Концепция развития жизненного цикла организации

Филиал негосударственного образовательного учреждения высшегопрофессионального образования «Санкт-петербургский институтвнешнеэкономических связей, экономики и права» в г. Удомля Тверскойобласти
Экономический факультет
Специальность: менеджмент организации 080507.65
Учебная дисциплина
«Основы менеджмента»
Курсовая работа
На тему «Концепция развития жизненного циклаорганизации»
Выполнила
студентка I курса
экономического факультета
Заочного отделения, гр 1э/з- у
Овечкина АннаВладимировна
Проверил к.э.н., доцент КровшС.Ф.
Удомля
2010

Содержание
Введение
1. Понятие жизненный цикл организации
1.1 Анализ жизненного цикла
1.2 Механизм управления организацией по стадиям ее жизненногоцикла и направления его совершенствования
1.3 Различные модели развития организаций
2. Основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии товара
Заключение
Список используемой литературы

Введение
Исследования в развитииорганизации наиболее актуальны в настоящее время. На Западе теории развитияорганизаций придают важное значение, в российской экономике это ново, нороссийские экономисты уже проводят исследования по этапам развития предприятийи переносят модели западных коллег на российскую действительность.
Организации зарождаются,развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают своесуществование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живетбез изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждыйдень сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироватьсяпроцветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрейдругих и делают свое дело лучше, чем другие.
Руководитель должензнать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколькопринятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широкораспространено понятие о жизненном цикле организации как о предсказуемых ихизменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени.
Применяя понятиежизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которыепроходят организации, и переходы от одного этапа к другому являютсяпредсказуемыми, а не случайными.
Рассматривая развитиеорганизации, нельзя не обратить внимание на такие компоненты как социальнаякультура, организационная структура, стратегия организации и прочие не менееважные аспекты, которые изменяются на каждом этапе жизненного циклаорганизации.
жизненныйцикл управление спрос

1. Понятие жизненный циклорганизации
Проектирование, развитиеи поведение организации может быть описано посредством моделей, которыеосновываются на одной из процессорных теорий – теорий жизненных циклов. Несуществует неизбежной линейной последовательности этапов в жизни организаций.
Значение моделейжизненных циклов определяется возможностью их использования для анализаорганизаций в проектах управленческого консультирования. Модели помогаютструктурировать получаемую об организации информацию. Определения этапаразвития организаций позволяет избежать ошибок при определении их потенциала ипланирования их дальнейшего развития.
Рассмотрим описаниемоделей, которые чаше других встречаются в литературе, кроме того, описанныемодели рассматриваются в контексте российских реалий.
Жизненный цикл организации— совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своегосуществования.
Эта теориярассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организациейнескольких этапов развития (аналогия с живыми существами):
· становление,
· рост,
· зрелость,
· смерть.
Но последний этап несовсем применим к организации, так как не всякое искусственное созданиеобязательно должно умереть.
Жизненный цикл имеетследующий вид:
· зарождение истановление,
· рост, когда фирмаактивно заполняет выбранный ею сегмент рынка,
· зрелость, когдафирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем
· старость, когдафирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.
В дальнейшем организациялибо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на болеемелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиироста или зрелости (реже — других стадиях).
А.Становление
Организация находится встадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие,творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требуетстабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение,поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформлениеорганизации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.
Происходит созданиеорганизации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или снесколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии частоприходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды.Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много идолго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностьюначальства и надеждами на будущие доходы.
Контроль основан наличном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация неформализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структурауправления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги изавоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могутостановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при такомстиле управления много лет.
На этом этапе организацияявляется социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой илисходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурнымипредставлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинаютвести члены организации, запускает процессы формирования знаний наиндивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатываетсяв соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапеначинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый членколлектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений,умения и навыки.
Фирмы возникаютдобровольно, потому что они представляют более эффективный метод организациипроизводства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка —подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.
На этапе возникновенияфирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия —силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Втораястратегия -приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребностиконкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализацияпроизводства — то, что организация может делать лучше других.
Б.Рост
Стадия развития. Этапколлегиальности
Этап коллегиальности —период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формированиестратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокиеобязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, ростинтеграции особенно интенсивны.
Успешность развитияорганизации на этом этапе зависит:
• от того, насколькополно понимают идеи лидера члены организации;
• от того, насколькочлены организации обогащают лидера идеями;
• от готовности членоворганизации реализовывать решения лидера;
• от того, насколькоэффективно построена коллективная работа.
Если отброситьиндивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все этифакторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, чтообразует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назватьпериодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачиорганизации активно перерабатываются на всех уровнях организации:индивидуальном, групповом, организационном.
Осложняется тем, чтосоздатели компании из предпринимателей должны превратиться впрофессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, ккоторому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапенередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи имотдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживанияучета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:
• увеличением числасотрудников;
• разделением труда иростом специализации;
• более формальными иобезличенными коммуникациями;
• внедрением системстимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.
Главными задачамиорганизации являются: создание условий для экономического роста и обеспечениевысокого качества товаров и услуг .
Опыт, накопленный напредыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации(означает переход действия из внутреннего во внешний план) и комбинации знанийвыходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровнягруппового и организационного: ценности отдельных членов коллективатрансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходитформирование видения организации как отдельной сущности, осознание еeвзаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществованиякак членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешнейсреды.
Для максимальноразностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое вниманиеследует уделять процессам комбинации и интернализации (процесс осваиваниявнешних структур, в результате которого они становятся внутреннимирегуляторами) знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространениеэлементов организационной культуры среди всех членов организации.
В.Зрелость
Стадия зрелости. Этапформализации деятельности.
Этап формализациидеятельности — период стабилизации роста (развития), (формализация ролей,стабилизация структуры, акцент на эффективность).
К этой стадии компанияприходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватностьи эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразныестороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболееинтенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанныеорганизацией на предыдущих этапах, получили свое выражение черезпровозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты ипроходят процесс индивидуального осознания.
Организация достигаетлидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемойпродукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения,структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика ираспределение ответственности, усиливается централизация.
Зрелость организацииозначает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде;показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его всуществующую систему представлений имеют явное выражение в базисныхпредставлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членоворганизации артефактами.
Эти артефактыобеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов ипередаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развитияорганизационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культурылидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом,оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.
Г.Упадок
Этап реструктуризации
Период замедления роста иструктурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новыхпотребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицированиерынков).
Стадия старости. Этапспада.
Этап спада — период,характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищетновые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастаниеконфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется какпротиворечие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появленииконкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновениирынка.
В такой ситуацииполучаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знанияхорганизации. В результате базовые представления перестают адекватноинтерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членамиколлектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы,обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинамисчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходитнакопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом невстраиваются в существующую систему представлений.
По мере переходаорганизации от одной стадии развития к другой, происходит накоплениеорганизационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли этипроблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они бытьразрешены путем незначительных корректировок системы управления или онисвидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, аследовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений.Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многомзависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают всвоих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.
1.1 Анализ жизненногоцикла организации
Фазы жизненного цикла фирмы можно анализировать и припомощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы — того объемапроизводства, когда прибыль становится максимальной, — прямой путь к переходу вновое качество. Не решение данной проблемы — движение в направлении умиранияэкономической организации, коей является фирма.
Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, немогут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее,а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими,имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являютсяисключениями в их «жизни». Главное для них – получение прибыли вконечном итоге, т. е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могутбыть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклахкапиталом).
Например: В 1992 году крупнейшие компании Запада понеслитакие убытки:
— «General Motors» — 23, 498 млрд. дол.,
— «Ford Motors» — 7,385 млрд. дол.,
— «IBM» — 4,965 млрд. дол., «IRI» (Италия) — 3,811 млрд. дол.,
— «Nissan» (Япония) — 448 млн. дол. (только в1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решениепродать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесомдругой компании, вероятно, французскому концерну «Reno»),
— «Dupont de Nemur» — 3,927 млрд. дол.,
— «Philips» (Нидерланды) — 511 млн. дол. Но это — элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году вчисло 30 крупнейших мировых производителей.
Уже в 1994 году данные компании имели следующие прибыли:-«General Motors» — 4,9 млрд. дол.,
— «Ford Motors» — 5,3 млрд. дол.,
— «IBM» — 3,0 млрд. дол.,
— «Dupont de Nemur» — 2,73 млрд. дол.,
— «Philips» — 1,168 млрд. дол.
Убытки вновь имели «IRI» — 1,095 млрд. дол. и «Nissan»- 1,671 млрд. дол.
В настоящий момент все эти компании функционируют,большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляетяпонская автомобилестроительная компания «Nissan». Итальянская «IRI» по-прежнемуопирается на «государственное плечо». Еще более содержательныйматериал — списки крупнейших американских компаний, которые составляют основудля расчета индекса «Доу — Джонса» (30 наиболее успешных на данныймомент компаний) за последние 100 лет. В списке 1996 года не было ни однойкомпании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение стапредыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах):
1)  General Electric — 93,
2)  Texas Co. — 79,
3)  WestinghouseElectric — 75,
4)  General Motors — 72...
Время от времени любыеорганизации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобывзглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслитьсобственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:
— Что представляет собойнаша организация сегодня?
— Чего мы достигли, чего —нет?
— Какие у нас накопилисьпротиворечия и трудности?
— Почему их не удается вполной мере преодолеть?
— Что нужно изменить длятого, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?
Жизненный циклорганизации (ЖЦО) — точки «перелома»: причины и антикризисные(инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится дляопределения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненныхциклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективноотражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного циклаорганизации ее деятельность проходит пять основных стадий:
1. рождение организации:главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом;основная задача — выход на рынок;
2. детство и юность:главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост;стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка;задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличениезаработной платы, предоставление различных льгот персоналу;
3. зрелость: главная цель— систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа;эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основнаязадача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача вобласти организации труда — разделение и кооперация труда, премирование всоответствии с индивидуальными результатами;
4.старение организации:главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководствадостигается за счет координации действий, основная задача — обеспечитьстабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;
5. возрождение либоисчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; росторганизации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главнаязадача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научнойорганизации труда и коллективное премирование.
Организационнаядиагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.
1. Анализ характеристикорганизации
2. Экспертное оценивание
3. Изучение и обсуждениестадий жизненного цикла
4. Обработка и анализрезультатов
5. Комментарии и выводы.Анализ управленческих ошибок.
1.2 Механизм управленияорганизацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования
Жизненный циклорганизации это материальная основа, фазы цикла, средний срок жизниэкономической организации, переход организации в новое качество. Массовоеобновление основного капитала — материальная основа экономического цикла ижизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмираниеили переход в новое качество как фазы жизненного цикла.
Фазы жизненного циклафирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижениеравновесия фирмы — того объема производства, когда прибыль становитсямаксимальной, — прямой путь к переходу в новое качество. Если данная проблемане решена, то намечается движение в направлении умирания экономическойорганизации, коей является фирма.
Даже самые успешныефирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждогожизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компаниинаиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды,связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни».Главное для них — получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь периоджизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями инакопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненномцикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе.Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться вбудущем, или приводит к умиранию экономической организации.
Возможности развития ворганизационном плане предоставляются самые разнообразные. Это — слияния ипоглощения компаний, создание финансово-монополистических ифинансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменнаяструктура, отличающаяся от предыдущей. Она может быть как более высокойиерархией (увеличивается количество «этажей» управления и,соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленныхгрупп, переход к сетевым структурам и проч.).
Главным ориентиром приобосновании выбора направления развития производства по-прежнему являютсятехнические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. Вданных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента,позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия наизменения внешней среды.
Одним из известныхинструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы,является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основемодели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимыхпреобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Внастоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носитпреимущественно качественный характер, в практической деятельности применениемодели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельныхметодологических моментов. Рассмотрены основные ситуации взаимовлиянияжизненных циклов спроса, технологии и товара:
· Ситуациягармоничного рынка;
· Ситуациянарушения гармоничности рынка в сфере сбыта;
· Ситуациянарушения гармоничности рынка в сфере производства;
· Ситуациянарушения гармоничности рынка в сфере производства и в сфере сбыта;
· Ситуациянарушения гармоничности рынка в сфере сбыта при отсутствии спроса;
· Ситуациянарушения гармоничности рынка в сфере производства и сбыта при отсутствииспроса.
Разработан механизмуправления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Реализациямеханизма предполагает применение метода QFD (развертывание функции качества) иметода экспертных оценок в качестве инструмента управлениявнутриорганизационными изменениями. Использование механизма позволяет обеспечитьобоснованный выбор управленческих решений по развитию промышленного предприятияв соответствии с изменениями требований окружающей среды.
Модель жизненных цикловявляется одним из известных инструментов, используемых для описания процессаразвития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можнопроанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность.Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения,происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.
По аналогии спредставленной классификацией, выделено три иерархических уровня управленияпромышленным предприятием. На каждом уровне на предприятие оказывают влияниеопределенные группы факторов:
1. Макроуровень — факторывнешней среды косвенного воздействия;
2. Мезоуровень — факторывнешней среды прямого воздействия;
3. Микроуровень — факторывнутренней среды.
1.3 Различные моделижизненных циклов
Кроме всего прочиесуществуют различные авторы, которые считают, что организация развивается посвоему собственному пути. Они составляют различные модели жизненных циклов техили иных организаций.
А.Модель Доунса
Одна из ранних моделейпринадлежит Доунсу, который рассматривал жизненные циклы государственныхкомитетов. Он предложил три важнейших стадий роста и развития.
Первая стадия — этоборьба за автономию, которая может происходить перед формальным рождениеморганизации или сразу после него. Она проявляется в попытках обретениялегитимности и в борьбе за внешние ресурсы для достижения «порогавыживаемости».
Вторая стадия — быстрыйрост — характеризуется экспансией и акцентом на инновациях в творчестве.
Финальная стадия(замедления) проявляется в разработке правил процедур; здесь делается акцент напредсказуемости и координации, происходит формализация ролевых систем иснижение гибкости.
Б.Модель Липпитта иШмидта
Модель, приложеннаяЛиппиттом и Шмидтом, относится к деятельности деловой организации. Онипопытались применить теорий развития личности к описанию создания, роста, фазызрелости и гибели деловой организации, что бы понять и предсказатьорганизационные кризисы и последствия.
На стадии рожденияглавные проблемы – это создание системы и достижения «порога выживаемости».
В юности основная задача– стабильность и завоевание репутации.
В зрелости преобладающимистановятся достижения уникальности и реагирование на изменяющиеся потребности.Необходимыми составляющими процесса являются признание проблем, развитие общегопонимания потребностей и их значимости для определения приоритетов.
Таким образом, в ходеразвития организации задача руководства заключается в том, чтобы прояснитьразличия в приоритетах у разных групп и направить консолидированные усилияорганизации на разрешение проблем, которые являются важнейшими на данныймомент. Липпитт и Шмидт полагают, что на каждой стадии соответствующиетребования различны и менеджер, эффективный на одной из стадии, может бытьсовершенно неэффективным на другой. Концепция Липпитта и Шмидта основывается наидее, что в жизненном цикле организация проходит через последовательностьстадии роста и каждый очередной кризис или ситуация требует специфическогоуправления или реакции, необходимых для перехода к следующей стадии. Основнымкритерием для определения стадии развития являются действия, которыеприменяются для разрешения предсказуемых организационных кризисов, а нечисленность сотрудников в компании или ее доля рынка, т.е. здесь определяющимявляется качественная составляющая рынка. В последствии Липпитт назвал этомоделью ситуационной конфронтации.
В.Модель Грейнера
Следующая модель развитияорганизации была предложена Грейнером. Он полагает, что проходят через пятьпоследовательных стадий.
/>
На первой – предпринимательскойстадий организация растет благодаря непрерывному творчеству. Вторая стадия –рост через директивное управление или рационализацию руководства. Третья стадия– рост через делегирование. Пятая стадия – рост через сотрудничествоподразумевает проектирование матриц, спонтанность в управлении и увеличениеорганизационной гибкости. Таким образом, модель Грейнера описывает переход отстадии, делающей акцент на творчестве и предпринимательстве, к формализации, азатем – к гибкости и адаптивности.
При построении своеймодели Гейнер использовал пять ключевых характеристик возраст организации,размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темп развития отрасли.Способ разрешения управленческих проблем на каждом революционном этапеопределяет, будет ли компания двигаться дальше к следующей стадии эволюционногороста. Таким образом, каждый эволюционный период характеризуется конкретнымстилем управления, который используется для достижения роста.
Важно отметить, чтокаждая стадия – это одновременно следствие предыдущей фазы и причина илиоснование для последующей.
Решающая задачаменеджмента на каждом революционном этапе состоит в том, что бы найти новыйнабор организационных методов, который станет основой управления на следующемэтапе эволюционного роста.
Модель Гейнера являетсяпопыткой скомбинировать теорию жизненных циклов с диалектикой. Она показывает,как компании могут превратить организационные кризисы в возможности длябудущего роста.
Г.Модель Торберта
Торберт предложил модельразвития, основанную на индивидуальных «менталитетах» членоворганизации. Эта модель была построена при работе с временными рабочимигруппами. Организация развивается по мере того, как её члены становятся болееопытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатываютнавыки, необходимые для повышения личностной межличностной эффективности.Модель Торберта описывает естественную последовательность, через которыеорганизация может проходить, и конкретизирует менталитеты, определяющие каждуюиз них.
К сожалению, модельТорберта не дает четкого представления о процессах и стратегиях, необходимыхдля обеспечения описанной выше последовательности развития организации.
Д.Модель Катца и Канта
Еще одна модель былапредложена Катцом и Кантом. Здесь основной изменяющейся характеристикойявляется её структура.
В жизненных циклахорганизации Катц и Кант выделяют три основные стадии. Первая называется стадияпримитивных систем; здесь элементарные принципы производственной системыоснованы на общих потребностях и ожиданиях членов организации.
На второй стадии –стабильной организации – во главу угла ставится координация и контрольповедения. На этой стадии возникают и неформальные структуры. Ключевой вопросорганизационной и практики состоит в том, как направить энтузиазм и мотивациюнеформальных групп на выполнение общеорганизационных задач.
Третья и финальная стадияразвития организации, по Катцу и Канту, — это совершенствование структуры наоснове выработки механизмов адаптации для взаимоотношения с окружающей средой,постоянная потребность в поддержке со стороны внешнего окружения и подсистемы,которые развиваются внутри организации, институционализируют взаимоотношения свнешней средой и гарантируют такую поддержку. На этой стадии происходитподдерживающих структур вблизи организационных границ.
Е.Модель Кимберли
Модель развитияорганизации, представленная Кимберли, основана на продолжительном исследованиисоздания и развития инновационной медицинской школы. Кимберли полагает, чтопервая возможность идентифицировать стадию в развитии организации существуетещё до того, как организация действительно сформировалась.
Первая стадия включаетупорядочение ресурсов и формирование идеологии.
Все это приводит ковторой стадии, когда происходит выбор «первоначальной движущей силы»,наем сотрудников и получение поддержки от стратегических клиентов; здесьпринимаются обычные дискретные решения.
Третья стадия включаетформирование организационной идентичности, чувства общности и сопричастности.
Четвертая стадия,институционализация, возникает, когда политика и правила становятся болеежесткими, происходит формализация структуры, организация становится болееконсервативной и предсказуемой в своих ответах на воздействие внешней среды.
Кимберли полагает, чтовозраст организации не обязательно соответствует стадии ее развития. Тем неменее, понимание и знание организационных циклов имеют практическое применение.Стратегии, которые эффективны для новой организации, могут быть неэффективны вустойчивой или умирающей организации. Чтобы увеличить эффективностьстратегических интервенций, необходимо принимать во внимание также иисторический контекст, включающий различные внешние силы и корпоративнуюкультуру.
Ж.Модель Адизеса
В модели, представленнойАдизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост истарение. Рост начинается с зарождения и заканчивается с расцветом, после чегонаступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласномодели, развитие организации происходит определенные стадии, на которых изменяютсяприоритеты четырех видов деятельности – достижения результатов,предпринимательской деятельности, управления с помощью формальных правил ипроцедур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии кдругой происходит, прежде всего, благодаря разрешению важнейших проблемпоследовательных стадий.
Рост и старениеорганизации наиболее очевидны, если рассматривать взаимосвязь двух важнейшихфакторов жизнедеятельности организации – гибкости и контроля.
При правильной стратегиии тактике развития компании, она может достичь расцвета и, в принципе,находиться в этом состоянии бесконечно долго.
/>
З.Модель Шайна
Шайн использовалжизненные циклы (стадии роста) при построении своей модели развитиякорпоративной культуры и для описания механизмов ее изменения, чтобы показать,что проблемы культуры отличаются в разных ситуациях и на разных стадиях. Виднеобходимых изменений культуры, зависит не только от стадии развитияорганизации, но и от того, насколько организация является «размороженной»и готова к изменениям либо вследствие кризиса, вызванного внешними силами, либоиз-за действия внутренних сил, понуждающих организацию к изменениям.
Его модель заключена втрёх периодах:
1. Рождение илиранний рост, здесь существует доминирование основателя или семьи, а такжепроходит фаза преемственности.
2. Середина жизниорганизации, происходит расширение рынков, возникновение новых субкультур.
3. Организационнаязрелость, характеризуется зрелостью или упадком рынков, увеличением внутреннейстабильности или стагнации, а также отсутствием мотивации к изменениям. Этотпериод может закончиться как благополучно, если руководитель выберет путьтрансформации, так и крахом предприятия, если будет выбран путь разрушения.
Кроме всего прочегосуществует 4 основных типа конкурентной борьбы организаций.
Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупногопроизводства товаров и услуг. Вы занялись крупномасштабным бизнесом. Этоавтоматически означает, что у вас должны быть сравнительно доступные цены и невысокиеиздержки. Если вы ориентированы на массового покупателя, цены должны быть длянего приемлемыми. При этом вы обеспечиваете средний уровень качества. Есликачество вашего товара низкое, бизнес становится ненадежным. Потребитель сразуже отворачивается от низкокачественного продукта, если у него либо возрослидоходы, либо появилась лучшая альтернатива. Очень высокое качество продукциитребует увеличения издержек и как следствие — продажной цены. Круг потенциальныхпотребителей в этом случае сужается. Таким образом, вы сосредотачиваетесь напроизводстве продукции среднего качества и средних (и даже немного ниже)ценовых параметров. В результате вы попали в ситуацию очень высокой конкуренциис фирмами, занимающими эту же позицию. Так как обслуживаете один и тот жемассовый сегмент рынка.
Вторая стратегия.
Если вы сосредоточились в сфере мелкого бизнеса(маленькие мастерские, кафе и т. д.), то вам необходимо придерживатьсяприспособительной стратегии. Достоинства вашей фирмы будут принципиально иные,чем у крупных предприятий. Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальныепотребности конкретного человека. Преимущества такой формы бизнеса — гибкость.Если товар или услуги такой фирмы не совпадают с серийным, тиражнымпроизводством, то крупные фирмы никогда не будут заниматься такими пустяками и,соответственно, никогда не будут вашими конкурентами.
Третья стратегия нишевая.
Есть два принципиальных пути вырваться за пределылокального бизнеса. Первый путь — глубокая специализация производства. Вашафирма обслуживает редкие специальные запросы потребителя, которые есть только уодного слоя, но зато вы умеете это делать лучше всех. Узкий слой потребителейопределяет средние размеры фирмы. При этом клиент заинтересован именно в данныххарактеристиках продукта, что дает возможность свободного отношения к ценам. Выпожертвовали массовостью продукции, ушли в какую — то специфику, но это вашаспецифика, и конкуренту проникнуть в нее очень сложно. Вы относительно защищеныот конкуренции.
Четвертая стратегия — инновационная.
Не вы приспосабливаетесь к рынку, а рынок становитсясовсем иным после вашего прихода. У вас большие потенциальные возможностирасширения. Основная трудность на этом пути: как ее сделать, эту прорывнуюинновацию. Плата за осуществление прорыва — высокая степень риска.
Возможны переходные стратегии, и возможны смесистратегий разных по принципу: если вы в рамках своей фирмы выделяетеструктурное подразделение, обладающее значительной самостоятельностью, оновполне может подчиняться другим принципам, чем фирма в целом. Но самой фирмебыть и крупной и специализированной, и еще какой — либо невозможно. Фирмы могутсочетать в себе признаки разных стратегий, но та как это делается в коктейле «КроваваяМэри» — компоненты не смешиваются.

2. Основные ситуациивзаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара
Понимание организации каксистемы является аксиомой современной управленческой теории.
Организация в теорияхжизненных циклов предстает как условно первичный элемент анализа, динамика еевнутренний структуры системно не изучается. В настоящее время можно говорить оряде подходов, целенаправленно исследующих трансформацию отдельных составляющихвнутренней среды организации с течением времени
Жизненный циклорганизации («онтогенез») отражает её эволюцию («филогенез»)от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Очевидно, чтовопросы управления жизненным циклом относятся к стратегическим задачам.
Ситуация 1.
Производится и продаетсянеобходимое и достаточное количество товара, которое может потребить конкретныйрынок. В этом случае кривые жизненных циклов спроса, технологии и товарасовпадают.
При данной ситуации нарынке эффективное развитие организации возможно на протяжении всего цикла, еслиона является участником этого цикла с самого начала. Однако входные барьеры вданный цикл высоки в силу жесткой конкуренции, так как с момента возникновенияспрос полностью удовлетворен количеством произведенного и проданного товара.
Ситуация 2.
Производится необходимоеи достаточное количество товара, которое по какой-либо причине не может бытьреализовано в полном объеме. В этом случае кривые жизненных циклов спроса итехнологии совпадают и расположены над кривой жизненного цикла товара.
В данной ситуациисуществуют проблемы в процессе реализации товара: произведенный в необходимомколичестве товар не доходит до конечного потребителя. У предприятий могутвозникать трудности с оплатой за отгруженный товар. Эффективность развитияобеспечивается совершенствованием процесса сбыта.
Ситуация 3.
Состояние дефицита:произведено недостаточное количество товара для удовлетворения потребностейконкретного рынка.
В этом случае кривыежизненных циклов технологии и товара совпадают и расположены под кривой жизненногоцикла спроса. Ситуация дает возможность эффективного развития как торговым, таки производственным организациям на протяжении всего цикла. Однако, основнаяпроблема заключается в увеличении масштабов производства.
Ситуация 4.
Состояние дефицита, вызванноеневозможностью произвести достаточное количество товара для удовлетворенияпотребностей конкретного рынка и неэффективностью процесса реализации.
Кривые жизненных цикловспроса, технологии и товара не совпадают и расположены в следующей последовательности:кривая жизненного цикла спроса, кривая жизненного цикла технологии, криваяжизненного цикла товара. Возможность увеличения объемов производствагарантирует предприятию эффективное развитие. Самое низкое положение кривойжизненного цикла товара (неограниченный спрос и наличие произведенного товара)свидетельствует о проблемах в сфере реализации.
Ситуация 5.
Состояние рынка можнохарактеризовать как «отсутствие спроса».
Потенциальные потребителимогут не располагать информацией о существовании некоего продукта или же непроявляют к нему интереса.
В этом случае кривыежизненных циклов спроса и товара совпадают и расположены под кривой жизненногоцикла технологии. В данной ситуации существует проблема перепроизводства.Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос, с другой —неэффективная работа плановых органов предприятия.
Ситуация 6.
Состояние рынка можнохарактеризовать с одной стороны, как «отсутствие спроса», так какпроизведено избыточное количество товара, с другой стороны, объем реализациитовара ниже возможного.
Кривая жизненного цикласпроса находится между кривыми жизненных циклов технологии и товара. В даннойситуации с одной стороны, наблюдается перепроизводство товара, то естьпроизведено больше, чем может потребить рынок. С другой стороны — проданотовара меньше, чем мог бы потребить рынок. Источником проблемы может быть содной стороны, неразвитый спрос на данный товар, с другой — неэффективнаяработа сбытовых служб предприятия. В течение длительности жизненного цикла можетиметь место одна из выявленных ситуаций, либо ситуации могут менять друг друга.
Разработан методопределения этапов жизненного цикла «элементарной товарной единицы»на основе критерия прибыльности товара. Обосновано введение понятия «жизненныйцикл элементарной товарной единицы».

Заключение
Таким образом, вжизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:
I. Предпринимательскийэтап — период становления организации, осознания своих целей, творческогоподъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).
II. Этап коллегиальности —период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формированиестратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокиеобязательства).
III. Этап формализациидеятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей,стабилизация структуры, акцент на эффективность).
IV. Этап реструктуризации— период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров(рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности,децентрализация, диверсифицирование рынков).
V. Этап спада — период,характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищетновые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастаниеконфликтов, централизация).
Кривая жизненного циклахарактеризует основную тенденцию изменений (исторического развития)организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработкестратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ееструктуры и системы управления.
Моделирование процессаразвития организации с помощью теории жизненных циклов неизбежно связано снекоторым упрощением моделируемого объекта и не может описать его во всейсложности. Авторы моделей включили в них те элементы, которые посчиталинаиболее важными, для объяснения процессов изменения и развития организации.
Модели жизненных цикловвыполняют три основные функции в познании такого многообразного феномена, какорганизация: описательную, объяснительную и предсказательную.
Практическое значениемоделей жизненных циклов организаций заключается в том, что они могутиспользоваться консультантами.
Уже появляются работыроссийских консультантов, в которых фактически используется идеология жизненныхциклов организации. Однако следует отметить, что, применяя те или иные моделижизненных циклов, необходимо соблюдать баланс при рассмотрении организации каксхожей с другими (те же факторы, предсказуемые кризисы и т. д.) и какуникальной, со своеобразным характером, целью и историей.
Вновь созданныероссийские деловые организации проходят все фазы развития, описанные Адизесом.
Описание стадий развитияорганизаций помогает приблизить изучение менеджмента к реальности,продемонстрировать различия в реализации функций менеджмента в зависимости от «организационноговремени».
Модели жизненного циклапозволяют по-новому взглянуть на судьбу компаний, сменивших формусобственности. Из анализа моделей становится ясно, что разные подсистемыприватизированных предприятий как бы находятся на разных этапах жизненногоцикла, и в этом во многом кроется причина испытываемых ими трудностей. Дисбалансразвития это специфичная для российских организаций проблема.
Таким образом,использование и разработка моделей жизненных циклов представляет не толькообщетеоретический интерес, но важна и с практической точки зрения дляуправленческого консультирования, и для преподавания.
Теория жизненного циклаорганизации нуждается сегодня в серьезном пересмотре с новых системно –интеграционных позиций, позволяющих получить не только ответы на вопросы, как ипочему эволюционирует организация, но и что в ней претерпевает изменения.
Главный вывод, который мы можем здесь сделать: фирма — это реально существующее, но преходящее и «смертное» образование,которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках.Эти временные рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» взависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существуетопределенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).
Основными факторами, влияющими на средний срок жизниэкономической организации (фирмы) являются: размер фирмы, отрасль приложения,тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной ивертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояниеобщенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента(структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура,уровень издержек и проч.) и многие другие.

Список используемойлитературы
1. Виханский О. С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998.
2. Лавизина О. В.Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой каксоциальная система //Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. — №5. – с.47 –60.
3. Менеджмент: ВекХХ – век ХХI: Сборник статей/ Под ред. О.С.Виханского, А.И.Наумова; сост. И.А. Петровская. – М.: Экономистъ, 2004. – 336с.
4. Мильнер Б. З.Теория организаций. Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. -
М.: ИНФРА – М, 2001. – 480 с.
5. Смирнов Э. А.Основы теории организации – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
6. Хмелькова Н.,Попов Е. О жизненном цикле внутренней среды организации //Менеджмент в России иза рубежом. – 2004. — №1. – с. 119 – 126.
7. Свободнаяэнциклопедия «Википедия»