Вершины карьеры не предел развития
Е.В. Петров, директор по персоналу ОАО
«Западно-Сибирский металлургический комбинат», г. Новокузнецк
Многие
топ-менеджеры осознают, что от их профессионализма зависит, будет ли бизнес
процветать или, наоборот, придет в упадок. Они понимают необходимость
постоянного совершенствования своих знаний и навыков, однако зачастую им трудно
самостоятельно определить ориентиры собственного развития, отвлечься от
неотложных ежедневных дел ради самообразования. И здесь на помощь лидеру должна
придти HR-служба.
Чтобы не было мучительно больно
Ошибки
не владеющего самыми передовыми технологиями управления бизнесом топ-менеджера
могут стоить компании жизни. Поэтому, на мой взгляд, в каждой организации
должны быть разработаны индивидуальные программы развития лидеров высшего звена
с учетом их опыта и особенностей. Если «топ» считает, что он достиг
профессионального и карьерного «потолка», и дальнейшее развитие и обновление
своих знаний ему не требуется – HR-директору стоит потратить усилия на то,
чтобы переубедить такого руководителя. Кроме того, по мнению специалистов,
именно удовлетворение профессиональных амбиций является основным фактором,
способным мотивировать топ-менеджера на «ударный» труд.
Чтобы
иметь представление о том, чему и как обучать топ-менеджеров, необходимо
разработать четкие требования к знаниям, навыкам и личным качествам каждого
управленца, необходимым для максимально успешного решения задач бизнеса. На
практике довольно часто программа развития руководителей высшего эшелона
оказывается оторванной от целей и повседневной жизни компании из-за слабой
связи между службами стратегического развития и управления персоналом, а иногда
из-за незнания HR-менеджером ролей и функций руководителей различных
подразделений. Поэтому часто выбирая легкий путь HR-службы делают ставку на
МВА, как на «панацею» от всех проблем связанных с развитием топ-менеджеров.
Мы все учились понемногу
К
сожалению, пока ни одна учебная программа – будь она долгосрочной (МВА,
магистратура и т.п.) или краткосрочной (семинары, тренинги, «фасилитационный
консалтинг», case-study, индивидуальный коучинг и т.п.) - не способна полностью
удовлетворить потребности высших руководителей в развитии. Поэтому обучение
топов требует комплексного подхода и разработки такой системы, в основе которой
лежат регулярность и использование разных обучающих методов. На практике в
угоду фундаментальному второму образованию порой забываются краткосрочные формы
обучения, которые из-за стремительного устаревания знаний позволяют топам
гораздо быстрее изменять стереотипы восприятия, мышления, поведения. Хотя при
этом и возрастает нагрузка на HR-службы, связанная с дополнительной
организацией обучения по часто меняющимся краткосрочным программам.
Каждый
менеджер имеет собственное представление о том, какие именно знания и навыки
ему необходимы для роста. Но он может ошибаться, особенно когда речь идет о
краткосрочных формах обучения. Например, «топ» требует тренинг по навыкам
презентации, а при более тщательном изучении проблемы выясняется, что у него
трудности с делегированием полномочий. Поэтому в компаниях, где развитию
управленцев уделяется много внимания (среди российских предприятий таких
становится все больше), директор по персоналу часто общается с менеджерами
высшего эшелона и, можно сказать, постоянно их изучает. Хорошо, если
руководители готовы к оценке своего профессионализма, например, через
ассессмент-центр или метод «360 градусов», но такая готовность встречается далеко
не всегда. В любом случае HR-директор формирует индивидуальную программу для
лидера, опираясь хотя бы на результаты официальных или даже неофициальных
интервью и бесед.
Путь к решению
Российский
рынок профессиональных менеджеров, к сожалению, оставляет желать лучшего. Для
нашего предприятия сказывается ещё и география: хоть рынок и стал подвижнее,
далеко не каждый поедет за Урал. Поэтому, рассматривая вопрос о высшем
руководстве Западно-Сибирского металлургического комбината, мы всегда опирались
на разумный баланс приглашенных и самостоятельно «выращенных» кадров. Первые
приносят «свежую кровь» в управление, вторые сохраняют организационную культуру
и обучаются современнейшим технологиям управления по специально разработанной
программе. Сегодня в команде существующего резерва высшего руководства
большинство сотрудников, которые начинали работать на комбинате с рядовых
должностей. Конечно, это более длительный и затратный путь, нежели взять
топ-менеджера «со стороны», но, при этом наша компания получает следующие
преимущества:
·
хорошо знакомую между собой, сплоченную команду управленцев высшего звена -
коллектив единомышленников;
·
сокращение затрат на поиск кандидатур на внешнем рынке труда;
·
повышение общей эффективности менеджмента компании и, как следствие,
эффективности производства за счет того, что назначаемым руководителям не
требуется время на адаптацию к организационной культуре.
Одним
из признаков правильного руководства компанией является наличие в ней
талантливых сотрудников, в любой момент готовых к решению реальных проблем
предприятия и, в конечном итоге достижению бизнес-целей компании. Благодаря
постоянному развитию топ-менеджмента, компания всегда встретит в полной «боевой
готовности» любые неожиданности рыночной среды.
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.psycho.ru