Исследование систем управления

Введение. Необходимость соответствия современной организации требованиям рыночной экономики вызывает потребность постоянного ее совершенствования, организационного развития. Базой организационных нововведений служит изучение деятельности организаций. Исследование систем управления это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями.

В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов.

Иногда для проведения исследования приглашают консультационные фирмы. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций. Исследования систем управления могут быть различными как по целям, так и по методологии их проведения. По целям исследований можно выделить практические и научно-практические.

Практические исследования предназначены для быстрых эффективных решений и достижения желаемых результатов. Научно-практические исследования ориентированы на перспективу, более глубокое понимание тенденций и закономерностей развития организаций, повышение образовательного уровня работников. По методологии проведения следует выделить, прежде всего, исследования эмпирического характера и опирающиеся на систему научных знании. Разнообразны исследования и по использованию ресурсов собственных или привлекаемых,

по трудоемкости, продолжительности, информационному обеспечению, организации их проведения. В каждом конкретном случае, исходя из поставленных целей, приходится выбирать необходимый вид исследования. Исследование как вид деятельности в процессе управления организаций включает следующие работы распознание проблем и проблемных ситуаций определение причин их происхождения, свойств, содержания, закономерностей проведения и развития установление места этих проблем и ситуаций как в системе научных знаний, так и

в системе практического управления нахождение путей, средств и возможностей использования новых знаний о данной проблеме разработка вариантов решения проблем выбор оптимального варианта решения -проблемы по критериям результативности, оптимальности, эффективности. В реальной практике все эти работы находятся в тесной взаимосвязи, характеризуя при этом степень профессионализма исследователей, конкретные цели и задачи их деятельности.

Проведение исследований и анализ любой конкретной ежлемы управления как объекта необходимо, прежде всего, для обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке товаров услуг, для повышения эффективности функционирования подразделений и организации в целом. Понять, как успешно и своевременно достигаются поставленные цели можно только с помощью исследования работы этих подразделений и конкретных исполнителей и руководителей.

Исследования необходимо проводить не только, когда организациям грозит банкротство или серьезный кризис, но и тогда, когда организации функционируют успешно и стабильно достигают определенных результатов. В данном случае своевременные исследования помогут удержать этот стабильный уровень работы организации, выяснить, что мешает, либо в большей степени стимулирует ее работу, чтобы желаемые результаты были еще лучше. Необходимость проведения исследований продиктована еще и постоянно меняющимися целями функционирования

организаций, что неизбежно в условиях рыночной конкуренции и постоянно меняющегося спроса потребителей. Исследования необходимы как с научной, так и с практической точек зрения. С научной точки зрения исследование предполагает разработку и четкое формулирование методологии проведения исследований, с тем чтобы разработать фундаментальные теоретические положения. С практической точки зрения исследования должны уметь проводить конкретные люди аналитики, проектировщики,

сотрудники в отделах, следовательно, их необходимо вооружить конкретными знаниями, обучить различным методам проведения исследований, разъяснить, для чего это нужно и какие цели при этом достигаются. Необходимо объяснить главное исследования проводятся с целью построения определенной эталонной модели системы управления, к которой должна стремиться организация. Практика показывает, что специалисты, имеющие обычный опыт работы в научно-исследовательских или хозяйственных

организациях, не обладают специальными знаниями для подобных исследований. Таким образом, с практической точки зрения проведение исследований предъявляет определенные требования к составу и квалификации коллектива аналитиков и разработчиков. Исследователи должны иметь опыт работы в области управления конкретными производственными объектами обладать знаниями современных методов и техники управления обладать знаниями методов исследования операций

и системного анализа иметь способности к общению со специалистами различных уровней и профилей кроме того, исследователи должны уметь систематизировать полученную информацию, инициировать новации в организации. 1.Организационная структура исследования систем управления 1.1Типы организационных структур В зависимости от преобладания организационных связей известно несколько простейших типов ОСУ линейная, функциональная, линейно-функциональная.

Наиболее простой тип ОСУ линейная рис. 6.3,а. Она основывается только на отношениях руководства подчинения и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. Преимущества линейной структуры четкость и простота взаимоотношений, оперативность, отсутствие параллелизма в работе, надежный контроль. Недостатки высокие требования к квалификации руководителей, значительный объем информации, передаваемой

от одного уровня к другому. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. В то же время линейная форма отношений руководитель подчиненный как способ реализации принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. При дальнейшем развитии ОСУ появились подразделения функциональные, специализированные на определенных

задачах, например сбыте, учете, планировании и др. рис 6.3.6. Их преимущества больший профессионализм в решении задач управления. Недостатки снижение оперативности, затрудненность координации.1 Следующим этапом в эволюции ОСУ явилось выделение исполнителей штабных функций при высших менеджерах крупных фирм и соответствующих штатных помощников или подразделений, например отдел координации, юридическая

служба и т. д в которых линейные связи дополняются функциональными. Такие структуры называют линейно-функциональными линейно-штабными. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целенаправленность входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных

служб и подразделений рис. 6.3,в. Недостатки таких структур могут затягиваться сроки подготовки управленческих решений, возможна несогласованность в работе функциональных подразделений. В современных крупных объединениях применяются сложные схемы ОСУ, включающие в конечном счете комбинацию простейших. Одна из таких схем ОСУ функционального деления деление организации на отдельные блоки, каждый из которых

имеет конкретную четкую задачу и обязанность, т. е. выполняет определенную функцию. Традиционными являются функциональные блоки производства, маркетинга, финансов. Они могут быть разделены на более мелкие подразделения, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не перегружать руководство. К сложным схемам ОСУ относятся дивизиональные структуры division отделение, филиал, фирма.

В такой структуре организация делится на автономные -элементы и блоки по видам товаров и услуг, группам покупателей, географическим регионам. Суть дивизионализации ОСУ сводится к следующему. 1. В корпорации выделяется несколько организационно обособленных уровней главная штаб-квартира корпоративный центр ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР управление группами самостоятельных отделении этот уровень создается только в крупных корпорациях

самостоятельные отделения бизнес-единицы в свою очередь нередко со многими предприятиями. 2. Отделения наделяются значительной хозяйственной самостоятельностью становятся центрами прибыли, оцениваемыми по расчетному показателю прибыли или реальной коммерческой прибыли. Часто такие центры связаны со штаб-квартирой компании только финансовыми отношениями, перечисляя ей часть заработанной прибыли обычно 35 40 реализации сбытовыми отделениями, оцениваемыми по объему реализации

за вычетом издержек на нее инвестиций, в которых определяется рентабельность по отношению к инвестированному в данное отделение капиталу затрат, в которых контролируются издержки производства. В свою очередь подразделяются на центры основных затрат, непосредственно связанных с выпуском основной продукции, и центры вспомогательных затрат, не связанных с ней напрямую. Важно подчеркнуть, что та или иная ориентация самостоятельных центров определяется приоритетами менеджмента

и пониманием им роли конкретного отделения на данном этапе. В дальнейшем эта роль может измениться, и, например, центр затрат превратится в центр прибыли. 3. Образование отделений бизнес-единиц сопровождается значительной децентрализацией принятия решений и тенденцией передачи им обслуживающего штата отделов производственного планирования, маркетинга, закупок, транспорта, в то время как административный штат специалисты по финансам, инвестиционному планированию,

кадровой политике, общественным связям, юристы сохраняется в корпоративном центре. Такие подразделения имеют непосредственные отношения с группами потребителей. Они остаются частью целого организма компании, являясь значительно меньшими по размеру, но функционально более полными, более независимыми в разработке стратегии и гибкими, а следовательно, более преуспевающими Такое управление крайне необходимо, когда расторопность выступает важнейшей предпосылкой выживания компании.

Более того, оно дает возможность менеджерам стать предпринимателями, означая особенно в больших компаниях, что именно лучших людей можно привлекать к предпринимательству 8. Конечно, создание бизнес-единиц потребует изменения роли корпоративного центра рис. 6.4 и 6.5, внедрения системы внутренних цен,серезного изменения властных отнашений и т д . Типы ОСУ. основанные на механистических моделях систем управления, предпочтительнее для стабильных

условий, на органических моделях - хпя более неопределенных и динамичных Поэтому для производства, характеризующегося стабильным технологическим процессом и неизменностью продукции, подходят типы структур механистического класса. В то же время высокая неопределенность внешней среды, переходный период экономики определяют необходимость встраивания элементов ОСУ. спроектированных как органические. Хотя механистические и органические модели и типы

ОСУ не являются взаимоисключающими, их нельзя смешивать, так как отдельные их свойства все же несовместимы. Так. матричная структура не может быть внедрена в условиях жесткой регламентации задач и управленческих структур, а. например, для такого производства, как энергетическое, недопустимы отступления от жестко заданных инструкций. С учетом сказанного искусство проектирования новых или совершенствования действующих ОСУ состоит в компромиссном решении.7 1.2 Характеристики организационных структур

Уровень специализации выполняемых производственных операций и управленческих работ Необходим оптимальный уровень их дробления. При повышении специализации наблюдается рост квалификации персонала легче контролировать работу, но усложняется ее координация. Способ подразделения отдельных видов работ Разделение работ должно осуществляться так, чтобы улучшить координацию и контроль за деятельностью организации.

При этом учитываются разные критерии квалификация, специальность, образовательная подготовка производственный процесс в зависимости от выполняемых в нем специфических функций выпускаемая продукция потребители месторасположение. Способ распределения полномочий Полномочия в области принятия решений определяют уровень централизации и децентрализации ОСУ. В централизованной ОСУ право на принятие решений закрепляется за менеджерами более высокого уровня. Способ установления сферы контроля

Сфера контроля характеризует число подчиненных, подотчетных одному руководителю. При узкой сфере контроля растет число иерархических ровней управления высокая организация. При расширении сферы контроля число иерархических уровней сокращается плоская организация. В ней снижаются издержки на управленческий персонал, но контроль за подчиненными ослабляется. В классической теории управления высказывались рекомендации о сужении сферы контроля до 6-7 подчиненных.

Однако имеются и противоположные мнения, а главное практика. В целом при определении оптимальных масштабов сферы контроля необходимо учитывать профессионализм подчиненных чем он выше, тем более ослабевает необходимость в контроле меру неопределенности задания физическое рассредоточение подчиненных потребность во взаимодействии чем она выше, тем уже сферы контроля сходство выполняемых заданий при значительном различии в характере выполняемых заданий руководитель должен быть

более внимателен, ему приходится вникать в различные проблемы, с которыми сталкиваются его подчиненные, и, как следствие, сфера контроля неизбежно сужается стандартизацию процедур. Механизм координации деятельности может быть обеспечен за счет прямого руководства стандартизации процессов деятельности стандартизации профессиональных навыков планирования результатов и основных параметров работ создания резервных ресурсов и самообеспечивающих подразделений метод, с помощью которого уменьшается

само возникновение дополнительных связей по координации создания координационных механизмов института координаторов, главных специалистов, проблемно-целевых групп и комитетов, наделенных полномочиями принятия решений. Рассмотрим на примере энергетических объединений тенденции развития ОСУ. Анализ показывает, что в целом они до последнего времени соответствовали объекту управления конца 30-х годов. Однако с тех пор в технико-технологической базе и в организационных связях произошли серьезные

изменения. Значительно усложнились внешние связи энергосистем по количеству потребителей, поставщиков оборудования, материально-техническому снабжению и обеспечению топливом. Энергосистемы и их предприятия все больше вовлекаются в процессы территориального управления. И конечно, новые задачи вхождения в рыночную экономику у же на правах акционерных обществ предъявляют новые требования к управлению, которым оно на базе старых

ОСУ все в большей степени перестает соответствовать. По существу с конца 40-х годов времени создания в районных энергоуправлениях производственных служб каких-либо радикальных перестроек ОСУ не было. В результате обозначилась тенденция к экстенсивному росту аппарата управления энергообъединений, резко усилившаяся в 90-х годах. В производственных службах снижается объем работ, доя выполнения которых они создавались, но увеличивается

объем управленческих работ, работы с бумагой они все в большей мере превращаются в административные службы. По оценке автора, их численность без ущерба для дела можно сократить до 50-60.3 Такая ситуация в ближайшее время резко проявит проблему рационализации ОСУ, прежде всего аппарата управления. Какие же закономерности необходимо при этом учитывать Целесообразность перехода от обслуживания производственными службами к обслуживанию специализированными

предприятиями инжинирингового и консалтингового типа децентрализация управления и увеличение самостоятельности отдельных звеньев. ОСУ с сильными функциональными службами по разработке, производству и сбыту продукции отходят в прошлое. Их преимущества единая техническая, экономическая, сбытовая политика, высокий профессионализм отступают перед недостатками инертностью, слабой ориентацией на конечные результаты, низкой адаптивностью к изменениям внешней среды, бумаготворчеством. Сегодня прогрессивная тенденция автономность в хозяйственном

отношении звеньев, полностью ответственных за разработку, производство и сбыт продукции. Постепенное осознание необходимости разукрупнения, перехода от гигантомании к оптимальным размерам. Необходимость усиления ориентации на будущее создание штабных служб, образующих систему раннего оповещения и занимающихся анализом будущих условий, прогнозированием и выявлением новых проблем регулярное образование временных целевых групп для анализа важных проблем введение порядка, при котором ни одно крупное предложение

не принимается к рассмотрению, если оно не содержпт анализа влияния долгосрочных последствии его реализации на корпорацию и ее окрхокение включение в аланы обязательного аналитического раздела, где оценивается текущее состояние бизнеса и дастся его новая формулировка на очередной период. Диверсификация производства в целях повышения финансовой устойчивости и новых источников получения дополнительной прибыли. 1.3 Методы совершенствования организационных структуры систем исследования систем

управления При совершенствовании организационных структур целесообразно придерживаться следующих принципов простота обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней адаптивность, т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий увеличение самостоятельности при принятии решений кратчайшие пути прохождения информации рациональная степень централизации, при которой, с одной стороны, достигается специализация, а с другой обеспечивается оперативность разделение

стратегических и оперативных функций сочетание вертикальных линейно-функциональных и горизонтальных программно-целевых связей в управлении расширение участия персонала в управлении. Сигналами необходимости крупных изменений можно считать Г низкую или снижающуюся эффективность производства. Об этом свидетельствуют тенденция снижения объема продаж большие текущие расходы снижение чистой прибыли

неблагоприятная динамика дохода на акционерный капитал снижение выручки на одну обычную акцию снижение выплат дивидендов 2 ужесточение конкуренции. Необходима новая ОСУ, чтобы противостоять этому 3 несовместимость сложившейся ОСУ с предполагаемыми в будущем ростом предприятия и его перспективными целями. Можно выделить два направления совершенствования организационных структур управления.9

ПРАКТИКУМ Прокомментируйте с точки зрения ОСУ высказывание Если вы наблюдаете людей, поведение которых кажется вам иррациональным и глупым, помните, что эти люди не идиоты. Их поведение имеет свои причины. Спросите себя какие Мишель Крозье. 1. Внесение крупных изменений. Реализация этого направления требует ответа на вопросы Почему необходима глубокая реорганизация организационной структуры управления

Какова ОСУ. к которой мы стремимся Кто будет осуществлять изменения Какова его реальная власть Если ее не хватает, необходимо ли по.тучить дополнительные полномочия и от кого Как заинтересовать других менеджеров и специалистов9 2 Текущая реорганизация эволюционное совершенствование ОСУ При этом, как правило, используется нормативно-функциональный подход.

В его основе рационализация традиционной схемы ОСУ с использованием укрупненных нормативов численности. В свое время такой подход принес много позитивного. Благодаря ему сложилось многообразие ОСУ, произошло упорядочение штатного расписания и снижение численности персонала. Управление в целом было упрощено. Однако нормативно-функциональный подход малопригоден для внесения радикальных изменений, которые необходимы, например, в связи с акционированием.

Для данной цели более подходит системно-целевой подход, основанный на рассмотрении прежде всего целей и задач, стоящих в данное время перед системой управления. Современные научные концепции проектирования в целом основаны на ситуационной теории, выдвигающей положение о зависимости самих методов и процедур совершенствования от типа проектируемой системы и стиля мышления участников процесса проектирования. Установлено, что ценности и предубеждения членов организации могут

стать непреодолимым препятствием для перехода к новой структуре. Проектировщики и менеджеры подсознательно склонны выбирать проекты, соответствующие не объективным критериям и обоснованным результатам исследований, а своим собственным идеалам хорошей организации. Была, в частности, установлена высокая корреляция между технократическим стилем мышления у лиц с инженерным образованием и их субъективным предпочтением работы в условиях четко регламентированной механистической

организации. В то же время было выявлено предпочтение органической структуре у лиц творческих профессий, характеризующихся более развитой интуицией и воображением.4 2.ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ исследования систем управления 2.1 Система планов Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие.

Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами. Планирование это заблаговременное решение вопросов что следует сделать когда следует сделать как следует сделать кто должен сделать У планирования есть пять важных целей снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды сосредоточить внимание на главных задачах добиться экономичного функционирования способствовать

интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия облегчить контроль. Планы составляются в расчете на будущее. Поэтому главное в планировании предвидение будущего, плановые предложения, т. е. прочитывание того, что будет, если планы осуществятся. Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды, оперативно улавливать и предвидеть все происходящие в ней изменения.

В зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды выделяются 1 плановое реагирование выявление изменений, происходящих во внешней среде, и адаптация структуры организации и ее деятельности к этим изменениям 2 упреждающее планирование будущие характеристики внешней среды прогнозируются, и соответственно характер будущей плановой деятельности подстраивается под ожидаемые внешние условия 3 активное плановое воздействие определяются желательное состояние внешней среды и способы достижения

такого состояния. Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтролируемое. В условиях контролируемой внешней среды все проблемы, рассматриваемые в процессе планирования. могут быть четко структурированы по отдельным составляющим, описаны в количественных параметрах, будущее состояние этих проблем может быть определено с высокой степенью точности. Типичным примером таких проблем является регулирование устойчивых связей между поставщиками и потребителями.

Предпочтительным типом плановой деятельности для такого состояния внешней среды является упреждающее планирование.10 В условиях частично контролируемой внешней среды плановые проблемы, как правило, не поддаются полной структуризации, развитие их непредсказуемо, они в полной мере не описываются количественными параметрами. В числе таких проблем ориентация на новых потребителей или борьба с новыми конкурентами. Наконец, в условиях неконтролируемой внешней среды плановые проблемы вообще не структурируются и не

поддаются количественной оценке, они описываются большим количеством параметров, связи между которыми крайне сложны. В условиях частично контролируемой или неконтролируемой внешней среды целесообразно, чтобы планирование строилось по принципу реагирования или активного планового воздействия. Требования, предъявляемые к составу и полноте информации, различны при использовании указанных типов планирования. Планирование упреждающего типа, в процессе которого широко используются модельные расчеты,

требует большого объема точной количественной информации, получаемой в основном из внешних, но частично и из внутренних источников самой организации от соответствующих подразделений. Для системы планового реагирования необходимо использование оперативной информации, достаточной по объему, полностью репрезентативной, в том числе и из внутренних организационных источников, причем требуются как количественные, так и качественные данные. Для системы активного планового воздействия понятие качество

поступающей информации во многом неопределенно, зависит от характера конкретных плановых проблем. Требуемая скорость поступления информации обусловлена тем. насколько быстро должны приниматься соответствующие решения, информация должна носить в основном качественный характер и поступать из внешних источников. Известны различные виды планов. В зависимости от классификационного признака их можно сгруппировать следующим образом. По уровню управления корпоративные, отдельного предприятия, подразделения предприятия,

проекта, задачи. По временному признаку перспективные до 10-15 лет, среднесрочные до 5 лет, годовые, оперативные на квартал, месяц. По типу операциональные, тактические, стратегические, нормативные бюджетные. По временной ориентации в технологии разработки реактивные, инактивные, преактивные, интерактивные. По объекту предметной области производство, маркетинг, капитальное строительство, материальное снабжение и запасы, кадры, финансы, организационный, развитие совершенствование, бизнес-план.

По составу лиц, участвующих в планировании традиционное, осуществляемое профессиональными плановиками, партисипативное с вовлечением в процесс планирования всех, кого оно непосредственно затрагивает. Прокомментируем некоторые положения. Различия между типами планирования вытекают из временной ориентации разработчиков табл. 7.1. У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое реактивное reactive, у других на настоящее инак-тивное inactive, у третьих на будущее упреждение, или преактивизм preactive.

Четвертый вид ориентации на взаимодействие интерактивизм interactive, учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планируемого проблемного массива, он в равной степени сосредоточивается на каждом из них. В его основе лежит убеждение, что. если не учитывать все эти аспекты, развитие будет затруднено 2. Для предмета данной книги наибольший интерес представляет интерактивное планирование рис. 7.1, основанное на проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения.

Эффективно реализовать такое планирование можно лишь как партисипативное. Процесс идеализированного проектирования облегчает и стимулирует широкое участие в планировании, вырабатывает согласие среди его участников, рождает их сотрудничество, стимулирует их творчество и значительно расширяет их представление о возможности. Благодаря этому процессу его участники узнают, что именно они сами, а не кто-то другой являются главным препятствием на пути к будущему, которого они больше всего желают 2.

Термин система планов употребляется для обозначения комплекса взаимосвязанных подпланов, проектов, программ. План это документ, фиксирующий решения относительно целей, стратегий, программ и распределения ресурсов. Очевидно, что, чем сложнее объект планирования, тем больше планов, сложных и многосторонних, используется в управлении. Система планирования тем сложнее, чем больше риск от принятия планового решения. 2.2Формы планирования Выделяют три основные формы внутрифирменного планирования централизованное, децентрализованное,

комбинированное. Выбор формы зависит от многих факторов, в том числе от масштабов фирмы, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, наличия, развитости и технической базы информационных технологий и т. д. Централизованная форма При руководстве фирмой имеется центральная служба отдел планирования. Она подчиняется непосредственно президенту генеральному директору или одному из его заместителей.

Ее главная функция разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п. Эта форма используется, как правило, в объединениях предприятий одинакового или близкого производственного профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сократить персонал, занятый планированием.

Основное преимущество централизованной формы большие возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом. Децентрализованная форма В крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них. В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего

руководства лишь общее направление развития концерна размеры, размещение и структуру инвестиций, общий объем производства и прибыли. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью, разрабатывает фирменные стандарты по планированию, выполняет экономический анализ, определяет и доводит до отделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями лимиты капиталовложений, объемы производства и т. п 11 На основе планов подразделений центральная служба составляет

единый план, который используется как средство контроля. Центральная служба планирования должна удовлетворять двум основным требованиям 1 по своей организационной структуре быть приспособленной для координации работы всех отделов аппарата управления и направлять деятельность всех подразделений фирмы по единому плану, соответствующему общей политике 2 строить свою работ с учетом новейших достижений информационных технологий на базе компьютерной техники.

Фирмы стараются формировать централы-гую службу планирования из самых творческих, способных к аналитической работе специалистов, умеющих использовать новейшие методы и средства планирования, а также оценивать основные направления развития технического прогресса применительно к запросам и условиям деятельности компании. Плановый отдел выполняет четыре основные функции. Первая из них развитие стратегического мышления. Очень важно, чтобы высшее руководство осознало, что

стратегические решения не то что оперативные. Важно также дать возможность линейному руководству поддержать новую стратегию. Второй функцией является сбор стратегической информации. Признаки будущих политических изменений, общие экономические тенденции, изменения в обществе, тенденции в развитии отрасли должен отмечать плановый отдел, он же собирает информацию о конку рентах. Нет иного подразделения, накапливавшего бы эту стратегическую информацию.

Отдел исследований и разработок накапливает информацию о будущих тенденциях развития техники. Третья функция рекомендовать новые стратегии. Плановый отдел рекомендует любое новое предприятие, не связанное с текущей деятельностью линейных подразделений. Он также разрабатывает базовые планы совершенствования уже выпускаемой продукции. Иногда здесь используется матрица рост доля рынка.

Формулирование базовых целей и подготовка директив для долгосрочного планирования очень важны. Четвертой функцией является сведение стратегических планов отделений и контроль за их выполнением. Она занимает важное место в диверсифицированных компаниях 5. Процесс планирования Планирование, как любой творческий процесс, невозможно в полной мере формализовать. Можно лишь предлагать общие логические схемы и рекомендации.

Три из них приведены на рис. 7.6 7.8, четвертая в виде определенных шагов, используемых в японской корпорации Мацусита, описана ниже. Шаг первый провозглашение стратегии компании Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу Мацусита, руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел

Мацуситы и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала. Такими лозунгами были Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании 1978 г Прицел на вершины электронной промышленности 1979 г Шаг второй директивы о планировании в филиалах Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для

планирования в филиалах так называемая президентская политика задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы примерно за два месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д. Шаг третий определение политики планирования филиала Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную

политику планирования и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д. Шаг четвертый подготовка плана каждого отделения Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, каждый управляющий отделением составляет план отделения по продажам, производству, поставкам,

проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих основных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за три месяца до начала планируемого периода. Шаг пятый подготовка проекта бюджета отделения Управляющий и бухгалтер отделения проверяют план каждого

подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта бюджета отделения. Шаг шестой подготовка проекта плана филиала Проект бюджета отделения будет включен как часть в бюджет прибыли и бюджет средств филиала. Затем они представляются в центральный офис штаб-квартиру корпорации. Шаг седьмой проверка и утверждение планов филиала В центральном офисе каждый директор проверяет детально планы филиала.

Бухгалтерия корпорации тоже проверяет их в течение месяца. Планы некоторых филиалов президент компании оценивает на предмет соответствия президентской политике. Когда планы филиалов одобрены центральным офисом, они суммируются как общий план компании общая финансовая смета корпорации. После того как президент одобрит его, на собрании исполнительных директоров планы бюджета корпорации и филиалов будут утверждены, тем самым план будет санкционирован.

Шаг восьмой передача утвержденного проекта плана филиала Основные положения утвержденного плана филиала будут переданы президентом каждому управляющему филиалом в форме плановой сметы бюджета филиала. Эта смета называется также документ с королевской печатью. Церемония этой передачи чисто японская особенность, потому что документ с королевской печатью рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом.

Выполнение плана филиала является обязательным для управляющего. Документ с королевской печатью содержит только основные положения плана филиала объем торгового оборота, планируемую прибыль и капитал филиала. Выплаты офису корпорации определяются как фиксируемые от объема продаж филиала в размере 3 общие для всех филиалов. Каждый управляющий филиалом несет ответственность за достижение только зафиксированных в документе

с королевской печатью пунктов. Выбор метода, используемого для выполнения этого соглашения, предоставляется управляющему филиалом. Подобный подход характерен для системы управления Мацуситы12 Заключение. В заключении хотел рассказать об основных характеристиках организационной структуры. Она характеризуется следующими уровнями и способами Уровень специализации выполняемых производственных операций и управленческих работ.

Необходим оптимальный уровень их дробления. При повышении специализации наблюдается рост квалификации персонала легче контролировать работу, но усложняется ее координация. Способ подразделения отдельных видов работ Разделение работ должно осуществляться так, чтобы улучшить координацию и контроль за деятельностью организации. При этом учитываются разные критерии квалификация, специальность, образовательная подготовка производственный

процесс в зависимости от выполняемых в нем специфических функций выпускаемая продукция потребители месторасположение. Способ распределения полномочий Полномочия в области принятия решений определяют уровень централизации и децентрализации ОСУ. В централизованной ОСУ право на принятие решений закрепляется за менеджерами более высокого уровня.6 ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР Способ установления сферы контроля Сфера контроля характеризует число подчиненных, подотчетных

одному руководителю. При узкой сфере контроля растет число иерархических ровней управления высокая организация. При расширении сферы контроля число иерархических уровней сокращается плоская организация. В ней снижаются издержки на управленческий персонал, но контроль за подчиненными ослабляется. В классической теории управления высказывались рекомендации о сужении сферы контроля до 6-7 подчиненных. Однако имеются и противоположные мнения, а главное практика.

В целом при определении оптимальных масштабов сферы контроля необходимо учитывать профессионализм подчиненных чем он выше, тем более ослабевает необходимость в контроле меру неопределенности задания физическое рассредоточение подчиненных потребность во взаимодействии чем она выше, тем уже сферы контроля сходство выполняемых заданий при значительном различии в характере выполняемых заданий руководитель должен быть более внимателен, ему приходится вникать в различные проблемы, с которыми сталкиваются его подчиненные,

и, как следствие, сфера контроля неизбежно сужается стандартизацию процедур. Механизм координации деятельности может быть обеспечен за счет прямого руководства стандартизации процессов деятельности стандартизации профессиональных навыков планирования результатов и основных параметров работ создания резервных ресурсов и самообеспечивающих подразделений метод, с помощью которого уменьшается само возникновение дополнительных связей по координации создания координационных механизмов института

координаторов, главных специалистов, проблемно-целевых групп и комитетов, наделенных полномочиями принятия решений. И еще бы хотел сказать о процессах планирования в организационной структуре. Планирование, как любой творческий процесс, невозможно в полной мере формализовать. Можно лишь предлагать общие логические схемы и рекомендации. Три из них приведены на рис. 7.6 7.8, четвертая в виде определенных шагов, используемых в японской

корпорации Мацусита, описана ниже. Шаг первый провозглашение стратегии компании Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу Мацусита, руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел Мацуситы и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей.

Это своего рода лозунг для персонала. Такими лозунгами были Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании 1978 г Прицел на вершины электронной промышленности 1979 г Шаг второй директивы о планировании в филиалах Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах так называемая президентская политика задаются президентом компании для управляющих

филиалами в виде директивы примерно за два месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д. Шаг третий определение политики планирования филиала Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора

рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д. Шаг четвертый подготовка плана каждого отделения Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, каждый управляющий отделением составляет план отделения по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д.

Например, план производства включает планы многих основных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за три месяца до начала планируемого периода. Шаг пятый подготовка проекта бюджета отделения Управляющий и бухгалтер отделения проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта бюджета отделения.

Шаг шестой подготовка проекта плана филиала Проект бюджета отделения будет включен как часть в бюджет прибыли и бюджет средств филиала. Затем они представляются в центральный офис штаб-квартиру корпорации. Шаг седьмой проверка и утверждение планов филиала В центральном офисе каждый директор проверяет детально планы филиала. Бухгалтерия корпорации тоже проверяет их в течение месяца.

Планы некоторых филиалов президент компании оценивает на предмет соответствия президентской политике. Когда планы филиалов одобрены центральным офисом, они суммируются как общий план компании общая финансовая смета корпорации. После того как президент одобрит его, на собрании исполнительных директоров планы бюджета корпорации и филиалов будут утверждены, тем самым план будет санкционирован. Шаг восьмой передача утвержденного проекта плана филиала

Основные положения утвержденного плана филиала будут переданы президентом каждому управляющему филиалом в форме плановой сметы бюджета филиала. Эта смета называется также документ с королевской печатью. Церемония этой передачи чисто японская особенность, потому что документ с королевской печатью рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана филиала является обязательным для управляющего.

Документ с королевской печатью содержит только основные положения плана филиала объем торгового оборота, планируемую прибыль и капитал филиала. Выплаты офису корпорации определяются как фиксируемые от объема продаж филиала в размере 3 общие для всех филиалов. Каждый управляющий филиалом несет ответственность за достижение только зафиксированных в документе с королевской печатью пунктов. Выбор метода, используемого для выполнения этого соглашения, предоставляется

управляющему филиалом. Подобный подход характерен для системы управления Мацуситы. Библиография Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования. М Прогресс. 1998. Вейлп П. Искусство менеджмента. М Новости, 1998. ВиссемаХ. Менеджмент в подразделениях фирмы предпринимательство и координация в децентрализованной компании. М. Инфра М,2000. Вихапский О. С, Наумов А.

И. Менеджмент, человек, стратегия, организация, процесс 2-е изд. М. Фирма Гардарика,2002. ВудкокМ Френсис Д. Раскрепощенный менеджер Для руководителя-практика. М. Дело. 2000. Гительман Л. Д. Анализ развития организационных форм и методов управления в электроэнергетике исторический опыт. М. Информэнерго, 1990. Гительман Л. Д Максимов А.

А Ратников Б. Е. Результаты деловых игр в энергообъединеииях по совершенствованию хозрасчета. М. Информэнерго, 1990. Голдстайи А. С. Бизнес-доктор Уроки профессионала, который спас от банкротства более 1000 проблемных фирм . Самара, 1997. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления Руководство для высшего управленческого персонала.

Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. М. Изд-во МП Сувенир, 1996 Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации М. Дело Лтд, 1998. Жан-Жак Ламбен. Стратегический маркетинг. Европерспектива М. Наука, 1996. Зайверт Л. Ваше время в ваших руках.

М. Экономика, 1998 Приложение Приложение 1 Рис 6.1 Формирование организационною структуры управления. Приложение 2 таблица 6.1 Приложение 3 Рис. 6.2 Формальная а и неформальная б организационные структуры Приложение 4 Рис. 6. 3 Схема организационных структур управления а линейная, б функциональная, в линейно-функциональная. Р руководители, Л Л2 линейные руководители линейные органы управления,

Ф1 Фэ функциональные руководители функциональные органы управления, И И5 исполнители. Сплошной линией показаны линейные взаимосвязи, пунктирной функциональные Приложение 5 Содержание Введение 3 1.Организационная структура исследования систем управления 7 1.1Типы организационных структур. 7 1.2Характеристики организационных структур12 1.3Методы совершенствования организационных структуры систем исследования систем управления15 2.ОРГАНИЗАЦИЯ

ПЛАНИРОВАНИЯ исследования систем управления 18 2.1 Система планов 18 2.2Формы планирования 22 Заключение 28 Библиография 33 Приложение 34