению ресурса времени у специалиста - Руководитель может заставить секретаря выполнять все работы, но тогда негативные эмоции будут сохранены в) на основе сотрудничества Руководитель и специалист постоянно договариваются между собой об объемах работ для секретаря, чтобы ее не перегружать Наладятся нормальные деловые отношения
Последствия конфликта. Негативным последствием конфликта являются дополнительные затраты организации на найм новой сотрудницы. Но у данного способа разрешения конфликта есть и положительные стороны: эмоциональная обстановка стабилизировалась, несмотря на холодность отношений между Стервочкой и Занудой, у них появилась возможность реже встречаться и не конфликтовать в дальнейшем. Также к положительным последствиям можно отнести тот факт, что интересы всех участников конфликта были соблюдены.
Определим цену конфликта и цену выхода из конфликта. К сожалению, получить реальную информацию в денежном выражении мне не удалось, поэтому я буду рассчитывать цену конфликта и цену выхода из него в единицах, отражающих условно количество затраченного элемента. Цена конфликта. 1) затраты энергии, времени и сил (Э) – затраты этих факторов были для Зануды очень высоки Э=3 2) ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны (Д) – этот показатель тоже не низкий. В результате действий Стервочки у Зануды не было возможности нормально работать, её приходилось выполнять работу, которую должен делать секретарь, от чего могло пострадать качество выполнения должностных функций. Д=2 3) потери, связанные с ухудшением общей ситуации (С) – появился риск испортить отношения с руководителем отдела С=1. Цк=Э+Д+С=3+2+1=6 Конфликт имел негативные последствия в виде ухудшения социально-психологической атмосферы в коллективе, и внутриличностных конфликтов Зануды (так как она считала, что организация её недооценивает). Цена выхода из конфликта. Это разность между утратами (У), с которыми сопряжен выход из конфликта, и приобретениями (П), которые дает выход. Разумеется, самой крупной утратой стали расходы на найм и выплату зарплаты ещё одного секретаря. Также среди утрат можно назвать ухудшение психологического климата в коллективе, что было совершенно необычно для данной организации. Ценность этой утраты достаточно высока, так как она послужила основой для недоверчивого отношения бухгалтера к своей компании. Этот показатель я посчитала очень высоким и оценила на 8 единиц. К приобретениям, которые даёт выход из этого конфликта стоит прежде всего отнести создание нормальных условий для деятельности Зануды, ценного работника фирмы, а также укреплению её хороших отношений с Ребёнком благодаря совместному нахождению решения проблемы. Этот показатель я оценила бы на 4 единицы. В данном случае приобретения меньше, чем утраты, поэтому выгода от прекращения конфликта не очевидна. Однако я уверена, что завершить конфликт немедленно было необходимо. Это объясняется следующим. Цена конфликта (6) оказывается больше цены выхода из конфликта (4), поэтому можно сказать, что не стоит расходовать силы на его продолжение, так как больше никаких положительных эффектов он не даст, а последует только ухудшение ситуации. Анализ факторов, определивших возникновение конфликта в данной организации. Полагаю, что ни у кого не возникнет сомнений в том, что главной причиной данного конфликта является недобросовестное выполнение обязанностей сотрудником организации. Очевидно, что во многом это вызвано его личностными чертами, что могло бы компенсироваться высоким уровнем управления, но в нашем случае этого не было. Так, руководитель отдела отказывался видеть конфликт и принялся решать его только для того, чтобы «утешить» давно знакомую ему сотрудницу. Но ведь сначала такое детское восприятие ссоры двух подчиненных только помогало разгораться конфликту. Еще одним отрицательным фактором, явившимся причиной возникновения конфликта является не менее детское отношение самого секретаря к работе вообще. Принцип «не хочу и не буду» на рабочем месте предстаёт нам по меньшей мере глупо, а по большей – вовсе неуместным для сотрудника любой организации. Всё это тянет за собой ещё один фактор, вызвавший данный конфликт – такая социально-психологическая обстановка в коллективе, где люди друг другу приятели а не коллеги. Учитывая эти факторы, я считаю, что бухгалтер смогла достойно вести себя в сложившейся ситуации. И теперь мне хотелось бы рассмотреть выбранные ею стили поведения в данном конфликте.
Проектная часть Выбор оптимального стиля поведения в конкретном конфликте с целью осуществления собственных интересов. Как я уже сказала, я считаю, что бухгалтер очень разумно поступала в данной ситуации. Но это в целом, если же рассматривать конфликт поэтапно, то пожалуй, с этим можно не согласиться. Так, в самом начале конфликта, когда Стервочка только принялась за работу, Зануда пожалела её, решив, что та не справляется с работой. Хорошо видно, что был использован стиль уклонения (когда человек просто игнорирует то, что его не устраивает). Бухгалтер решила просто подождать, пока секретарь сможет освоить новую для неё работу и пока справляться самой. Выбор такого поведения я считаю главной ошибкой. Бухгалтеру было необходимо сразу четко определить работу секретаря и объяснить, что при приёме на работу никто ей отдыха не обещал. Вероятно, сразу поставив эту девушку «на место», можно было бы избежать продолжения конфликта. Однако этого не случилось и конфликт вошёл в новую стадию. Стадия открытого взаимодействия. С этого момента я считаю все действия Зануды оправданными и целесообразными. Увидев, что у Стервочки всё-таки остаётся время на игры, она хотела сперва поговорить с самой девушкой, а не идти с жалобами к начальству. Зануда была ориентирована на сотрудничество. Ей действительно был нужен помощник. Официально у неё уже даже появился помощник. Но почему-то как таковой помощи не было. Вредить интересам нового сотрудника у Зануды не было никакого желания, но и выполнять чужую работу не входило в её планы. Ей было необходимо выяснить отношения. Однако мирно урегулировать конфликт не удалось, потому что Стервочка со своей стороны сотрудничать совершенно не собиралась. Она уже выбрала свой стиль поведения. Это однозначно был стиль конкуренции. Не сумев разрешить проблему тихо, Зануда тоже переходит к такому стилю. Её перестали интересовать желания, заботы и возможности секретаря, теперь ей нужен только обещанный помощник, который действительно уже давно стал необходим. Она пошла к руководителю отдела, чтобы он со своей позиции оценил конфликт и повлиял на ситуацию. Тот в свою очередь, не смотря на власть, которой он обладает, решил в конфликт не вмешиваться, а просто попробовать успокоить его участников. Слова Стервочки о том, что вовсе никакого конфликта нет, его вполне устроили и позволили нормально продолжить свою основную работу. Однако Зануда продолжала поступать в соответствии с выбранным стилем поведения. Она настойчиво пыталась обратить на конфликт внимание Ребёнка и, в конце концов, ей это удалось. Надо сказать, что когда почвы для конфликта не осталось, эмоциональное напряжение заметно ослабилось. Девушки перестали ругаться. И теперь, в редких случаях, когда Зануде становилось что-то срочно нужно, и она не могла ждать появления другого секретаря, она шла к Стервочки и та почти сразу всё делала, хотя теперь-то это перестало быть её обязанностью. Думаю, что это произошло из-за того, что во-первых, она перестала предвзято относиться к Зануде, и во-вторых, сама Зануда (в связи с отпавшей необходимостью) перестала использовать стиль конкуренции, а значит напряжение в отношениях перестало сначала быть очевидным, а потом и вовсе пропало.
И всё-таки, даже после такого успешного разрешения конфликта, я хотела бы выразить своё несогласие с действиями руководителя отдела. Я считаю, что гораздо логичнее было бы разобраться с реальным положением дел и, уволив Стервочку, нанять другого секретаря на полный рабочий день. Так как получившееся «разделение рабочего времени», как мне кажется, ещё может подтолкнуть сотрудников к новым конфликтам. Заключение В заключении хотелось бы сказать, что проделанная мной работа, полностью соответствовала поставленным во введении целям. Уделив должное внимание теоретическим основам моей темы, я подробно описала и проанализировала конкретный конфликт. После этого в проектной части я изложила своё мнение о том, как следовало бы решить возникший конфликт, и рассмотрела используемые участниками конфликта стили поведения.
Литература 1) Буртовая Е.В. – Конфликтология. Учебное пособие. 2002г. 2) Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2000 3) Сельченок К.В. - Прикладная конфликтология – М.: ХАРВЕСТ, 1999, 642 с. 4) Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ пер. с англ. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”, 1991 5) Управление персоналом - Учебник под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ереминой. – М.: ЮНИТИ, 2002г.