Корпоративные (портфельные) стратегии

Корпоративные (портфельные) стратегии. 1. Стратегия связанной диверсификации. 2. Стратегия несвязанной диверсификации. 3. Стратегии откачки капитала и ликвидации. 4. Стратегии изменения курса и реструктуризации. 5. Стратегия международной диверсификации.
6. Особенности стратегического управления диверсифицированной организацией. 7. Интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий. 8. Матричные инструменты анализа диверсифицированных организаций. 1. Стратегия связанной диверсификации. Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством: - приобретения организаций; - создания организаций "с нуля"; - создания совместных организаций. Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. В СУ синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В СУ выделяются следующие СС: - маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис); - производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, НИОКР); - управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры). Пример маркетингового СС. Стоимость создания торговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний “Кока-Кола” и “Мальборо” оценивается более чем в тридцать миллиардов долларов каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, и в любом случае она затратит на продвижение значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и ступившей к продвижению аналогичной продукции при прочих равных условиях. Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанно диверсифицированные организации называются концернами. Например, компания Gilette имеет в своем портфеле следующие сферы бизнеса, имеющие СС: лезвия и бритвы зубные пасты и щетки; канцелярские принадлежности; кофеварки, будильники, электрические зубные щетки и т.д. Компания Johnson and Johnson имеет следующие сферы бизнеса: гигиенические и парфюмерные продукты для детей; лекарства, стоматологическое оборудование; ветеринарные препараты; предметы женской гигиены; бандажные и перевязочные материалы, и т. д. Организации могут иметь множество сфер бизнеса; при этом между некоторыми существуют СС, между другими - отсутствуют. Для того чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, существует понятие "преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне", под которым подразумевается преобладающий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации. 2. Стратегия несвязанной диверсификации. Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия. Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других. Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъектур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию Примеры несвязанно-диверсифицированных компаний. Union Pacific Corp.: железнодорожные перевозки; добыча нефти и газа; ОВЛС- и СВЧ- оборудование; сухопутные перевозки, нефтепереработка; недвижимость; и др. Westinghouse Electric Corp.: энергораспределительное оборудование; недвижимость; коммерческие теле- и радиовещание; транспортеры; офисная мебель; электроника для нужд обороны и др. Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты. 3. Стратегии откачки капитала и ликвидации. В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей. Первая - продать более не привлекательную организацию. Вторая - ликвидировать. Третья - дождаться банкротства. При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие СС. При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельной организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса. 4. Стратегии изменения курса и реструктуризации. Как правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование . Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента и т. д. В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы:
- концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса; - реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы; - введение режима экономии во всех сферах; - ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;
- смена отдельных менеджеров корпоративного уровня; - проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда: - диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса; - для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена; - совет директоров решает изменить направление развития поргфеля сфер бизнеса; - появились новые технологии, продукты, и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли; - имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле; - основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития. 5. Стратегия международной диверсификации. Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение данная стратегия получила в середине 80-х, когда стало ясно, что диверсифицированные международные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брендовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных компаний. Такие компании могут захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли. Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Например, компания McDonalds осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации стратегии глобализации - франчайзинговая схема. В таблице 4.1 представлены объемы продаж и число сфер деятельности некоторых международных диверсифицированных компаний по состоянию на 1987 г.:
Таблица 4.1 Объемы продаж и число сфер деятельности некоторых международных диверсифицированных компаний. наименование компании объем продаж (млрд. долл.) сфера действия (страны) Unilever ( Netherland, Britain) 27 30 Siemens (Germany) 27 28 Philips (Netherland) 26 60 Nissan Motor Co. (Japan) 34 15 Hitachi (Japan) 29 7 Toyota Motor Co. (Japan) 42 21 6. Особенности стратегического управления диверсифицированной организацией. При разработке и реализации СУ в диверсифицированных организациях имеются некоторые особенности. При разработке корпоративной стратегии следует учитывать: - возможные изменения стратегических планов в отдельных сферах бизнеса; - возможные изменения стратегических планов в отдельных сферах бизнеса; - целесообразность удаления невыгодно позиционированных сфер бизнеса; - целесообразность создания альянсов (с целью повышения прибыльности портфеля) с инофирмами, политическими партиями, союзами, группами потребителей, поставщиками. В процессе разработки корпоративной стратегии одной из важнейших задач является трансформация СС в видимые конкурентные преимущества отдельных сфер бизнеса и портфеля в целом, т. к. СС не обеспечивают конкурентные преимущества автоматически. Поэтому корпоративная стратегия должна предусматривать практические пути трансформации СС в конкурентные преимущества, основанные на максимизации трансформации затрат между сходными элементами в структурах издержек сфер бизнеса в портфеле. Стратегический план должен предусматривать механизм корпоративной стратегической координации различных сфер бизнеса. При его разработке следует обращать внимание на следующие вопросы: - координация закупки сырья, проведения НИОКР, использования производственных мощностей, сетей сбыта, транспортных мощностей; - координация стратегий связанных сфер бизнеса с целью унификации и укрепления общекорпоративного подхода к клиентам и поставщикам; - координация действий по защите и нападению с целью укрепления общекорпоративных позиций и усиления давления на конкурентов; - координация действий по обмену опытом, распространению технологий между корпоративными сферами бизнеса; - координация планов диверсификации с целью укрепления СС в существующих сферах бизнеса; - координация планов по откачке капитала из неперспективных сфер бизнеса в портфеле; - координация планов создания и развития общекорпоративной культуры. Существуют значительные различия между стратегическим управлением корпорацией типа "концерн" (портфель со значительными СС между его элементами) и корпорацией типа "конгломерат" (портфель, элементы которого имеют между собой слабо выраженные СС). Различия основываются на том факте, что управление конгломератом основывается на чисто финансовом подходе (т. е. на основе анализа финансовых показателей эффективности использования капитала в отдельных элементах портфеля), так как различные сферы бизнеса конгломерата ничего не связывает, кроме единых владельцев и менеджеров корпоративного уровня. Для управления конгломератом на корпоративном уровне требуются менеджеры высочайшей квалификации с навыками управления портфелем несвязанных между собой сфер бизнеса.
Стратегическое управление концерном предполагает применение принципов управления однородной сферой бизнеса плюс управление стратегическими соответствиями с привлечением элементов портфельного менеджмента. Основные этапы стратегического управления концерном представлены на рис 4.1.
Рис. 4.1. Основные этапы стратегического управления концерном. 4.7. Интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий. Алгоритм основан на концепции "семи детерминант" портфеля стратегий, утверждающей, что существует по крайней мере семь факторов, оказывающих наибольшее влияние на формирование портфеля стратегий, прогнозирование которых осуществляется в процессе формирования портфеля (рис. 4.2). Рис.4.2. Семь детерминант портфеля стратегий организации. В определении концепции "семи детерминант" особенно важен тот факт, что основной задачей, решаемой в процессе формирования портфеля стратегий, является прогнозирование параметров этих определяющих факторов. Например, при рассмотрении фактора "технология" необходимо не только провести анализ существующих отраслевых технологий, но и попытаться сделать прогноз относительно путей их развития, появления новых. При анализе фактора "государственное регулирование", прежде всего, следует попытаться предугадать возможные действия соответствующих государственных органов и их последствия для организации. Ниже приведен укрупненный интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий: 1) прогнозирование перспективных параметров шести из семи детерминант (всех, кроме КП, оцениваемого на момент проведения анализа); 2) формирование нескольких вероятных портфелей стратегий с учетом миссии и целей организации, ее КП, осуществленных прогнозов параметров шести факторов; 3) анализ эффективностей вероятных портфелей стратегий с привлечением математического моделирования, и выбор наиболее близкой к оптимальной. В таблице 4.2 представлены возможные инструменты стратегического управления, привлекаемые в процессе реализации каждого этапа интегрального алгоритма формирования портфеля стратегий.
Таблица 4.2
Инструменты, применяемые на различных этапах интегрального алгоритма формирования портфеля стратегий этап возможные инструменты 1. прогнозирование шести из семи детерминант 1. прогнозирование на основе "слабых" сигналов 2. экстраполяционные методы 3. причинно-следственные методы (регрессионные и нейросетевые модели) 4. субъективные методы (дельфийская методика, составление сценариев, суждения отдельных менеджеров) 2. формирование нескольких вариантов портфелей стратегий 1.классификация стратегий каждого вида и морфологическая карта стратегий 2. анализ внешней и внутренней среды организации 3.матричные методы анализа (матрицы: БКГ, Дженерал Электрик, Хоуфера, стратегических соответствий) 4.подходы к управлению спросом и предложением 3. анализ эффективностей вероятных портфелей и выбор наиболее близкой к оптимальной 1. функционально-стоимостной анализ и его модификации 2. методы финансовой оценки (чистая текущая стоимость, внутренний коэффициент отдачи, период окупаемости, прибыльность) 3. математические модели 4.8. Матричные инструменты анализа диверсифицированных организаций. Матричные инструменты анализа нашли широкое применение в СУ. Наиболее часто они применяются для разработки корпоративных (портфельных) стратегий. В СУ широко используется матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ-матрица). В ней по оси Х отложены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т. е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых организаций; по оси У - относительный темп роста отрасли, то есть отношение скорости роста отрасли к общеэкономическому темпу роста. Сферы бизнеса изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален долям данных сфер бизнеса в портфеле. Матрица состоит из четырех квадратов. Ось Х разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (Х>0.8) и зону низкой относительной рыночной доли ( Х удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста) и зону низкого относительного роста отрасли (У
Относительный темп роста отрасли
высокий
низкий Высокая Низкая
относительная рыночная доля Рис.4.3. Матрица БКГ для гипотетического портфеля сфер бизнеса. Сферы бизнеса, попавшие в правый верхний квадрат, называются проблемными, в правый нижний - собаками, в левый нижний - дойными коровами, в левый верхний - звездами. Проблемные сферы бизнеса названы так вследствие сложности принятия решения относительно их перспективы. С одной стороны - низкая относительная рыночная доля, с другой - перспективная отрасль. Здесь необходимо принять решение либо об увеличении рыночной доли (а для этого потребуются инвестиции), либо о выводе этой сферы бизнеса из состава портфеля посредством продажи, ликвидации или реализации стратегии снятия урожая.
Звезды - наиболее перспективные сферы бизнеса в корпоративном портфеле, так как они характеризуются высокой относительной рыночной долей и перспективной отраслью. Молодые звезды, как правило, требуют значительных инвестиций для сохранения рыночной позиции. Зрелые звезды могут самостоятельно обеспечивать свой, пропорциональный рыночному, рост. В то же время маловероятно, что они смогут приносить чистую прибыль, так как вся получаемая прибыль направляется на развитие сферы бизнеса. Дойные коровы характеризуются низким относительным темпом роста рынка и высокой относительной рыночной долей. Они - основной источник прибыли в портфеле, так как финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения уже занятых позиций. Дойными коровами обычно становятся звезды. Собаки характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносимые ими прибыли малы (если вообще существуют) и маловероятны в будущем. Обычно собак ликвидируют, продают или подвергают стратегии снятия урожая. Использование БКГ-матрицы значительно облегчает корпоративным менеджерам процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального в контексте соотношения между "жителями" БКГ-матрицы. У БКГ-матрицы имеются недостатки: - матрица слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле; - для конкретного случая она требует модификации с целью повышения информативности; - матрица не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов; например, она не позволяет точно определить, что следует инвестировать - звезды или дойных коров; - матрица не помогает обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса; - на самом деле принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее дойной коровой, так как иногда требуются значительные инвестиции в сохранение рыночной доли, и дойная корова становится просто коровой; вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает на этап спада; - для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью. Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента - матрица General Electric, или матрица привлекательности отрасли. В матрице Дженерал Электрик по инверсному континууму Х отложен КП организации, по оси У - долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждый из континуумов разделен на три зоны, общее количество квадратов в матрице - 9. При расчете КП может использоваться следующий набор возможных параметров: - относительная рыночная доля сферы бизнеса и ее динамика; - имидж сферы бизнеса и его динамика; - относительная по отношению к конкурентам прибыльность и ее динамика; - запас ценовой прочности; - владение информации о потребителях и рынке; - сильные и слабые стороны сферы бизнеса; - технологические возможности; - профессионализм менеджеров. При вычислении долгосрочной отраслевой привлекательности также могут применяться следующий набор возможных параметров: - объем рынка и темпы его роста; - текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность; - интенсивность конкуренции; - подверженность влиянию экономических циклов; - величины производственного и маркетингового эффектов масштабов; - степень государственного регулирования; - возникающие угрозы; - величины входных и выходных барьеров. Необходимо отметить, что критерии и весовые коэффициенты оригинальны для каждой отрасли и сферы бизнеса. На рис. 4.4 приведен пример матрицы Дженерал Электрик для гипотетического портфеля диверсифицированной компании. Радиусы окружностей коррелируют с долями сфер бизнеса в портфеле, величины сегментов внутри них - с рыночными долями сфер бизнеса. Матрица Дженерал Электрик предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-матрицу. В частности, ее использование может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. При использовании данной матрицы компания Дженерал Электрик следующим образом сформулировала принцип приоритетности ивестиций: сферы бизнеса, попавшие в квадраты 12, 13, 23 признаны наиболее приоритетными для инвестиций; сферы бизнеса, попавшие в квадраты 21, 31, 32 признаны наименее приоритетными для инвестиций; попавшие в оставшиеся три квадрата признаны средне-приоритетными для инвестирования. Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента - матрица Хофера, или матрица жизненных циклов отраслей и КП организации,- предназначена для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру "стадия жизненного цикла отрасли". В ней по инверсному континууму Х отложен КП. По инверсному континууму У отложны детализированные этапы жизненного цикла отрасли - внедрение, рост, замедление роста, насыщение, закат. Всего в матрице 15 квадратов (рис. 4.5). Сферы бизнеса в матрице изображаются в виде кругов, размеры которых отражают соответствующие доли сфер бизнеса в портфеле, а сегменты - величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях. Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажутся в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста. Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов. Резюме. 1. Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством приобретения организаций, создания организаций "с нуля", создания совместных организаций. 2. В СУ синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. Сила конкурентной позиции сферы бизнеса Сильная (1) Средняя (2) Слабая (3)
Долгосрочная отраслевая привлекательность Рис.4.4.Матрица Дженерал Електрик для гипотетического портфеля сфер бизнеса. 3.Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанно диверсифицированные организации называются концернами.
4. Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия. Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Конкурентная позиция сферы бизнеса Сильная Средняя Слабая
закат
насыщение
замедление роста
рост
внедрение
Стадии жизненного цикла отрасли . Рис.4.5. Матрица Хоуфера для гипотетического портфеля сфер бизнеса 5. Стратегии откачки капитала и ликвидации применяется когда изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. 6. Как правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование. 7. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. 8. Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. 9. Управление конгломератом основывается на чисто финансовом подходе (т. е. на основе анализа финансовых показателей эффективности использования капитала в отдельных элементах портфеля), так как различные сферы бизнеса конгломерата ничего не связывает, кроме единых владельцев и менеджеров корпоративного уровня. Для управления конгломератом на корпоративном уровне требуются менеджеры высочайшей квалификации с навыками управления портфелем несвязанных между собой сфер бизнеса. 10. Стратегическое управление концерном предполагает применение принципов управления однородной сферой бизнеса плюс управление стратегическими соответствиями с привлечением элементов портфельного менеджмента. 11. Алгоритм формирования портфеля стратегий основан на концепции "семи детерминант", утверждающей, что существует по крайней мере семь факторов, оказывающих наибольшее влияние на формирование портфеля стратегий, прогнозирование которых осуществляется в процессе формирования портфеля. 12. В СУ широко используется матрица Бостонской Консалтинговой Группы, которая значительно облегчает корпоративным менеджерам процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального в контексте соотношения между "жителями" БКГ-матрицы. 13. Матрица Дженерал Электрик предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-матрицу. В частности, ее использование может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. 14.Матрица Хофера, или матрица жизненных циклов отраслей и КП организации предназначена для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру "стадия жизненного цикла отрасли".