Содержание
Введение
1. Корпоративная культура какфактор развития предприятия
1.1 Возникновение и развитиекорпоративной культуры
1.2 Миссия организации
1.3 Этапы стратегическогопланирования
2.1 Брифинг: Вопрос-ответ
2.2 Эффективность руководителясреднего звена в интерьере организационной культуры: от теоретической модели ккорпоративной реальности
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Историяинновационной культуры – это история инновационной деятельности человека,пронизывающей всю историю. С древних времён человек в стремлении к переменамстарался рационально организовать инновационный процесс. С развитием прогрессаи постоянным увеличением суммы знаний, потребной для разработки и внедренияинноваций, процесс усложнился. Вначале человек выделил в отдельную наукукультуру производства, а так же корпоративную (организационную) культуру, какболее широкое понятие, характеризующее философию организации. Теперь иинновационная культура становится самостоятельным объектом изучения.
Корпоративнаякультура лежит в основе всех культур организации. Это очень широкое понятие,трактуемое по-разному. Корпоративная культура – это система взаимодействующихматериальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающихеё индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды.
Корпоративнаякультура – это философия, определяющая и смысл существования организации, и еёотношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат,проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешнейсредой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целейорганизации и путей их достижения; систему взаимодействия персонала ворганизации.
Корпоративнаякультура включает инновационную культуру и культуру производства.
Корпоративнаякультура создаётся или формируется с течением времени под влиянием внутренних ивнешних факторов (см. рис.).
/>
Факторы, оказывающие влияние накорпоративную культуру организации
1. Корпоративная культуракак фактор развития предприятия
1.1 Возникновение и развитие корпоративной культуры
Однажды вголове у человека, назовем его основателем Компании, возникает идея открытьсвое дело.
Сначалаэта идея подкреплена интуитивной уверенностью человека в том, что он до сих порприлагая больше или меньше усилий, всегда добивался поставленных целей. Крометого, конечно же, к этой возникшей идее человек приходит не спонтанно, а сбагажом знаний, предыдущим опытом, возможно, нажитым капиталом, связями, осознаннымжеланием и т.п. Кстати, очень часто на Западе свое дело открывают, например,инженеры, сделав открытие или изобретение и оставляя Компанию, в которой ониработали долгие годы, адвокаты или врачи, добившись определенной известности,компьютерные гении, бросив хакерский труд. Примеров и не счесть. У нас, как вызнаете, одно время бурно расцветали торговые фирмы, биржи, затем банки,страховые Компании, аудиторские и адвокатские бюро, наконец, рекрутинговые иконсалтинговые агентства. Развивалось малое предпринимательство, часть котороговпоследствии становилась большим.
Наконец,поразмыслив, основатель понимает, что «один в поле – не воин». И начинаетвспоминать старых товарищей и друзей, искать единомышленников, тем самымпытаясь создать костяк будущей организации. Заметьте, он ищет людей, которыеразделяют его взгляды, ценности, его отношение к задуманному делу. С другойстороны, получившие предложение о сотрудничестве ближайшие сподвижникиоснователя тоже оценивают его идею, решают, стоит ли тратить свое время,усилия, деньги, эмоции на реализацию идеи основателя. И тоже делают свой выбор.И если ответ оказывается положительным, если они все-таки разделяют идеюоснователя, его мировоззрение, цели, если их устраивают открывающиесяперспективы, то тогда образуется некая инициативная группа, или, если хотите,как говорит Фред Лютенс, «базовая группа».
Что жепроисходит дальше? Члены этой базовой группы начинают создавать организацию, т.е.объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей.
Давайтеперечислим признаки любых организаций:
наличиецели деятельности;
наличиеорганизационной структуры (существование устойчивых связей между членамиорганизации);
наличиеорганизационной культуры (существование правил, определяющих порядок взаимоотношениймежду сотрудниками);
постоянноевзаимодействие с окружающей средой;
использованиересурсов для достижения целей.
Итак, члены базовой группы начинаютрегистрировать организацию в соответствующих государственных органах, выбиратьи арендовать помещения под офис, производство, получать необходимые для работылицензии, патенты, открывать счета в банках, изыскивать финансовые средства,закупать оборудование, сырье, становиться на учет в налоговых органах ивнебюджетных фондах, разрабатывать и проводить рекламные акции и т.п. И,главное, начинают набирать сотрудников, привлекать извне новых людей длясовместной работы в организации. Кстати, каждый из этих новых привлеченныхлюдей несет свою, выпестованную всей предыдущей жизнью, начиная со дня появленияна свет, уникальную систему ценностей, взглядов и убеждений. Свое видение «Чтотакое хорошо и что такое плохо».
Именно вэтот момент и начинает формироваться история организации, ее корпоративнаякультура.
Что жевсе-таки такое корпоративная культура?
Дж. Эванси Б. Бергман дают следующее определение корпоративной культуры: «Это понятиевключает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, передаваемуюсотрудникам, которые должны ее соблюдать. Сюда входят:
временныепонятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу);
гибкостьрабочей среды (требования к внешнему виду, возможность отходить от правил,официальность в отношениях с подчиненными и т.д.);
использованиецентрализованной/децентрализованной структуры управления (какое влияние напринимаемые решения оказывают руководители среднего уровня);
уровеньнеформальных контактов (свободно ли общаются сотрудники друг с другом);
использованиедля выдвижения кандидатов из собственной организации (пользуются ли сотрудникифирмы преимуществами
призаполнении открывающихся вакансий)».
А вотЭдгар Шайн определяет корпоративную культуру как «… совокупность основныхубеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанныхопределенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптациик внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточноэффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам вкачестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретнымпроблемам».
ДжоанМартин пишет так: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие сорганизацией, они сталкиваются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказамисотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами ипрактикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями,системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации,и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационнойкультуры… У разных людей, попавших в условия определенной культуры, ихсобственное восприятие, воспоминания, убеждения и практический опыт оказываютсяразличными, поэтому и их понимание даже одного и того же проявления культурыможет не совпадать. Картина или совокупность этих интерпретаций, а также способыих претворения в жизнь и составляют культуру».
Корпоративнаякультура – это совокупность основных убеждений, которые передаются всемпоступивший на работу сотрудникам как правильные: способ восприятияпроисходящего, образ мышления и повседневные действия.
Итак,корпоративная культура создается суммой писанных и неписанных законов и обычаевколлектива. Кстати, многие элементы культуры коллектива могут и не бытьсформулированы в виде четкого правила, наставления, инструкции, а передаватьсячерез эмоционально окрашенные примеры – прецеденты, истории об основателях,достигших успеха, или, наоборот, потерпевших неудачи членах коллектива,анекдоты, шутки, общий фольклор и т. п.
Теперьдавайте вслед за Ф. Лютенсом выделим основные характеристики корпоративнойкультуры.
Наблюдаемыерегулярные формы поведения. Когда членыорганизации взаимодействуют друг с другом, они прибегают к общему языку,терминологии, а также ритуалам для проявления уважения или демонстрацииприемлемого поведения. Вспомните, например, характерные приседания и возглас«Кю» из кинофильма «Кин-дза-дза»!
Нормы. Существующиестандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях онисводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишкоммало» или, например, «Работа – не волк, в лес не убежит!».
Доминирующиеценности. Ожидается, что основные ценности,которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичнымипримерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а такжевысокая производительность труда.
Философия.Организацией выработана политика, отражающаяее убеждения о том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/ или клиентамиКомпании.
Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновьпринятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправнымичленами организации.
Организационныйклимат. Это то общее ощущение, котороесоздается физической организацией пространства, стилем общения сотрудниковмежду собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другимпосторонним лицам.
Еслиговорить, например, о философии Компании, то приведу следующий пример из моейпрактики. Однажды, нанимая на работу операционисток в частный коммерческийбанк, мы строго придерживались принципа не нанимать кандидатов, ранееработавших в системе Сберегательного банка России, или, вернее, в бывшихСберегательных кассах СССР. Оказалось, что значительно эффективнее и дешевлебудет обучить операционной работе кандидатов, совершенно не знакомых с этойдеятельностью, нежели изменять или даже искоренять, если это вообще возможно,устойчивые стереотипы и модели общения с клиентами, с населением, сложившиеся уработников сберкасс в советское время. Надеюсь, не надо напоминать, чтообразцом поведения большинства сотрудников сберкасс был не декларируемыйлозунг, сплошь и рядом висящий на стенах, что «Клиент всегда прав!», а злобныйвзгляд и отчаянный крик души: «Как вы мне все надоели. Ходят тут, работать недают, мешают только!».
Или вотеще один пример, касающийся теперь уже доминирующих ценностей. Однажды ко мнепришла устраиваться на работу девушка, ранее работавшая менеджером в одной изриэлтерских фирм в Москве. Фирма занималась в том числе и покупкой-продажейчастных квартир. На стандартный вопрос при трудоустройстве о том, какова жеистинная причина ее увольнения с предыдущего места работы, девушка ответила: «Яне смогла обманывать людей, стариков и старушек, мало понимающих в тонкостяхнашего бизнеса и всецело доверяющих мне! Я не смогла смотреть им в глаза, зная,что фирма облапошивает, обманывает их!». Ценности, исповедуемые этой девушкой,вошли в явное противоречие с корпоративной культурой, сложившейся в риэлтерскойКомпании. Результат очевиден. Это – выдавливание, вытеснение, увольнение людей,ее не разделяющих.
Исходя изизложенного выше, корпоративная культура может быть охарактеризована каксистема ценностей и нормативов, которые разделяются членами одной организации иоказывают значительное влияние на их поведение.
Должензаметить, что корпоративная культура начинает складываться в любойстабилизировавшейся группе независимо от желания ее членов, определяя характеротношения организации, например, к предпринимательскому риску, проблемекачества предоставляемых услуг, клиентам и служащим, успехам и неудачам в работе.
Мы ужеобсудили, что корпоративная культура обычно закладывается основателем Компанииили впоследствии – успешным генеральным директором, генеральным менеджеромКомпании, иногда группой топ-менеджеров.
Однако длятого чтобы эффективно управлять Компанией, необходимо позаботиться омероприятиях, направленных на прочное усвоение сотрудниками основных ценностейКомпании. И в этом смысле мы будем говорить о развитии или поддержаниикорпоративной культуры.
Какие жеплюсы может получить Компания при правильном подходе к разработке поддержаниякорпоративной культуры?
Перечислимих:
четкоепонимание стратегической программы деятельности Компании;
пониманиеприоритетов продвижения на рынке; принятие приоритетов организации;стабильность положения кадров; высокий уровень управления; понятную системууправления; понятную систему взаимодействия; четкость движения информационныхпотоков; определенность в кадровой политике; повышение дисциплины в Компании;
четкуюсистему реализации решений, принимаемых руководством; четкость в определениифункциональных обязанностей сотрудников; повышение эффективности труда.
Основнымсмыслом внедрения, поддержания и развития корпоративной культуры являетсяприобретение руководством механизмов воздействия на персонал. При этомруководство организации получает продуктивные методы управления коллективом.
Для решения этой и других задач, вытекающих изнее, необходимо построение ясной и понятной системы отношений, которая быотвечала всем необходимым критериям ценностей, правил и норм, существующих вКомпании.
ИдеологиюКомпании можно разделить на два больших сегмента.
Формальнаясистема ценностей связана с нормами и правилами как комплексом инструкций иположений, внесенных высшим руководством через приказы и нормативные документы.Неформальная система – это неформальные правила и нормы общения ивзаимодействия сотрудников как внутри, так и вне Компании.
В единуюсистему формальных ценностей и норм входят:
1)разработка единой корпоративной политики, стратегических целей, способовдостижения и публичная их декларация;
2)декларирование ближайших планов развития Компании;
3)формирование единой структуры управления Компанией (органов управления);
4)внедрение четких правил и инструкций;
5)определение комплексов знаний, умений и навыков, необходимых для работы ворганизации;
6) оценка(аттестация) сотрудников;
7)введение понятных сотрудникам способов воздействия на людей (единой формынаказаний и поощрений);
8)разработка требований к внешнему виду;
9)разработка, печать и распространение буклетов, календарей, сувенирнойпродукции;
10)прохождение сотрудниками тренингов и семинаров с целью повышенияпрофессионального уровня;
11) выпускпериодического печатного или электронного издания — вестника новостей Компаниии т.п.
В системунеформальных правил и норм входят:
1) определениеуровня официальности/неофициальности взаимоотношений сотрудников;
2) мифы иистории об основателе или основателях Компании;
3)определенные традиции и ритуалы;
4) шутки,общий корпоративный фольклор;
5)определенный «код» выхода из кризисных ситуаций;
6) система«рождения» патриотизма (через определенные идеологические формы);
7) стильобщения (в частности, форма обращений);
8) формаиндивидуальных бесед с людьми;
9)мотивационное влияние через семью, декларация корпоративных ценностей и нормотношений перед женами и мужьями сотрудников;
10) доскиобъявлений с поздравлениями и новостями;
11)ежегодное награждение лучших сотрудников Компании;
12) знакивнимания конкретным людям (для ощущения нужности, ценности и необходимости),поздравления;
13)организация спортивных мероприятий и т.п.
Такимобразом, чтобы создать, или вернее развивать и поддерживать, корпоративнуюкультуру, необходимо, прежде всего, понимание руководством Компании того, какойоно, руководство, хочет видеть Компанию в будущем, какова миссия Компании и какона будет влиять на развитие как Компании, так и страны в целом. И вот тогдахорошо усвоенная сотрудником, особенно вновь поступившим на работу в Компанию,корпоративная культура в сочетании с элементарным здравым смыслом и простымистимулами позволит сотруднику ориентироваться в большинстве возникающихситуаций, что с успехом заменяет или делает ненужными массу специальныхинструкций, разъяснений, указаний и по тем или иным частным вопросам.
Этап 1.Создание кодекса профессиональных иэтических норм.
Кодексвключает в себя систематизированный свод законов и правил, регулирующихвзаимоотношения сотрудников Компании друг с другом и их действия в определенныхситуациях.
Вотосновные разделы такого кодекса.
1. Общиеположения корпоративной идеологии.
2. Историявозникновения и развития Компании.
3. Чтоценит и ожидает Компания от своих сотрудников
4.Обязательства Компании перед сотрудниками
5.Протокол бизнес-норм.
5.1.Общение сотрудников.
5.2.Внешний вид сотрудников.
5.3.Этические нормы общения с клиентами.
5.4.Поведение в публичных местах и с представителями средств массовой информации.
5.5.Протокол совещаний.
5.6.Система коммуникативной безопасности в Компании (включая типы информации, неподлежащей разглашению).
6. Ритуалыи традиции.
6.1.Ритуал посвящения.
6.2. Этапыроста сотрудников Компании.
6.3.Поощрения и взыскания.
6.4.Тренинги, семинары, конференции.
6.5.Вечера отдыха.
7.Заключение.
8.Приложение (основные принципы деятельности персонала Компании).
Этап 2. Разработка проекта корпоративной культуры.
Формированиесистемы ценностей:
систематизацияуже существующих и привнесение новых ценностей;
созданиекорпоративного герба, где каждый символ имеет свой определенный смысл.
Обеспечениеинформированности:
публичныевстречи с руководителями;
семинарыдля первых лиц Компании;
выпусквнутреннего информационного издания о достижениях Компании, сотрудников и ихсемей;
совместныевыезды на отдых.
Обеспечениеуверенности в будущем:
возможностьслужебного роста;
созданиеэлиты;
делегированиеполномочий;
доверие клюдям и друг к другу;
возможность«быть услышанным»;
созданиесильных обратных связей в коллективе.
Формированиекадрового корпуса:
аттестациясотрудников;
развитие(обучение) персонала Компании.
Формированиеспецифического «фирменного» менталитета.
Созданиемеханизмов поддержания корпоративной культуры.
Этап 3.Внедрение корпоративной культуры.
Распространениеединой идеологии в Компании и в ее филиалах.
Совместныесеминары первых лиц Компании и директоров региональных организаций.
Созданиеклуба для первых лиц, среднего управленческого персонала Компании и их семей.
Организацияконкурсов для детей сотрудников Компании.
Организацияпроцедуры посвящения при вхождении в коллектив новых сотрудников и т.п.
Итак, этитри этапа позволяют не только поддерживать, но и подчас изменять сложившуюся вКомпании корпоративную культуру, что является, правда, весьма и весьманепростым, но вовсе не безнадежным делом.
Теперьпозвольте небольшой исторический экскурс и историческую аналогию. В 1872 г. Карл Маркс и Фридрих Энгельс в предисловии к немецкому изданию 1872 г. «Манифеста Коммунистической партии» писали, что им поручено «выработать развернутуютеоретическую и практическую программу». И далее: «Манифест» являетсяисторическим документом, изменить который мы уже не считаем себя вправе».Кстати, совсем недавно оригинал этого манифеста был продан на аукционе за 195тыс. немецких марок.
Давайтеобсудим отмеченные выше два тезиса применительно к кадровому бизнесу. Речь мыведем, естественно, о корпоративной культуре и о «Кодексе этических норм,корпоративных стандартов и традиций...». По сути, о манифесте организации, или,если хотите, о ее Конституции. То есть о декларации своей миссии, изложениицелей, задач, способах достижения целей. И, главное, о взаимодействииорганизации со своими трудовыми ресурсами, своим персоналом. И, конечно же, свнешним миром.
Нередко вспорах на конференциях или в приватных беседах меня упрекают в том, что,дескать, неужели корпоративная культура так важна, что вы ставите ее во главуугла кадрового бизнеса организации? Вот и в наших лекциях этот вопрос вынесендля обсуждения не в одну из последних лекций, как обычно, а в одну из первых!
Мой ответ следующий. Что есть корпоративныеправила? Это фундамент бизнеса, основание пирамиды управления человеческимиресурсами, скажут одни. Нет, это апофеоз управления человеческими ресурсами и,следовательно, вершина пирамиды, возразят другие. На самом деле эти спорынапоминают борьбу остроконечников и тупоконечников из знаменитого романа«Путешествие Гулливера» Джонатана Свифта. На мой взгляд, правы обе стороны. Этота уникальная ситуация, когда пирамида (или конус, как угодно) устойчивы вобоих положениях: и на основании, и на вершине. Геометрический нонсенс? Нет.Вспомнив юлу или волчок (и физику), мы успокаиваемся. Вывод – правы ифундаменталисты, и «остроконечники». Если говорить о системе построениянормативной базы управления человеческими ресурсами, то мне больше импонируетта, в основе которой лежит «Кодекс этических норм...». Ведь в идеальном случаетак и должно происходить. Я уже говорил, что несколько единомышленников,собравшись и решив начать бизнес, создать Компанию, фирму, договариваются оспособах ведения бизнеса, о правилах взаимоотношений и т.п. Иногда даже облекаяслова в некий договор о намерениях или кодекс. Конечно же, по мере роста иразвития Компании, а также с учетом внешних факторов этот договор неминуемопретерпевает изменения. Кадровый кодекс не есть догматичная, застывшаяконструкция. Это зеркальное отражение условий жизни как внутри, так и внеорганизации в данное конкретное время.
Кодексвводится в действие приказом по организации. Таким образом, на мой взгляд, онявляется фундаментом нормативно-правовой базы кадрового бизнеса организации.
Последнийраздел кодекса, «Приложение», включает в себя, по сути, все направлениякадрового бизнеса, а именно:
права иобязанности сотрудников;
рабочеевремя и время отдыха;
командирование,перевод на новое место работы;
отпуск;
корпоративнуюподдержку;
прием наработу;
заработнуюплату и материальное стимулирование труда сотрудников;
социальныепрограммы;
аттестацию;
росткарьеры сотрудников Компании;
обучениесотрудников;
увольнение.
Эти инекоторые другие положения являются надстройкой над «Кодексом этическихнорм...». Будучи подкреплены конкретными нормативными документами, они создаютв единстве стройную систему управления человеческими ресурсами в современнойорганизации независимо от конкретного профиля ее деятельности, сферы бизнеса.
И еще однозамечание. Обычно кодекс открывается обращением руководителя организации как ксотрудникам, так и, в принципе, к вновь набираемым кандидатам, клиентам,партнерам и т.д. И при этом уместна формулировка миссии Компании.
1.2 Миссия организации
Давайтеостановимся на следующем определении.
Миссияорганизации – это основная цель организации, четко выраженная причина еесуществования.
Миссияорганизации отражает наше представление о том, какой мы хотим видетьорганизацию по отношению к клиентам, партнерам, акционерам, сотрудникам. Онаотвечает на вопрос, зачем существует даннаяорганизация. В миссии организации пишутся красивые слова. Насколько эти словасоотносятся с реальностью важно не столько для имиджа Компании, сколько для еевыживания в жестком мире бизнеса.
Итак,миссия – это ориентир для принятия решений.
Теперь,однако, возникает вопрос, а как сформулировать миссию Компании? Что требуетсядля ее создания, написания?
Выступаяна одном из семинаров Кадрового клуба в Москве в августе 1997 г., вице-президент американской консалтинговой фирмы Texas Conculting & Applied Research Грегори Райтерсформулировал следующие составные части миссии организации:
1)контингент клиентов вашей Компании;
2)предоставляемые вашей Компанией продукты и услуги;
3) вашиобласти деятельности и рынки;
4) вашизаботы о технологии;
5) вашиобязательства по стабильности, выживанию и возможности роста Компании;
6)философия вашего бизнеса;
7) вашаконцепция управления и преимущества вашей организации по сравнению сконкурентами;
8) вашазабота об общественном лице, имидже Компании;
9) вашазабота о персонале.
Миссия Компании«Мобильные Телесистемы»: «Мы видим свою миссиюв том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей,обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал – на работе и дома.
Мыуверены, что достигнем целей, стоящих перед Компанией, благодаря знаниюпотребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов,постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитиюКомпании».
МиссияКорпорации Hewlett-Packard: «Компания должнапостоянно увеличивать объем продаж и размер прибыли, Компания должна получатьприбыль за счет технологических нововведений, Компания должна по достоинствуоценивать и справедливо вознаграждать вклад каждого сотрудника и уважать егоиндивидуальное достоинство, Компания должна действовать как ответственный членобщества».
Миссия Компании Johnson & Johnson: «Прежде всего, мы несем ответственность перед врачами,медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, ктопользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд изапросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся кснижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены наприемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно.Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честнозаработанную ими прибыль.
Мы несемответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работаютна нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мыдолжны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобына своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должнобыть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту,порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебныеобязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейнымиобязательствами. Служащие должны не стесняясь выступать с предложениями ижалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы,повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мыобязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения –справедливыми и этичными.
Мы несемответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также переднародами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами – способствоватьдобрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиесяналоги. Наш долг – поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшениюсистемы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовомпорядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природныхресурсов.
И,наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес долженприносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новыхидей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использоватьпередовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшееоборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случайнеблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будемдействовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль сосвоих капиталов».
МиссияАссоциации содействия туристическим технологиям:«Человечество вступает в эру Информационной Цивилизации… В ближайшиедесятилетия компьютеры и сети станут основным инструментом бизнеса и готовностьтой или иной Компании к переходу на высокие технологии станет критериемразвития и залогом конкурентоспособности.
Не секрет,что качество туристического обслуживания, прежде всего, зависит от отлаженностии четкости отношений между профессиональными участниками турбизнеса. Если вцепочке турагент – туроператор – перевозчик – принимающий – оператор – отельвозникает сбой, то, как правило, прежде всего, страдает турист.
И понятно,что клиент уже никогда не будет заказывать тур через турагента илитуроператора, который не обеспечил достаточного сервиса. Уровень конкуренции втурбизнесе достаточно высок, это значит, что клиент (турист) уйдет в другуюфирму, причем еще раз повторим, в подавляющем большинстве случаев основнаяпричина – издержки информационного обмена.
Казалосьбы, все просто: необходимо наладить постоянную связь с партнерами, учет иведение сделок в офисе – и все будет нормально, но… Любой инструмент бизнесатребует минимального профессионализма, и, в частности, тот же компьютер можноиспользовать как печатную машинку, а можно (при соответствующих навыках ипрограммах) как основное средство управления делами.
Крометого, руководителям Компаний не всегда очевидно, что затраты на компьютерноеоборудование и программное обеспечение экономически оправданы, начинаетсяборьба за минимальную цену, в жертву приносятся качество и функциональность. Витоге – сбои, проблемы и всеобщее недоверие и боязнь компьютерной техники.
НашаАссоциация призвана объединить ведущих разработчиков и популяризаторовинформационных технологий, чтобы совместными усилиями подготовить участниковтуррынка к внедрению и эффективному использованию современных средств ведениябизнеса.
Длядостижения этой цели мы намерены:
1)проводить для сотрудников турфирм семинары и занятия, повышающие ихпрофессиональные навыки и расширяющие их технический кругозор;
2)выполнять исследования российского рынка туризма и публиковать результаты(цель: оповещение руководителей и стратегов туристических Компаний о тенденцияхразвития рынка);
3)вырабатывать единые стандарты на программное обеспечение и другие средстваавтоматизации турофиса;
4)проводить конференции, посвященные проблемам и перспективам автоматизации турбизнеса;
5)консультировать участников Ассоциации по вопросам автоматизации и электронныхкоммуникаций».
Переченьмиссий можно многократно продолжать. Однако мы на этом остановимся.
Замечу,что большинство ведущих Компаний неукоснительно формулируют свою миссию, и этоявный признак серьезной работы таких Компаний, в том числе и с человеческимиресурсами.
Миссияесть часть стратегического планирования, стратегического управления. Кстати,один из основоположников менеджмента Питер Друкер подчеркивал, что стратегическоепланирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим настоящих решений.
1.3 Этапы стратегического планирования
Давайтешаг за шагом проанализируем этапы стратегического планирования (см. рис.).
1 этап.Формулировка миссии организации. Подчеркнуздесь только то, что если вы спросите руководителей различных Компаний: «А вчем состоит миссия вашей Компании? Какова основная цель ее существования?», тобольшинство без запинки ответит: «Прибыль!» или «Получение прибыли!» Непреуменьшая роли этой важнейшей для Компании цели, я призываю задуматься иответить на вопрос, а возможно ли получение прибыли без удовлетворенияпотребностей клиентов Компании? Конечно же, нет. Поэтому миссия – это, по сути,то, какой вы как руководители хотите видеть вашу Компанию по отношению кклиентам, владельцам и персоналу. И если вы стремитесь исполнитьпредначертанную миссию Компании, достигнуть высокой декларируемой цели, т.е.Цели с большой буквы, то прибыль сама собой вам обеспечена.
2 этап.Анализ внешней среды. На втором этапепроводится анализ внешних факторов, влияющих на жизнь Компании и,соответственно, на систему управления, систему планирования. Вот они (см. рис.):
1)экономические факторы (темпы инфляции, уровень безработицы, налоговые ставки,курсы валют и пр.);
2)рыночные факторы (уровень конкуренции, жизненные циклы товаров и услуг,демографическая ситуация и пр.);
3)политические факторы (изменение законодательства, системы тарифов,политического расклада сил, лоббирование и пр.);
4)культурные факторы (ценности, нравы, верования, отношение к бизнесу и пр.);
5) технологическиефакторы (изменения в технологиях, применение компьютеров и пр.);
6)социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем и пр.);
7)ресурсные факторы (материальные, финансовые, трудовые ресурсы и пр.).
На этом этапе, прежде всего, проводитсямониторинг внешней среды, отслеживание происходящих изменений, сбор информации,а затем исследование гак называемых возможностей и угроз, связанных суказанными внешними факторами, т.е. дается ответ на вопрос: что представляетсобой каждый фактор? Угрозу для жизнедеятельности Компании? Или новуювозможность для расширения бизнеса? Подчеркну: угрозу или возможность?
/>
Внешние факторы, влияющие на Компанию
3 этап.Анализ внутренней среды. Проводится анализвнутренних факторов, влияющих на систему планирования. Перечислим области ихвоздействия. Вот они (см. рис.): производство; маркетинг; финансы; персонал;культура; организация (структура).
На этомэтапе также, прежде всего, проводится сбор информации, а затем исследование такназываемых сильных и слабых сторон организации, связанных с указаннымивнутренними факторами. То есть даются ответы на вопросы: каковы сильные икаковы слабые стороны Компании?
4 этап.Формулировка целей организации. На этомэтапе формулируются общие цели Компании. Должен заметить, правда, что сколькоорганизаций, столько и разновидностей общих целей. Однако подавляющеебольшинство организаций формулирует, например, такие показатели-цели, как объемприбыли, объем продаж, коэффициенты ликвидности и финансирования,рентабельность продаж и активов и т.п.
Могут бытьи устанавливаются обычно также цели и по численности персонала, оптимизацииорганизационной структуры, захвату доли рынка, расширению ассортиментапродукции и услуг. И еще многие и многие другие, повторяю, специфические иуникальные для каждой отдельной Компании общие цели. Главное, что эти целидолжны обладать некоторыми обязательными характеристиками. Они должнысоответствовать так называемым SMART-критериям, а именно: целидолжны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно же, взаимно непротиворечивыми, или взаимноподдерживающими друг друга.
Итак, поокончании этого этапа мы дали ответ на вопрос: «Где будет?», т.е. где будетнаходиться организация?
/>
Внутренние факторы, влияющие на Компанию
5 этап.Анализ альтернатив. На пятом этапе,наконец, мы вплотную приблизились к пику, венцу или, если хотите, апофеозустратегического планирования, а именно: к разработке матрицы SWOT-анализа, имеющей размер 2x2 (см. рис.). SWOT – это аббревиатура слов: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat).
Здесь в квадранте SO формулируются планы-мероприятия, которые Компания должнаосуществить, чтобы использовать свои сильные стороны для увеличенияпредставившихся внешних возможностей, в квадранте WO – планы-мероприятия, которые Компания должна осуществить,чтобы использовать представившиеся внешние возможности для компенсации илипреодоления своих слабых сторон, в квадранте ST формулируютсяпланы-мероприятия, которые Компания должна осуществить, чтобы использовать своисильные стороны с целью избежания возникших внешних угроз, а в квадранте WT – планы-мероприятия, которые Компания должна осуществить, чтобыминимизировать свои слабые стороны в целях избежания возникших внешних угроз.Замечу, что во всех квадрантах необходимо шаг за шагом, последовательнонумеруя, перечислить вее сформулированные планы-мероприятия. Как, впрочем, и вотмеченных на рисунке кругах, также последовательно перечисляются и нумеруютсясильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.
И воттеперь перед руководителем Компании открываются четыре основные стратегическиеальтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание указанных трехстратегий.
6 этап.Выбор стратегии. По окончании шестогоэтапа мы даем, по сути, ответ на главный вопрос: «Как?», т.е. как перейти изсостояния, в котором сейчас находится организация, в желаемое будущее состояниеорганизации?
7 этап.Реализация стратегии. Исполнительскийэтап.
8 этап.Оценка стратегии. Этот этап заключается вовсесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно же, в сопоставлениидостигнутых результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается втом, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, товключается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости отизменения внешних и внутренних факторов), планов или стратегии, т.е.управленец, руководитель всегда находится в состоянии «белки в колесе», или,если хотите, в состоянии стремления поймать «собственный хвост».
И еще.Конечно же, процедура стратегического планирования иерархична. Миссию Компанииформулируют ее владельцы, стратегические планы – высшее руководство или топ-менеджеры,тактические – руководители среднего звена, оперативные – руководителиподразделений, индивидуальные – каждый сотрудник Компании.
Подчеркиваю,все ваши стратегические, как, впрочем, и остальные планы будут реализовыватьваши сотрудники и поэтому привлечение их к разработке планов оказываетсячрезвычайно важным фактором не только общей системы управления предприятием, нои важной составной частью системы управления персоналом. Итак, кадроваядеятельность в Компании проводится лишь
вкорреляции со стратегическим планом, а также с соответствующими емумероприятиями. Вот почему нам важно понимать рассмотренную сущность системыстратегического управления, стратегического планирования.
Взаключение давайте сформулируем, что же такое управление.
Общепринятоеопределение таково:
управление– это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый дляформулирования и достижения целей организации.
Я привелаэто определение для того, чтобы подчеркнуть важность именно контроля,связанного с рассмотренным нами восьмым этапом стратегического планирования, аименно: оценкой. В рамках управления человеческими ресурсами, управленияперсоналом достаточно гармоничным и эффективным, именно с точки зрения оценки,оказывается метод управления по целям, состоящий из четырех этапов: выработкацелей, разработка планов их достижения, контроль результатов, корректирующиемеры.
2.1 Брифинг: Вопрос-ответ
Вопрос.Я слышал о некоем кодексе корпоративного управления, разрабатываемом в России.Правда ли это? Спасибо.
Ответ. Действительно, это правда. По моим данным, такая работапроводится Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг России. Этот проектосуществляется на средства правительства Японии. Более того, к этой работеподключился и Европейский банк реконструкции и развития. Кодекс планируетсясоздать в виде некоего справочника – единого источника передовых норм деловойэтики Компаний. Полагаю, весьма полезного.
Вопрос.Не могли бы вы немного рассказать о типах организационных культур? Спасибо.
Ответ. Особоеместо сегодня занимает классификация типов культур, предложенная Т. Дилом иА.Кеннеди. Это, на мой взгляд, наиболее яркая и полная классификация. При этомпо оси абсцисс откладывается степень риска, который в своей деятельности берутна себя сотрудники Компании, а по оси ординат – степень обратной связи, т. е.скорость реакции внешней среды на принятые сотрудниками решения. Исходя изэтого Т. Дил и А. Кеннеди предложили четыре крайних варианта взаимозависимостиэтих параметров (см. рис.). Первый – малая низкая степень риска сотрудников ималая медленная реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культурыобычно называют «административной культурой», или «культурой процесса». Этомир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измеритьрезультаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как этоделается. У нас есть другое название для такой культуры, когда процесс выходитиз-под контроля, – бюрократия!
/>
Типы организационных культур
Второй –большая высокая степень риска сотрудников и быстрая реакция внешней среды напринятые решения. Такой тип культуры обычно называют «спекулятивной культурой»,или «культурой «крутого парня, мачо». Это мир индивидуалистов, которыепостоянно идут на большой риск и быстро получают результат от своих действий –правильных или ошибочных.
Третий –малая низкая степень риска сотрудников, но быстрая реакция внешней среды напринятые решения. Такой тип культуры обычно называют «торговой культурой», или«культурой хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Здесь правят развлечения идействие. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходитбыстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет служащих поддерживатьвысокий уровень активности с относительно низким уровнем риска.
И,наконец, четвертый – большая высокая степень риска сотрудников и медленнаяреакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют«инвестиционной культурой», или «культурой ставки на свою компанию». Этокультура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы,прежде чем служащие узнают, окупились ли принятые решения.
Видите,опять вырисовывается матрица 2*2.
Вопрос. Можно уточнить вопрос? А каковыотличительные черты Компаний, обладающих каждой из этих четырех культур? Каковыосновные характеристики этих четырех типов культур? Спасибо.
Ответ. Прежде всего, рекомендую обратиться к книге Ф. Лютенса«Организационное поведение». В ней приведена сводная сравнительная таблицатипов организационных культур, кстати, заимствованная из уже упоминавшейся мнойработы Т. Дила и А. Кеннеди – основоположников этой классификации.
1. «Административнаякультура», в первую очередь, присуща государственным учреждениям, банкам,страховым Компаниям. Сотрудники таких Компаний – основательные, аккуратные,педантичные, пунктуальные, исполнительные, покорные люди. Принимаемые имирешения обдуманны, взвешены и всячески подстрахованы. В Компаниях неукоснительнособлюдаются установленные правила, ритуалы, церемонии, царит жесткая иерархия,отсутствует инициатива. Практически нет связи между результатами работысотрудников и причитающимся за нее вознаграждением. Широко используется системапоощрения «за выслугу лет».
2.«Спекулятивной культура» присуща Компаниям, которые проводят операции набиржах, совершают сделки с ценными бумагами, валютой (например, на рынке FOREX), сырьем. Смысл – быстрое получение денег, быстраяокупаемость вложенных средств. Поэтому сотрудники таких организаций –индивидуалисты, они агрессивны, предприимчивы, черствы, неэмоциональны.Постоянный риск – их кредо. Необходимость принятия решений в условиях жесткой конкуренции,высокого риска – постоянный источник стресса. Они стремятся к материальномувознаграждению, всеобщему признанию, стремятся стать «звездой».
3.«Торговая культура» присуща предприятиям торговли и сбыта. Сотрудники этихКомпаний дружелюбны, веселы, прагматичны, трудолюбивы, отлично работают вкоманде. Однако погоня за количеством, объемом проданной продукции, а не закачеством, низкая лояльность, ориентация на краткосрочный успех ведут к такимотрицательным для Компании эффектам, как высокая текучесть персонала, проблемыс безопасностью, трудности в прогнозировании.
4.«Инвестиционная культура» присуща нефтяным, инвестиционным Компаниям,строительным организациям, заводам, производящим средства производства.Сотрудники таких Компаний – осмотрительные, терпеливые, осторожные, настойчивыелюди. Решения тщательно взвешиваются, многократно обсуждаются, принимаютсяколлективно.
ДжеффриЗоненфельд предложил следующие типы культур: «бейсбольная команда» (baseball team), «клубная культура» (club), «академическаякультура» (academy) и «оборонная культура» (fortress). Каждая из перечисленных выше культур имеет разныйпотенциал для поддержки состояния и успеха Компании и по-разному сказывается накарьере работников.
«Бейсбольная команда» возникает в ситуации, гдепринимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственнаявзаимосвязь с внешней средой. В Компаниях с таким типом корпоративной культурыбизнес-решения принимаются очень быстро. В таких Компаниях временной интервалмежду фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным,минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива.Ключевые, успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и Компаниипросто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают изобоймы и «попадают на скамейку запасных». Бейсбол-культура встречается в техобластях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск(производство фильмов, рекламное дело, информационные технологии).
«Клубнаякультура» характеризуется лояльностью, преданностью и командной работой.Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению стажа и опытасотрудников, должностного преимущества. Это очень похоже на армию – сюдаприходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высокимпозициям. Повышение в должности получают только работники этой Компании, приэтом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, чтона каждом новом уровне он должен постигать все премудрости данной работы иовладевать мастерством. Поэтому работники в таких Компаниях имеют широкийпрофессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начиналисвою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие Компании изнутрипредставляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создаетсявпечатление как о закрытых для чужих глаз Компаниях, в которых любые переменыосуществляются медленно и постепенно.
«Академическаякультура» предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри Компании.В Компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новыхмолодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничествуи ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако вотличие от клубной культуры работники здесь редко переходят из одного отдела вдругой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть своеспецифическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональныйопыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал.Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощренияи продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для таких ужеустоявшихся, давно образованных Компаний, как Coca-cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализацияи обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкоеразвитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.Однако в стабильной обстановке такая культура хорошо работает.
«Обороннаякультура» может возникнуть в ситуации необходимости выживания. ТекстильныеКомпании, сберегательные банки, кредитные организации – вот примеры техотраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, асейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантиипостоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так какКомпаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свойперсонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культурагубительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности длянекоторых уверенных в своих силах менеджеров, любящих принимать вызов. Теменеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получали признание нетолько среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.
Заметьте,кстати, как близки две приведенные классификации типов организационных культур.
Вопрос.Известно, что существует понятие, именуемое субкультурой. Не могли бы выпояснить это? Спасибо.
Ответ. Да, вы правы. Должен сказать, что существует понятиедоминирующей культуры. Это та ситуация, когда доминирующие ценности Компанииразделяет большинство ее коллектива. Однако ведь остается еще и меньшинство.Это меньшинство и формирует субкультуру. Как утверждает Ф. Лютенс,«субкультуры, как правило, являются следствием проблем или опыта, через которыйпрошли члены какого-либо подразделения или отдела организации». Вспоминаюслучай из собственной практики. Однажды, совершенно неожиданно, председательправления одного крупного банка пригласил или, точнее, переманил, а если ещеточнее, перекупил, целое юридическое подразделение. Кстати, тоже из оченькрупного банка. И создал департамент, состоящий из двух управлений: старого,ранее существовавшего в банке управления правового обеспечения банковскихтехнологий, и нового – управления юридической защиты интересов банка.Сотрудники нового управления, естественно, несли свой старый опыт, своитрадиции, свои ценности. Ценности и традиции совершенно другого банковскогосообщества, совершенно другой банковской организации. И в этом смысле новыеприглашенные сотрудники представляли собой типичный пример субкультуры. Выспросите: «А что произошло потом?». Ответ неутешительный. В этом конкретномслучае субкультура не прижилась, не стала доминирующей. И в итоге это новоеюридическое подразделение было расформировано. Хотя, справедливости ради,отмечу, что бывают и обратные случаи.
Вопрос. Мы рассмотрели вопросы, относящиесякак к корпоративной культуре, так и к стратегическому управлению. Случайно лиэто? Существует ли связь между этими проблемами? Спасибо.
Ответ. В одном из номеров журнала «Кадровый вестник» Ольга Дугина,директор проекта компании «ШЕРП-консалт», привела наглядную иллюстрацию связикорпоративной культуры и стратегии Компании в рамках так называемой модели«7-С» (см.табл.), предложенной американскими специалистами в областименеджмента Т. Питерсом и Р.Уотерманом, заключающейся в рассмотренииорганизации как единства семи переменных: стратегии (strategy), структуры (structure), системы и процедур управления (systems), состава работников (staff), стиля управления (style),совокупности навыков и умений персонала (skills), совместноразделяемых ценностей (shared values).
Модель«7-С»Элементы модели Характеристика элементов модели 1. Стратегия Курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей в заданной перспективе 2. Структура Описание организационной схемы и описание рабочих мест 3. Система и процедуры Описание процессов и установление процедур (например, системы планирования, способа принятия и согласования решений, управления качеством и т. д.) 4. Состав персонала «Демографическая» характеристика важнейших категорий персонала 5. Стиль управления Характер действий первых лиц для достижения целей фирмы 6. Сумма навыков персонала Способности, отличающие персонал и фирму в целом, так называемая ключевая компетентность фирмы (core competence) 7. Совместно разделяемые ценности, или корпоративная культура Важнейшие ценности или основополагающие концепции (философия фирмы), которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы
Именновзаимозависимость этих семи элементов характерна для современных Компаний. Есливы пожелаете изменить стратегию Компании, то это неминуемо приведет кнеобходимости изменения корпоративной культуры, и наоборот. Такова связь, окоторой вы спрашиваете.
Вопрос.Чьи интересы следует учитывать при формулировании миссии Компании? Спасибо.
Ответ. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние надеятельность Компании и должны быть учтены при определении ее миссии, являются:
1)акционеры, т.е. собственники Компании, создающие, приводящие в действие иразвивающие ее;
2)сотрудники Компании, своим трудом непосредственно обеспечивающие еефункционирование, создание и реализацию продуктов и услуг, продвижение ресурсовизвне, получающие от Компании за свой труд компенсацию и решающие с помощьюэтой компенсации свои жизненные проблемы;
3)покупатели продукта, отдающие Компании свои ресурсы, чаще всего деньги, в обменна продукт, предлагаемый им Компанией, и удовлетворяющие с помощью этогопродукта свои потребности;
4)партнеры, находящиеся с Компанией в формальных и неформальных деловыхотношениях, оказывающие ей коммерческие и некоммерческие услуги и получающиеаналогичные услуги со стороны Компании;
5) местноесообщество, находящееся с Компанией во взаимодействии, которое имеетмногогранное содержание, связанное в первую очередь с формированием социальнойи экологической среды обитания Компании;
6)общество в целом, в первую очередь, в лице государственных и муниципальных институтов,взаимодействующее с Компанией в политической, правовой, экономической и другихсферах макроокружения, получающее от нее часть создаваемого ею богатства дляобеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду сдругими членами общества также пользуется и Компания.
Итак,миссия Компании должна сбалансировано отражать интересы всех этих шестикатегорий людей.
Вопрос.Не могли бы вы сформулировать по пунктам ответ на вопрос: зачем все-такинеобходима разработка миссии Компании? Спасибо.
Ответ. На лекции мы рассмотрели важнейший вопрос – стратегическоепланирование. И именно в условиях стратегического управления Компаниейразработка миссии необходима по следующим обстоятельствам:
1) выбормиссии-предназначения диктуется главным образом стремлением достичь устойчивогороста прибыли Компании, причем в размерах, достаточных для наращивания еестратегического потенциала;
2) миссияспособствует формированию или закреплению определенного желаемого имиджаКомпании в представлениях субъектов внешней среды;
3) миссия способствует единению внутриКомпании, развитию корпоративного духа за счет того, что:
делает длясотрудников ясными как общую цель, так и предназначение существования Компании;
способствуетсозданию благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы,ценностные ориентиры Компании, принимаемые как руководством, так и остальнымисотрудниками;
сотрудникилегче осознают свое место в Компании, быстрее и четче определяют свою роль,концентрируют свои усилия в согласии с целями Компании;
4) миссиядает возможность организовать более действенное управление, поскольку:
являетсябазой разработки целей, устанавливая направленность развития и допустимыеграницы маневрирования, что обеспечивает непротиворечивость набора целей;
обеспечиваетстандарты (на уровне подходов) для распределения ресурсов и создает базу дляоценки использования ресурсов в деятельности Компании;
определяетдля сотрудника смысл и содержание его деятельности, что позволяет последнемуболее полно проявить свои способности.
ОбязательстваКомпании перед сотрудниками
Предоставитькаждому сотруднику равные возможности для творческого роста и продвижения послужебной лестнице.
Обеспечитьдоступ каждого сотрудника к социальным программам Компании в соответствии ссуществующими в Компании стандартами и практическим вкладом сотрудника в ееразвитие.
Оборудоватьрабочее место каждой категории персонала в соответствии с международнымистандартами.
Обеспечитьдостаточно высокий уровень оплаты труда каждой категории сотрудников Компании.
Обеспечитьпоощрение и служебное продвижение инициативных и творчески мыслящихсотрудников.
Создатьсистему планирования и управления карьерой перспективных сотрудников Компании,обеспечить возможность горизонтальной ротации персонала.
Предусмотретьдля каждого сотрудника возможность повышения квалификации и профессиональногомастерства.
Обеспечитьподдержание здорового морально-психологического климата во всех структурныхподразделениях Компании и дочерних акционерных обществах.
По материалам«Инкомбанка».
По мерероста финансовых возможностей Компании расширять и совершенствовать социальныепрограммы.
Проявлятьдоброжелательное отношение к возможным просчетам и ошибкам сотрудника припроявлении им искренности и отсутствия в его действиях злонамеренности.
Предоставитьсотрудникам Компании в случае производственной необходимости илицелесообразности возможность приобрести новую профессию.
Чтоожидает Компания от своих сотрудников
1.Компетентность:
высшееобразование;
обширныезнания по специальности;
высокийпрофессионализм;
высокуюэффективность деятельности;
умениестроить отношения с клиентами и партнерами;
владениесмежной специальностью;
умение иготовность работать с максимальной отдачей;
владениеиностранным языком;
владениекомпьютером.
2.Инициативность:
способностьпредлагать новые подходы и идеи;
стремлениек самосовершенствованию;
нацеленностьна достижение конечного результата;
творческийподход к работе на закрепленном участке;
самостоятельностьмышления;
готовностьи способность брать на себя ответственность.
3. Личныекачества:
честность,порядочность, искренность;
доброжелательностьв отношениях с коллегами;
высокуювнутреннюю культуру и самодисциплину;
пониманиеспецифики работы в Компании и умение сохранять конфиденциальность информации;
умение иготовность учиться и обучать других;
способностьи готовность самостоятельно работать над повышением квалификации.
4.Корпоративное поведение:
содействиеформированию духа сплоченной команды; готовность оказать поддержку и прийти напомощь; готовность делиться накопленным опытом и знаниями с молодымисотрудниками и коллегами.
Примерымиссий различных Компаний
Sony Corporation – ведущийяпонский производитель аудио- и видеоаппаратуры, средств телекоммуникаций: «Мыгруппа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечноготворческого поиска».
IBM – международная компания,работающая в сфере современных информационных технологий и занимающаясяпроизводством компьютеров и комплектующих, программного обеспечения,микроэлектроники, сетевых решений и т. п.: «Мы стремимся быть лидерами винновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий».
Toyota – японская корпорация,занимающаяся производством автомобилей различных модификаций и для любой сферыжизни: «Строительство автомобилей – это общественное дело, объединяющее работумногих людей».
Polaroid – один из крупнейшихпроизводителей цифровых камер и камер для получения мгновенных фотографий, атакже программного и системного обеспечения: «Наша цель – совершенствование иразвитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворениярастущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей,дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».
Eastman Kodak – производитфотоаппаратуру и комплектующие к ней, а также оказывает весь спектр услуг,связанных с печатью фотографий: «Мы помогаем миру создавать воспоминания изарабатывать деньги».
Apple Computer Inc. – производителькомпьютеров, комплектующих и программного обеспечения как для персональныхпользователей, так и для профессионалов: «Мы предлагаем компьютеры самоговысокого качества для людей во всем мире».
Otis Elevator – мировой производительлифтов, эскалаторов и оборудования к ним: «Обеспечить заказчиков болеенадежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения».
Ericsson – поставщиктелекоммуникационных решений для операторов сетей связи и провайдеров услуг,для корпоративных пользователей и конечных потребителей: «Понять возможности ипотребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучшие,чем у конкурентов».
Canon – производитель цифровойи аналоговой фото- и видеотехники, черно-белых и цветных копировальныхаппаратов, электронных печатных машинок, калькуляторов, оборудования для работыс микрофильмами, факсимильных аппаратов т.п.: «Совместная работа и жизнь длявсеобщего блага».
BBC – британскаятелекомпания: «Благодаря ВВС народ будет говорить с народом языком мира».
American Red Cross – американскаяассоциация, оказывающая на благотворительных началах медицинскую помощь людямпо всему миру: «Улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать имизбегать критических ситуаций и справляться с ними».
Sun Bank – британский банк,специализирующийся на ипотечном кредитовании: «Содействовать экономическомуразвитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых Компанией, путемпредоставления гражданам и предприятиям банковских услуг, таким образом и втаком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартамобеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам Компании исправедливого отношения к ее сотрудникам».
Про-Инвест-ИТ– разработчик автоматизированных систем для анализа состояния бизнеса,планирования его развития, управления маркетингом и продажами: «Мы повышаемкультуру управления.
Нашиклиенты – это организации, активно действующие на рынке, стремящиеся кизменениям и развитию. Мы предлагаем им информационные технологии, основанныена лучшей практике отечественного и зарубежного менеджмента, – программные продукты,методы их использования, технологии внедрения, консультационную поддержку иобучение.
Мыпомогаем руководителям и специалистам в области управления приниматьэффективные решения, опирающиеся на реальную оценку положения предприятия,точный прогноз и анализ альтернативных возможностей.
Главныепринципы нашей работы:
бытьпредельно открытыми и внимательными к потребителю;
повышатькачество во всем, что мы делаем;
бытьпервыми в мире в создании новых технологий;
постоянносовершенствоваться и не останавливаться на достигнутом;
бытьединой командой с партнерами и клиентами;
бытьпримером высокой культуры управления».
Кворум – российский разработчикавтоматизированных банковских систем: «Предоставление полного спектра решений вобласти информационных технологий для финансовых рынков».
2.2 Эффективность руководителя среднего звена в интерьереорганизационной культуры: от теоретической модели к корпоративной реальности
Управленческиекадры любой организации являются одним из основных факторов, определяющих еёуспешность. В литературе отражено множество моделей, описывающих по тем илииным параметрам эффективность руководства. Наряду с традиционными моделями врамках личностного («теория черт»), поведенческого и ситуационного подходовможно выделить и некоторые новые. Так, например, некоторыми исследователямиделаются попытки создать универсальную модель эффективного руководителя. Вкачестве примера можно указать на «Универсальную ориентирующую модельруководителя нового типа (УОМ)», предложенную Е.С. Жариковым. В ней он выделяетфакторы успеха и неуспеха руководителя, а также факторы противодействияэффективности руководства, среди которых называет черты личности, поведенческиехарактеристики, особенности эмоциональной сферы, установки человека. Достаточнопопулярными являются модели атрибутивного и харизматического лидерства. Перваяиз них основана на том, что, наблюдая за работой подчиненных, руководитель получаетинформацию о том, как он выполняется и в зависимости от этого делает выводы:поведении работника и выбирает стиль своего поведения по отношению к работнику.Вторая модель в качестве базового содержит предположение о том, чторуководителю должна быть присуща харизма как форм влияния на других людейпосредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признана чтообеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.
Сегодня некоторые авторы указывают, чтоосновополагающей для эффективности руководства будет являтьсясоциально-психологическая компетентность руководителя. Предпринимаются попыткипостроить модели социально-психологической компетентности руководителя.
Работникислужб персонала знают, что достаточно сложно выбрать для работы схему, наиболеедейственную с точки зрения практического применения в работе конкретнойорганизации. Связано это с тем, что в большинстве случаев схемы носят излишнеобобщённый характер; в результате трудно переносить их в условия организации,обладающей уникальной организационной культурой. В теории организацииустановлено, что именно руководитель является основным фактором организационнойкультуры, инициируя и формируя своей деятельностью, своими личностнымикачествами основные её характеристики. С другой стороны, сложившаясяорганизационная культура формирует заказ на тот или иной тип руководителя. Следовательно,подход к проблеме эффективности руководства должен содержать как минимум двакомпонента: формирование модели эффективного руководителя и проецированиеособенностей организационной культуры организации на созданную модель.
Существуютразличные подходы к построению моделей эффективного руководителя, в частности,позволяющие выделять в его личности основы или потенциалы, имеющие структурныйхарактер. Под потенциалом в данном случае понимается совокупность личныхресурсов руководителя (ценных с организационной точки зрения), необходимых дляэффективной деятельности. Подобные структурно-параметрические схемы личностиразрабатываются в практике менеджмента достаточно регулярно.
С точкизрения общей теории организации выделяют пять системных реквизитов,характеризующих любую организацию (согласно теории Т. Парсонса): достижениецели, управление напряжённостью, сохранение формы, адаптация и интеграция. Припереходе от обобщённого описания системы организации к реальной организациитребуется конкретизация и детальная расшифровка каждого из реквизитов спривязкой к её особенностям. Следовательно, и понятие эффективности руководстванаиболее целесообразно рассматривать контекстуально, с привязкой к конкретнойорганизации, поскольку каждая из них характеризуется различными целями,структурой, ценностями.
Учитываяэто, уместно выделить следующие блоки-классификаторы, характеризующиеорганизационную систему:
1. Целеполагание,планирование, постановка и реализация организационных задач. Первый блоксоответствует системному реквизиту достижения целей в концепции Т. Парсонса.
2. Структураорганизации, система производства власти и поддержания властных отношений.Традиционно структура любой организации описывается через два типа отношений –иерархические (или отношения «по вертикали») и отношения «по горизонтали».Особенности структуры организации определяют характер делового взаимодействия ворганизации, иерархических (властных) отношений. Кроме того, структураорганизации влияет на характер и направленность движения различных потоковинформации в ней.
3. Информационно деловой обмен ворганизационной среде. Особенности организационной структуры накладывают отпечатоки на информационно-деловой обмен, который существует как функция управления.Нарушение процессов информационно-делового обмена приводит к нарушениюфункционирования подразделений, недоверию к руководству, отрицательномуотношению к целям организации. Деловое общение является одной из важнейшихфункций в рамках обязанностей руководителя среднего звена, от которого вомногом зависит эффективность его работы.
4. Контрольорганизационной деятельности.
5. Активизацияорганизационного поведения. Неэффективность форм и методов контроля приводит кформированию функционально-неадекватной системы активизации организационногоповедения сотрудников.
6. Критериии оценка управленческой эффективности. Критерии оценки эффективностидеятельности работников формируются соответственно существующей системепродвижения по службе и особенностям организации.
Имеем, содной стороны, личность руководителя организации (подразделения), которыйобладает набором качеств (потенциалов), а с другой стороны – сложившуюсяорганизационную культуру, которую также можно охарактеризовать с помощьюопределённого набора признаков. Позиция руководителя является как быпромежуточной между подчинёнными, стихийно формирующими организационнуюкультуру, и моделью корпоративной культуры предприятия, выбранной за эталон ипроявляющей себя через, например, блоки «социально-психологический климат»,«целеполагание и планирование». Позицию руководителя можно сравнить с некимфильтром между сотрудниками организации (или подразделения, отдела) исобственно организационной культурой.
Представляетсявозможным выделить четыре варианта взаимодействия руководителя с организационнойсредой:
1.Руководитель может существовать в организационной системе, не рефлексируя еёособенностей (как достоинств, так и недостатков), не видя её противоречий.Такой руководитель по характеристикам будет полностью соответствовать спецификеорганизации, в которой он работает, и транслировать «родовые черты» своемуподразделению в необработанном и неизмененном виде. Проблемы, существующие в управляемом подразделении, интересыработников им также не осмысливаются. Такой руководитель является руководителемисполнительского типа, ориентированных? на директивы и распоряжения, спускаемые«сверху». Его деятельность требует повышенной приспособляемости к существующиморганизационным порядкам, граничащей с полной социальной мимикрией, и можетбыть эффективной лишь в рамке данных ему организацией властных полномочий. Скореевсего, чтобы воздействовать на недостаточно заинтересованных в работесотрудников подразделения, ему необходимо сосредоточить все рычаги власти всвоих руках.
Можнопредположить, что руководитель, не способный выявлять и анализироватьсуществующие проблемы, будет воспроизводить и культивировать общиеорганизационные дефекты в своём подразделении. Возможно, такой руководительможет рассматриваться вышестоящим руководством как наиболее удобный, посколькуего деятельность ни в чём не будет противоречить существующим в организациипорядкам. Однако если понимать под «эффективной» наиболее плодотворную,продуктивную или приносящую наилучшие результаты деятельность, то труд такогоруководителя сложно охарактеризовать как эффективный по всем направлениям. Ненаблюдается подлинного (организационно-творческого) взаимодействия руководителяс организационной системой, осуществляется механическое выполнение определённыхуправленческих действий по заданным организацией шаблонам. В таком случае непроисходит развития улучшения организационной среды. Более того, логичнопредположить, что будут накапливаться неосознаваемые и нерешённые проблемы.
2.Руководитель знает достоинства и недостатки организационной системы, однакоиспользует их не для улучшения эффективности работы подразделения и организациив целом, а для формирования ресурсов личной власти, преследует свои цели(например, в совершенстве зная систему продвижения в организации по карьернойлестнице, хочет продвинуться как можно выше). При этом работа подразделенияможет быть весьма эффективной в определённый период времени, однако в целоминтересы сотрудников и организационные цели как таковые в данном случае неучитываются.
Руководитель,использующий дефекты организационной системы (например, коррупционныеотношения) в личных целях, оказывается достаточно эффективным с точки зрениясобственного карьерного роста или же других преследуемых им целей, лежащих внеинтересов и целей организации. Кроме того, деятельность так называемого«карьериста», как правило, не способствует повышению эффективности деятельностиподразделения или организации, поскольку само управляемое подразделение, равнокак и сотрудники, находящиеся в подчинении у данного руководителя,рассматриваются как средство достижения личных целей. В вырожденном, наиболеекорпоративно опасном варианте, подобный руководитель переводит личныепотребности и амбиции (прежде всего и, как правило, властно-материальные) вплоскость базовых организационных проблем, используя ресурс коллектива(корпорации) как компенсаторный, изымая его из корпоративного бюджета. Внекоторых случаях в руководителях подобного типа может быть заинтересовановышестоящее руководство, поскольку деятельность таких руководителейспособствует поддержанию существующей системы со всеми её недостатками.«Карьерист» не будет бороться с дефектами системы, поскольку ему выгодноиспользовать их в личных интересах, более того, он может быть дажезаинтересован в их воспроизводстве.
3. Руководительвидит в существующей системе только недостатки, которые не принимает, активнокритикует и противодействует сложившейся организационной системе. При этом онможет защищать интересы своего подразделения, но действовать вразрез с целямиорганизации и планами вышестоящего руководства. К существующей организационнойсистеме в подразделении формируется резко отрицательное отношение.Соответственно, либо распоряжения вышестоящего руководства игнорируются, либоруководитель начинает с ними бороться. В результате энергия такого руководителянаправляется не на повышение эффективности деятельности, а на позиционнуюборьбу с вышестоящими руководителями и организационной системой, чтосущественно понижает организационный КПД, нарушает процессы делового обмена ворганизации.
Руководителя-«протестанта»вряд ли можно рассматривать как эффективного в рамках существующейорганизационной системы, поскольку в организации к несогласным быстроприменяются санкции. Такой руководитель скорее всего будет освобождён от занимаемойдолжности. Об эффективности данного типа можно говорить только применительно кситуации, которая требует резкого изменения сложившейся организационнойсистемы.
4.Руководитель видит и анализирует как достоинства, так и недостатки существующейорганизационной системы. Своими личными качествами и организационным поведениемон пытается компенсировать их так, чтобы, с одной стороны, учесть и защититьинтересы своего подразделения, с другой – способствовать эффективности всейорганизации в целом, то есть характеризуется достаточно гибким поведением.
Можноговорить о том, что в этом случае происходит подлинное(организационно-творческое) взаимодействие с организационной средой, прикотором не только организационная система оказывает влияние на руководителя, нои руководитель способствует позитивному развитию организационной системы. Здесьпроисходит взаимоувязка интересов организации и сотрудников подразделения,руководитель работает не только на свои личные цели (в том числе карьерные);его деятельность направлена на повышение эффективности деятельностиподразделения и организации в целом. Ресурсы для своей деятельности такойруководитель изыскивает либо в переговорах с вышестоящим руководством, либо засчёт потенциала подразделения. Модель эффективного руководителя в данном случаепредполагает, что приоритетными для него будут характеристики, направленные накомпенсацию существующих недостатков и сглаживание «узких мест» ворганизационной системе.
Каковреальный облик руководителя-железнодорожника, если взглянуть на него глазамитех, кто, находясь в постоянном деловом контакте с ним, изо дня в деньвыполняет его управленческую волю? Для того чтобы ответить на этот вопрос, вДорожной лаборатории социологических исследований Свердловской железной дорогибыл проведён широкомасштабный опрос 700 работников всех отделений дороги: отрабочих до руководителей. Опрос производился по специально разработанной анкетеорганизационной культуры, в основу которой мы положилиструктурно-функциональную модель ключевых системных реквизитов организации –источников формирования организационной культуры.
Анкетаисследования организационной культуры состоит из 10 блоков вопросов, которыенаправлены на выявление ряда социальных и организационно-психологическихаспектов культуры организации с учётом специфики деятельности предприятийжелезной дороги.
Анализрезультатов проведённого исследования, если опустить некоторые общеизвестныеорганизационные констатации (такие, как жёсткость и однонаправленностьуправленческой вертикали, относительная бесконфликтность и стабильностьсоциальной среды), указывает на ряд негативных аспектов организационной среды,оказывающих специфическое действие на образ мыслей и поведение руководителя, наформирование его личности в целом. Вот лишь некоторые из них (в порядкеследования блоков анкеты):
большинство(51%) респондентов считают, что цели и задачи выдвигаются формально, дляимитации деловой активности;
преобладающим(63%) является стиль работы: «работать надо быстро, а если что-то не так, потомпеределаем»;
частьважной деловой информации теряется при её передаче (68%);
открытообсуждать проблемы возможно лишь в неформальной обстановке (58%);
поверхностностьобсуждения актуальных проблем коллектива на совещаниях отмечают 58%респондентов;
основнаяпричина неудовлетворённости работой – низкий заработок (67%), причем 75% невидят связи между зарплатой, объёмом и количеством выполненной работы;
большинство(55%) уверены, что на Свердловской железной дороге на вышестоящую должностьназначат своего человека (назначение по протекции), не профессионала;
большинство(57%) работников считают, что не полностью реализуют свои способности;
трудитьсяболее продуктивно, с большей отдачей при соответственно более высокойзаработной плате согласны 81% работников;
большинство(52%) респондентов считает, что руководство недооценивает результаты их работы;
опроблемах начинают говорить тогда, когда происходит ЧП (мнение более 57%респондентов);
61%работников (для руководителей – 71%) отмечает нехватку времени для выполнениявсех поставленных заданий;
большейчасти работников (63%) приходится выполнять работу, не входящую в ихдолжностные обязанности;
избытоклиц в системе управления как основную причину низкой организованности отмечаетбольшая часть респондентов (56%);
объектыкритики персонифицируются в виде «козлов отпущения», то есть результатыкритических разборов сводятся к поиску виноватых, а не к системному решениюпроблем (58%).
На этоморганизационно-культурном фоне характеристики руководителей, данныеанкетируемыми работниками, можно считать во многом предопределёнными:
указы ираспоряжения руководителей (в том числе вышестоящих) не обладают должнойясностью и мало применимы на практике (так считает 74% опрошенных – подавляющеебольшинство);
выдвигаемыеруководством цели и задачи неактуальны (55% респондентов);
получаемыеот руководства задания, по мнению значительного большинства опрошенных (69%),оказываются частично или полностью невостребованными;
стильуправления вынуждает подчиненных говорить лишь то, что от них ожидаетруководство (отмечается значительным большинством респондентов — 60%)
руководство(и руководители) отмечают тех, кто создаёт видимость активности и преданности(об этом заявляет 55% работников);
руководствотребует от подчинённых строгого соблюдения дисциплины, само проявляянеобязательность (58% респондентов);
по мнениюподавляющего (72%) большинства, оценки, даваемые руководителями (руководством вцелом), необъективны (неадекватны реальному положению дел);
невыполнениеруководством (руководителями) данных обещаний отмечается также значительнымбольшинством респондентов (71% опрошенных);
по мнениюбольшинства работников (57%), попытки руководства изменить существующееположение вещей к лучшему сводятся к пустым декларациям;
работникинастороженно (55% респондентов) относятся к распоряжениям и приказам, исходящимот руководства.
Можно предположить, что выявленныепатологические (в рамках дефектологической терминологии) особенностиисследуемой производственной сферы типичны для целого ряда организаций соднотипной схемой управленческо-делового взаимодействия. Существенно, однако,что используемая в социологическом мониторинге анкета организационной культурыотчетливо диагностирует закономерный консонанс (конформную взаимопроекцию)праксиологических характеристик представителей управленческого корпуса иобобщённых («рамочных») параметров организационной среды, в которой самауправленческая культура формируется и самовоспроизводится.
В рамках же предложенной типологии образаруководителя в зависимости от способа его взаимодействия с организационнойсредой полученный «портрет» руководителя-железнодорожника в наибольшей степенисоответствует первому и второму типу, причем с ростом ранга руководителейпроисходит дрейф характеристик в сторону второго типа даже для тех из них, ктона ранних этапах карьеры относится к четвёртому типу (описание типологиируководителей приведено выше).
Заключение
Итак, исследуя, курсовую работу, я узнала, что,значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзянедооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность,даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувствосоциальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственностьработника. Поощряя соответствующее организационное поведение, она закрепляетжелательные в организации нормы.
Основныеценности компании могут значительно меняться в зависимости от отдела,подразделения, формируя так называемые субкультуры. Они могут вступать впротиворечия друг с другом в случаях, если стили менеджмента, философия бизнесаи принципы ведения хозяйственной деятельности в различных подразделенияхразличаются.
Корпоративнаякультура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегииорганизации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые встратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительнозатрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры.Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планамипредприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованнаякультура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческойдеятельности работников, воспитывает и мотивирует их. «Сотрудники лучше понимают,что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия для того,чтобы добиться большего успеха организации».
Сильнаякультура способствует развитию организации, а развитие невозможно безинноваций. Корпоративная культура, сориентированная на инновации, позволяеторганизации быстро изменяться и реагировать на изменения внешней и внутреннейсреды. Корпоративная культура, направленная на инновации, превращается винновационную культуру.
Список используемой литературы
1. Ансофф И.В. Стратегическое управление: Уч. – М:Экономика, 2003.
2. Герчекова И.Н. Мененджмент: Уч. – М: ЮНИТИ, 2005.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Уч.пос. –М: Инфра-М, 2003.
4. Мерсер Д.И. ИБМ: Управление в самой преуспевающейкорпорации мира. – М: Прогресс, 2002.
5. Музыченко В.В. Управление персоналом: Уч. – М: Академия,2003.
6. Управление персоналом: Уч. / Под ред. Т.Ю. Базарова. –М: ЮНИТИ, 2003.
7. Сравнительный анализ корпоративной, инновационнойкультуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. – № 5. –2004. – с. 25-32.
8. Эффективность руководителя среднего звена в интерьереорганизационной культуры: от теоретической модели к корпоративной реальности //Менеджмент в России и за рубежом. — № 1. – 2005. – с. 104-110.