Принципы менеджмента

Содержание Введение 1. Принципы менеджмента и их классификация 2. Анализ сильных и слабых сторон организации и его роль в управле- нии
3. Практические задания Заключение Список литературы




Введение 1. Выделяют два подхода к развитию экономики — экономический (или хозяйственный) и социальный. Сторонники экономического подхода идентифицируют механизм развития экономики с хозяйственным механизмом, регулирующим отношения эконо­мических институтов и организаций. Этот подход носит внутриэкономический характер и не охватывает отношений экономики с другими сферами общества. Приверженцы социологического подхода шире рассматривают механизм развития, включая в него взаимодействие не только экономических, но и социальных институтов и организаций. Они трактуют этот механизм как механизм связи экономической подсистемы с другими подсистемами общества, вбирающий в себя поведение и взаимодействие общественных групп, которые выступают равноправными участниками диалога с экономическими, соци­альными и политическими организациями. Также можно отметить и другие различия двух рассматриваемых взглядов на ме­ханизм управления, например степень формализации изучаемых обществен­ных отношений. Экономисты изучают в основном формализованные отноше­ния, базирующиеся на строго регламентированных законодательных нормах, должностных позициях, которые регулируют поведение разных групп работни­ков в формальных организациях (министерствах, объединениях, предприятиях и т. д.), а также отношения между ними. Для социологов в равной мере важны как формальные, так и неформальные отношения. Два рассматриваемых подхода базируются на разных моделях человека. При экономическом подходе человек рассматривают и как условие производства (элемент трудовых ресурсов, носителя рабочей силы), и как покупателя и потребителя создаваемых благ. Предполагается, что трудовые ресурсы можно использовать, распределять, формировать, улучшать (самостоятельное поведение работников, как правило, не рассматривается). Они выступают скорее объектом, чем субъектом управ­ления. При социологическом подходе человека воспринимают как субъекта экономических и социальных процессов. Учитывают наличие у него собст­венной системы ценностей, личных потребностей и интересов, направляющих его на удовлетворение этих потребностей. По мнению специалистов, подход к управлению должен быть ком­плексным, т. е. сочетать в себе базовые элементы (принципы) как экономического, так и социологического подхода. Исходя из этого, практическая деятельность современного менеджера должна базироваться и на общесистемных, и на организационных принципах. 2. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям, равно как и отсутствие возможности реализовать благоприятное влияние внешней среды вследствие негативных процессов внутри самой организации. С целью предотвращения подобных ситуаций, обеспечения такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и, тем самым, давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе, в менеджменте применяется анализ сильных и слабых сторон организации. Рассмотрим сущность и роль анализа в управлении.
1. Основные принципы менеджмента Рассмотрим принципы управления, сформулированные Анри Файолем: Принципы управления Анри Файоля: 1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. 2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность. 3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. 4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом, иметь одного руководителя. 6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. 9. Скалярная цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Выло бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. 10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте. 11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. 13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух. Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.[1] Позднее первые четыре принципа управления классификации Анри Файоля стали считать основными принципами менеджмента. Проанализируем их. 1. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и работником. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. Установление соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, является важной задачей руководителей.
2. Единоначалие. Принцип единоначалия заключается в том, что работник получает непосредственные распоряжения только от одного руководителя – своего непосредственного начальника. Разумеется, более высоко стоящий руководитель в критической ситуации вправе отменить или изменить распоряжения, отданные работнику его непосредственным начальником. Однако злоупотребление этим правом приводит к нарушению принципа единоначалия, снижению авторитета непосредственного начальника и дезориентации подчиненных. 3. Разделение труда. Различают два вида разделения труда – горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда – это разделение труда на компоненты. Примерами горизонтального разделения труда являются: - распределение обязанностей в строительной бригаде или между персоналом в ресторане "McDonalds"; - распределение функций между подразделениями на предприятии (маркетинг, финансы, производство, сбыт и т.д.); - разделение труда по продуктовому принципу (производство легковых автомобилей, грузовиков, автобусов на ФИАТе) или по географическому принципу (филиальная сеть в крупной компании). Вертикальное разделение труда - это отделение работы по координации действий от самих действий. Так, строительной бригаде нужен бригадир, который будет: - координировать деятельность всех членов бригады, не допуская простоев; - обеспечивать связь бригады с руководством и смежными бригадами. На предприятии координацию работы различных подразделений осуществляет его директор. В крупной корпорации, включающей несколько самостоятельных компаний или имеющей развитую сеть филиалов, координацию деятельности осуществляет совет директоров. Таким образом, деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.[2] Общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении: супервайзеров - руководителей низового звена (операционных или линейных руководителей); менеджеров - руководителей (управляющих) среднего звена; топ менеджеров - руководителей (управляющих) высшего звена. Следует заметить, что не всегда название должности отражает истинный уровень данного руководителя в системе: менеджер – продавец; территориальный руководитель сбыта – дилер, продавец; генеральный директор (президент) – единственный штатный сотрудник организации; не всегда количество уровней управления отражает истинный размер организации, например, Римская католическая церковь - организация, насчитывающая миллионы членов, имеет только четыре уровня между Папой Римским и приходским священником; батальон армии США, численностью 1000 человек, имеет 7 уровней и 20 рангов, отделяющих генерала от рядового. 4. Полномочия и ответственность. Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Основной характеристикой полномочий выступает наличие пределов полномочий. Полномочия и ответственность связаны с делегированием. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение. Пределы полномочий устанавливаются должностным инструкциями, процедурами, правилами, письменными или устными распоряжениями руководителя. Отношение к делегированию полномочий во многом характеризует политику руководства (от стиля управления до организационной структуры предприятия). Можно сказать, что отношение к делегированию определяет степень децентрализации управления. В чем проявляются основные преимущества делегирования полномочий? 1)·Возможность для руководителя заниматься стратегическими, перспективными задачами; 2)·более эффективное управление за счет принятия оперативных решений на уровнях, соответствующих рассматриваемой проблеме; 3) дополнительная мотивация подчиненных, стимулирование их инициативы; 4) профессиональный рост подчиненных, становление молодых руководителей. Вместе с тем делегирование полномочий становится эффективным инструментом управления при выполнении ряда условий: - Передача задач обязательно должна сопровождаться передачей полномочий – ограниченного права использовать ресурсы (материальные, финансовые, людские, информационные и пр.), необходимые для решения этих задач. - При передаче задач и полномочий руководитель должен убедиться, что подчиненный принимает на себя ответственность. Принцип "полномочия и ответственность" подразумевает, кроме всего прочего, баланс между двумя этими понятиями. Ведь полномочия без ответственности (мечта подчиненного) так же неэффективны, как и ответственность без полномочий (мечта руководителя). Говоря о сбалансированном управлении, следует помнить также, что понятия "полномочия" и "власть" не тождественны, как не тождественны утверждения "имею право" и "могу". Менеджер, имеющий полномочия без власти столь же неэффективен, сколь опасен менеджер, имеющий власть без полномочий. При передаче управленческих задач подчиненным различают несколько видов полномочий. Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственным подчиненным, необходимые последним для выполнения ими своих прямых служебных (производственных) задач. Например, директор распределяет полномочия между своими заместителями по науке, производству, финансам и т.д. В свою очередь, зам. директора по производству распределяет полномочия между начальниками цехов и так далее. Рекомендательные полномочия – это такие полномочия, которыми наделены некоторые работники аппарата (советники, консультанты), суть которых в подготовке проектов решений для руководителя. Обязательные согласования – это полномочия, которыми наделены некоторые работники аппарата, позволяющие им поддерживать или отклонять проекты готовящихся решений. Параллельные полномочия – это один из элементов контроля. Финансовые решения, например, санкционируются двумя лицами. Кроме того, параллельные полномочия широко используются для уравновешивания власти в системе государственного управления. Президент и парламент, верхняя и нижняя палаты парламента и т.д. Можно утверждать, что умение делегировать полномочия во многом определяет квалификацию и зрелость менеджера. Принципы менеджмента отражают прогрессивную прак­тику и теорию, первые попытки создания которой были предприняты еще в начале XX века. Речь идет о классификации принципов, сформулированной такими при­знанными специалистами в области организации управления, как Ф. Тейлор, Г. Эмерсон и др. Обобщенно эти принципы можно сформулировать таким образом:
— наличие ясной цели деятельности; — распределение работ в соответствии с целью деятельности; — авторитетное и компетентное руководство; — единство руководства и распорядительства; — четкая регламентация порядка работы, наличие норм и образцов;
— делегирование полномочий; — жесткая внутренняя дисциплина; — централизация и внутренняя иерархия; — нормальные условия работы; — поощрение инициативы персонала; — контроль. Суммируя мнения специалистов в области управления, английский теоретик менеджмента Р. Фелк называет следующие основные принципы рациональной организации. — Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и выяснить, кто за что отвечает. — Каждое подразделение должно иметь одну основную обязанность. — Оно должно представлять собой организационное целое, руководимое одним административным работником. — Число сотрудников, подчиненных одному администратору, должно составлять от 5 до 8 человек, за исключением особых случаев. — Второстепенные обязанности следует группировать с учетом тех воз­можностей, которыми обладают кадры, и их задачи должны быть четко определены. — Необходимо проводить различие между непосредственными и функциональными обязанностями, причем следует ясно изложить методы коммуникации для функциональных специалистов. — Необходимо в максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность, одновременно принимая меры для обеспечения административного контроля.
2. Анализ сильных и слабых сторон организации и его роль в управлении На современном этапе развития рыночных отношений невозможно представить существование фирмы без анализа сильных и слабых сторон деятельности организации. В настоящее время в диагностике широко используются сравнительно новые методы анализа, такие как “SWOT” - анализ, “PEST” - анализ, метод "Ключевые факторы успеха", модель Альтмана - "Z score model" и многие другие. Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а так же внешних возможностей и угроз обычно называют анализом. Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Возможности - это то, чего предприятие может добиться на рынке. Угрозы – это неблагоприятные тенденции внешней среды. В нижеприведенной таблице №1 приведен “SWOT”-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможности и угроз ей. Таблица 1. Потенциальные внутренние сильные стороны - полная компетентность в ключевых вопросах - адекватные финансовые ресурсы - хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей - признанный лидер рынка - хорошо проработанная функциональная стратегия - экономия на масштабах производства - умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов - собственная технология - более низкие издержки (преимущество по издержкам) - лучшие рекламные кампании - опыт в разработке новых товаров - проверенный менеджмент - большой опыт (опережение по кривой опыта) - лучшие возможности производства - превосходные технологические навыки Потенциальные внешние возможности фирмы - способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рын­ки или новые сегменты рынка - пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов - способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции - вертикальная интеграция (вперед или назад) - снижение торговых барьеров на привлека­тельных иностранных рынках - ослабление позиций фирм-конкурентов - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке - появление новых технологий другое Потенциальные внутренние слабые стороны - нет четкого стратегического направления развития - устарелое оборудование низкая прибыльность из-за недостатка управленческого таланта и умения - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности - плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании - внутренние производственные проблемы - отставание в области исследований и разработок - слишком узкий ассортимент продукции - недостаточный имидж на рынке - плохая сбытовая сеть - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности - недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии - себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов Потенциальные внешние угрозы - выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками рост продаж продуктов-субститутов - медленный рост рынка - неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств - дорогостоящие законодательные требования - высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса - растущая требовательность покупателей и поставщиков - изменение потребностей и вкусов покупа­телей - неблагоприятные демографические изменения 3. Практические задания Задача № 1 Среднесписочная численность персонала на начало года……… 1150 человек В течение года на работу принято………………………………….… 9 человек Выбыло всего…………………………………………… .………… .12 человек В том числе: Вышли на пенсию……………………………………5 человек Призвано в армию……………………………………2 человека Уволено за нарушение дисциплины……………… .1 человек Уволено по собственному желанию……………… .2 человека Ушло в декретный отпуск……………………………2 человека Среднесписочная численность персонала на начало года 1147=1150+9-12 Рассчитать: - оборот персонала; - коэффициент стабильности (%); - коэффициент текучести (%); - коэффициент приема кадров (%); - коэффициент выбытия кадров (%); Решение: 1. Оборот персонала Коб. рассчитывается отношением среднесписочной численности персонала на на­чало года Рн к среднесписочной численности персонала на конец года Рк. Коб.= Рн / Рк = 1150 / 1147 = 1,00 чел. 2. Коэффициент стабильности кадров Кск = 1 - Рув. / Р + Рп, где Рув. – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию, за на­рушение трудовой дисциплины за отчетный период; Р – среднесписочная численность работников на данном предприятии в период, предшествую­щий отчетному, чел;
Рп – численность вновь принятых, за отчетный период работников, чел.
Кск = 1 – (2 + 1) / 1150 + 12 = 1 – 3 / 1160 = 1 – 0,00258 = 0,9974 х 100
Кск = 99,74% 3. Коэффициент текучести кадров
Ктк = Рув. / Р х 100% = 12 / 1150 х 100% = 1,04%
4. Коэффициент приема кадров Кпк, определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп, к среднесписочной численности за тот же период Р
Кпк = Рп / Р х 100% = 9 / 1150 х 100% = 0,78% 5. Коэффициент выбытия кадров Квк – определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув., к среднесписочной численности работников за тот же период Р.
Квк = Рув. / Р х 100% = 12 / 1150 х 100% = 1,04% Задача №2 НИИ ПМР предусматривалось на 2003г. создать 6 тепличных комплексов европейского стандарта. Успешно закончены и приняты 2 комплекса. Незавершенные комплексы на 01.01.02г. составили 14600 млн. руб. на 28.08.03 составили 9780 млн. руб. Суммарные затраты по двум комплексам составили 32087 млн. руб. Общий объем затрат НИИ за прошедшие 2 года определяются суммой 44745 млн. руб. Рассчитать: коэффициент фактической результативности (rf), при r = 0,53. Решение: å Ri + (H2 –H1) х r 1) rf = i=0 , где å QJ j=0 Ri – суммарные затраты по законченным работам, принятым в производстве. H1 и Н2 – остатки незавершенного производства. Qj – фактические затраты производства на исследованные работы. 32087 + (9780 – 14600) х 0,53 32087 + (- 4820) х 0,53 14451,51 rf = = = 44745 44745 44745
rf = 0,32%





Заключение В контрольной работе мной рассмотрена классификация принципов менеджмента, подробное их рассмотрение и их применение на практике, что существенно помогает эффективному управлению организацией или предприятием и рациональной организации управления. Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие и приверженность основным принципам управления (менеджмента), но и постоянный анализ имеющейся системы управления, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия. Также в данной работе рассмотрен анализ сильных и слабых сторон организации и его роль в управлении, так как на современном этапе развития рыночных отношений невозможно представить существование фирмы без анализа сильных и слабых сторон деятельности организации (SWOT). Это также играет огромную роль в эффективном управлении организацией, расширению производства и удержанию стабильной конкурентоспособности и имиджа организации. Итак, мы убедились в большой значимости основных принципов менеджмента и анализа сильных и слабых сторон организации и их роли в наиболее эффективном управлении. Использованная литература
1. Анри Файоль. "Генеральный и промышленный менеджмент". – М., 1949 г. 2. Веснин В.Р. Практический менеджмент. – М.: Юристъ, 2001. 3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 1994. 4. Уткин Н.Я. Курс менеджмента, учебник для ВУЗов. – М.: Зерцало, 1998. [1] Анри Файоль. "Генеральный и промышленный менеджмент". – М., 1949 г. [2] Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 1994.