Стратегия управления изменениями
Киселева Ольга - Начальник департамента по связям с
общественностью ЗАО Комплексные
энергетические системы ЗАО
ОАО
занимается производством и передачей электроэнергии в
Иркутском регионе, который является крупнейшим регионом Восточной Сибири и
занимает площадь в 768 000 кв. км с населением в 2,7 млн человек. В отличие от
большинства российских энергокомпаний, Иркутскэнерго не входит в состав
холдинга РАО . Основные генерирующие мощности компании - три
крупные гидроэлектростанции с общей мощностью в 9002 МВт. Компания владеет 13
тепловыми электростанциями. Иркутскэнерго владеет избыточными мощностями по
производству электроэнергии. Крупнейшие потребители: Братский алюминиевый
завод, Иркутский алюминиевый завод, Усть-Ильимский ЦБК, Усольехимпром,
Ангарская нефтехимическая компания и др. В компании трудятся 19 000 человек. В
2001-2002 гг. О. Киселева руководила отделом по связям с общественностью ОАО
.
Смена менеджмента
В
2001 г. в связи с изменениями в структуре акционерного капитала компании
и необходимостью решать новые задачи, поставленные
акционерами, связанные с реформированием отрасли, в компанию пришла новая
команда менеджеров. Необходимо было реализовать новые подходы к управлению,
ориентированные на функционирование компании в рыночных условиях.
Приход
новой команды управленцев с новой идеологией бизнеса, безусловно, вызвал ряд
опасений у сотрудников компании и не способствовал формированию конструктивной
атмосферы, необходимой для реализации масштабных изменений. Ключевые задачи,
которые стояли перед новой командой: сформировать среду для реализации
изменений и обеспечить управляемость сложной структурой .
Перед отделом по связям с общественностью была поставлена задача обеспечить
такое управление изменениями корпоративной культуры коллектива, которое
способствовало бы решению задач, стоявших перед компанией.
Задача
первого этапа работы - получение максимально точной информации о сложившейся
корпоративной культуре компании. Нами было заказано исследование
ЦКТ "PRопаганда". Итогом исследования
стала информация о существующей корпоративной культуре и основных рисках при
реализации стратегии изменений.
Особенностью
складывавшейся десятилетиями корпоративной культуры была
модель управления. Генеральный директор возглавлял компанию последние полтора
десятка лет и вместе со своей управленческой командой пользовался непререкаемым
авторитетом. Сотрудники имели устоявшееся представление о миссии компании,
которое заключалось в том, что . В модели управления, сложившейся в сознании сотрудников,
акционеры не присутствовали: считалось, что судьбу компании решает трудовой
коллектив или . Фактически никто из
респондентов не смог припомнить случаи вмешательства акционеров в дела
компании.
В
результате исследования выявились основные недостатки старой управленческой
команды:
отсутствие
учета потребностей времени;
авторитарность;
закрытость,
в том числе для акционеров;
отсутствие
гибкости в управлении компанией.
Системообразующие
мифы
После
проведения исследования были выявлены также основные системообразующие мифы:
. Идентификация с энергетикой в целом как с определенным
профессиональным цехом связана с характерной еще для советского времени
отраслевой корпоративностью. Важнейший компонент мифа - приоритет отраслевых
требований к профессионализму: для подготовки профессионала требуется долгая
школа практической работы в отрасли.
Социальная
миссия. Роль Иркутскэнерго в жизни Иркутской области, по мнению сотрудников
компании, носит отчасти характер. Как ни странно, после 10
лет работы в рыночных условиях большинство сотрудников не рассматривали
коммерческую прибыль как основную задачу, т. е. господствовала установка, о
которой говорилось выше: . Многие сотрудники
Иркутскэнерго склонны были рассматривать свою деятельность как некую социальную
обязанность по отношению к жителям области, а главную миссию компании
определяют как обеспечение людей теплом и светом.
Целостность
компании. Большинство сотрудников были убеждены в том, что компания
представляет собой единый организм и такая целостность коллектива является
самоценной. Любое разделение компании, которое могло быть выгодно, считалось
серьезной угрозой целостности.
. В подтверждение успешности обычно говорили о том, что компания
стабильна, в трудных условиях сохранила самостоятельность, что это одна из
лучших энергосистем в России, продает энергию по низким тарифам, не допустила
катастроф.
Эти
представления разделялись подавляющим большинством сотрудников компании.
Необходимо было формировать понимание того, что энергетика - не миссия, а
бизнес, и компания в конечном счете должна приносить прибыль и развиваться.
Сравнение команд
Смена
управленческой команды привлекла пристальное внимание всей компании к новым
менеджерам.
В
условиях недостаточной информации образ нового управленца формируется на основе
, порождаемого стереотипами устоявшейся корпоративной
культуры. На первых порах работники компании пытались самостоятельно определить
цели новых управленцев исходя из собственных представлений, страхов и ожиданий.
В первые два месяца формировался образ новой команды как некоей
, новые управленцы воспринимались как чужаки (табл. 1).
Можно
выделить опорные моменты, вокруг которых обычно концентрировалось обсуждение
интересов и целей новой команды. Ориентация на прибыль как одну из важнейших
ценностей в управлении компанией вступила в противоречие с системообразующим
мифом о ее социальной миссии. Ожидаемое повышение тарифов воспринималось
большинством сотрудников как бедствие, поскольку тарифная политика
Иркутскэнерго была основной их гордостью. Важнейшим фактором отношения к новой
команде послужили ожидания, касающиеся развития компании и сохранения ее
целостности. Все это создало базу для формирования разнополярных ожиданий работников
(табл. 2).
Внутренний диалог: принципы и инструменты
Биполярные
ожидания создали возможности налаживания контактов новой управленческой команды
с персоналом организации. Основные принципы диалога были сведены к следующим:
упреждающее
информирование - предлагаются стратегические модели развития компании, которые
позволят работникам планировать свое будущее. Не имея представления о
стратегических планах компании (в перспективе на 3-5 лет), человек не в
состоянии что-либо прогнозировать лично для себя. Это существенно увеличивает
неопределенность, снижает мотивацию;
эволюция,
а не революция - необходимо опираться на позитивные наработки и достижения
компании, внимательно относиться к устоям и традициям;
утверждение
общности - при проведении преобразований необходимо не сталкивать, не
противопоставлять интересы новой команды и старого персонала, а подчеркивать и
обосновывать их общность.
Необходимо
было преодолеть отчуждение, постепенно завоевать доверие, шаг за шагом
привлекая на свою сторону лидеров общественного мнения внутри компании. Убедить
персонал, что новые управленцы не ставят задачу все перестроить , а стремятся повысить эффективность работы компании, используя в этих
целях весь существующий положительный опыт.
По
результатам анализа ситуации в компании были выделены основные проблемы,
требующие первоочередного решения: повышение самостоятельности филиалов, совершенствование
структуры управления и финансового менеджмента, сбытовой деятельности и
отношений с потребителями, автоматизация процессов управления. Одна из сложных
задач, которую также предстояло решить, - это серьезный разрыв в возрастных
характеристиках кадрового состава и формирование кадрового резерва. Сотрудников
среднего возраста в компании практически не было. Анализ основных опасений и
надежд сотрудников компании позволил сделать вывод о том, что молодые кадры в
основном позитивно оценивают происходящие изменения и поддерживают курс на
стратегию изменений.
Инструменты развития диалога
Потребовалось
построить каналы коммуникаций с персоналом и разъяснить сотрудникам
необходимость изменений в компании, которую многие сотрудники считали успешной,
и планы руководства.
Созданные
каналы коммуникаций:
корпоративная
газета;
интерактивный
сайт;
совет
молодых специалистов;
общественный
совет;
система
производственных совещаний;
деловые
игры для менеджмента.
Модель
поведения:
открытость;
готовность
слушать;
принятие
аргументов оппонента, если они оказываются сильнее;
равное
участие топ-менеджеров со всеми остальными сотрудниками во всех корпоративных
мероприятиях.
Важным
условием оказалось принятие новыми менеджерами открытой модели поведения, которая
явно контрастировала с закрепившимся в компании авторитарным стилем общения.
Особое
внимание хотелось бы уделить такому инструменту, как деловая игра (табл. 3, а).
Мы организовали и провели в общей сложности 6 подобных мероприятий. Деловые
игры позволили новому руководству публично выразить свою позицию по вопросам
дальнейшего развития организации, продемонстрировать свои намерения во
взаимодействии с персоналом и нейтрализовать слухи, которые в условиях
реализации изменений, безусловно, деструктивный фактор.
Важно
было также не только заявить свою позицию, но и услышать мнение специалистов,
имеющих большой опыт работы в компании. Именно поэтому в деловых играх
участвовали не только представители высшего и среднего звена управленцев, но и
специалисты по направлениям деятельности в организации.
Обсуждение
было организовано в самых различных формах: от индивидуальных информационных
сообщений до работы в малых группах и осмысления ситуации при помощи ролевых
позиций. Это позволяло использовать основные составляющие взаимодействия:
коммуникационную (передача информации) и мотивационную (позитивное отношение к
изменениям) (табл. 3, б).
В
результате реализованных мероприятий стратегия изменений была принята
большинством сотрудников и новая команда менеджеров приобрела единомышленников
(табл. 3, в).
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://cfin.ru/