Российскаяакадемия государственной службы
ПриПрезиденте РФакадемиягосударственной службы
Государственное образовательное учреждение
высшегопрофессионального образования
кафедрасоциальных коммуникаций
КУРСОВОЙ ПРОЕКТподисциплине: «Теория организаций и организационное проектирование»
на тему: «Концепцияразвития производства ОАО «КРИЗ»»
Выполнили:
2005
Содержание
Введение.
Глава 1. Аудит.
1.1 Организационно-правовая форма икраткая история организации.
1.2 Проблема, для решения которой быласоздана организация.
1.3 Миссия и кредо организации.
1.4 Целевая характеристика организации.
1.5 Основные функции организации итехнологическое ядро.
1.6 Связи организации с внешней средой.
1.7 Тип организации.
1.8 Департаментализация организации.
1.9 Система управления в организации.
1.10 Должностные обязанности сотрудников.
1.11 Информационно-аналитические группыили функции.
1.12 Соотношение формального инеформального руководства.
1.13 Кадровая политика в организации.
1.14 Тип организационной культуры.
1.15 Имидж организации, механизмы егоподдержания.
1.16 Методы и показатели оценкиэффективности деятельности.
Глава 2. Диагностика.
Глава 3. Инновационнаяидея
Заключение
Приложение 1.
Приложение 2.
Введение
Теория организаций иорганизационное проектирование – это наука для практического применения, в ходеее изучения мы не только усваиваем теорию, но и получаем практические навыки,так как исследуем реальную организацию. Мы сможем использовать полученныенавыки в будущей профессиональной деятельности.
При выполнении проектаперед нами стоит цель – предложить инновационную идею, которая позволиторганизации функционировать более эффективно. Для достижения поставленной целинам необходимо решить следующий круг задач:
-получить информацию обисследуемой организации в виде документов, опросить работников;
-согласно планупроанализировать полученную информацию, выявить ее особенности, то есть сделатьаудит;
-сделать диагностику,найти проблемы и патологии организации;
-выбрать наиболее важныеиз них, разработать инновационную идею, которая решит данные проблемы.
Наша будущаяпрофессиональная деятельность будет связана с бухгалтерским учетом вкоммерческих организациях, поэтому мы решили исследовать производственноепредприятие. Мы выбрали для исследования организацию, которая успешнофункционировала при плановой экономике. Но при реформировании экономики она несмогла органично приспособиться к новым, рыночным условиям и потеряла своипозиции. Наша группа решила выяснить, что мешает ей так же успешно работать ибыть конкурентоспособной в данный момент и устранить эти причины.
Глава 1.Аудит
1.Организационно-правоваяформа предприятия
Полное фирменноенаименование организации – открытое акционерное общество «Калининский заводрезиновых изделий». Она является юридическим лицом. ОАО «КРИЗ» — коммерческаяорганизация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций,удостоверяющих обязательственные права участников общества по отношению кобществу.
Калининский заводрезиновых изделий образован в ноябре 1942 года, когда предприятие былоэвакуировано с Украины. В это время завод выпускал гуттаперчу, использовавшуюсяв качестве уплотнителя для авиационной промышленности.
В 1958 году, послереконструкции, завод первым в отрасли освоил производство пенорезины на основенатуральных и синтетических латексов. Продукция предприятия использовалась вавиационной и мебельной промышленности. В СССР «КРИЗ» являлся одним изкрупнейших предприятий отрасли. Мощности предприятия позволяли выпускать 18,5тыс. тонн губчатых изделий в год. В 1987 году на предприятии освоенопроизводство маканых изделий на основе латексов: хирургические икислотно-щелочные перчатки, перчатки для хозяйственных нужд, специальныеперчатки для рыбаков и нефтеморозостойкие перчатки. ОАО «КРИЗ» являетсяправопреемником государственного предприятия «Калининский завод резиновыхизделий», учреждено Комитетом по управлению имуществом Саратовской области.Согласно свидетельству №424 от 15.07.94 приватизация общества закончена, акции,принадлежащие государству, выкуплены полностью.
2.Проблема,для решения которой была создана организация
Калининский заводрезиновых изделий был создан на базе предприятия, эвакуированного с Украины вовремя Великой Отечественной Войны. В это время страна очень нуждалась всамолетах, так как до войны не было освоено массовое производство современныхмоделей, способных противостоять мощи Люфтваффе. Украина, на территории которойдо войны располагалось множество промышленных предприятий, была оккупированаврагами. Большинство из предприятий было эвакуировано, в том числе заводрезиновых изделий, который производил необходимые для авиационнойпромышленности уплотнители. И в городе Калининск в достаточно короткие срокиначалось производство.
3. Миссияи кредо организации
Миссией ОАО «КРИЗ»является выпуск высококачественных резиновых изделий, лакокрасочной продукции идругих видов химической продукции.
Клиентами организацииявляются как широкие слои населения, так юридические лица во многих регионахРоссии, главным образом в европейской части.
Ценности организации –наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов в качественной продукции ипри этом сохранение первозданности окружающей среды через применениесовременных экологически безопасных технологий.
Кредо организации можетбыть сформулировано таким образом: «Качественные товары для всех слоевнаселения».
4.Целеваяхарактеристика организации
Стратегическими целямиОАО «КРИЗ» являются:
1. Достижениебезубыточности по всем видам продукции.
2. Увеличение долирынка, занимаемой организацией.
3. Выход на внешниерынки.
Тактическими целямиорганизации являются:
1. Снижениеиздержек.
2. Увеличениереализации продукции.
3. Ввод впроизводство новой продукции.
4. Модернизацияпроизводства.
5. Привлечениеинвестиций.
6. Увеличениепроизводительности труда.
7. Снижениеколичества бракованной продукции
5.Основные функцииорганизации и технологическое ядро.
Функции ОАО «КРИЗ»:
1. Выпуск продукциипроизводственно-технического назначения: специальные перчатки и рукавицы(кислотощелочестойкие, нефтеморозостойкие и др.), дисперсия поливинилацетата,пенополиуритан, лакокрасочная продукция (акриловая эмаль для разметки дорожныхи аэродромных покрытий и др.).
2. Производство иреализация товаров народного потребления: лакокрасочные изделия, бытовыеперчатки, обувь.
3. Оказание услуг, в томчисле
— консультирование (вобласти производства, планирования, бухгалтерского учета, юриспруденции)
— обеспечениеметрологических услуг и контроля качества продукции;
— лизинг оборудования,зданий, сооружений;
— строительные, ремонтные,монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы;
— транспортированиеразличных грузов;
— посредническаядеятельность в формах поручения и комиссии.
Основной функциейявляется производство различных видов продукции. Рассмотрим технологию ихпроизводства:
1.Маркетинговыеисследования.
2.Составление плановпроизводства, назначение ответственных, предварительное определениесебестоимости.
3.Закупка сырья.
4.Производство.
5.Контроль качества.
6.Отгрузка продукции.
6.Связиорганизации с внешней средой
/>/>1.Администрация. 2.Контрольные службы
/>
/>/>3.Партнеры 4.Конкуренты/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
5.Потребители
/>
1.Администрация:
— комитет попромышленности
2.Контрольные службы:
— налоговая инспекция.
— трудовая инспекция
— пожарная охрана
— санэпидемстанция
— экологический надзор
3.Партнеры организации.
Ими являются поставщикисырья, в том числе иностранные, организации жилищно-коммунального хозяйства,которые обеспечивают организацию теплом, водой, электричеством, газом,предоставляют пользование канализацией. Поставщиками сырья являются ОАО«Невинномысский Азот», ОАО «Воронеж Синтез», ООО «Премьер Синтез» (г.Ярославль) и др. Патенты на производство организация получает от различных НИИ,чаще всего взаимодействует с «НИИ полимеров» (г. Саратов). Эти организацииоказывают непосредственное влияние на ОАО «КРИЗ», так как обеспечивают его всемтем, что необходимо для выполнения функций. Прекращение поставок или изменение ихстоимости непосредственно отразится на себестоимости товаров или услуг, потомунадежные партнеры – одно из условий успешной деятельности организации.
4.Конкуренты
Так как ОАО «КРИЗ»производит большое количество товаров, таких как резиновые перчатки, специальныерукавицы, обувь, клей ПВА и пенополиуританы, то ей приходится конкурировать смножеством предприятий в каждой из сфер деятельности.
1).Перчатки. Большуючасть российского рынка занимают иностранные фирмы (Германия, Малайзия, Китай,Таиланд). Основными конкурентами среди российских среди отечественныхпредприятий являются ОАО «АЗРИ» (г. Армавир) и «Латекс» (г. Волжский). Ихглавными конкурентными преимуществами являются более низкая себестоимость засчет применение современных технологий, возможности прямых поставок сырья,широкий ассортимент продукции. Их доля на рынке перчаток составляетсоответственно 67 % и 11%.
2). Производство ПВА.Основными конкурентами являются:
— ОАО «НевинномысскийАзот» (цены ниже по сравнению с ОАО «КРИЗ» на 30%);
— ОАО «АКРОН» (цены нижена 10 %);
— ОАО «Пигмент» (ценыниже на 5%).
Основную долюсебестоимости составляет винилацетат (50-60%), который поставляет ОАО «КРИЗ»его главный конкурент – ОАО «Невинномысский Азот», монополист в нашей стране.Поставки из зарубежья невозможны, так стоимость поставок будет еще выше.Учитывая рентабельность ПВА на ОАО «КРИЗ» и на предприятиях-конкурентах, нельзярассчитывать на рост производства.
3. Производство губчатыхизделий из латекса. Основными конкурентами являются АО «Завод Латекс» (г.Волжский, Волгоградская область), ЗАО «РАТИ» (Н. Новгород). Эти предприятияпроизводили до 1999 года тот же объем продукции, что и ОАО «КРИЗ», но из-заснижения внутреннего спроса они резко сократили объемы производства. Это вомногом связано с тем, что потребители перешли на полиуретан и этот рынок быстроразвивается, но на нем уже есть крупные производители, себестоимость продукцииниже, чем у нашего предприятия. Это ОАО «Пластик», ГУП «ПО Рошальскийхимический комбинат», ЗАО «БИОФОРМ».
4. Производство обуви.
Рынокполимерно-текстильной обуви характеризуется жесткой конкуренцией, как состороны российских производителей, так и со стороны иностранных. К числуконкурентов в настоящее относится 24 предприятия России.
5. Производстволакокрасочных изделий. Доля ОАО «КРИЗ» на рынке лакокрасочных изделийоценивается в 10%. В настоящее время удовлетворение спора потребителейпроисходит за счет импортной продукции, но есть возможность для завоеваниярынка отечественными предприятиями. Основными конкурентами для ОАО «КРИЗ» наместном рынке являются ЗАО «Лакокраска» (г. Саратов), ОАО «Полимер» (г.Чапаевск), АО «Каустик» (г. Ярославль). На региональном – АО«Воронежсинтезкаучук», ЗАО «Лакокраска».
7.Типорганизации
Существует многоподходов к типологии организаций, среди них важное место в теории и практикеуправления занимает разделение организаций по взаимодействию с внешней средойна механистические и органические. ОАО «КРИЗ» по многим признакам подходит подопределение механистической организации.
Во-первых, важнейшиерешения на предприятии принимаются централизованно (генеральным директором),работники в этом не участвуют.
Во-вторых,ответственность и права каждого работника четко определены и не должны выходитьза рамки должностных инструкций.
И, наконец, структуравласти жестко иерархична, то есть имеет относительно большое количество уровнейиерархии. Также ОАО «КРИЗ» имеет и другие признаки, по которым ее можнохарактеризовать как механистическую:
-работа в организациилегко делится на отдельные операции, особенно в техническом подразделении;
-работа каждого индивидаможет достоверно измеряться;
-главным мотивирующимфактором является денежное вознаграждение.
8.ДепартаментализацияорганизацииОАО «КРИЗ» имеет линейно-функциональный типдепартаментализации. Второму уровню иерархии свойственно функциональное делениена специализированные подразделения, которые группируются вокруг какого-либоресурса. Например, отдел управления персоналом занимается трудовыми ресурсами,бухгалтерия – финансовыми ресурсами. Линейную департаментализацию мы можемувидеть внутри технического отдела, так как он делится на достаточнообособленные участки, которые отвечают за производство определенной продукции.
Также необходимо отметить, что в структуре нашейорганизации нет элементов бригадной формы работы.
9. Системауправления в организации
В ОАО «КРИЗ» большинствоуправленческих решений принимается на уровне генерального директора, и затемдоводятся, как это показано в Приложении 1, до нижестоящих уровней управления.Решения никогда не принимаются коллективным методом, то есть в принятии решенийне участвуют сотрудники организации.
Информационные потоки ворганизации движутся в двух направлениях: с низших уровней к высшим (например,информация о результатах работы и необходимых ресурсах) и наоборот, но нетдиагональных потоков. То есть информация от одного функционального отдела неможет быть получена другим, минуя генерального директора. Это замедляет обменданными и снижает эффективность деятельности, так информация, полученная несвоевременно, теряет свою ценность.
Финансовые потокирегулируются бухгалтерией, которая получает распоряжения от генеральногодиректора и распределяются по различным отделам.
10.Должностные обязанности сотрудников
Так как ОАО «КРИЗ» — крупное производственное предприятие, на нем работают около 600 работников.Самая высокая должность – генеральный директор. Он организует исполнениерешений Совета директоров, а также руководит текущей деятельностью. Генеральныйдиректор заключает от имени ОАО «КРИЗ» договоры, совершает другие сделки,утверждает правила внутреннего распорядка, издает приказы, обязательные дляисполнения всеми работниками, принимает решения о назначении и увольненииработников, их поощрении и дисциплинарных взысканиях.
Главный бухгалтерназначается генеральным директором и отвечает за формирование всей учетнойполитики организации, выбор форм и методов бухгалтерского учета, организациюдокументооборота, своевременное представление полной и достовернойбухгалтерской отчетности. Им разрабатываются порядок оформления и графикдвижения учетных и других документов.
Коммерческий директордолжен руководить изучением товарных рынков, исследованием основных факторов,формирующих динамику потребительского спроса, участвовать в разработке перспективныхи текущих планов производства и реализации продукции, координироватьдеятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализукоммерческо-экономической информации.
Технический директорназначается генеральным директором и отвечает непосредственно за производствопродукции, разработку и введение в производство новых видов продукции,руководство контролем качества, за безопасность производства.
Начальникконтрольно-строжевой службы отвечает за обеспеченье охранно-пропускной системына проходной, сохранность имущества, обеспеченье безопасности работающих, наймсторожей и охранников.
Начальник отдела сбытаотвечает за сбор информации о состоянии рынков, предпочтениях потребителей иреализацию продукции предприятия.
Руководительюридического отдела несет ответственность за правильность составления различныхдоговоров (купли-продажи, поставки, аренды, поручения и т.д.), получениелицензий на осуществление различных видов деятельности, в случаях,предусмотренных законодательством. Он представляет ОАО «КРИЗ» в судах иразличных инстанциях.
Руководительтранспортного отдела несет ответственность за состояние транспортного паркапредприятия, своевременность доставки сырья и отгрузку продукции потребителям.
Основной массивработников непосредственно подчиняются техническому директору. Для производствамножества видов продукции нужно выполнить большое количество обособленныхопераций, поэтому в организации профессиональный штат рабочих состоит изпредставителей разных профессий. Так, например, на участке по производствумаканых изделий задействованы такие работники, как аппаратчик приготовлениялатексной смеси, аппаратчик приготовления химических растворов, изготовительмаканых изделий, сортировщик маканых изделий, дежурный электрик, дежурныйслесарь. На транспортном участке задействованы водители, трактористы,аккумуляторщик, грузчик. Все рабочие должны выполнят свою работу в соответствиис техникой безопасности, обеспечивать нормальное функционированиетехнологического процесса.
11. Наличие информационно-аналитических отделов
На предприятии этимвидом деятельности занимаются несколько отделов. Во-первых, бухгалтерия,которая предоставляет достоверную информацию о состоянии имущества иобязательств организации, определять финансовые результаты деятельности,анализирует эффективность использования хозяйственных средств и достигнутыхрезультатов. Во-вторых, коммерческий отдел, который собирает и анализируетинформацию, получаемую из внешней среды: о состоянии рынков, исследует основныефакторы, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия,наличии конкурентов и их преимуществ.
12. Соотношениеформального и неформального руководства.
Различают формальноелидерство – когда влияние исходит от официального должностного лица, инеформальное – когда влияние исходит из признания другими личного превосходствалидера. Лидер выступает представителем рабочей группы в отношениях с остальнойорганизацией или людьми за пределами организации. В большинстве случаев эти двавида лидерства переплетаются в большей или в меньшей степени.
По мнению руководящихработников ОАО «КРИЗ», во всех подразделениях формальные и неформальные лидерысовпадают, так как на эти должности назначаются компетентные личности, имеющиевысшее образование и большой опыт работы по своей специальности. Обычно такпроисходит во многих организациях, так как назначенный свыше руководитель имеетбольше возможностей для завоевания лидерских позиций.
Но руководители незнают, как соотносятся формальные и неформальные лидеры на низших уровняхуправления, на участках производства. Часто бывает, что нового руководителя,хотя он имеет знания и опыт работы, не принимают, так как уже существуют люди,которые завоевали себе авторитет и к мнению которых прислушиваются. Как мыотметим ниже, на предприятии карьерный рост работников происходит оченьмедленно, обычно на руководящие должности назначаются люди со стороны. Мыдумаем, что руководству следует выявлять неформальных лидеров и по возможностиназначать их на руководящие должности, так как при совпадение формальных инеформальных лидеров управление гораздо эффективнее, решения руководителей несаботируются.
13. Кадровая политика в организации
Для проведения кадровойполитики на заводе был создан специальный отдел управления персоналом. Он отвечаетза найм, увольнение, обучение персонала. Но необходимо отметить, чтогенеральный директор назначается и снимается с должности Советом Директоров. Ион сам принимает на работу технического, коммерческого директоров и главногобухгалтера. Остальных работников нанимает и освобождает от работы руководительотдела кадров в соответствии с законодательством РФ. Обычно увольненияпроисходят из-за дисциплинарных нарушений или по собственному желанию. Впоследние пять лет массовых сокращений не производилось.
Для большейэффективности деятельности руководящие работники направляются на различныекурсы повышения квалификации или переподготовки раз в 5 лет. Чаще других свойпрофессиональный уровень повышают работники бухгалтерии.
Большинство рабочихимеют неполное среднее и среднетехническое образование, и обучение происходитна рабочем месте под руководством более опытных работников. При необходимостиони обучаются в ПТУ №2.
На ОАО «КРИЗ»применяются различные виды поощрений, чаще всего материальные: премии (индивидуальныеи по итогам работы всего подразделения), тринадцатые зарплаты и т.д. Изнематериальных используется только фотографии на доске почета тех работников,которые показали лучший результат по итогам квартала. Мы думаем, что необходимоприменять больше нематериальных стимулов, так это способствует не только роступроизводительности труда, но и укрепляет организационную культуру. У работниковдолжно появиться чувство причастности к организации. Например, таким стимуломмогут различные сувениры с логотипом фирмы, которыми награждаются работники,набравшие определенное количество баллов за отсутствие опозданий, прогулов,качество работы и т.д. Эти подарки нельзя назвать материальным стимулом, таккак они стоять очень дешево.
Также необходимоотметить, что в организации нет возможности карьерного роста от самых низшихступеней до высших. На руководящие должности обычно приглашаются люди, ужеимеющие высшее образование. Но если бы способного работника направить наобучение, постепенно повышать в должности, то в результате руководителем станетработник, который знает организацию с самого низа, ее особенности и имеетавторитет среди других работников.
14. Тип организационной культуры
Для диагностикиорганизационной культуры мы выбрали инструмент оценки под названием OKAI. Он представляет собой вопросник, требующийиндивидуальных ответов по шести пунктам. Этот инструмент фокусирует внимание наотражающих культуру организации стержневых признаках. Ответив на эти вопросы ипроанализировав ответы, мы пришли к выводу, что ОАО «КРИЗ» соответствуетиерархический тип организационной культуры, так как организация жесткоструктурирована и строго контролируется, действия работников определеныдолжностными инструкциями, за пределы которых они не имеют право выходить. Темсамым, в организации нет возможности для творческой деятельности. Стильменеджмента в организации характеризуется требованием подчинения, стабильностив отношениях. Репутация и успех организации не являются общей заботой,большинство работников просто выполняют свои обязанности, не задумываясь орезультатах своей деятельности в разрезе всей организации. И организациюсвязывают воедино формальные правила и официальная политика. По нашему мнению,преобладание элементов только одного типа организационной культуры отрицательносказывается на эффективности работы предприятия. Так как ОАО «КРИЗ» являетсякоммерческой организацией и существует в жестких конкурентных условиях, в ееорганизационной культуре обязательно должны быть элементы и рыночной культуры,ориентированной на достижение результатов. Также работники должны чувствоватьзаботу о себе со стороны руководства, коллектив организации должен бытьсплоченным, участвовать в принятии решений.
15. Имидж организации и механизмы его поддержания
Не существует точногоопределения понятия имидж. Чаще всего его характеризуют как «желаемый образ»,«оценочный образ». Имидж организации складывается и существует независимо оттого, занимается ли организация его созданием или не придает ему никакогозначения. Мы думаем, что имидж ОАО «КРИЗ» незаслуженно обделен вниманиемруководства, так как любое мнение о предприятии, совокупный образ в глазах тех,кто так или иначе связан с ним, оказывает сильное влияние на успешноефункционирование организации. Особенно важно мнение потребителей. Но принынешней рентабельности и диверцифированности продукции нет возможностипроизводить современную, качественную продукцию, проводить рекламные кампаниипо её продвижению, спонсировать различные социально значимые проекты, нанятьпрофессиональных имиджмейкеров. Поэтому нам кажется, что у организации наданный момент плохой имидж в глазах потребителей и местного населения.
16. Методы и показатели оценки эффективности деятельности
Деятельность считаетсяэффективной, если получены конечные результаты, соответствующие поставленнойцели и созданы условия для устойчивого развития организации. Так как ОАО «КРИЗ»является коммерческой организацией, эффективность ее деятельности оцениваетсяпо полученной прибыли (убыткам) по различным видам продукции, состояниюимущества, обязательств. Эта информация предоставляется бухгалтерией в видебаланса и бухгалтерских отчетов. Также можно проанализировать вклад каждогоподразделения в результат, достигнутый всей организацией. Так, например,результативность коммерческого отдела определяется количеством реализованнойпродукции за какой-то период времени, отдела управления персоналом – ростом илиснижением производительности труда, текучкой кадров. Необходимо также отметить,что сложно определить вклад каждого работника в общий результат. Этоотносительно просто в отношении рабочих, так как можно легко измеритьколичество произведенной продукции, ее качество, процент бракованной продукции.А в других подразделениях это сделать достаточно сложно, поэтому рабочие могут получить2 вида премий: по индивидуальным и по групповым результатам. А, например, вкоммерческом отделе – только по результатам подразделения.
Анализ финансовыхрезультатов показывает, что убыточность завода усугубляется. Если в 2002 годуреальный убыток составил 7 % от объема реализации, в 1 квартале 2003 годаотрицательная рентабельность составила уже 19 %. При этом, убыток наблюдаетсяне по всем видам продукции. Основной причиной высокой себестоимости являютсябольшие общезаводские расходы, которые в 1 квартале 2003 года составили 24 % отобъема реализации.
Глава 2.Диагностика проблемыПо итогам проведенного аудитав ОАО «КРИЗ» обнаружилось множество проблем, таких как низкое качествопродукции, высокая себестоимость продукции, низкая производительность труда,плохой имидж организации, морально устаревшее оборудование, убыточность помногим видам продукции, узкий ассортимент каждого вида продукции, постепенноевытеснение организации с рынка конкурентами. Но, внимательно проанализировавэти проблемы, мы пришли к выводу, что они на самом деле только следствияпроблем, главная из которых – чрезмерная диверцифицированность ассортимента врамках одного относительно небольшого завода. В современных условиях это впринципе не позволяет эффективно конкурировать по большинству видов продукции спредприятиями, специализирующимися на производстве одного вида продукции. Кромевышеперечисленных эта проблема также приводит к необходимости содержатьогромную территорию завода и большое количество цехов, что при текущих объемахпроизводства ведет к еще большей убыточности завода.
Необходимо отметить, что большинствопредприятий-конкурентов уже осознали существование данной проблемы и провелисокращение убыточных видов производства.
При решении данной проблемы у нас есть такжевозможность изменить структуру управления организацией, которая являетсянеэффективной, так как создается так называемый «эффект бутылочного горла». Онзаключается в том, что практически все управленческие решения, даже оперативныепринимаются, на высшем уровне. Это вызвано тем, что нет взаимодействия междуподразделениями, находящимися на одном уровне. И высшему руководству приходитсязаниматься рутинной работой вместо стратегического управления.
Решив главную проблему, организация получитдополнительные ресурсы (финансовые, трудовые, временные) и возможностьсосредоточить свое внимание на узком круге вопросов, и тем самым обновитьоборудование, применить современные технологии, провести дополнительноеобучение работников и увеличить производительность труда. Это очень важно внастоящее время, в преддверии вступления России в ВТО, когда обостритсяконкуренция с иностранными предприятиями.
Глава 3.Инновационная идея
Мы решили, что для сохранения своих позиций нарынке и дальнейшего развития необходимо сократить виды выпускаемой продукции.Для осуществления сокращения необходимо выбрать продукцию, производство которойубыточно и ликвидировать это производство. Этой продукцией является, в первуюочередь, производство обуви, так как этот рынок является высоко конкурентным, ив нем выигрывают специализированные производители, которые имеют возможностьбыстро обновлять модельный ряд, имеют низкую себестоимость на единицупродукции. Во-вторых, это дисперсия ПВА, которая используется при производствеклея. ОАО «КРИЗ» не имеет никаких конкурентных преимуществ перед другимипроизводителями ПВА, прежде всего в силу несложности технологического процесса,и проигрывает перед теми заводами, которые сами производят винилацетат(основное сырье для ПВА). В-третьих, пенополируэтан. Хотя он и широкоприменяется при производстве различных изделий, ОАО «КРИЗ» не имеетконкурентных преимуществ.
И сосредоточить все внимание на продуктах, покоторым имеется относительно высокая прибыльность и возможность роста спроса.Таковым на ОАО «КРИЗ» является лакокрасочное производство и производствоперчаток.
Расширение производства лакокрасочных материалов(ЛКМ) решено проводить в направлении развития современных материаловдекоративно-строительного назначения, в частности, водоэмульсионных красок наоснове виниловых и акриловых полимеров. Основанием для этого являетсяследующее:
1.Наличие в г. Саратове сырьевой базы дляпроизводства водоэмульсионных красок. Ассортимент ЛКМ был создан заводомсовместно с Саратовским НИИ полимеров.
2.Ожидается рост спроса на данную группуматериалов, с постепенным вытеснением масляных и других красок в строительствеи в быту. В промышленно развитых странах потребление водоэмульсионных красоксоставляет 60 % общего объема потребления ЛКМ, а в строительстве достигает80-85 %. В США в некоторых штатах законодательном порядке запрещеноиспользование органически разбавляемых красок (в эту группу входят и масляныекраски), а ЕС их применение ограничено. В настоящее время в России наблюдаетсяужесточение экологического законодательства, и такой поворот событий возможен иу нас. Из-за этого серьезно пострадают предприятия, которые не освоилипроизводство экологически безопасных ЛКМ.
3.Расширении ассортимента в сторону доступных поцене, экологически безопасных ЛКМ, полностью отвечающих современным требованиямк качеству. Это особенно важно, так как Россия в декабре этого года вступает вВТО.
4.Удачное географическое расположение завода,поскольку в Среднем и Нижнем Поволжье нет крупных специализированных производителей.Емкость рынка водоэмульсионных красок в Саратовской и соседних областяхсоставляет около 5 тысяч тонн. Также есть возможность сбыта красок вКазахстане.
По этому направлению производства также нужносохранить прежний объем производства красок для разметки дорожных покрытий.
По второму направлению деятельности – производствуперчаток и рукавиц – перспективы можно оценить как оптимистичные, так как спросна этот вид продукции растет. При сокращении убыточных видов продукции будутвысвобождаться большие финансовые ресурсы, которые необходимо инвестировать и вэто направление деятельности:
-установить новое оборудование, которое позволитснизить потребление сырья, тем самым, и себестоимость продукции;
-закупать сырье напрямую у производителей;
-увеличить ассортимент и рекламировать свою продукцию.
Для проведения сокращения видов выпускаемой продукции необходимо провестиследующие мероприятия:
1.Провести оптимизацию территории и перенести цеха.
Территория завода в настоящее время занимает площадь 29.5 Га. При сокращении высвобождается около 60 % от всей территории. Затраты по строительству 1135 м забора, ворот и проходной оценивается в 827 тыс. руб. Предполагается, что экономия отсокращения земельного налога составит 286 тыс. руб. в год. Также сократятсярасходы на оплату коммунальных услуг, и организация получит доход от продажинеиспользуемых производственных площадей.
2.Проведение реорганизации энергетики.
Так как появятся дополнительные финансовые ресурсы, необходимо провестизамену электрооборудования на современные модели, которые превосходят нынеиспользуемые как по экономичности, так и по эффективности. Дополнительныйэкономический эффект возникает из-за того, что планируемое к установке оборудованиетребует меньших трудозатрат на обслуживание и ремонт.
3.Продажа неиспользуемых цехов, территории, оборудования.
При оптимизации освобождается 60% территории и 40% производственныхцехов, из которых при расширении лакокрасочного и перчаточных цехов будетзанято соответственно 20% и 15%. Остальную территорию и здания необходимо сдатьв аренду или продать. Но необходимо предусмотреть, что при благоприятном дляОАО «КРИЗ» развитии производство может расшириться, и потребуются дополнительныецеха, поэтому в долгосрочной перспективе предпочтительнее сдача в аренду.
4.Сокращение численности работающих.
В связи с сокращением производства, введением в эксплуатацию болеевысокотехнологичного оборудования и с целью повышения производительности трудачисленность рабочих необходимо снизить с 550 до 250 человек. И, таким образом,средняя заработная плата (включая отчисления) повышается с 3090 до 6000 рублейв месяц, что примерно равно средней заработной плате по химической инефтехимической отраслям России. Планируется повысить уровень квалификацииоставшихся работников путем направления их на обучение, так как им придетсяработать с более сложным оборудованием. Также следует отметить, что донастоящего времени использовались только материальные формы мотивации (премии).Мы думаем, что необходимо использовать больше нематериальных стимулов.
5. Изменение организационной структуры и системы управления ворганизации.
После сокращения производства и с учетом того, что в старойорганизационной структуре возникал эффект «бутылочного горла», необходимопостроить новую организационную структуру. В ней будут более развитыгоризонтальные и диагональные связи, и, следовательно, ход властных,финансовых, информационных потоков улучшится. Руководитель, например, отделасбыта сможет решать оперативные задачи, связанные с техническимихарактеристиками продукта, непосредственно с техническим отделом, не отвлекаяпри этом коммерческого и технического директоров от более важных вопросов(новая структура организации помещена в приложение 2).
6. Вопросы, требующиеучастия правительства Саратовской области:1.Снятие мобилизационного задания, так как затруднена передача в аренду ипродажа зданий и территории.
2.Передача вмуниципальную собственность жилья, находящегося в собственности завода (восемьдвухэтажных многоквартирных домов).
3. Передача вмуниципальную собственность сетей теплоснабжения, водоснабжения, газоснабженияи канализации, находящиеся вне оптимизированной территории завода.
Финансовыйплан
Суммарные инвестиции навыполнение мероприятий по оптимизации производственного процесса и снижениесебестоимости продукции составят 2261 тыс. руб. Мероприятия планируетсяпровести в мае-августе 2006 года. Экономический эффект составит 1 583 тыс. руб.в год. Параллельно планируемое сокращение персонала даст экономию еще 24 тыс.руб. в год. Эти меры вместе с увеличением объемов производства позволят вывестизавод на уровень рентабельности 4 %.
Осенью планируется начатьвторой этап реконструкции – строительство линии по производству водо-дисперсионныхкрасок, который закончится весной следующего года. По завершению второго этапапланируется выйти на уровень среднемесячной рентабельности 15 % при объемереализации 30500 руб. в месяц.
В июле-сентябрепланируется провести третий этап реконструкции – монтаж и введение вэксплуатацию нового оборудования по производству перчаток, котороеавтоматически контролирует толщину перчаток и, следовательно, достигается 25 %экономия сырья (латекса). К середине 2008 года планируется выйти на уровеньрентабельности 11 %.
При выполнении данногопроекта мы можем столкнуться со следующими проблемами:
1.Невозможность продажиоборудования, зданий, территории из-за отсутствия спроса на них. Вследствиеэтого недостаточность финансовых ресурсов для реорганизации производства.
2.Наводнения российскогорынка дешевой импортной продукцией, если Россия, вступая в ВТО, выполнит все еётребования по ослаблению протекционистских мер.
3.Есть риск того, что приновой организационной структуре работники разных отделов не захотят сотрудничать,могут возникнуть конфликты между ними и это приведет к тому, что руководителямпридется решать еще больше вопросов, чем раньше. Также, из-за того, что ранеевсе управленческие решения принимались на высшем уровне, руководители отделовне захотят взять на себя ответственность по их принятию.
При благоприятныхрезультатах нашего проекта у организации будет больше возможностей решитьмножество проблем, так как будут устранена глубинная, корневая проблема.Конечно, нельзя надеяться, что они будут устранены полностью, но мы не ставилиперед собой такой цели. В будущем можно составить новые проекты по улучшениюотдельных элементов внутренней среды.
Предполагается, что врезультате внедрения нашего проекта ОАО «КРИЗ» снизит себестоимость продукции,станет рентабельной по всем видам продукции, улучшит свой имидж, завоюет новыерынки.
Заключение
В данном курсовомпроекте мы получили возможность применить на практике знания, полученные врезультате изучения не только дисциплины «Теория организаций и организационноепроектирование», но и многих других.
Проведя аудит, мыобнаружили множество проблем, связанных почти со всеми элементами внутреннейсреды. И сделали вывод, что при реорганизации предприятия, то есть при переводеего из государственной собственности в частную, не произошло существенныхизменений, кроме изменения организационно-правовой формы. Хотя организация,чтобы приспособится к изменившимся коренным образом экономическим, политическими другим условиям, должна была постепенно модифицироваться. Если бы предприятиезадумалось об этом раньше, то у нее была возможность сохранить все своипозиции, то есть остаться одной из крупнейших предприятий в отрасли,производящей множество видов продукции.
Но так как время уже былоупущено, широкая диверсифицированность продукции стала одной из основныхпроблем. Руководству приходилось рассредоточивать свое внимание и другиересурсы на множество сфер. Если бы это продолжалось еще какое-то время, тоубыточность росла, и ОАО «КРИЗ» неминуемо пришла к банкротству.
Приложение 1. СтруктураОАО «КРИЗ» до внедрения проекта.
/>
Приложение 2. СтруктураОАО «КРИЗ» после внедрения проекта./> /> /> /> />
Генеральный директор. /> /> />
Списокиспользованной литературы
1.Устав открытого акционерногообщества «Калининский завод резиновых изделий».
2.Программа маркетинга открытогоакционерного общества «Калининский завод резиновых изделий» на 2004 г.
3.Анализ эффективности открытогоакционерного общества «Калининский завод резиновых изделий» за 2004 г.
4.Должностные инструкции.
5. Акимова Т.А. Теория организаций:учеб. пособие. — М.: Юнити-Дана. 2003.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Основыменеджмента: учебник. — М.: Гардарика. 1996.
7.Латфуллин Г.Р., Райченко А.В.Теория организаций: учебник. — Спб.: Питер. 2004.
8.Лафта Дж.К. Теория организаций:учеб. пособие. – М.: Проспект. 2003.
9.Мильнер Б.З. Теория организаций:учеб. – М.: Инфра-М.1999.
10.Фокина Т.П. Теория организаций:Курс лекций. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та. 2003.