Система управленческого учета в ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА 1.1. Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ»
2.1. Характеристика компании и анализ ее организационной структуры 2.2. Система учета затрат и порядок распределения косвенных затрат. Метод учета затрат 2.3. Оценка текущей деятельности 2.4. Маркетинговая стратегия предприятия 2.5. Оценка материальных запасов и затрат 2.6. Калькуляция по основному виду продукцию 2.7. Анализ безубыточности, расчет критического объема производства 2.8. Основные виды налогов, уплачиваемых ЗАО «Эссен Продакшн АГ» 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» 3.1. Введение составления смет (бюджетов) для каждого центра ответственности ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПРИЛОЖЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ Объектом исследования является Закрытое Акционерное Общество «Эссен Продакшн АГ». Это предприятие пищевой отрасли промышленности, то есть производящее продукты питания, а именно: майонезная продукция, кетчуп и т.п. Целью данной курсовой работы является рассмотрение системы управленческого учета, применяемой в этом предприятии, выявление ее достоинств и недостатков. Следовательно, основными задачи можно назвать: анализ организационной структуры предприятия; обоснование выбора системы и метода учета затрат данным предприятием; оценка текущей деятельности; описание маркетинговой стратегии; оценка материальных запасов и затрат; калькулирование себестоимости основного вида продукции, а также анализ безубыточности и учет основных налогов, выплачиваемых данным предприятием. Необходимо отметить, что на предприятии имеется немецкое оборудование, которое на данный момент является самой передовой техникой в данной области. В этом году компания продолжает увеличивать производственные мощности, выпуск новых товаров и проведение активных мероприятий по продвижению своих торговых марок на российском рынке. Другими словами, в ЗАО «Эссен Продакшн АГ» очень хорошо организован управленческий учет, так как руководство принимает достаточно эффективные решения для деятельности предприятия в целом. Однако также как и во всем, в системе управленческого учета предприятия есть и недостатки. В данной организации не составляется бюджет или смета расходов на каждый центр ответственности. Ведь это очень важный факт для принятия управленческих решений. Именно поэтому в третьей главе данной работы я предлагаю введение составления бюджетов. На мой взгляд, если ЗАО «Эссен Продакшн АГ» будет делать планы на будущее в цифрах и по всем правилам, то его достижения будут намного эффективнее, чем в данное время. В процессе исследования используется информация, отраженная в первичных и сводных документах; расчетах, декларациях и отчетах; кроме того, нормативная и справочная литература. Что касается нормативной и справочной литературы, то это собрание законодательных актов Российской Федерации, постановления правительства и комментарии к ним, методические рекомендации по управленческому учету. Еще удалось найти несколько статей в таких журналах, как «Главбух», «Бухгалтерский учет», «Бухгалтер Татарстана» и другие. Исследуя теоретический аспект управленческого учета, я основывалась на учебниках по бухгалтерскому управленческому учету таких авторов, как кандидата экономических наук М.А. Вахрушиной, Н.П. Кондракова, М.А. Ивановой, Т.П. Карповой и других. Конечно же, в настоящее время невозможно обойтись без такой глобальной сети, как Интернет. Ведь именно там можно найти множество полезной информации для написания работ, тем более по такому предмету, как управленческий учет, который является относительным нововведением в бухгалтерском учете. Именно в Интернете есть доступ к самой последней информации по изучаемой теме.


1. ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА 1.1. Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета. Настоящие методические рекомендации разработаны с целью оказания помощи руководителям организаций независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности по проведению мероприятий, направленных на формирование полной, оперативной и достоверной информационной и аналитической базы принятия обоснованных управленческих решений, а также для осуществления оперативного контроля за эффективностью использования ресурсов организации, и носят рекомендательный характер. Настоящие методические рекомендации включают следующие разделы: Цели и задачи управленческого учета Основы управленческой отчетности В приложение к настоящим рекомендациям вынесены: Основные различия между финансовым и управленческим учетом Глоссарий управленческого учета Примерные формы управленческой отчетности. В данном разделе более подробно будут рассмотрены такие аспекты управленческого учета, как основные компоненты системы управленческого учета в организации, основные процессы, обеспечивающие формирование и функционирование системы управленческого учета, и факторы, оказывающие влияние на организацию системы управленческого учета в организациях. 1) Основные компоненты системы управленческого учета в организации. Для организации и ведения управленческого учета на предприятии необходима классификация процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета. В соответствии с международной практикой базовыми компонентами системы управленческого учета и анализа на предприятиях являются: · учет и управление затратами; · разработка оценочных и сравнительных показателей деятельности; · планирование оперативной производственной, финансовой и инвестиционной деятельности (включая бюджетирование). В систему управленческого учета и анализа включают также прогнозирование внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, а также составление управленческой отчетности. Система учета и управления затратами Система учета и управления затратами дает руководству организации: · информацию о том, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы организации; · прогноз изменения расходования ресурсов организации при изменении параметров и условий деятельности организации; · возможность на основе полученной информации обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ограниченных ресурсов. Система учета и управления затратами должна учитывать внешние требования в части налогового законодательства, согласоваться с корпоративными принципами, а также опираться на стандарты функциональной деятельности. Последнее особенно значимо для производственных предприятий, так как расчет производственной себестоимости связан с особенностями технологических процессов. Это справедливо и для операционной себестоимости в торговом бизнесе.
Система показателей деятельности Показатели деятельности лежат в основе планирования работы подразделений и делегирования ответственности на предприятии. Для реализации соответствующих управленческих функций менеджерами всех уровней, необходимы правила делегирования полномочий, правила распределения ответственности в структуре управления организаций. При этом важность рассматриваемой подсистемы не зависит от принятого похода к построению системы управления (иерархического, дивизионного или матричного).
Чем сложнее управленческая структура, тем большее значение имеет правильный выбор системы показателей деятельности, правильное функционирование системы, то есть своевременное определение показателей и эффективность их с точки зрения отражения задач, стоящих перед каждым подразделением. Классификация направлений управленческого учета в зависимости от функциональной принадлежности Поскольку в каждой организации можно выделить несколько различных бизнес процессов, для каждого направления хозяйственной деятельности обычно формируются специальные, присущие только ему формы управленческой отчетности, управленческих данных и моделей, а, следовательно, и специализированная форма управленческого учета. При этом в каждой организации есть и общий управленческий учет, стандартная управленческая отчетность и показатели деятельности. В качестве примеров специализированных сфер применения управленческого учета в зависимости от бизнес-процессов можно привести следующие: · закупки, складирование; · производство; · продажи; · управление финансовыми инструментами; · управление инвестициями; · управление транспортными потоками; · холдинговое управление. 2) Основные процессы, обеспечивающие формирование и функционирование системы управленческого учета. Среди основных процессов, реализация которых лежит в сфере деятельности экономиста-специалиста по управленческому учету, формирующих базу системы управленческого учета и анализа, можно выделить следующие: Идентификация, измерение и накопление данных Процесс идентификации заключается в определении, классификации и оценке хозяйственных операций и других экономически значимых событий с целью последующего отражения соответствующей информации в системе управленческого учета. Процесс измерения предусматривает представление данных о хозяйственных операциях, других произошедших или потенциально возможных экономически значимых событиях в количественном выражении. Такое представление может основываться и на оценочных расчетах. Под накоплением понимается упорядоченное и последовательное отражение и классификация хозяйственных операций и других экономически значимых событий в соответствующих учетных регистрах. Анализ, подготовка и интерпретация информации Процесс анализа информации предполагает определение круга пользователей и задач для реализации отчетной деятельности, а также выявление взаимосвязи этой деятельности с другими экономически значимыми событиями и ситуациями. Цель процесса - предоставление более адекватной отчетной информации. Подготовка и интерпретация учетных и/или плановых данных сводятся к согласованию этих данных по определенным признакам. Цель - предоставление логически связанной и обоснованной информации, включающей, если это уместно, аналитические и прогнозные заключения. Экономистам рекомендуется интерпретировать в разрезе различных аналитических систем все возможные виды внутренней и внешней информации об организации (например, ее клиентах и ресурсах) и ее деятельности (направлениях бизнеса); сообщать о влиянии, которое поступающая или планируемая информация может оказать на работу компании; делать заключение о значимости и достоверности данных. Разработка и технологическое внедрение информационной системы В современном управленческом учете широко используются информационные технологии, что предполагает создание на предприятии информационной системы для целей управленческого учета, соответствующей запросам руководства предприятия, его владельцев и акционеров. В ходе конструирования и разработки полноценной информационной системы управления необходимо реализовать следующие задачи: · определить результаты, которые пользователи должны получать из системы; · указать, какие данные необходимо вводить в систему для получения требуемых результатов; · разработать требования к системе обработки, преобразующей данные на входе в информацию на выходе; · обеспечить управление и безопасность на уровне баз данных. Для обеспечения отбора, накопления, передачи, анализа и сохранности информации необходимо применять современные методики и оборудование. Поэтому экономисты- специалисты в области управленческого учета или члены команды по внедрению управленческого учета должны владеть современными информационными технологиями и автоматизированными методиками ведения учета для их применения в обработке и управлении информацией. Например: · программное обеспечение (приложения), реализующие основные учетные функции и управление базами данных, методы финансового планирования и принятия решений, такие как модели оптимизации использования активов и распределения ресурсов; · сетевые и коммуникационные системы. 3) Факторы, оказывающие влияние на организацию системы управленческого учета в организациях. В зависимости от целей долгосрочного развития организации и стратегии по их достижению, а также информационных потребностей менеджеров различных уровней и направлений, построение системы управленческого учета в различных организациях имеет свои особенности. Среди ключевых факторов, обуславливающих особенности построения системы управленческого учета в организациях, можно назвать следующие: · особенности нормативно-правового регулирования деятельности организации; · характер деятельности (производственная сфера, торговля, выполнение работ, оказание услуг); · масштаб деятельности (операций); · организационная структура (отдельное предприятие, консолидированная группа и т.д.); · внутренние стандарты деятельности (стандарты корпоративного управления, стандарты качества); наличие и характеристики систем информационного обеспечения для целей управления (например, программное обеспечение, позволяющее создавать большие базы данных и управлять интегрированной базой данных). 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ»
2.1. Характеристика компании и анализ ее организационной структуры. Многолетнее тесное сотрудничество ЧП Барышева Л.А. и ЧП Махеев. В.Е. в 2001 году привело к объединению двух предпринимателей в ЗАО «Эссен Продакшн АГ», что в переводе с немецкого означает «производство продуктов питания». Учредители Барышев Л.А. 50% доля в уставном капитале и Махеев В.Е, 50 % доля в уставном капитале. В настоящее время товарная номенклатура ЗАО «Эссен Продакшн АГ» состоит из 5 ассортиментных групп: 1. Майонезная продукция.
2. Кетчупы, соусы, томатная паста. 3. Маргарин. 4. Вермишель быстрого приготовления. 5. Полимерная тара. Поставка продукции ЗАО «Эссен Продакшн АГ» осуществляется в города Набережные Челны, Казань, Орск, Омск, Оренбург, Кемерово, Киров, Пенза, Курган, Тюмень и т.д. Предприятие делает ставку на приобретение дополнительного автотранспорта, чтобы добиться более быстрой доставки продукции до потребителей и не создать при этом дефицит продукции ЗАО «Эссен Продакшн АГ» в дальних регионах.
Помимо немецкого названия на предприятии имеется и немецкое оборудование, закупленное в 2001 году прямо с выставки в Москве. На сегодня это самая передовая техника в данной области. Это оборудование работает только на импортном сырье (которое доставляется из Германии и Голландии), что дает высокое качество майонеза. Производственный комплекс заводов оснащен самым современным немецким оборудованием, позволяющим практически полностью автоматизировать производство. И в этом году компания продолжает увеличивать производственные мощности, выпуск новых товаров и проведение активных мероприятий по продвижению своих торговых марок на российском рынке. Участие в конкурсах и выставках: В 2002 году на выставке «Прод Экспо» В Москве вид майонеза «Золотой оливковый» получил золотую медаль. В 2003 году на конкурсе «100 лучших товаров России» вид майонеза «Махеевъ Провансаль М» занял первое место среди участников из Республики Татарстан. Государственный комитет РФ по стандартизации и метрологии (г. Москва) оценил высокое качество продукции ЗАО «Эссен Продакшн АГ» и удостоил ее Дипломом «1 степени». В настоящее время руководство ЗАО «Эссен Продакшн АГ» внедряет целый ряд мероприятий, обеспечивающих получение наибольшей прибыли и стабильной финансовой устойчивости предприятия: 1. Выпускается высококачественная продукция; 2. Рационально используются производственные ресурсы; 3. Делается ставка на приобретение автотранспорта, чтобы добиться более быстрой доставки продукции до потребителей и не создать дефицит продукции. 4. Заботится о своих работниках, росте их квалификации и большей содержательности труда, повышении их жизненного уровня, создании благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, поддерживает высокий имидж предприятия. 5. Проводится гибкая ценовая политика и т.д. Одним из важных аспектов в развитии теории и практики управленческого учета является концепция разграничения контроля за уровнем затрат и уровнем доходов по местам их возникновения и центрам ответственности. Итак, на данном предприятии можно выделить следующие центры ответственности: ü центры затрат, ü центр доходов или центр ответственности по сбыту продукции, ü центр ответственности за снабжение, ü центр ответственности за производство, ü центр управления. В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности. Также выделение центров ответственности произведено по принципу осуществления производственных функций. Центры затрат – это все обособленные структурные подразделения ЗАО «Эссен Продакшн АГ», так как в каждом из них организуется нормирование, планирование и учет издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. В центрах затрат контролируются только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат. Центром доходов или центром ответственности по сбыту продукции является отдел продаж. Руководитель именно этого подразделения, то есть коммерческий директор, в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. Центр ответственности за снабжение – это отдел снабжения. Именно здесь планируются, учитываются и контролируются закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.
Что касается центра ответственности за производство, то, можно сказать, таковым является Заместитель Генерального Директора по производству. Также центрами ответственности за производство являются заведующая производством, начальник отдела качества и отдел технологии производства. Ведь именно перечисленные отделы и руководители планируют, учитывают и контролируют затраты на производство продукции и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляют ее себестоимость.
Заместитель Генерального Директора по вопросам стратегии и развитию, Финансовый отдел и Бухгалтерия, а также Главный инженер планируют, учитывают и контролируют затраты на их функционирование и определяют эффективность своей деятельности. Следовательно, перечисленные структурные подразделения являются центром управления.
Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. Она может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная – в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.
В ЗАО «Эссен Продакшн АГ» децентрализованная структура. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений. (ПРИЛОЖЕНИЕ).
2.2. Система учета затрат и порядок распределения косвенных затрат. Метод учета затрат. В ЗАО «Эссен Продакшн» используется система учета полных затрат (Absorption-costing), которая представляет собой систему учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, согласно которой все прямые производственные затраты и все косвенные затраты включаются в себестоимость продукции. Указанная система основывается на классификации затрат по способу отнесения на себестоимость (прямые и косвенные). Прямые расходы относятся на конкретный вид продукции экономически обоснованным способом. Общая сумма косвенных затрат распределяется по видам продукции пропорционально выбранным коэффициентам распределения. Выбор коэффициентов распределения зависит от отраслевых особенностей, размеров предприятия, его организационной структуры, ассортимента выпускаемой продукции и других факторов. Чем больше затрат в структуре расходов предприятия являются прямыми, тем более точной оказывается величина себестоимости конкретных видов продукции. В российской практике применение данной системы учета затрат очень распространено. Данная система позволяет сформировать полную себестоимость отдельных видов продукции, а также себестоимость незавершенного производства и остатков готовой продукции на складе, рассчитать рентабельность отдельных видов продукции и применяется в ценообразовании, когда цена на продукцию устанавливается по принципу "полные затраты плюс норма прибыли (процент рентабельности)", так называемый затратный метод формирования цены.
Основные преимущества данной системы: - возможность рассчитать себестоимость и рентабельность отдельных видов продукции; - применение в целях финансового учета и составления внешней отчетности; - возможность рассчитать полную себестоимость готовой продукции, запасов готовой продукции на складе и незавершенного производства;
- широкая сфера применения; - возможность применения для расчета цены за единицу продукции. Усложнение организационной структуры предприятий, создание крупных предприятий с развитой региональной структурой значительно меняет структуру затрат в сторону увеличения доли косвенных затрат, что является причиной неоднозначного отнесения затрат к одной группе, усложняет механизм распределения косвенных затрат по объектам затрат и выбор экономически обоснованных коэффициентов распределения. К основным недостаткам можно отнести следующие: - субъективность выбора коэффициента распределения; при сложной организационной структуре и большом ассортименте продукции существует вероятность выбора некорректной базы распределения, что искажает реальную величину себестоимости и ведет к установлению необоснованных цен; - неоднозначность отнесения затрат к одной группе; - невозможность применения для сравнительного анализа себестоимости однородных товаров, производимых разными предприятиями. Итак, рассмотрим порядок распределения косвенных затрат. В ЗАО «Эссен Продакшн АГ» имеется два основных цеха: - цех производства майонеза, - цех производства томатной продукции; и один вспомогательный цех: - цех полимерной продукции. Имеются следующие данные: 1) накладные расходы: а) заработная плата администрации: - цех производства майонеза – 20 000 руб. - цех производства томатной продукции – 18 000 руб. - цех полимерной продукции – 15 000 руб. б) косвенные трудовые затраты: - цех производства майонеза – 35 000 руб. - цех производства томатной продукции – 25 000 руб. - цех полимерной продукции – 19 000 руб. в) прочие расходы: - освещение и отопление – 5000 руб. - затраты, связанные с имуществом – 35 000 руб. - страхование – 10 000 руб. 2) прочие сведения:
Показатели
Цех производства майонеза
Цех производства томатной продукции
Цех полимерной продукции
Итого 1) площадь, м2 2) балансовая стоимость застрахованных объектов, руб.
15 000
80 000
16 000
90 000
10 000
60 000
41 000
230 000 1 этап. Отнесение и распределение накладных расходов по центрам затрат. 1. Освещение и отопление. База отнесения затрат (БОЗ) – м2. Найдем доли данных затрат в общем объеме, пропорционально м2, занимаемым каждым из центров затрат:
Центры затрат
БОЗ
Доля, в %.
Сумма, в руб. 1. Цех производства майонеза. 2. Цех производства томатной продукции. 3. Цех полимерной продукции.
15 000
16 000
10 000
37
39
24
1850
1950
1200
Итого:
41 000
100
5000 2. Страхование. База отнесения затрат – рубль.
Центры затрат
БОЗ
Доля, в %.
Сумма, в руб. 1. Цех производства майонеза. 2. Цех производства томатной продукции. 3. Цех полимерной продукции.
80 000
90 000
60 000
35
39
26
3500
3900
2600
Итого:
230 000
100
10 000 3. Затраты, связанные с имуществом. База отнесения затрат – м2.
Центры затрат
БОЗ
Доля, в %.
Сумма, в руб. 1. Цех производства майонеза. 2. Цех производства томатной продукции. 3. Цех полимерной продукции.
15 000
16 000
10 000
37
39
24
12 950
13 650
8400
Итого:
41 000
100
35 000 Сводная таблица 1 этапа, в рублях.
Показатели
Центры затрат по изделиям
Центр затрат по услугам, т.е. цех полимерной продукции
Всего
Цех производства майонеза
Цех производства томатной продукции 1 этап. Распределение общих затрат по центрам затрат 1.З\пл администрации 2.Косвенные затраты труда 3.Освещение и отопление 4.Страхование 5.Затраты, связанные с имуществом


20 000
35 000
1850
3500
12 950


18 000
25 000
1950
3900
13 650


15 000
19 000
1200
2600
8400


53 000
79 000
5000
10 000
35 000

Итого косвенных затрат:
73 300
62 500
46 200
182 000 2 этап. Распределение затрат обслуживающих хозяйств на центры затрат основного производства. Для начала определимся с базой отнесения затрат, которая отражает базу распределения затрат обслуживающего производства. БОЗ
Цех производства майонеза
Цех производства томатной продукции
Цех полимерной продукции Количество изготовленных упаковок.
1800
2000
- Итак, методом прямого перераспределения затраты цеха полимерной продукции распределим пропорционально количеству изготовленных упаковок.
Центры затрат
БОЗ
Доля, в %.
Сумма, в руб. 1.Цех производства майонеза. 2.Цех производства томатной продукции.
1800
2000
3800
47
53
100
21 714
24 486
46 200 Сводная таблица 2 этапа прямым методом перераспределения затрат.
Показатели
Центры затрат по изделиям
Центр затрат по услугам, т.е. цех полимерной продукции
Всего
Цех производства майонеза
Цех производства томатной продукции Итого по 1 этапу:
73 300
62 500
46 200
182 000 Цех полимерной продукции
21 714
24 486
-
46 200 Итого накладных расходов:
95 014
86 986
-
182 000 3 этап. Расчет ставки распределения накладных расходов. В качестве базы распределения является стоимость прямых материалов, израсходованных на каждый вид продукции.
БОЗ
Цех производства майонеза
Цех производства томатной продукции
Всего Стоимость прямых материалов, израсходованных на каждый вид продукции, в рублях
90 000
75 000
165 000 Рассчитаем ставку распределения накладных расходов: Ставка распределения накладных расходов = сумма накладных расходов / показатель объема продукции (БОЗ). Ставка распределения накладных расходов = сумма накладных расходов / стоимость прямых материалов. а) цех производства майонеза: ставка распределения накладных расходов = (95 014 / 90 000) * 100% = 106 %. б) цех производства томатной продукции: ставка распределения накладных расходов = (86 986 / 75 000) * 100% = 116 %. Проанализировав предыдущие расчеты, можно отметить, что ставка распределения, то есть прямые материальные затраты выбрана удачно, так как данное предприятие занимается производством материалоемкой продукции, то есть продукции, в структуре себестоимости которой преобладают материальные затраты. В будущем ЗАО «Эссен Продакшн» планирует открытие еще одного вспомогательного цеха – цех производства гофротары., то есть косвенные расходы будут распределяться соответственно с двух обслуживающих цехов. Под методом учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции понимают совокупность приемов документирования и отражения производственных затрат, обеспечивающих определение фактической себестоимости продукции, а также отнесения издержек на единицу продукции. Иными словами, это совокупность способов аналитического учета затрат на производство по калькуляционным объектам и приемов исчисления калькуляционных единиц. Существуют различные методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Их применение определяется особенностями производственного процесса, характером производимой продукции, ее составом, способом обработки. По объектам учета затрат выделяются попроцессный, попередельный и позаказный методы. В ЗАО «Эссен Продакшн АГ» используется попроцессный (попередельный) метод калькулирования. Система попроцессной (попередельной) калькуляции себестоимости применяется в тех производствах, где серийно или массово производят однообразную или приблизительно одинаковую продукцию, либо имеют непрерывный производственный цикл. Попроцессную калькуляцию затрат используют и те предприятия, технология которых предусматривает выполнения каждым производственным подразделением отдельной части производственного процесса и передвижение продукта от одной операции к другой по мере обработки. Последнее подразделение заканчивает производство и сдает продукцию на склад готовых изделий. Затраты обобщают за определенный период времени по производственным подразделениям безотносительно к изделиям. Себестоимость единицы изделия рассчитывается делением себестоимости производства за определенный период на количество изделий, выпущенных за этот период.
Иными словами, данный метод применяется в организациях со следующими признаками производственного процесса: · массовый характер производства одного или нескольких видов продукции; · краткий период технологического процесса. ЗАО «Эссен Продакшн АГ» занимается массовым производством продуктов питания. Предприятие производит майонезную продукцию различных видов: «Провансаль-М», «Провансаль», «Золото янтаря», «На всякий случай», «Золотой оливковый», «Золотой оливковый премиум», «Провансаль-М Премиум с лимонным соком». Также предприятие производит кетчуп, соусы, томатную пасту, маргарин, вермишель быстрого приготовления. Отсюда можно сделать вывод, что продукция, производимая компанией однотипная, то есть приблизительно одинаковая. Однако так как при изготовлении каждого из видов продукции применяются свои технологии и различное сырье, то себестоимость каждого из них будет рассчитываться с учетом этих факторов.

2.3. Оценка текущей деятельности. Вообще деятельность предприятия – это совокупность работ (действий) для достижения определенной поставленной цели. Цель же – это желаемое состояние, то, к чему мы стремимся. Основной задачей хозяйственной деятельности предприятия является выпуск конкурентоспособной продукции, и получение максимального объема прибыли. Одним из важнейших направлений анализа хозяйственной деятельности предприятия является анализ его финансового состояния. Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние предприятия по сути дела отражает конечные результаты его деятельности. Именно конечные результаты предприятия интересуют собственников предприятия, его деловых партнеров, налоговые органы (далее нужно придумать). В балансе ЗАО «Эссен Продакшн АГ» по итогам 2004 года отражены следующие показатели: Тыс. руб. Актив На начало года На конец года Пассив На начало года На конец года I.Внеоборотные активы
125 60
154 14 III.Капитал и резервы
19 480
21 210 Нематериальные активы
120
120 Уставный капитал
10 000
10 000 Основные средства
10 115
124 50 Добавочный капитал
220
270 Незавершенное строительство
1800
2319 Резервный капитал
500
500 Долгосрочные финансовые вложения
525
525 Нераспределенная прибыль
8760
10 440 II.Оборотные активы
37 050
36 650 IV.Долгосрочные обязательства
1200
1500 Запасы
16 200
16 780 Займы и кредиты
1200
1500 НДС
740
810 V.Краткосрочные обязательства
22 630
29 354 Дебиторская задолженность (со сроком погашения до 12 мес.)
10 340
16 430 Займы и кредиты
4410
4813 Дебиторская задолженность (со сроком погашения более чем через 12 мес.)
870
1100 Кредиторская задолженность
18 220
24 541 Краткосрочные финансовые вложения
420
380 в том числе по налогам и сборам
5560
7015 перед персоналом организации
3170
3840 Тыс. руб. Денежные средства
2180
1150 перед поставщиками и подрядчиками
5890
6 15 Баланс
43 310
52 064 Баланс
43 310
52 064 Исходя из этих данных, рассчитаем коэффициенты ликвидности и сравним их с нормой каждого из показателей. Коэффициент абсолютной ликвидности: (КФВ + ДС) : КО, где КФВ – краткосрочные финансовые вложения (строка 250 раздела II баланса); ДС – денежные средства (строка 260 раздела II баланса); КО – величина краткосрочных обязательств (строка 690 раздела V баланса).
Его оптимальное значение колеблется в пределах от 0,15 и выше. 1 150 000 руб. +380 000 руб.) : 29 354 000 руб.= 0,05 Коэффициент срочной(промежуточной) ликвидности: (КФВ + ДС +КДЗ) : КО, где КДЗ – краткосрочная дебиторская задолженность предприятия, то есть со сроком погашения в течение 12 месяцев после отчетной даты (строка 240 раздела баланса). Значение этого показателя должно быть выше 0,5. (1 150 000 руб. + 380 000 + 16 430 000 руб.) : 29 354 000 руб. = 0,61 > 0,5 Коэффициент текущей ликвидности: ОА : КО, где ОА – сумма оборотных активов предприятия (строка 290 разделаII баланса). Считается, что этот показатель должен быть больше единицы. Если же коэффициент оказался меньше единицы, то это означает, что фирма на справляется с текущими обязательствами. 36 650 000руб. : 29 354 000 руб. = 1,25 > 1. Таким образом, только первый коэффициент оказался ниже нормы, а другие два ее превысили. Теперь рассчитаем показатели рентабельности продаж и соотношение собственного и заемного капитала. Выручка предприятия (строка 010 Отчета о прибылях и убытках) за 2004 год составила 74 463 000 руб., а прибыль (строка 050) – 7 250 000 руб. Отсюда рентабельность равна: (7 250 000 руб. : 75 463 000 руб.) * 100% = 9,61%. Сумма заемного капитала фирмы равна 30 854 000 руб. (1 500 000 + 29 354 000), а собственного – 21 210 000 руб. соотношение этих двух показателей составит 0,69 (21 210 000 руб. : 30 854 000 руб.), что почти укладывается в норму (0,7). Анализ всех перечисленных показателей говорит о том, что фирма переживает определенные финансовые трудности, но положение далеко не критическое. Однако в ближайшее время организации лучше обойтись без привлечения заемных средств, хотя предприятие и может рассчитывать на получение кредита. Дело в том, что некоторые опасения вызывает достаточно существенный рост кредиторской задолженности в прошлом году, а также увеличение «дебиторки». Это может привести к тому, что фирма не справится с погашением текущей задолженности из-за невысокого показателя высоколиквидных активов (суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений). Поэтому обращаться за кредитом ЗАО «Эссен Продакшн АГ» следует только в том случае, если без него фирма не сможет обеспечить свою текущую жизнедеятельность.
2.4. Маркетинговая стратегия предприятия. Маркетинг - одна из основополагающих дисциплин для профессиональных деятелей рынка, таких, как розничные торговцы, работники рекламы, исследователи маркетинга, заведующие производством новых и марочных товаров и т.п. Им необходимо знать, как описать рынок и разбить его на сегменты; как оценить нужды, запросы и предпочтения потребителей в рамках целевого рынка; как сконструировать и испытать товар с нужными для этого рынка потребительскими свойствами; как посредством цены донести до потребителя идею ценности товара; как выбрать умелых посредников, чтобы товар оказался широкодоступным, хорошо представленным; как рекламировать и продавать товар, чтобы потребители знали его и хотели приобрести. Маркетинг включает в себя теоретическую и практическую части. Маркетинговая стратегия - элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. Маркетинговая стратегия включает в себя: · определение области деятельности предприятия; · определение стратегических целей предприятия; · определение положения предприятия на рынке; · разработку стратегии конкурентной борьбы; · разработку методов привлечения покупателей и реализации товара. Виды маркетинговых стратегий классифицируются по следующим признакам: · по положению предприятия на рынке и направлению его развития; · по динамике отношений с рынком; · по типу конкурентной борьбы. Разработка маркетинговой стратегии предваряется сбором информации из первичных и вторичных источников с ее последующим анализом. Маркетинговая стратегия должна включать в себя четыре направления: 1. Продукт. 2. Каналы распределения. 3. Цена. 4. Продвижение. На практике разработка маркетинговой стратегии происходит с учетом ресурсов и возможностей конкретного предприятия. Основные инструменты – SWOT-анализ, конкурентный анализ, применение ИМК-концепции. Маркетинговая стратегия – база деятельности предприятия, инструмент, позволяющий проводить долгосрочное планирование деятельности предприятия и эффективно распределять ресурсы между различными тактическими мероприятиями. Стратегическая цель ЗАО «Эссен Продакшн»: нападение на небольшие местные и региональные компании, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение. В зависимости от данной цели можно определить стратегии компании, рассматриваемой в данной работе: ü Во-первых, это обходной маневр. Цель обходного маневра — нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Вместо того чтобы копировать товар своего конкурента и готовиться к требующей огромных ресурсов фронтальной атаке, компании, претендующие на роль лидера, терпеливо проводят научные исследования, развивают новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом. ü Во-вторых, это «партизанская война». Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война — стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои — скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану — стремительная контратака. 2.5. Оценка материальных запасов и затрат. Требования к оценке запасов. Выбор метода оценки материальных запасов должен отвечать следующим требованиям: o соответствовать регламентирующим документам состава затрат, включаемых в себестоимость продукции, работ и услуг; o отражать учетную политику предприятия, касающуюся оценки имущества; o выступать основным элементов в принятии решений, «закупать или производить»;
o быть согласованным с системой контроля производственных затрат. Перечисленные выше требования являются противоречивыми и ни одна из систем оценок не может им удовлетворять. Противоречивость предопределена разными целями оценки отпускаемых материальных ценностей. 1. Для исчисления прибыли и оценки запаса в финансовой отчетности прошлые затраты на материалы обобщают по направлениям расхода. Затем они входят в себестоимость реализации продукции и составляют часть оценки запаса нереализованной продукции (на складе, в пути).
2. Для принятия решений и установления цены на продукцию. Прогнозируют затраты на материалы будущих периодов. Целям внешней отчетности удовлетворяет метод, основанный на прошлых затратах. Для управленческого учета необходима информация о будущих затратах. На практике используются такие системы оценок, как ФИФО, ЛИФО, средневзвешенной цены, цены замещения, по нормативным затратам, трансфертной цены. В ЗАО «Эссен Продакшн АГ» используется система средневзвешенной цены. Она предусматривает проведение многочисленных расчетов установления средних для данного учетного периоды цен по каждому наименованию материалов. Так как нередко в течение месяца поступает несколько партий материалов одного наименования, то каждая партия выданного материала оценивается по последней средневзвешенной цене. Средневзвешенную цену за единицу при выдаче материальных ценностей рассчитывают путем деления общей суммы стоимости запаса на его количество после каждой партии закупки: Средневзвешенная цена единицы материала при отпуске со склада = (Сумма стоимости остатка запаса + Сумма стоимости партии закупки) / (Количество остатка запаса + Количество в партии закупки). Расчет средневзвешенных цен материалов сопряжен с обработкой большого объема информации.
2.6. Калькуляция по основному виду продукцию. На примере калькуляции себестоимости 1 тонны майонеза «Золотого Оливкового» рассмотрим, какая применяется группировка затрат по статьям калькуляции в ЗАО «Эссен Продакшн АГ»:
Майонез "Золотой Оливковый", высококалорийный
(наименование готовой продукции)
КАЛЬКУЛЯЦИЯ
себестоимости готовых изделий 1. Себестоимость на 1 тонну готовой продукции
№ п/п
Наименование статей затрат Сумма 1 Сырье и основные материалы 24775,92 2 Прочие материалы (7,55%) 1870,58 3 Возвратные отходы (-) 0,00 4 Услуги производственного характера сторонних организаций (0,006%) 1,49 5 Топливо и энергия на технологические цели (2,81%) 696,20 6 Заработная плата с отчислениями (3,01%) 745,76 7 Амортизация основных средств (2,43%) 602,05 8 Потери от брака 0,00 9 Расходы на продажу (0,004%) 0,99 10 Прочие расходы (6,71%) 1662,46 Итого себестоимость: 30355,46 11 Рентабельность, % 0,17 12 Результат (прибыль) 51,60 13 НДС, 18% 5473,27 14 Оптовая цена 35880,33 В статью «Сырье и основные материалы» включаются затраты на сырье и основные материалы, которые непосредственно входят в состав продукции или являются необходимыми компонентами при ее изготовлении. В статье «Возвратные отходы» отражается стоимость возвратных отходов, исключаемых из затрат на сырье. Из калькуляции видно, что возвратных отходов у данного предприятия не было. В статью «Топливо и энергия на технологические цели» включаются затраты на топливо, горячую и холодную воду, пар, электроэнергию, сжатый воздух и холод, непосредственно расходуемые в процессе производства продукции. В указанную статью включаются затраты на топливо и энергию, полученные со стороны и выработанные самим предприятием. В статью «Заработная плата с отчислениями» включаются оплата за отработанное время, расходы. По статье «Расходы на продажу» учитываются следующие расходы, связанные с реализацией и сбытом продукции: упаковка, хранение, погрузка и транспортировка до пункта, обусловленного договором (кроме того случая, когда они возмещаются покупателями сверх цены на продукцию), реклама, включая участие в выставках, ярмарках, стоимость образцов товаров, переданных в соответствии с контрактами, соглашениями и иными документами непосредственно покупателями или посредническими организациями бесплатно и не подлежащих возврату, и другие аналогичные затраты.
Коммерческие расходы (расходы на продажу) включают в себестоимость отдельных видов продукции пропорционально их производственной себестоимости. Если не вся выпущенная продукция реализуется в месяце ее производства, для определения полной себестоимости товарной продукции ежемесячно составляется расчет расходов на упаковку и транспортировку, относимых на себестоимость выпущенной продукции. Этот расчет делают исходя из объема выпуска товарной продукции и фактического уровня указанных расходов, выявившегося за отчетный период или предыдущий месяц по отгруженной части продукции.

2.7. Анализ безубыточности, расчет критического объема производства. Анализ конкурентоспособности построен на основе классификации затрат на постоянные и переменные, а также определении точки безубыточности (критического объема реализации). Точка безубыточности – это объём реализации продукции, при котором выручка от её реализации равна общим затратам. В натуральном выражении (количество единиц реализации): Точка безубыточности = Постоянные затраты / (Цена реализации единицы продукции – Переменные затраты на единицу реализованной продукции В денежном выражении: Точка безубыточности = Постоянные затраты / Результат от реализации после возмещения переменных затрат в относительном выражении. Для анализируемого предприятия ЗАО «Эссен Продакшн АГ» постоянными затратами за 2004г. являются: - постоянные производственные накладные затраты 1160000 руб.; - общехозяйственные расходы 315000 руб.; - постоянные затраты на сбыт 188000 руб.; Всего постоянных затрат 1663000 руб. Переменные затраты включают в себя: -переменные производственные накладные затраты 620000 руб. для производственных 146144 шт. изделий, тогда для реализованных 140000: 620000 * 140000 / 146144 = 593935 руб. -затраты на оплату труда: 29229 * 140000 / 146144 = 28000 руб. -затраты на материалы составят: материал А: 140000 шт. * 2руб./кг * 4 кг/шт = 1120000 руб. материал Б: 140000 шт. * 2руб./кг * 1 кг/шт = 280000 руб. Всего 1120000 + 280000 = 1400000 руб. -расходы по сбыту 281550 руб. Итого переменных расходов 2303485 руб. На единицу продукции приходится: 2303485 / 140000 = 16,45 руб. переменных расходов. Цена единицы продукции по году составляет: 5631000 / 140000 = 40,22 Теперь можно рассчитать критический объём сбыта продукции (точку безубыточности): Тб/у = 1663000 / (40,22 – 16,45) = 69962 шт. В денежном выражении это составляет : 69962 * 40,22 = 2813872 руб. Можно подсчитать запас финансовой устойчивости: 5631000 – 2813872 = 2817128 руб; в натуральном выражении: 140000 – 69962 = 70038 шт. Это значит, что предприятие может, не неся убытков, снизить объём продаж на 70038 шт, т.е. почти на половину. На рисунке 1 приведено графическое изображение точки безубыточности.










2.8. Основные виды налогов, уплачиваемых ЗАО «Эссен Продакшн АГ». ЗАО «Эссен Продакшн АГ» уплачивает в бюджеты разных уровней следующие налоги: ü НДС (налог на добавленную стоимость) – 18% в федеральный бюджет; ü Налог на прибыль – 24%; в федеральный бюджет – 6,5%, в бюджет субъекта РФ – 17,5%; ü Налог на имущество – 2,2% в местный бюджет; ü Транспортный налог – 15 руб. до 100 лошадиных сил, 51 руб. свыше 200 лошадиных сил – в региональный бюджет; ü Налог на доходы физических лиц – 13% в федеральный бюджет; ü ЕСН (Единый социальный налог) – 26 % в федеральный бюджет; ü Земельный налог - 14, 30 руб. за кв. м. в местный бюджет.







3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» 3.1. Введение составления смет (бюджетов) для каждого центра ответственности. Для более успешного ведения управленческого учета в ЗАО «Эссен Продакшн АГ» и вообще для эффективности его деятельности в целом предлагаю предприятию формировать сметы (бюджеты) на каждый центр ответственности. Ведь именно бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития. Итак, составление бюджетов в любой организации имеет несколько аспектов: организационный, технический и методологический. Организационный аспект составления бюджетов. Одним из важнейших принципов формирования и представления руководству бюджетов является принцип своевременности. При составлении бюджетов необходима четкая регламентация ответственности и сроков их предоставления. Целесообразно назначение лиц, которые будут заниматься планированием на постоянной основе. Не менее важен вопрос взаимоотношений между сотрудниками, занимающимися бюджетированием. Взаимоотношения между сотрудниками целесообразно выстраивать в иерархическом порядке, в соответствии с организационной структурой компании: · администраторы бюджета – финансисты, работающие в главном офисе и отвечающие за бюджетный процесс в целом; · консолидаторы – финансовые и функциональные специалисты, отвечающие за бюджетирование на уровне функциональных подразделений и/или региональных структур; · планировщики – рядовые сотрудники, отвечающие за отдельные участки учета и планирования. Составление бюджета в иерархической организационной среде может производиться при помощи двух основных подходов – сверху вниз (исходя из целевых параметров, намеченных руководством) и снизу вверх (при формировании подразделениями своих планов). Во многих организациях применяется комбинированный подход: сначала определяются общие цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов (сверху вниз), а уже затем составляется реальный бюджет (снизу вверх). Другой важной задачей является доведение составляющих бюджеты сотрудников информации о целях разработки бюджетов. Иначе возможна ситуация, когда информацию о целях бюджетирования имеет только высшее руководство. В этом случае качество составляемых бюджетов значительно падает, поскольку сотрудники, занимающиеся бюджетированием, не понимают, каков будет конечный результат их работы. Технический аспект составления бюджетов. Успешность и своевременность составления бюджетов зависит от того, в какой программной среде они будут разрабатываться. Обычно составление бюджета выполняется при помощи электронных таблиц, в которые заносятся данные по каждому подразделению. Если имеются разные версии бюджета, а также необходимо отображать фактические и прогнозные данные по его выполнению, то в этом случае каждый департамент будет представлен несколькими таблицами вместо одной.
Такая ситуация остается приемлемой, пока отделов, участвующих в составлении бюджетов, мало; затем большими объемами информации становится сложно управлять, а вероятность ошибки увеличивается в несколько раз. Возникает проблема числового контроля данных, полученных от других работников. Данную проблему можно устранить с помощью программного обеспечения, имеющего следующие характеристики:
o комплексный контроль версий, обеспечивающий каждому пользователю работу с правильной версией. Руководитель должен иметь возможность в любой момент заблокировать работу с одной версией и перейти к использованию другой; o возможность связи с другими системами при помощи мощного механизма интеграции данных. Эта возможность позволяет извлекать данные, при необходимости группировать их, а затем загружать в базу данных; o возможность постоянного отслеживания динамики поступления данных; o встроенная проверка правильности, сообщающая пользователям, соответствуют ли их данные требованиям руководства. Методологический аспект составления бюджетов. Форма составления бюджетов произвольна и определяется потребностями людей, их составляющих. Однако бюджет должен иметь четкую и логичную структуру. Содержащаяся в нем информация должна быть ясна и понятна: излишние данные перегрузят бюджет ненужными сведениями и затруднят его восприятие. Один бюджет может содержать данные о доходах и расходах либо об одном из них. Единицы, в которых составляется бюджет, могут быть как денежными, так и натуральными (условно-натуральными). При подготовке бюджета необходимо ясно сформулировать его название и период, для которого он составляется. Процесс построения системы бюджетов начинается с составления бюджета продаж: сначала определяется цель, а потом способы ее достижения. Ы рыночной экономике в условиях конкуренции рынок навязывает производителю количество необходимых к производству товаров и услуг, поэтому планирование продаж, а как следствие, и производства, будет отталкиваться от уровня спроса. Способы прогнозирования объемов продаж определяются спецификой производства. Потенциально возможный объем продаж в организации может определяться на основе полученных на следующий бюджетный период заказов или на основе прогнозов объемов продаж службы маркетинга. На базе запланированного объема продаж определяется объем и номенклатура производства. Планирование объемов производства включает определение товарного выпуска и валового выпуска. Определение товарного выпуска и уровня конечных запасов готовой продукции осуществляется из фактически имеющихся запасов на конец текущего периода, запланированного объема продаж и желаемого остатка готовой продукции на складе в конце бюджетного периода: Остатки на начало + Объем производства – Объем продаж = Остатки на конец. Следовательно, Объем производства = Объем продаж + Остатки на конец – Остатки на начало. Определение объема валового выпуска осуществляется с учетом запланированного товарного выпуска на основе начального остатка незавершенного производства (НЗП), планируемого конечного остатка незавершенного производства. Это можно отразить формулой: НЗП на начало + Валовый выпуск – Товарный выпуск = НЗП на конец. Следовательно, Валовый выпуск = Товарный выпуск + НЗП на конец – НЗП на начало. На основе плановой величины валового выпуска рассчитывается потребность в основных материалах и трудовых затратах. Подобный расчет составляется на основе норм затрат основных материалов и труда на производство единицы изделия. Для составления бюджета закупок необходимо дополнительно рассчитать потребность организации во вспомогательных материалах. Расчет осуществляется на основе анализа внутренней производственной статистики прошлых периодов с целью определения ставки начисления, характеризующей соотношение расхода вспомогательного материала с показателем объема деятельности или отдельной статьи прямых затрат в физическом выражении (базы начисления). Затем путем умножения ставки начисления на плановую величину показателя базы начисления рассчитывается потребность во вспомогательных материалах на общепроизводственные цели через сметное планирование (утверждение сметы общехозяйственных расходов подразделений, в том числе по статье расходования вспомогательных материалов). Потребность во вспомогательных материалах для хранения, отгрузки и сбыта продукции может рассчитываться на основе калькуляции. В качестве базы начисления используются показатели физического объема отгрузки (реализации). Затем калькулируется общая потребность организации в материалах путем суммирования плановых величин расхода материалов на основные и вспомогательные цели и составляется проект бюджета закупок с учетом начального остатка запасов материалов на складе и целевого конечного остатка запасов материалов: Начальные запасы + Закупки – Потребность в материалах = Конечные запасы. Для получения бюджета закупок в стоимостном выражении следует количество закупаемых материалов умножить на планируемые цены закупки. Следующим этапом является определение себестоимости списания материалов в хозяйственную деятельность и составление прямых материальных затрат и бюджета прямых затрат. Расчет плановой себестоимости осуществляется на основе принятых в организации методов списания материалов в производство: · по средневзвешенной себестоимости; · ЛИФО; · ФИФО; · по себестоимости единицы материалов. На основе полученной величины себестоимости списания в производство и потребности в основных материалах (в физическом выражении) калькулируется бюджет прямых материальных затрат. Бюджет прямых затрат в целом составляется путем объединения бюджетов прямых материальных затрат и прямых затрат труда. Помимо составления бюджета прямых затрат необходимо составить бюджет общепроизводственных расходов. Основными методами планирования общепроизводственных расходов (в разрезе отдельных статей) являются: § калькулирование на основе расчета плановой ставки начисления (вспомогательные материалы); § технологическое нормирование (затраты на отопление и освещение производственных помещения, рассчитываемые исходя из норм освещенности (обогрева) и площади производственных помещений); § сметное планирование (например, фонд оплаты труда общепроизводственных рабочих); § расчетные методы (например, амортизация производственных помещений). Бюджеты прямых затрат и общепроизводственных расходов формируют бюджет производственных затрат. Составление бюджета переменных (зависящих от объема продаж) коммерческих расходов производится на основе определения плановой ставки начисления по отдельным показателям объема продаж. В качестве базы начисления обычно выбираются показатели тех сторон сбытовой деятельности, которые определяют возникновение данной статьи коммерческих расходов. Затем составляется бюджет постоянных (общехозяйственных и общекоммерческих) расходов. Основой составления бюджета постоянных расходов является сметное планирование в разрезе подразделений (служб) организации, контролирующих соответствующие расходы.
На основе запланированных величин расходов определяется себестоимость продажи продукции, что в совокупности с рассчитанной себестоимостью финансовые результаты и составить проект отчета о прибылях и убытках. При составлении проекта бюджета инвестиций организации исходят из планов по обновлению парка оборудования и возможному капитальному строительству. Расходы по подобным инвестиционным проектам определяются на основе смет с учетом реального выполнения графика освоения средств на начало бюджетного периода.
После составления инвестиционного бюджета организация может составить бюджет движения денежных средств, в котором прогнозируется поступление и выбытие денежных средств. При этом принимается во внимание следующая информация: ü осуществляет ли организация торговлю в рассрочку или нет; ü на основе данных прошлых периодов были ли безнадежные долги, которые следует учитывать в бюджете при прогнозировании поступления выручки за проданную продукцию; ü сроки погашения полученных кредитов и выплаты процентов по ним; ü сроки выплаты заработной платы; ü сроки осуществления расчетов с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности и т.д. Следующим этапом является составление прогнозного баланса на конец бюджетного периода на основе использования информации всех предыдущих бюджетов. Прогнозный баланс отражает состояние имущества организации и источников его образования на конец планируемого бюджета с учетом планируемых изменений. На основе прогнозного (динамического) баланса составляется прогнозный отчет об изменении финансового состояния. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак, в данной курсовой работе была раскрыта такая сложная и многогранная, на мой взгляд, тема, как система управленческого учета. Для того, чтобы понять что собой представляет управленческий учет было проанализировано множество законодательных и методологических источников, касающихся управленческого учета. В частности, это методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета. Именно в них раскрыта вся сущность данного вида учета. Затем было рассмотрено, каким образом ведется управленческий учет в ЗАО «Эссен Продакшн АГ», а именно: в тесной взаимосвязи с бухгалтерским финансовым учетом. В ходе исследования выявлялись достоинства и недостатки системы управленческого учета на данном предприятии, а также были сделаны некоторые выводы о его работе. Благодаря децентрализованной организационной структуре, на предприятии решаются две взаимосвязанные задачи: 1) распределение ответственности среди исполнителей; 2) контроль за качеством их работы. Следовательно, каждый работник предприятия с очень большой ответственностью подходит к выполнению свой работы. Что касается маркетинговой стратегии предприятия, от которой, я думаю, зависит многое, то ЗАО «Эссен Продакшн АГ» выбрало правильный путь в этом направлении. Его стратегическая цель - это нападение на небольшие местные и региональные компании, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение. В зависимости от этой цели выбраны следующие стратегии: нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании; данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Как уже было сказано, в ЗАО «Эссен Продакшн АГ» не составляется смета для каждого центра ответственности. Именно с этой проблемой связана третья глава курсовой работы. В ней присутствуют следующие рекомендации: во-первых, это назначение лиц, которые будут заниматься планированием на постоянной основе; во-вторых, техническое оснащение бюджетирования относительно доступности каждому пользователю и в-третьих, четка и логичная структура бюджета, которой содержится ясная и понятная информация. В целом можно сказать, что ЗАО «Эссен Продакшн АГ» - это процветающая компания с молодым, образованным и энергичным коллективом, который стремиться постигать новые вершины не только в бухгалтерском управленческом учете, но и в экономике в целом, а также в правовых, законодательных и других сферах деятельности.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21 ноября 1996 года № 129-Ф3. (с изменениями и дополнениями от 28.03.02 № 32-ФЗ). 2. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации. Утверждено приказом МФ РФ от 29 июля 1998 года № 34н. (с изменениями и дополнениями от 24.03.00 № 31н). 3. ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации». (Утверждено приказом МФ РФ от 6 июля 1999 года № 43н). 4. ПБУ 9/99 «Доходы организации». (Утверждено приказом Минфина РФ от 06.05.99г. № 32н). 5. ПБУ 10/99 «Расходы организации». (Утверждено приказом Минфина РФ от 06.05.99г. № 33н). 6. Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета. (Утверждено Экспертно-консультативным советом по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России от 22 апреля 2002 г. N 4). 7. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. И пер. – М.: ИКФ Омега-Л; Высш.шк., 2002. – 528 с. 8. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 350 с. 9. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 3002. – 368 с. – (Высшее образование). 10. Гадасевич А.Г., руководитель департамента управленческого консалтинга компании «АУДЭКС». Искусство управлять.// «Бухгалтер Татарстана». – 2005г. - №7 – с. 45-47. 11. Палий В.Ф., доктор экономических наук. Управленческий учет – система внутренней информации.// «Бухгалтерский учет». – 2003г. - № 2 – с.57-59. 12. Парасоцкая Н.Н., Петров Д.С., Финансовая академия при Правительстве РФ. Как составить бюджет.// «Бухгалтерский учет». – 2003г. - № 17 – с.47-49. 13. Раметов А.Х., МГУ им. М.В. Ломоносова. Управленческий учет по сегментам деятельности предприятия.// «Бухгалтерский учет». – 2004г. - № 15 – с.58-59. 14. Шарков Г.М., преподаватель-консультант ММФБШ, Шилкин С.А., эксперт журнала «Главбух». Как управленческий учет меняет работу бухгалтерии.// «Главбух». – 2005г. – июнь - № 12. – с.69-74. 15. Шигаев А.И., ассистент кафедры управленческого учета КГФЭИ. Распределение затрат по видам внутрихозяйственной деятельности.// «Бухгалтерский учет». – 2003г. - № 8 – с.50-52. 16. Шилкин С.А., эксперт журнала «Главбух». Что скажут банку цифры вашего баланса.// «Главбух». – 2005г. – апрель – №8 – с.72-77.