классификацию хозяйственных организаций.

Содержание 1. Введение Цель данной курсовой работы изучить классификацию хозяйственных организаций. Хозяйственные организации создаются для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде. Данные организации могут производить продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний. Гражданский кодекс РФ предусматривает создание широкого набора коммерческих организаций, большая часть которых – хозяйственные организации, и некоммерческих организаций.

Хозяйственные организации (товарищества и общества) создаются для удовлетворения потребностей и интересов учредителей и общества путем производства товаров или оказания необходимых услуг и получения прибыли. К хозяйственным организациям относятся: общество с ограниченной или дополнительной ответственностью, акционерные общество открытого и закрытого типа, полное товарищество и товарищество на вере, дочерние и зависимые общества. Эти организации могут иметь следующие формы собственности: государственную, муниципальную,

общественную, арендную, частную, групповую. Классификация организаций Согласно широкой трактовке к организациям относятся самые разные типы целевых социальных общностей (коллективов), имеющих иерархическое строение и использующих средства социальной регуляции, контроля и координации – от государства до семьи. Классификация организации может осуществляться по различным критериям. - форма собственности; - цель; - производственная направленность; - масштаб охвата; - сложность; - способ

и степень жесткости строения; - степень формализации отношений; - средства регуляции и др. Так, например, Ч. Барнард подразделял организации по масштабу охвата на социальные (например, государства) и частные, к которым он относил все остальные. По степени жесткости и формализации иерархически построенных властных структур – на скалярные (ступенчатые) и латеральные (боковые). Подразделений организаций по сложности строения на простые и сложные характерно для

А. Этциони и представителей ситуационной школы в теории организации. В классификации А.И. Пригожина за основу приняты степень нормализации отношений и способность сотрудников, влиять на цели организации. Он выделяет три типа организации: 1) административные (обобщенное наименование разных типов организаций – коммерческих, производственных, образовательных, государственных и др.); 2) общественные (партии, союзы);

3) ассоциативные (семья, религиозная община). Чаще всего объектом изучения организаций выступает именно административные организации, которые классифицируются по разным основаниям: типу собственности, профилю специализации, технологии цепи и т. д. Однако наибольший интерес представляют такие основания для классификации, как тип административной структуры, используемые средства социальной регуляции, отношения власти, стадия развития организации, тип организационной структуры, стиль руководства.

Классификация организаций важна по трем причинам: 1) существование, сходных по каким – либо признакам организаций, что помогает создавать минимум методик для их анализа и совершенствования; 2) возможность определения численного распределения организаций по классификации для создания соответствующей инфраструктуры (подготовки кадров, контрольных служб и т. д.); 3) принадлежность организации к той или иной группе позволяет определить их отношения к налоговым и

другим льготам. Организации могут быть: - правительственные и неправительственные. Статус правительственной организации дается официальными органами власти. К неправительственным организациям относятся все другие, не имеющие такого статуса; - коммерческие и некоммерческие. Коммерческие организации строят свою деятельность на получении прибыли в интересах учредителей (владельцев), а основная цель некоммерческих состоит в удовлетворении общественных потребностей,

при том вся прибыль после вычета всех видов налогов идет на развитие организации; - общественные и хозяйственные. Общественные организации строят свою деятельность на основе удовлетворения потребностей своих членов общества (во внутренней среде), а хозяйственные – для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде; Хозяйственные организации К хозяйственным организациям относятся: - юридические лица всех форм (кроме

общественных и религиозных), в том числе общества с ограниченной ответственностью, акционерные общества, потребительские кооперативы и т. д.; - неюридические лица всех форм, в том числе подразделения организаций, организации на базе индивидуально – трудовой деятельности и т. д. Хозяйственные организации могут иметь следующие формы собственности: государственную, муниципальную, общественную, арендную, частную, групповую. Встречаются организации со смешанной формой собственности,

например акционерные общества, в которых государство имеет только часть акций, а остальные принадлежат частным лицам – юридическим или физическим. Хозяйственные организации принято разделять на четыре группы: 1) микро, 2) малые, 3) средние, 4) крупные. Критериями такого разделения могут служить численность персонала, стоимость имущественного комплекса, назначение выпускаемой продукции и занимаемая доля в соответствующем секторе рынка. Хозяйственные организации классифицируются по следующим признакам: -

по времени действия: бессрочные и временные. В регистрационных документах указывается время её деятельности. Можно зарегистрировать организацию на год, месяц и даже на один день; - по сезону активного действия: летние, зимние, в сезон дождей и т. д. Этот статус даёт возможность организации набирать персонал на определенный циклический срок: - по масштабу производства: единичное, серийное и массовое производство; - по специализации производства: специализированное и универсальное; - по номенклатуре выпуска продукции:

монономенклатурное и многономенклатурное. Например, производство оцинкованных труб для медицинской промышленности, сельского хозяйства. Организационные структуры, их краткая характеристика, преимущества и недостатки Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько типов организационных структур. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур: 1) механические (бюрократические), пирамидальные, основанные

на централистском типе интеграции; 2) органические или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции. 3.1 Механические (бюрократические) пирамидальные структуры Устойчивость и рационализм выступали приоритетным параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже ХХ в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом М. Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры: - четкое разделение труда, что

приводит к появлению высококвалифицированных специалистов каждой должности; - иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач; - формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей; - осуществление найма на работу в строгом соответствии

с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений. К пирамидальным бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры. 3.2 Линейная структура управления Линейная структура управления (см. таблицу 1) реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему

на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейной структуре управления каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно приходят все команды. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решение, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высшего над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник – несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных – на низшем уровне управления (секции, бригада и т. д.). Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества линейной структуры управления: 1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнения; 3) простота управления (один канал связи); 4) четко выраженная ответственность; 5) оперативность в принятии решений; 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки линейной структуры управления: 1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией руководителей средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями; 4) затруднительные связи между подразделениями одного уровня; 5) концентрация власти на верхнем уровне управления. 3.3 Функциональная структура управления В функциональных структурах управления создаются функциональные

подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграций функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть функциональной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т. д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления (см. таблицу 2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется

штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Функциональная структура управления реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Преимущества функциональной структуры управления:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма); 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления; 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

6) централизация стратегических решений и децентрализация оперативных. Недостатки функциональной структуры управления: 1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений; 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями; 3) появление тенденций чрезмерной централизации; 4) длительность процедур принятия решений; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом

реагирующая на изменения; 6) сложность разделения власти (множественность подчиненности). 3.3 Линейно-функциональная структура На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура управления (см. 3) до сих пор широко используемая российскими организациями. Линейно-функциональная структура реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений, распределения функций управления между ними и рационального сочетания централизации и децентрализации.

Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают: - высший – институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств; - средний – управленческий уровень, объединяющий

руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики; - низший – производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над исполнителями (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют также операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса и за работу с людьми.

Коммуникация здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структурные подразделения находятся в подчинении

главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Преимущества линейно-функциональной структуры: 1) хорошо обоснованная подготовка решений и планов, обусловленная специализацией работников; 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов;

4) сочетание достоинств линейной и функциональной структур управления. Недостатки линейно-функциональной структуры: 1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями; 2) недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по

иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации; 4) конкуренция и конфликты по ресурсам. Разновидностью линейно-функциональной структуры (см. рис. 4) являются линейно-штабные структуры, когда функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне. При этом возможны две формы связей подчиненности: непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня и руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня.

Достоинства линейно-штабной структуры управления способствуют высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления. 3.4 Дивизиональные структуры управления Дивизиональные структуры – это специфические виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Но в силу специфического построения подразделений – либо с

ориентацией на регион, либо на продукт, либо на потребителя – эти структуры весьма динамичны и близки к адаптивному типу. С увеличением размеров фирм, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды происходит структуризация органов управления путем выделения управленческих звеньев, специализирующих по видам товаров – продуктовая структура (см. рис. 5), группам потребителей – структура, ориентированная на потребителя (см. рис. 6), географическим районам – региональная структура (см. рис.

7) и смешанная дивизиональная структура (см. рис. 8). Широкому распространению и живучести организационных структур по отделениям способствуют: - очевидная целесообразность отделений. Все главные функции управления и деятельности: производство, финансы, сбыт, кадры – имеют место в каждом отделении; - четкая система правил, определяющих условия, при которых для нового измерения (продукта, географии, функции) автоматически создается независимое отделение; -

упорядоченность перераспределения людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями. Поэтому в 80-е г. усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также централизации важнейших функций на высшем уровне управления организациями, что проявилось в формировании органических адаптивных типов организационных структур, и прежде всего таких, как проектная и матричная организации. 3.5 Органические (адаптивные) структуры управления

К органическим (адаптивным) структурам управления относят – проектные структуры, матричные структуры и ряд новых типов структур. Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы. Матричные организационные структуры основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления (см. рис. 9) является наиболее сложной из всех имеющихся на практике.

В этих структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали – отдельными программами и проектами, для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации. Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух руководителей

с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал – функционального и продуктового. Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна за обеспечение проекта спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием. Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.

Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими и административными целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс. Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации: 1) главный руководитель, поддерживающий баланс в схеме двойного подчинения;

2) руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; 3) руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем. Безусловно, существуют и недостатки использования матричных структур в организации. Недостатки использования матричных структур в организации: 1) тенденция к анархии; 2) борьба за власть; 3) развитие групповщины;

4) крах в период общеэкономического кризиса; 5) высокие накладные расходы; 6) разрыв между верхними и нижними уровнями в организации; 7) отсутствие контроля по уровням управления; 8) трудности в принятии решения; 9) самолюбование. 3.6 Виды комитетов Важнейшим средством управления, присущим практически всем организационным структурам управления и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты

или комиссии. Комитет – одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общими вопросами. Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают необходимыми полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов относится коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т. д. Комитеты распределены по управленческим уровням организационной структуры управления и различным специализациям.

При создании комитетов необходимо учитывать недостатки таких формирований, выражающиеся в замедленном принятии решений, разбросанности ответственности, потере времени, которые необходимо избегать. Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоянных или временных задач. Ниже перечислены основные виды комитетов. 1) Консультативные комитеты в сфере руководства. Состоят из экспертов, оказывающих консультативную помощь руководителям организаций в частности,

Совету администрации и генеральному директору, в общих вопросах. 2) Консультативные комитеты в исполнительской сфере. Обычно формируются на средних и низших управленческих уровнях и предоставляют техническую консультацию в вопросах, связанных с производственным процессом, маркетингом и т. д. 3) Функциональные комитеты. Такие комитеты решают задачи, которые могут быть выполнены какой-либо управленческой

единицей или определенным работником. Деятельность таких комитетов ограничивается принятием решений без их осуществления. Иногда такие комитеты принимают решения и обязаны их осуществить. Также существуют комитеты, деятельность которых ограничивается только выполнением решений, принятых другими инстанциями. 4) Координационные комитеты. Формируются из представителей различных управленческих единиц, совместно осуществляющих координацию принятия решения в разных структурах или выполнение этого

решения. 5) Специальные комитеты. Создаются для осуществления определенных целей, которые не могут быть достигнуты другими методами. 3.7 Новые типы организационных структур В настоящее время анализируются и развиваются такие виды структур, как сетевая и виртуальная с «внутренними» рынками, многомерная структура, круговые корпорации, интеллектуальные организации, обучающие организации и т. д. Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство,

продажи, финансы и т. д.) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Сетевые организации (см. рис. 10) отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, они больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную

роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы – производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями. Преимущества сетевой структуры организации: 1) конкурентоспособность на мировом уровне; 2) гибкое использование рабочей силы; высокая адаптивность к требованиям рынка; 3) сокращение числа уровней иерархии и, соответственно, потребности в управленческом

персонале. Недостатки сетевой структуры организации: 1) отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании; 2) возможность нежелательной потери участников группы; 3) низкая лояльность сотрудников. С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. Виртуальная организация представляет собой временную сеть компаний, которые оперативно

объединяются для использования быстро меняющихся возможностей рынка. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнёры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга к международным рынкам. Отличительные признаки виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом: - использование информационных технологий для установления прочных контактов; - объединение усилий для реализации новых

возможностей; - отсутствие традиционных границ – при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая; - доверие – партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого; - совершенство – поскольку каждый партнер приносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.