Стратегия анализа и формирования конкурентных преимуществ

План Введение 1. Формирование стратегии организации 2. Анализ конкурентного преимущества Свежая информация сколько стоит установка виндовс у нас.
2. 1. Теория М. Портера 2. 2. Конкурентоспособность по Ж-Ж. Ламбену 2. 3. Сущность SWOT-анализа 2. 4. Методы анализа LOTS, PEST, PIMS 2. 5. Многофакторный системный анализ 3. Формирование конкурентных преимуществ 4. Факторы конкурентных преимуществ «Хлебокомбината № 1» г. Челябинска Заключение Список литературы Введение В условиях перехода России к рыночным отношениям каждое предприятие сталкивается с необходимостью анализа и оценки своей деятельности. Конкурентные преимущества предприятия определяются производством высококачественной продукции, которая будет иметь коммерческий успех в условиях конкуренции. В курсовой работе рассмотрены вопросы стратегического анализа и формирования конкурентных преимуществ предприятия, приведены некоторые методы анализа – SWOT, LOTS, PIMS, PEST, определена значимость стратегического анализа для: · быстрой и качественной оценки результатов экономической деятельности; · точностиопределения показателей, влияющих на прибыль; · эффективности использования внутренних резервов; · нахождения оптимальных решений для разрешения проблем в ближайшей и отдаленной перспективе. Практическая часть работы посвящена анализу конкурентных преимуществ «Хлебокомбината №1» г. Челябинск. Это предприятие представляет собой довольно благополучную производственную компанию, отличающуюся от других предприятий города тем, что уже в течении 10 лет успешно работает в условиях становления российского рыночного хозяйства и представляет реальных пример использования своих конкурентных преимуществ для расширения своего производства. 1. Формирование стратегии организации Организация, как и живое существо, стремится запить позицию в среде, которая, с одной стороны, позволяет проявиться потенциалу орга­низации и использовать возможности среды, а с другой стороны - скрыть свои слабые стороны и в максимальной степени нейтрализовать факторы риска. При этом компания стремится в максимальном степени адаптироваться к среде и модифицировать среду в соответствии со своими нуждами. Основой социального подхода является перспектива получения будущих результатов, которая воодушевляет коллектив. Только коллектив, ко­торый разделяет общие видение, цели и стремления, способен решить стоящие перед организацией задачи. Стратегия в этом смысле аналогична личности для индивидуума Стратегия - некоторая абстракция, которую никогда нельзя заменить: • интересами сотрудников; • правилами и регламентами; • системой взаимодействия. Организация рассматривается как коллектив, к которому применяются методы социального конструирования Поэтому стратегия в данном подхо­де является выражением сконструированных и разделяемых; • ценностей; • веры; • норм; • практик; - решения проблем и конфликтов; - использования возможностей В рамках подхода позиционирования выделяются и формируются: • содержание организации; • преследуемые цели. Критериями хорошо построенной стратегии являются: • эмоциональный подъем и энтузиазм сотрудников; • мобилизация потенциала коллектива; • концентрация усилий. Политический подход предполагает изучение борьбы, предпринимае­мой с целью победить или обмануть конкурента. Так, многие корпорации, особенно в фармацевтической промышленности, с целью сокрытия своих промахов патентуют не только свои открытия, но и ошибки. Оформление патентов на ошибки может сбить с толку конкурентов, большей частью в выборе направления их исследовательских работ. Борьба возникает также тогда, когда различные коалиции и группы внутри организации имеют несогласованные интересы. В этом случае в организации побеждают не рациональные начала, а ее социальные и по­литические аспекты. Политический подход к организации уделяет особое внимание согла­сованию интересов и обеспечению целостности принимаемых решений и действий. Стратегия как некая закономерность проявля­ет себя в намерениях, целях, решениях, деятельности фирмы. Многочис­ленные определения стратегии учитывают ее многоаспектность и адап­тивность под конкретные ситуации. Для каждой конкретной ситуации следует формировать свою стратегию, учитывающую специфические черты; • ситуации; • среды; • организации. Формирование стратегии Формирование стратегии фирмы начинается с проведения стратегического анализа. Он проявляет структуру целей и задач, стоящих перед организа­цией. При этом глобальная цель является; • формализацией миссии; • долгосрочной; • смыслом существования организации. Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при по­строении конкурентных преимуществ. Структура целей выражает видение, ценности, стремления, разделяе­мые руководством и коллективом. В случае несогласованности этих цен­ностей между собой структура целен фирмы также будет, скорее всего, внутренне противоречивой. Формирование структуры целей одним руко­водством, без явного или неявного участия коллектива имеет все шансы привести к противоречию между целями сотрудников и целями фирмы, что лишает персонал энтузиазма, желания выкладываться на фирму. Схема 1. Стратегический анализ Решающую роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков - тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности . Например, основными умениями компании являются: • быть на переднем крае электронных технологии; • использовать последние электронные технологии с целью: - формирования новых потребностей; - удовлетворения новых потребностей при помощи товаров нового по­коления. 2. Анализ конкурентного преимущества 2. 1. Теория М. Портера М. Портер[1] рассматривает рынок в качестве постоянно совер­шенствующегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех элементов:а) рынка товаров и услуг; б) рынка капитала; в) рынка труда. Развитие — это история не использования преимуществ, а история борьбы с неблагоприятными условиями. Национальные неблагоприятные условия, если к ним подходить правильно, порож­дают энергию для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не "спокойная жизнь" привели фирмы и страны к процветанию.
М. Портер обосновывает, что: · стержнем экономической политики страны должна быть теория конкурентной стратегии; · работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущество, чем если полагаться только на иностранных поставщиков; · глобальная (международная) стратегия фирмы — одно из непременных условий успеха в конкуренции. На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны;
· движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям; · визитная карточка страны определяется ее удельным весом в мировом хозяйстве, наличием конкурентных преимуществ по конкретным отраслям и способностью их развития, способностью находить адекватные ответы социальным, технологическим и другим вызовам эпохи. В основе конкурентных преимуществ каждой страны лежит постоянная и последовательная забота о национальной экономике и ее действительно эффективных отраслях. На уровне государства эти проблемы должны координировать Комиссия по конкурентоспособности при Президенте страны. Анализ конкурентных преимуществ рекомендуется проводить в следующие этапы: · анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индустриальных стран; · структурный анализ отраслей; · нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе; · определение стратегии фирмы; · определение цепочки ценности фирмы; · анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы; · анализ детерминантов конкурентного преимущества страны; · разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм; · аудит и мотивация достижения запланированных результатов; Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует осуще­ствлять на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию (рис. 1) Рис. 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, мно­гочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается дол­гое время сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя — это отражение таких вопросов: сколько у фирмы конкурентов и покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар "чувствительным к цене")? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно изменяются. Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупненно делятся на два основных вида: · более низкие цены; · дифференциация товаров.
Рис. 2. Типовые стратегии фирмы Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся обеспечение поставок сырья и т.п.; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ. К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие: 1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих у луг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара. 2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности. 3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возмож­ность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупате­лей. Пример — выпуск японскими фирмами новых автопогрузчи­ков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизиро­ванного производства. Новый сегмент для конкурентов, уже ут­вердившихся на рынке, оказался трудным. 4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использо­вать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.
5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.
Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить новое и внедрить его. Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать. М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурент­ного преимущества. Первый фактор определяется источником преимущества. Преимущества более высокого порядка (патентованная техно­логия, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой дея­тельности, тесные связи с клиентами и т.п.) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инве­стициями, риском получения дополнительной прибыли. Второй фактор удержания преимущества определяется ко­личеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами. Третий фактор — постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой техноло­гии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта — явные признаки того, что конкурент­ное преимущество ускользает. А такая реакция, встречается сплошь и рядом. 2. 2. Конкурентоспособность по Ж-Ж. Ламбену Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого рассматривается ниже[2]. Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, при­бегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятель­ности. Реагируя на действия приоритетного конкурента фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения. Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факто­рам: цена, реклама, качество (точнее — снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или пред­лагаемой нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, зат­раты в сфере потребления товара. В конечном счете эти 5 факто­ров определяют конкурентоспособность товара, по которым ре­комендуется строить матрицу эластичности конкурентной реак­ции (табл. 1).
Табл. 1. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке 2. 3. Сущность SWOT-анализа Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен на рис. 3 отдельным блоком Рис. 3. SWOT-анализ SWOT- это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны, W- Weaknesses - слабые стороны, О - Opportunities - возможности, Т - Threats – угрозы. SWOT-анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT- исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT-анализа. Технически такой анализ сводится к правильному заполнению Табл. 2. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант "Возможности", а затем - "Угрозы". На втором этапе сначала заполняется квадрант "Сильные стороны", а затем - "Слабые стороны". Возможности O Сильные стороны S 1. 1. 2. 2. Угрозы T Слабые стороны W 1. 1. 2. 2. Табл. 2. SWOT-анализ – первый стратегический анализ SWOT - анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д. 2. 4. Методы анализа LOTS, PEST, PIMS МетоданализаLOTS Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS[3], что на шведском языке означает "лоцман". LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии — одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирм "Фармация": продукт под фирменным названием "Хеалон" произвел революцию в современной глазной хирургии. С тех пор язык LOTS был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно и связанные с покупателями и маркетингом. Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь другая организация должна стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия. Обслуживание включает 9 этапов и касается: · существующего положения; · стратегии; · долгосрочных целей; · краткосрочных целей; · методов и объектов анализа; · кадрового потенциала; · планов развития; · организации менеджмента; · отчетности. При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром. Метод анализа PEST PEST- это аббревиатура четырех английских слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society- общество (социум), Т - Technology - технология.
Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.
Политика P Экономика E 1. 1. 2. 2. Социум S Технология T 1. 1. 2. 2. Табл. 3. PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации. Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос - это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации. Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности Социальный компонент внешней среды в наибольшей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется его особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратеги ческой перспективе. Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом. Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных. Стратегический анализ каждого из указанных 4 компонентов должен быть системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха. PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес. МетоданализаPIMS Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании "General Electric"[4]. PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании. Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие дея­тельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использо­вание эмпирического материала является ее огромным достоин­ством, т.к. это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим). Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соот­ветствии с моделью PIMS представлены на рис. 4. Эти факторы подразделяются на три группы: конкурентная ситуация, производ­ственная структура, рыночная ситуация. На схеме знак " + " озна­чает благоприятный эффект на прибыльность, а знак "-" означает неблагоприятный эффект. Рис. 4. Решающие факторы прибыльности Самое сильное влияние на норму прибыли, в порядке убыва­ния, оказывают: • капиталоемкость; • относительное качество продукта; • относительная доля компании на рынке; • производительность труда. Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авто­ры пытаются измерить относительное качество продукта, т.к. ре­шающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение по­требностей потребителей. В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей. База данных этой модели формируется в Институте стратеги­ческого планирования, который находится в Бостоне, и имеет филиалы в других странах. 2. 5. Многофакторный системный анализ Внешняя среда организации - это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно меняется. Поэтому, как уже отмечалось, важнейшая задача стратегического управления организации - обеспечение её эффективной адаптации к любым значимым изменениям внешней среды. Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор, мониторинг и стратегический анализ соответствующей информации. Так как современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным нарастанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и высокопрофессиональным. Анализ дальней внешней среды. При проведении системного стратегического анализа внешней среды организации целесообразно различать дальнюю и ближнюю внешние среды. Общепризнанный критерий разделения двух указанных сред сводится к тому, что дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей значимости особого или специфического значения именно для данной конкретной организации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду называют также общей внешней средой организации.
PEST-анализ - это конкретный инструмент стратегического анализа именно дальней внешней среды организации. Отдельные факторы внешней среды на разные организации оказывают разное воздействие. При этом считается общепризнанным, что крупные организации от дальней внешней среды зависят больше, чем мелкие.
Как уже отмечалось выше, серьезный стратегический анализ дальней внешней среды для конкретной организации означает выход на свой особый перечень ключевых факторов данной среды и соответствующий специфический многофакторный системный анализ. При таком стратегическом анализе у организации как минимум должен быть полный перечень: 1. факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое влияние на бизнес организации; 2. факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации; 3. факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации. Анализ ближней внешней среды. Ресурсы. Внешняя среда организации - это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда - это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации В основном именно в качестве ресурса выступает определенная часть так называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся: 1. рынок рабочей силы (человеческий ресурс); 2. рынок капитала (финансовый ресурс); 3. рынок технологий (технологический ресурс); 4. рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации); 5. рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса). Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом - это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией. 3. Формирование конкурентных преимуществ Формирование конкурентных преимуществ начинается с выявления: • покупателей: - фактических; - потенциальных; • месторасположения покупателей; • способов приобретения товаров; • способов воздействия на клиентов; • истинного продукта, приобретаемого потребителями; • потребительских ценностей товаров; • вкусов и предпочтений. Любая (коммерческая) продукция производится ради ее продажи. По­этому идентификация фактических и потенциальных покупателей стано­вится первым шагом на пути формирования конкурентных преимуществ. Этот шаг позволяет понять: кто фактически оценивает продукцию, стоя перед прилавком магазина и решая платить или не платить за товар, а также выявить те причины, по которым потенциальные покупатели ос­таются потенциальными, а не становятся фактическими. Тем самым мы можем определить критерии, по которым оценивается товар. Формирование конкурентных преимуществ развивается в направлении: • улучшения этих критериев; • устранения причин, мешающих переходу потенциальных покупателей в фактические. На каналы продвижения продукции влияют месторасположение покупа­телей и способы приобретения. Под месторасположением покупателей можно понимать но только места их прижимания, но также места работы, отдыха, а также источники получения информации. Способы изобретения покупателями продукции влияют на те качества продукции, которые следует предъявлять потенциальному покупателю в первую очередь. Лица, предпочитающие дорогие магазины, весьма чувствительны к имиджу, качеству и сервису. В этом случае продавцу ни в коем случае не следует экономить на упаковке и на качестве обслуживания. Покупатели, предпочитающие дешевые магазины и мелкооптовые рынки более заинтересованы в экономии собственных средств, чем в их трате на дорогую упаковку. Товары, произведенные в базисном и упрошенном вариантах, выглядят о глазах таких покупателей наиболее привлекательно. Одной из наиболее сложных и критических для успеха компании за­дач является определение корзины тех потребительских качеств, которые покупатель хочет и готов оплачивать. Служащие больших корпораций могут утрачивать контакт с реальным покупателем. По этой причине ме­неджеров фирмы полезно периодически на небольшой срок направлять поработать розничными продавцами. В этом случае менеджеры, видя, как покупатель "крутит носом" перед их продукцией, приобретают ясное и четкое представление о том, что же на самом деле заставляет покупате­ля расставаться со своими деньгами. Поле деятельности для построения конкурентных преимуществ дает и расхождение между той корзиной потребительских ценностей, за кото­рые покупатель хочет и готов платить деньги, и той корзиной, которую предоставляет готовая продукция. Изучение вкусов и предпочтений покупателей позволяет четко отсле­живать: • потребительские качества, которые покупатель: - хотел бы приобрести; - фактически приобретает; • разрыв между желаниями потребителя и продукцией. При выявлении конкурентных преимуществ используется анализ • потенциала рынка; • трендов рынка; • перспектив развития в предположении неизменности технологий и структуры рынка; • факторов, влияющих на развитие; • прогнозируемых трансформаций структуры рынка вследствие: - экономического развития; - изменения вкусов и предпочтений; - действий конкурентов; • ожидаемых инноваций, которые: - меняют: • вкусы и предпочтения; • способы удовлетворения потребностей; • представления о потребительских качествах: • создают новые потребительские качества; • потребностей, не удовлетворяемых в полной мере предлагаемыми товарами и услугами. Конкурентные преимущества формируются ради расширения и закреп­ления своей доли на рынке. Потенциал рынка показывает степень его притягательности, что помогает определить те средства, которые разумно потратить ради его захвата и удержания. Изучение перспектив развития позволяет оценить целесообразность вло­жения средств и расставить приоритеты. Изучение перспектив развития яв­ляется очень сложной процедурой, поэтому его рекомендуется начинать с предположения неизменности таких внешних условий, как технологии и структура рынка. Затем анализируются их возможные изменения и влияние на перспективы развития. Средства, вложенные в построение и поддержание конкурентных преимуществ, должны окупиться. Поэтому изучение перспектив развития и влияющих на них факторов является совершенно необходимым этапом на пути построения конкурентных преимуществ. Основными способами формирования конкурентных преимуществ являются: • снижение издержек; • повышение качества; • улучшение сервиса. 4. Факторы конкурентных преимуществ «Хлебокомбината № 1» г. Челябинска Миссия «Хлебокомбината № 1» заключается в производстве высоко качественных хлебобулочных изделий (свежих, вкусных, приятного внешнего вида) с сохранением достаточно низкого уровня цен, позволяющих получать прибыль комбинату и удовлетворяющих запросам потребителей.
Главная задача стоящая перед комбинатом - это расширение рын­ка сбыта продукции и укрепление завоеванных позиций с помо­щью расширения ассортимента производимых товаров. Возмож­ность повышения прибыльности производства обусловлена следующими моментами: • в настоящее время предприятие работает с прибылью;
• имеется потенциал прироста прибыли на 5 %; • наблюдается тенденция прироста сбыта продукции комби­ната на 3 %; • проведенный финансовый анализ деятельности предприя­тия выявил наличие и других источников повышения прибыльности (без учета ценовых факторов): 1. сокращение затрат за счет поиска внутренних резервов; 2. концентрация внимания на клиентах группы «А» лучших наших клиентах; 3. сокращение времени оборота и величины дебиторской задолженности; 4. расширение клиентурной базы. Тактический план (на год - полтора) необходимых меропри­ятий в целях следования стратегии развития комбината выглядит следующим образом: 1. Использование внутренних потенциальных возможностей для повышения качества продукции комбината. 2. В сегодняшних экономических условиях сохранение от­пускных цен на продукцию комбината при стабильной рен­табельности. 3. Формирование покупательских предпочтений в сторону продукции «Первого хлебокомбината». 4. Расширение клиентурной базы в пределах города и области. 5. Обеспечение поддержки торговым представителям со сто­роны комбината. 6. Разработка и реализация тренинговых проектов. 7. Организация четкой обратной связи с клиентами. 8. Продвижение продукции предприятия всеми доступными рекламными средствами. 9. Обеспечение динамики развития конкурентных преиму­ществ - цены, качества, стабильности на рынке. Проведенное силами отдела сбыта комбината маркетинговое исследование выполнялось в рамках проекта по разработке ры­ночной стратегии комбината и преследовало следующие цели: 1) определение видов хлебобулочных изделий, которые пользуются повышенным спросом у покупателей на сегодняшний день; 2) определение потребительских качеств хлеба, являющихся решающими для покупателей; 3) определение объема продаж различных видов хлебобулочных изделий в торговых точках города; 4) определение территориального распространения продукции комбината и его конкурентов; 5) определение доли комбината в общем объеме рынка; 6) определение критериев, влияющих на выбор торговыми точками города поставщика хлебобулочных изделий; 7) определение слабых и сильных сторон комбината как поставщика и производителя вышеуказанных товаров; 8) определение тенденций изменения рыночного спроса и потребительских предпочтении. Знание покупателей позволит определить требования тех или иных сегментов, которые комбинат сможет обслужить. Знание кон­курентов даст возможность определить, потребности каких сегментов комбинат сможет удовлетворить лучше, чем их конкуренты. Знание потенциала рынка позволит наметить перспективы экономического успеха предприятия, который может быть дос­тигнут при более эффективном, чем у конкурентов, обслуживании покупателей. Исследование ограничивалось сбором информации только на территории города. Так как изначально продукция комбината занимала значительную долю рынка, целесообразно было скон­центрироваться на вопросах повышения качества, расширения ассортимента и определения потребительских предпочтений. Для презентативности выборки и достоверности результатов был оп­ределен минимальный объем выборки в 600 человек и 70 торго­вых точек. В ходе исследования фактический объем выборки со­ставил 700 покупателей и 75 центров торговли. Принцип отбора - пространственно равномерный, случайно-систематический экспедиционный опрос. Выбранный принцип отбо­ра информации позволяет свести вероятность ошибки к 3%. В качестве метода исследования был выбран прямой опрос, проводимый посредством интервьюирования директоров и това­роведов магазинов и конечных покупателей с применением оп­росных листов, заполняемых респондентами. Опрос магазинов и покупателей проводился в семи районах города. Покупатели опрашивались непосредственно в торговых залах магазинов, торгующих хлебопродуктами (в данном случае потребители были психологически наиболее подготовлены для ответов на поставленные вопросы), а также на предприятиях ОАО «Южуралкондитер», ОАО «Теплоприбор», АПО «МАКФА». Исследование для составления модели рынка состояло из: а) анализа вторичных данных (данных Комитета статистики Челябинской области, анализа имеющихся на комбинате данных о загрузке производственных мощностей и объемах выпускаемой продукции, данных службы сбыта предприятия); б) изучения мнения экспертов путем проведения глубинных интервью с товароведами, продавцами и директорами магазинов, имеющих большой опыт работы. Прогнозирование потенциального объема продаж, доли рынка и предпочтений конечных потребителей составлено на основе не­посредственного опроса покупателей и мониторинге (проведении наблюдений) в магазинах, киосках, на рынке. Анализ адекватности результатов и интерпретация выводов состояли в интенсивном обсуждении гипотез и результатов с со­трудниками комбината-производителя, которые не принимали уча­стия в проводимых исследованиях. При проведении маркетингового исследования использованы следующие методы: 1. SWOT-анализ, то есть выявление слабых и сильных сторон комбината. 2. Сегментация. 3. Позиционирование производителей и продукции. Рис. 5. Соотношение уровня доходов респондентов (%) Рис. 6. Потенциал роста продаж определенных видов хлебобулочных изделий в г. Челябинске SWOT-анализ конкурентов комбината Предприятия ассоциации «Хлебпром» (хлебозаводы № 7, 2, 5, 6). В общем объеме выпуска хлеба по городу они имеют долю по­рядка 30%. Ассоциация «Хлебпром» образовалась в результате распада хлебопекарного объединения «Миттельман и К». Хлебо­завод № 7 является самым молодым и крупным предприятием в ассоциации, но использует только 14% производственной мощно­сти и в среднем производит 7 — 8 тонн хлеба в день. В январе 1998 года все предприятия ассоциации «Хлебпром» производили около 48 тонн хлеба в день. При этом возврат продукции, причи­ной которого было низкое качество хлеба, составлял 29%. В настоящий момент наблюдается прирост производства относительно сентября. Рынки сбыта предприятий ассоциации «Хлебпром»: Централь­ный («Юность»), Советский, Металлургический, Курчатовский («Победа», «Чичерина», «Колхозный рынок»), Ленинский районы и два фирменных магазина: по улице Труда и по улице Героев Танкограда, фирменный отдел в магазинах «ЦУМ» и «Торговый центр». Предприятия ассоциации планируют расширить ассорти­мент за счет разработки и производства новых видов продукции, таких, как хрустящие хлебцы, гренки, сухари, ароматные палочки, выпечка изделий из замороженного слоеного теста (слоеные «Круасаны» из замороженного теста уже выпекаются в фирменных отделах и магазинах, в торговом центре), но основное внимание уделяется развитию производства кондитерских изделий: ежед­невно производится около 40 наименований тортов и 30 наимено­ваний пирожного.
Модернизация производства также имеется в планах предпри­ятий «Хлебпрома»: только на хлебозаводе № 7 планируется ус­тановка двух немецких печей (Werner & Pfleiderer), 4-х чехосло­вацких и 2-х российских. Сильные стороны предприятий ассоциации «Хлебпром»: • Широкая и постоянная рекламная кампания.
• Широкий ассортимент. • Хорошо организованная фирменная торговля. • Постоянно обучающиеся предприятия. Слабые стороны: • Внешний вид и качество хлеба. • Недостаточное использование производственных мощностей. • Расширение ассортимента любой ценой (без строгого учета структуры затрат и рентабельности). Комбинат хлебопродуктов им. Григоровича - это одно из веду­щих предприятий города по переработке зерна. Годовой объем производства хлебопекарной муки составляет 45 тысяч тонн, муки макаронного помола - 34 тысячи тонн, манной крупы - 1 тысяча тонн. Налажен выпуск комбикормов в объеме 61 тыс.т/год. Хле­бобулочных изделий производится 6-9 т/день при активном использовании биологически активных добавок в виде пшенич­ных отрубей. Сильные стороны: • Собственное сырье в достаточных количествах. • Постоянно ведется поиск новых продуктов производства. • Новое и модернизированное оборудование. Слабые стороны: • Низкие объемы производства хлеба. • Неудовлетворительное качество хлеба. • Отсутствие фирменной торговли. Хлебозавод № 3 Хлебозавод № 3 ориентирован главным образом на производ­ство хлеба 1 сорта, отрубного, уральского подового, пшеничного 2-го сорта, хлебцев докторских, мелкоштучной сдобы в широком ас­сортименте, батонов, кондитерских изделий (торты, пирожное), кваса, отрубей, сухарей. В настоящий момент объем производства колеблется от 8 до 11 тонн, причем нехватка сырья препятствует предприятию увеличить этот объем. Завод куплен ЗАО «Дипло­мат», который является нашим клиентом и выбирает около 3 ты­сяч единиц уральского подового. Оборудование: ХПА-40 и но­вая печь ФТЛ. Использует традиционное сырье. Сильные стороны: • Широкий ассортимент мелкоштучной сдобы. • Высокое качество кондитерских изделий. Слабые стороны: • Небольшие объемы производства. • Устаревшее оборудование. Кроме описанных крупных конкурентов имеются комбинаты питания крупных предприятий города: АО «Мечел», ЧЭМК, Станкомаш, ЧТЗ (до 8 т/сутки) и пекарни при крупных магазинах, которые расширяют свой ассортимент за счет организации не­больших производств хлебобулочных изделий на оборудовании мини-пекарен и столовых. Реализация продукции на указанных предприятиях осуществляется в счет зарплаты сотрудникам, ос­татки реализуются с машин или через торговые точки при заво­дах. Экономическая ситуация в стране и в Челябинске способ­ствует развитию подобного производства, поскольку предприя­тия получают реальную возможность расплачиваться с работни­ками натуральной продукцией, которая по себестоимости ниже, чем на крупном хлебозаводе, учитывая, что сырье предприятия получают чаще всего по бартеру или по заниженным ценам за услуги предприятия. Подобная практика уже существует в таких городах Челябинской области, как Златоуст, Миасс и т.д. В результате исследования выяснилось, что наиболее важными критериями (рис. 7) при покупке хлеба являются: свежесть (25%) - вкус (18%) - внешний вид (17%) - полезность (16%) - цена (15%) - упаковка и этикет (9%). Что касается предпочтений покупателей по видам хлебобулоч­ных изделий, то наибольшей популярностью пользуются: уральс­кий подовый - 28%, формовой белый - 26%, батоны и горбулки -25%, булочки и сдоба - 13%, круглый белый - 5%, диетический (зерновой) - 3%. Динамика изменения потребления хлебной продукции подтверждает рост популярности уральского подового, батонов и горбулок, формового белого хлеба, а также незначительный (+3%) прирост потребления диетического зернового хлеба (видимо, вви­ду увеличения количества людей с заболеваниями желудочно-ки­шечного тракта и эндокринной системы). На 4% меньше стали употреблять сдобы вследствие более высоких цен на такие изде­лия и на 5% стали покупать меньше формового белого хлеба. Что касается предпочтения места покупки, опрос покупателей дал следующий результат: • 63% покупателей предпочитают покупать хлеб в киос­ках; • 29% покупателей покупает хлеб в магазинах; • остальная часть населения приобретает хлеб на рынке - 6% и в других местах - 2%. По рейтингу предпочтений при выборе производителей хлебобулочных изделий: 1. Комбинат № 1 имеет 59% благодаря высокому качеству и низкой цене. 2. На втором месте - К XII им. Григорович а - 16%, но следует отметить, что комбинат имеет популярность главным образом благодаря снекам, кукурузным палочкам, кукурузным хлопьям, а к хлебу покупатели относятся как к сопутствующему продукту. Рис. 7. Критерии важности при покупке х/6 изделий (%) Целевым сегментом «Хлебокомбината №1» является «высокое качество/низкая цена». Долевое присутствие различных поставщиков хлебобулочных изделий рассмотрено в различных сегментах присутствия данно­го производителя: анализ показывает, что «Первый хлебокомби­нат» занимает 60% в сегменте «более 80%» от общего объема ре­ализации, 18% в сегменте «60 - 80%», т.е. около 78% в объемах реализации торговых точек. Предприятия ассоциации «Хлебпром» занимают в этом сегменте только 21%, «Мэри» - 17%, КХП им. Григоровича - 7%, остальные производители - по 7%. В мелких сегментах: «40 - 60%» и «20 -40%» «Хлебокомбинат № 1» имеет по 9%, в сегменте «менее 20%» - только 4%. Предприятия «Хлебпрома» в сегментах «40 - 60%» имеют 7%, «20 - 40%» - они имеют 19%. КХП им. Григоровича-по 7% в каждом сегменте, хлебозавод № 3 соответственно 7% и 22%. Из проведенного анализа видно, что только в сегменте «ме­нее 20%» конкуренты имеют высокие доли: от 55% до 80%. Это говорит о том, что комбинат имеет явные преимущества по объемам, качеству и предпочтениям покупателей. Торговые точки отмечают следующие основные критерии при выборе поставщика хлебобулочных изделий:
КАЧЕСТВО - ДОСТАВКА - ЦЕНА - АССОРТИМЕНТ В меньшей степени на их выбор влияет наличие упаковки, си­стема скидок и внимание менеджера. Многие торговые точки пред­почитают хлеб без упаковки, отмечая потерю вкусовых качеств и «хрустящей корочки». Внимание менеджера воспринимается как полезная, само собой разумеющаяся услуга, но, к сожалению, не все торговые точки должным образом оценивают присутствие менеджера и его уси­лия в создании максимально благоприятных условий работы с клиентом. В различных районах города рейтинг критериев распределяет­ся следующим образом (рис. 8): • Центральный: качество - доставка - наличие упаковки; • Калининский: доставка - качество - ассортимент; • Ленинский: качество - цена - доставка; • Металлургический: качество - доставка - цена; • Советский: качество - доставка - ассортимент; • Тракторозаводский: качество - цена - доставка;
• Курчатовский: качество - доставка - цена. Очевидно, что в Курчатовском районе более высокие требова­ния к санитарным нормам, поэтому наличие упаковки входит в число основных критериев. В Калининском и Советском районах население имеет более высокие доходы, поэтому широта ассорти­мента имеет более высокое значение, чем цена.
Перспективы развития комбината Городской рынок хлеба насыщен и стабилен. Рынок хлебобулочных изделий имеет тенденцию к расширению за счет макроэкономических условий. Это происходит в основ­ном за счет сокращения импорта аналогичной продукции и роста цен на нее, роста цен на сырье внутри страны, резкое повышение цен на прочие продукты питания. При условии дальнейшего рас­ширения ассортимента хлебобулочных изделий комбинат имеет реальную возможность монополизации рынка хлебной продукции. Завоевание рынка следует проводить путем расширения ассорти­мента хлебобулочных изделий за счет разработки новых видов булочек и специфических хлебов, а также за счет усиленного про­движения с помощью рекламной кампании уже разработанных видов продукции. Необходимо осваивать технологически новые виды хлебобулочных изделий. Для этого включить в план техни­ческого развития установку технологического оборудования для производства кондитерских изделий из слоеного теста. При со­хранении стабильно высокого качества выпускаемой продукции рассмотреть возможность корректировки ценовой политики для сохранения высокой рентабельности товаров. Постоянно повы­шать качество и эффективность маркетинго-сбытовой деятельно­сти. Расширять клиентурную базу клиентов «А». Рис. 8. Доля присутствия ОАО «Первый хлебокомбинат» на рынке х/б изделий г. Челябинска Заключение Конкурентоспособная организация - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие. Для достижения поставленных целей, организация должна максимально адаптироваться к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в самом широком смысле этого слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения с её окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Таким образом, стратегия развития организации, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия. Список литературы 1. Азоев Г. Л. Конкурентный преимущества фирмы /Г. Л. Азоев, А. П. Челенков; Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. – М.: Новости, 2000. – 256 с. 2. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены; Учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2002. – 280 с. 3. Баринов В. А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 6. – с. 3 – 13. 4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с. 5. Кротков А. М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А. М. Кротков, Ю. Я. Еленева. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - № 6. – с. 59-68. 6. Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: РДЛ, 2003. – 464 с. 7. Курский В. А. Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурентной среде / В. А, Курский, Л. А. Васин. // Финансы и кредит. – 2001. - № 14. – с. 29-32. 8. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций; Учеб. пособие для вузов / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.:, Новосибирск: Инфра-М, Сибирск. Соглашение, 2002. – (Высшее образование). – 288 с. 9. Мазур И. И. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазур. – М.: Высш. Школа, 2003. – (Совр. Бизнес-образование). – 555 с.:ил. 10. Мащенко В. Е. Системное корпоративное управление: Учеб. пособие / Москов. гуманит. ин-т им. Е. Р. Дашковой. – М.: Сирин, 2003. – 251 с. 11. Юревич М. В. и др. Финансовый анализ преуспевающего предприятия с учетом опыта предприятий ассоциации «Макфа» / Юревич М. В., Черевко А. С., Евпанова Н. А. – Челябинск: Челябинский Дом печати, 1998. – 96с. [1] Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: РДЛ, 2003. – с. 258-261 [2] Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: РДЛ, 2003. – с. 268-269 [3] Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – с. 134-135 [4] Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – с. 136-137