Кадровая политика и управление трудовыми ресурсами в ОАО "Новосибирскэнерго"

Введение
Кадровая политика и управление трудовыми ресурсамиявляется одной из важнейших социально-экономических характеристик любогопредприятия, и особенную значимость данный аспект приобретает в условияхрыночной экономики.
По сути, кадровая политика предприятия — этопланомерная деятельность работников административно-управленческого персоналапосредством методов управленческого воздействия, направленная на организацию,регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации.Содержание кадровой политики и управления трудовыми ресурсами зависит от егообъекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда,его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают впроцессе выполнения трудовых функций.
Теоретической и методической основой послужилипостановления правительства РФ, Министерства финансов, Министерства по налогами сборам, труды российских и зарубежных ученых по проблемам организациикадровой политики и теории управления трудовыми ресурсами.
При проведении исследования использовались отчетныематериалы ОАО «Новосибирскэнерго». В работе применялись общие методыисследования — системный подход, сопоставительный, экономический анализ,статистические группировки, а также выборочные статистические обследования.
Разработанные в курсовой работе предложения позволятприменительно к конкретным организационно — техническим условиям ОАО«Новосибирскэнерго» осуществить систему мер, направленных на повышениеэффективности кадровой политики и управления трудовыми ресурсами напредприятии.
Объектом анализа являетсяфилиал «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго». Предметом – кадроваяполитика в организации, занимающейся производством электрической и тепловойэнергии ОАО «Новосибирскэнерго».
В процессе работы, применялись методыстатистического и экономического анализа, табличный метод, анкетирование,включающее наблюдение.
Теоретической и методологической основойисследования послужили исследования отечественных и зарубежных специалистов вобласти проблем труда, законодательные и нормативные акты РФ, отчетностьорганизации. Практическая значимость работы заключается в разработкепредложений и рекомендаций, способствующих формированию эффективного механизмауправления персоналом в организации и позволяющих руководителям определитьстратегию и тактику действий, направленных на повышение мотивации труда.
Цельюданной дипломной работы является исследование и анализдействующей кадровой политики и стратегии управления персоналом Общества,выявление проблем в кадровой политике, организации системы кадровогопланирования и разработки мероприятий по совершенствованию кадровой политикиОАО» Новосибирскэнерго».
Исходя из поставленнойцели в работе, решены следующие задачи:
1. Изученытеоретические основы кадровой планирования в организации
2. Выполненанализ существующей кадровой политики в ОАО «Новосибирскэнерго»
3. Даноэкономическое обоснование предполагаемых рекомендаций по эффективности кадровойполитики ОАО «Новосибирскэнерго».
Для выполнения целидипломной работы в первом разделе рассмотрены основные понятия, сущность, целии задачи кадрового планирования.
Во второй главе быладана характеристика предприятия, системы найма и отбора персонала, оценкасистемы обучения персонала, оплаты труда и системы мотивации работников организации.
В третьей главе даны рекомендациипо повышению эффективности кадровой политики ОАО «Новосибирскэнерго».
Посколькупредставленная работа осуществлялась в рамках реально действующей организации,актуальность выбранной темы обусловлена, помимо прочего, непосредственнойпрактической деятельностью. Значимость работы заключается в том, чторазработанные рекомендации, возможно, применить на практике.
Апробация работы.С содержанием дипломной работы были ознакомлены аппарат управления ОАОНовосибирскэнерго, сотрудники учебного комбината ОАО Новосибирскэнерго.

Глава 1. Теоретические основыкадровой политики в организации
1.1 Виды, сущность, цели и задачи кадровой политики
Кадровая политика — этосистема правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие состратегией фирмы.
Можно выделить дваоснования для формирования кадровой политики:
Первое — связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровыхмероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппаратана кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровойполитики:
· пассивная;
· реактивная;
· превентивная;
· активная.
Пассивная кадроваяполитика.
Руководство не имеетпрограммы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится кликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствиепрогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностикикадровой ситуации и т.д.
Реактивная кадроваяполитика.
Руководство предприятияосуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе сперсоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов,отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровыеслужбы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная кадроваяполитика.
Руководство имеетобоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеетсредств для влияния на нее.
В программах развитияорганизации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности вкадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадроваяполитика.
Это рациональнаякадровая политика, характеризуется наличием у руководства организацииобоснованных прогнозов её развития и соответствующих им методов и средстввоздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисныекадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректироватьисполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуациина среднесрочный и долгосрочный периоды.
Вторым основаниемдля формирования кадровой политики является принципиальная ориентация насобственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению квнешней среде при формировании кадрового состава.
Открытая кадроваяполитика характеризуется тем, что организация прозрачна дляпотенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работулюбого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в другихорганизациях.
Такая кадровая политикаможет быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политикузавоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход напередовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадроваяполитика характеризуется тем, что организация ориентируетсяна включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещениепроисходит только из числа сотрудников организации.
Такая кадровая политикахарактерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративнойатмосферы, формирование особого духа причастности.
В кадровой политикев бизнесе используется ряд понятий для обозначения объекта управления:человеческий фактор, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, рабочая сила,работники, персонал, кадры и др.
Для четкого определенияобъекта кадровой политики необходимо рассмотреть эти понятия и зафиксировать ихсодержание, что имеет важное значение для разработки кадровой политики как системыуправления людьми в масштабах государства, региона, отрасли или отдельнойорганизации.
Человеческий фактор
Решение текущих иперспективных задач любого общества связано, прежде всего, с определяющей рольючеловеческого фактора, поскольку человек всегда был и остается решающимфактором общественного развития. Новейшие управленческие теории свидетельствуюто том, что развитие современного общества и общественного производства нельзярассматривать только в производственно-техническом аспекте, посколькусуществует постоянная устойчивая связь и зависимость между техническими,экономическими и социальными факторами общественного труда. При этомпоследние через возрастающую роль человеческого фактора существенно влияют напроцессы развития современного производства. Возрастающая роль таких факторов,как удовлетворенность трудом, необходимость постоянного повышенияпрофессионального мастерства и общеобразовательного уровня кадров, стремление ктворческой работе, самоутверждению, потребовала изменения положениянепосредственных производителей в организационной и социальной структурахпроизводства, а также интенсивного поиска такой организации труда и такихметодов управления персоналом, которые позволили бы активнее стимулироватьвысокопроизводительную и высококачественную работу в новых условияххозяйствования. Названные тенденции в развитии современного производствасвидетельствуют о несомненном приоритете человеческого фактора и о том, чтонаряду с наращиванием и модернизацией производственного аппарата все большевнимания необходимо концентрировать на повышении качественного уровня персонала,развитии новых методов организации труда и управления, совершенствованиистимулирования и оценки деятельности работников, стремясь без крупныхинвестиций в основной капитал существенно повысить производительность труда засчет с оптимизации социальной составляющей производства.В целомповышение роли человеческого фактора как социально-экономической категорииозначает не только оптимально организованное воспроизводство рабочей силы, но иэффективное ее функционирование, а также пропорциональное распределениетрудовых ресурсов сферам занятости, отраслям производства и регионам страны.Иными словами, речь идет о формировании высокопрофессионального кадровогопотенциала, который и представляет собой человеческий фактор общественногоразвития, совокупность человеческих ресурсов современного производства.
Таким образом, человеческийфактор представляет собой главный компонент общественного развития, которыйобразуется посредством участия людей в процессе создания материальных идуховных ценностей, оказания социально необходим услуг.
Человеческие ресурсы
Естественно иисторически складывающаяся, а также непрерывно возобновляющаяся в процессепроизводства и воспроизводства непосредственной жизни совокупность людейназывается населением. Одной из характеристик населения как производителядуховных и материальных ценностей является трудовой (или кадровый) потенциал,включающий в себя совокупность различных качеств людей, определяющих ихтрудоспособность.
Трудовой потенциал –понятие более широкое и глубокое, чем рабочая сила, трудовые ресурсы, персонал,кадры; это обобщающий, итоговый показатель человеческого фактора общественногоразвития. Разновидностью этого понятия является термин«человеческиересурсы»(или «кадровый потенциал») При этом выделяются следующиеосновные аспекты изучения человеческих ресурсов [3]:
· индивидуально-психологический(уровень личности);
· социально-психологический(уровень коллектива);
· социологический,или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).
Таким образом, человеческиересурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющихих трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являютсяобобщающим показателем человеческого фактора развития общественногопроизводства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона,отрасли, страны и, соответственно, различные уровни управления человеческимиресурсами, что отражается на конкретной кадровой политике (предприятия,министерства, государства).
Рабочая сила
Рабочая сила также являетсясоциально-экономической категорией. Рабочая сила непосредственносоединена со средствами производства и воссоединена с личностью.Носителями единичной рабочей силы являются все трудоспособные члены общества,фактические или потенциальные работники производственной и непроизводственнойсфер хозяйства всех категорий (рабочие, служащие, специалисты, руководители).При этом следует различать трудоспособность общую и профессиональную. Общаятрудоспособность предполагает способность работника к труду, не требующемуспециальной подготовки. Профессиональная трудоспособность –это способностьработника к конкретному труду в определенной отрасли профессиональнойдеятельности, которая предполагает специальную подготовку.
Таким образом, рабочаясила представляет собой способность к труду, совокупность физических и духовныхспособностей человека, используемых в производственной деятельности.Непосредственную основу рабочей силы составляет трудоспособность, т. е.состояние здоровья, а также знания, навыки и умения, позволяющие человекувыполнять работу определенного качества и объема.
Совокупный работник
Для характеристикисостава и степени использования, работающих в различных производственных инепроизводственных отраслях, применяется понятие«совокупныйработник»', отражающее эффективность совокупного непосредственнообщественного труда, носителем которого является совокупный, коллективныйработник. При современной системе общественного разделения труда отдельныеработники функционируют в общественном хозяйстве в качестве составляющейсовокупного комбинированного работника, являющегося носителем совокупнойрабочей силы.
Совокупная рабочаясила, или совокупный работник, есть сочетание индивидуальных рабочих сил ведином процессе труда, который завершается каким-то конкретным результатом иосуществляется в рамках первичной кооперации труда.
В результате анализасостава и структуры совокупного работника выявляется результативность егофункционирования в общественном производстве. Изучение профессионально-квалификационнойструктуры совокупного работника обеспечивает возможность ее оптимизации приразработке и реализации кадровой политики, формировании, распределении ииспользовании трудовых ресурсов.

Трудовые ресурсы
Термин «трудовыересурсы», который ввел в науку в 20-х годах XX ст. С. Струмилин,используют преимущественно как планово-учетный измеритель рабочей силы.Трудовые ресурсы – емкое по содержанию понятие. Как социально-экономическаякатегория – это совокупность носителей функционирующей и потенциальнойобщественной и индивидуальной рабочей силы и отношений, которые возникают впроцессе ее воспроизводства (формирования, распределения и использования).Различие понятий «рабочая сила» и «трудовые ресурсы»состоит в том, что трудовые ресурсы имеют количественные и социально-демографическиерамки, а рабочая сила их не имеет. Таким образом, понятие «трудовыересурсы» охватывает всех фактических и потенциальных работников,обладающих способностью к труду (рабочей силой).
Трудовые ресурсы – эточасть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье,образование, культуру, способности, квалификацию и обладающегопрофессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезнойдеятельности.
Кадры
Кадры –это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсыпредприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих всетрудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников),понятие «кадры» включает в себя постоянный (штатный) составработников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях сразличными организациями. В этом смысле оно тождественносоциально-экономической категории«рабочая сила», под которой понимаютспособность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностейчеловека, необходимых ему для производства жизненных благ. Вместе с тем междуэтими понятиями существует различие. Рабочая сила – это общая способность кпроизводительному труду, ее применение связано с производством материальных илидуховных благ.
Под кадрами обычнопонимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительнуюпрофессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыминавыками или опытом работы в избранной сфере деятельности [3].
Персонал.
В отличие от кадров персоналявляется более широким понятием. Персонал – это весь личный составучреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющаясобой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающийперсонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия«кадры» – постоянство и квалификация работников – для понятия«персонал» не являются обязательными. Персоналом называютпостоянных и временных работников, представителей квалифицированного инеквалифицированного труда.
Таким образом, объекткадровой политики характеризуется различными понятиями и определениями.Наиболее широким из них является термин«человеческийфактор», обозначающий совокупность различных отношений, которыескладываются при участии людей в процессе создания жизненных благ, а наиболееузким –«кадры», под которыми понимают только постоянных и толькоквалифицированных работников. Между этими понятиями расположенытермины«человеческие ресурсы», «трудовые ресурсы», «рабочаясила», «совокупный работник», «персонал»[1].
При этом понятие«человеческие ресурсы» относится одновременно и к наиболее широкомуопределению объекта кадровой политики, и к наиболее узкому. Человеческиересурсы являются, как отмечалось, обобщающим, итоговым показателемчеловеческого фактора, а кадры есть социально-экономическая категория,характеризующая человеческие ресурсы конкретного предприятия, региона, страны.Поэтому под объектом кадровой политики, на наш взгляд, следует понимать именночеловеческие ресурсы, которые представляют собой совокупность различных качествлюдей, определяющих их общую трудоспособность к производству материальных идуховных благ. Кадры представляют собой и объект, и цель кадровойполитики, реализация которой предполагает формирование, распределение ирациональное использование квалифицированных работников, занятых впроизводственных и непроизводственных отраслях общественного производства, т.е.собственно кадров.
 
1.2 Кадровая политикакак система управления людьми
Целевая задача кадровойполитики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантовдостаточно широк:
· увольнятьработников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
— переводить насокращенные формы занятости;
— использовать нанесвойственных работах, на других объектах;
— направлять надлительную переподготовку и т.п.
· подготавливатьработников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
· набиратьсо стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
· набиратьдополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии болеерационального ее использования и т.п.
При выборе кадровойполитики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней средепредприятия, такие как:
· требованияпроизводства, стратегия развития предприятия;
· финансовыевозможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек науправление персоналом;
· количественныеи качественные характеристики имеющегося персонала и направленность ихизменения в перспективе и др.;
· ситуацияна рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения трудапо профессиям предприятия, условия предложения);
· спросна рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработнойплаты;
· влиятельностьпрофсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
· требованиятрудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие требования ккадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
1. Кадроваяполитика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этомотношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этойстратегии.
2. Кадроваяполитика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, содной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаныопределенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться всоответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономическойситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учетинтересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Посколькуформирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержкамидля предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е.исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадроваяполитика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадроваяполитика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, котораяориентировалась бы на получение не только экономического, но и социальногоэффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
Трудовые ресурсы,являясь целым, включают в себя действующую рабочую силу (рабочие, служащие,крестьяне, предприниматели) и трудоспособное население, обучающееся иповышающее квалификацию с отрывом от трудовой деятельности, занятое в домашнемхозяйстве, служащее в Вооруженных Силах и др. Трудовые ресурсы являютсяобъектом государственного и территориального управления и образуют базовуюподсистему общей системы управления человеческими ресурсами. Главная задачаэтой подсистемы – выработать оптимальный вариант формирования трудовых ресурсовв целом по стране, области, районам и городам, а также реализовать выбранныйвариант путем осуществления соответствующей политики в области народонаселения,социального развития, образования и профессиональной ориентации. Для этогошироко используется балансовый метод, а конечный результат отражается всводном балансе трудовых ресурсов. Он является одним из синтетических балансов,которые применяют в практике планирования, при анализе и оценке процессов итенденций, происходящих в экономике и во всем обществе, и разрабатывается сучетом демографических процессов в стране и всех основных показателей развитияобщественного производства (увеличения объемов производства, развития сферыобслуживания и других непроизводственных отраслей). По существу, баланструдовых ресурсов в окончательном виде является концентрированным выражениемразрабатываемого плана экономического и социального развития в видеоптимального варианта занятости населения.В целом кадровая политика как системауправления человеческими ресурсами охватывает следующие подсистемы.
1. Управление трудовыми ресурсами.Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путеморганизации:
· управлениядемографическими процессами (рождаемость, смертность, брачность, улучшениеположения женщин, забота о семье и детях);
· управленияобразованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготовка, подготовкарабочих кадров непосредственно на производстве и в системе профтехобразования,подготовка специалистов в высших учебных заведениях, последипломноеобразование, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональнойориентацией;
· управлениясоциальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регулирование фондовпотребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здравоохранение,использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытовогообслуживания и общественного питания, социальная работа и др.).
2. Управление занятостьюобеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов путем организации:
· управлениярабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест впроизводственной и непроизводственной сферах хозяйства, организацияобщественных работ, социальная защита безработных);
· управленияпервичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускниковобщеобразовательных школ, профессионально-технических училищ, высших учебныхзаведений в различные отрасли хозяйства);
· управленияперераспределением (профессиональный отбор, организация переподготовки,трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы иперемещения работников).
3. Управление персоналомобеспечивает процессы использования (потребления) человеческих ресурсов путеморганизации:
· управлениятрудом (совершенствование производственных процессов, разделения и кооперациитруда, методов труда и организации рабочих мест, укрепление дисциплины труда,улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и егостимулирования);
· управлениякадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений(комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организацияпрофессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация ивоспитание работников, снижение текучести и др.);
· управлениясоциально-демографическими процессами(помощь семьям, строительство и содержаниеобъектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинскогообслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышениеобщеобразовательного и культурного уровня работников).
Таким образом, объектомкадровой политики являются человеческие ресурсы, предметом – системауправления человеческими ресурсами, включающая в себя ряд подсистем, а целью– формирование, подготовка, расстановка и рациональное использованиевысококвалифицированных кадров различных отраслей хозяйства инаправлений деятельности. Определение объекта и предмета кадровой политикиимеет важное значение для Дифференциации уровней управлениячеловеческими ресурсами (для отраслевого уровня наиболее употребимойхарактеристикой человеческих ресурсов являются кадры и персонал, а длятерриториально-трудовые ресурсы и рабочая сила); сфер реализациикадровой политики (управление трудовыми ресурсами, занятостью и персоналом); подготовкиспециалистов в области менеджмента человеческих ресурсов названных уровнейуправления и сфер деятельности.
Социальное управление икадровая политика
Научное определениепонятия «управление» – это направленная координация иорганизация объекта управления. Управление – это сфера человеческойдеятельности, возникшая в результате разделения труда, с помощью которойчеловек воздействует на социально-политические, технико-экономические исоциально-культурные процессы для достижения определенных целей [15].
Управление как явлениеобъективного мира многообразно. Характеризуя окружающий мир, исследователивыделяют три основные области, три его компонента: неживую природу,живую природу и человеческое общество. Это позволяет дать укрупненнуюклассификацию процессов управления по его основным классам:
· процессыуправления в неживой природе. Управление производственно-техническимипроцессами и физическими телами, системами машин, т.е. управлениетехническими системами, называют управлением вещами;
· процессыуправления в живых организмах. Управление процессами, протекающими в живойприроде, и процессами, связанными с жизнедеятельное организмов, относится к управлениюбиологическими системами;
· процессыуправления в обществе. Управление как воздействие на деятельность людей,объединенных в социальные группы по интересам, т.е. управление социальнымисистемами, называют управлением людьми, или социальным управлением.
Социальное управление иего формы
Социальное управлениеохватывает два основных подкласса: управление индивидуальной деятельностьючеловека и управление коллективной (совместной) деятельностью людей.
Важнейшими видамисоциального управления являются административно-государственное управление (политическоеруководство), управление социально-культурной сферой (духовное производство) иуправление материальным производством. Иными словами, классификация видовуправления соответствует основ сферам организации общества: экономическая сфера–область материального производства, распределения и потребления материальныхблаг; политическая –область отношений власти и господства, внутринациональных имежгосударственных отношений; культурная –область духовного производства,распределения и потребления духовных благ.
Каждый вид управлениясодержит соответствующие уровни (организация – регион – отрасль –государство) и основные формы: управление материальными ресурсами иуправление человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсамиохватывает процессы управления социальным развитием, профессиональнойориентацией, образованием, занятостью, трудом и т. п.
Таким образом, объектомсоциального управления являются различные социальные системы, а предметом –система управления соответствующими сферами организации общества.
Содержание управлениячеловеческими ресурсами.
Как объектуправления человеческие ресурсы являются одновременно производителями ипотребителями материальных и духовных благ. Особенность управления человеческимиресурсами состоит в необходимости всестороннего учета интересов личности,организации, региона и всего общества, обеспечения их органического сочетания.
Субъект управлениячеловеческими ресурсами –государство –разрабатывает комплекс социально-экономическихи организационно-правовых мер, направленных на эффективное их формирование,распределение, перераспределение и использование.
Функцию управлениячеловеческими ресурсами наряду с государственными осуществляют инегосударственные органы; к субъекту управления человеческими ресурсамиотносятся также профессиональные союзы и ассоциации, предпринимательскиеструктуры, трудовые коллективы и др.
Предметом управлениячеловеческими ресурсами является, как отмечалось, системасоциально-экономических отношений, складывающихся в области регулированияпроцессов их воспроизводства и развития.
Механизм управлениячеловеческими ресурсами представляет собой совокупность отношений, форм иметодов воздействия на их формирование, распределение, использование и возмещение.
Управлениечеловеческими ресурсами составляет основное содержание кадровой политики.Оно направлено, во-первых, на формирование качественного кадрового потенциала иудовлетворение потребностей общественного производства в квалифицированныхкадрах; во-вторых, на обеспечение эффективной занятости трудоспособногонаселения и его оптимальное распределение между отраслями и регионами страны;в-третьих, нерациональное использование персонала предприятий, организаций иучреждений.
Структура кадровойполитики.
По содержаниюкадровая политика охватывает такие проблемы:
· целенаправленное,планомерное и сбалансированное формирование и подготовка квалифицированныхработников, непрерывное повышение их профессионального мастерства, всестороннееобразование и постоянное воспитание кадров;
· распределениеи перераспределение работников по сферам занятости, регионам страны и видампрофессиональной деятельности;
· рациональноеиспользование кадров, моральное и материальное стимулирование их деятельности,развитие специальных способностей, формирование удовлетворенности трудом;
· организациякадровой и социальной работы, контроль за деятельностью кадров формирование иразвитие комплексной системы управления человеческими ресурсами.
Таким образом, кадроваяполитика как система управления человеческими речи предприятия, региона,отрасли и страны в целом включает в себя ряд основных направлений. Приведемважнейшие из них:
· Демографическая политика –часть кадровой политики государства, направленная на управление процессами демографическогоразвития страны и ее отдельных регионов, т.е. воспроизводством и миграциейнаселения по территории страны.
· Политика в области образования –часть кадровой политики, целью которой является всестороннее развитие человека,его умственных и физических способностей, воспитание высоких нравственныхкачеств, формирование граждан, способных к сознательному общественному ипрофессиональному выбору, обогащение на этой основе кадрового потенциаластраны, обеспечение народного хозяйства квалифицированными работниками.
· Политика в области занятости –часть общегосударственной кадровой политики, связанная с обеспечениемтрудоспособного населения рабочими местами и участием его в хозяйственнойдеятельности общества. Цель этой политики – создать такие материально-техническиеи социально-экономические условия, в соответствии с которыми каждомутрудоспособному члену общества предоставляется объективная возможностьучаствовать в общественно полезном труде.
· Политика в области труда и заработной платы –часть кадровой политики, связанная с осуществлением контроля за мерой труда ипотребления материальных и духовных благ, регулированием трудовых отношений иоплаты труда, его материальным стимулированием, состоянием и укреплениемтрудовой и производственной дисциплины, характером и условиями труда, егосодержанием и др.
· Социальная политика –часть кадровой политики, направленная на создание благоприятных условий длянаиболее полного развития человека, его личностного потенциала за счетвсемерного улучшения труда и быта людей, организации здравоохранения, торговогои бытового обслуживания населения, развития жилищно-коммунального хозяйства,организации социального обеспечения, развития культуры и искусства, поднятияуровня жизни и др.
Таким образом,управлять человеческими ресурсами – означает с учетом общественных потребностейрегулировать демографические процессы, готовить квалифицированные кадры,оптимально распределять их между отдельными отраслями и территориями страны,эффективно использовать человеческие ресурсы в народном хозяйстве, создаватьнеобходимые условия для высокопроизводительного и качественного труда,постоянно поднимать уровень жизни населения.
Система подготовкиуправляющих человеческими ресурсами
Поскольку системауправления человеческими ресурсами охватывает различные сферы профессиональнойдеятельности (социальное планирование и прогнозирование, образование,профессиональную ориентацию, занятость, организацию труда, управлениеперсоналом, социальную работу и др.), то естественно предположить, что и системаподготовки специалистов в области менеджмента человеческих ресурсов должнаотражать разнообразие и специфику названных составляющих рассматриваемойсистемы. При этом объединяющим началом в подготовке различных специалистов поуправлению человеческими ресурсами является объект управления (т.е. люди),организация которого требует специальных знаний, умений и навыков [8]. Поэтомупрограммы обучения таких специалистов должны предусматривать как общие для всехблоки дисциплин (гуманитарный, экономический, социально-психологический,управленческий циклы), так и специальные, отражающие особенности той или инойсоставляющей системы управления человеческими ресурсами.
Основные специальностии уровни образования
Научно обоснованный иэффективный менеджмент человеческих ресурсов предполагает качественнуюподготовку профессионалов по специальностям и специализациямвысшего и последипломного образования, приведенным в табл. 1.1.
Предлагаемая системаподготовки специалистов в области управления человеческими ресурсамипредусматривает возможность осуществления их дальнейшей профессиональнойдеятельности на различных уровнях социального менеджмента – от государственногодо уровня фирм и их структурных подразделений. Так, выпускники вузов соспециализацией «Государственное и муниципальное управление»,«Политология и социальное управление» в основном могут работать вадминистративно-государственных органах по разработке и реализации кадровой исоциальной политики, а специализирующиеся в социальном управлении – также вслужбах социального развития предприятий, организаций, органов отраслевого ирегионального управления. Выпускники факультетов педагогического менеджментамогут работать как в государственных органах управления образованием, так и наруководящих должностях в системе подготовки, переподготовки и повышенияквалификации кадров на производстве, а также в непосредственном управленииучебными заведениями различных типов и форм собственности. Психологов,специализирующихся в области профессиональной ориентации, готовят для работы вшколах, центрах занятости, на производстве в качестве профконсультантов испециалистов по профессиональному отбору, из них формируются также руководящиекадры центров профессиональной ориентации и социально-психологических служб различногоуровня управления. Таблица 1.1.
 
Таблица 1.1 — Специальностии специализации подготовки менеджеров человеческих ресурсов в системе высшего ипоследипломного образованияСпециальность Специализация Квалификация 1 2 3 Административный менеджмент Государственное и муниципальное управление Магистр государственного управления Социология Политология и социальное управление Политолог. Менеджер социального развития Управление социальной работой Социолог. Менеджер социальной работы Психология Управление профессиональной ориентацией Психолог. Менеджер профессиональной ориентации Менеджмент образования Менеджер образования Управление трудовыми ресурсами Экономист. Менеджер трудовых ресурсов Управление занятостью Экономист. Менеджер занятости Управление персоналом Менеджер персонала Правоведение Право и организация социального обеспечения Юрист. Менеджер социального обеспечения Документоведение и информационная деятельность Информационные системы в менеджменте человеческих ресурсов Менеджер информационных систем
Менеджеров трудовыхресурсов готовят, как правило, для работы на управленческих должностяхгосударственных органов по труду, менеджеров по занятости – для управленческойдеятельности в службе трудоустройства, менеджеров по труду – для руководящихдолжностей подразделений по организации и оплате труда, менеджеров персонала – дляработы по комплексной организации управления человеческими ресурсамипредприятий, организаций и учреждений. Для организации социального обеспечениянаселения районов, городов, областей готовят менеджеров, специализирующихся вобласти права (менеджеры социального обеспечения) или социологии (менеджерысоциальной работы), что соответствует основному содержанию такого родапрофессиональной деятельности.
Кроме различия вспециализациях менеджеры человеческих ресурсов дифференцируются также по уровнямобразования: младшие менеджеры (за исключением некоторых специальностей),бакалавры и магистры управления. Такая дифференциация позволяет готовитьуправленческие кадры для различных уровней социального управления – от малых исредних предприятий до правительственных учреждений и организаций.Последипломное образование может быть продолжено в различных формахквалификационной учебы, а также в докторантуре (аспирантуре) по соответствующейспециализации.
Основы кадровойполитики.
Политика(от греч. politike –общественные и государственные дела, искусство управлениягосударством) – это участие в делах государства, определение форм, задач,содержания государственной деятельности. В сферу политики входят вопросыгосударственного устройства, управления страной, руководства социальнымигруппами, вопросы партийной борьбы и др.
В более общем иуниверсальном понимании политика представляет собой особый вид человеческой деятельности,связанный с получением и осуществлением власти, прежде всегогосударственной. Это сфера деятельности между классами, нациями и другимисоциальными группами, ядром которой является проблема получения, удержания ииспользования государственной власти.
Как одна из сферобщественной жизни политика взаимодействует с другими сферами, подвергаясь ихвлиянию и одновременно детерминируя их функционирование и развитие. Поэтомуизучение политических явлений предполагает выяснение экономических и другихинтересов, которыми они определяются, а также всей системы социальных факторов,через которые пробивают свой путь приоритетные экономические интересы. Такимобразом, промежуточным и соединительным звеном между политикой и экономикойявляются социальные факторы и социальная структура, которые непосредственнопредставляют основы политики, определяя ее субъекты, интересы, характери направление политических процессов.Поэтому кадры – не толькосоциально-экономическая, но и политическая проблема. Постановка любойсоциально-экономической или политической задачи требует участия людей,способных ее решать. При этом, чем глубже преобразования в общественной,государственной или хозяйственной деятельности, тем значительнее изменения вкадровой политике.
Классификация кадров
Кадры –понятие одновременно собирательное и многоуровневое. Собирательное – потому,что объединяет работников различных отраслей деятельности, профессий,специальностей, видов труда. В этом смысле употребляют выражения кадрыхозяйственные, научные, медицинские, преподавательские, военные и т.п.Принадлежность работника к той или иной отрасли дает лишь наиболее общеепредставление о его положении в общественном разделении труда, выполняемыхфункциях и профессиональных качествах.
Многоуровневостьпонятия означает, что состав кадров отражает как структур; органов социальногоуправления, так и иерархию работников внутри предприятий учреждений иорганизаций (вертикальные отношения).
С этой точки зренияразличают такие категории работников, как руководители, специалисты, исполнители.В свою очередь, руководящий персонал можно ранжировать на руководителейвысшего, среднего и низового звеньев; специалисты могут бытьдифференцированы по уровню квалификации, категорийности, классности, исполнители– по признаку подчиненности. Эта классификация касается и рабочих кадров,которые подразделяются на рабочих основного и вспомогательного производства иимеют различную квалификацию (тарифные разряды) даже в пределах однойпрофессии. Эта классификация носит более детальный характер, отражает восновном различия в содержании труда и потому имеет ярко выраженный социальныйхарактер (различные социальные роли и статусы, степени квалификации, уровнидоходов, условия труд; и др.). Классификация кадров по основным сфераморганизации общества и основным уровням управления приведена на рис. 2.1[16].
С точки зрениясоциальной роли и правового положения различают следующие основные прослойки кадровуправления:
· политическиедеятели и кадры общественных и политических организаций;
· государственныеслужащие, т. е. аппарат органов государственной власти управления;
· кадрыхозяйственные, научные, медицинские, преподавательские, т.е. основныепрофессиональные работники отдельных отраслей хозяйства, культуры, науки,просвещения, здравоохранения и т.д.
Различия этих категорийкадров отражаются как на их правовом положении, да и на содержании выполняемыхими функций.
Порядок комплектованияштатов общественных организаций, их структура предъявляемые к кадрам требованияопределяются уставами этих организаций внутренними актами, издаваемыми наоснове принципов общественного самоуправления. Положение государственныхслужащих определяется местом того или иного органа в системе государственнойвласти и управления, конкретной функцией, которую они выполняют в том или иномучреждении. Следовательно, наделение властными полномочиями с учетом иерархииорганов в системе государственной власти и управления, субординация иликоординация в отношениях между должностными лицами – вот что характеризует,прежде всего, положение государственных служащих. В других отрасляхдеятельности (промышленность, наука, культура, здравоохранение, просвещение,бытовое обслуживание и т.д.) на передний план выдвигаются такие требования, какпрофессионализм, деловитость, предприимчивость, наличие специальныхспособностей и дарований. Набор этих качеств зависит от рода профессиональнойдеятельности и конкретных условий, в которых она осуществляется.
Рассмотренная классификацияработников по основным сферам приложения профессионального труда соответствуетобщепринятому и широко распространенному делению на политические,государственные и хозяйственные кадры. Каждая из этих групп делится наподгруппы, объединяющие работников более узкого профиля или различного уровня виерархии организации (например, персонал руководящий, инженерно-технический,обслуживающий и т.д.). Это не только профессиональная, но и социальнаяклассификация кадров, отражающая различия в положении и роли работников вотраслевом разделении труда.
Кадры можноклассифицировать и по многим другим признакам: классовому; социально-демографическому; профессионально-квалификационному; отраслевойпринадлежности. Принадлежность работника к той или иной группе характеризуетопределенные черты его профессиональной деятельности, предъявляемые к немутребования и групповые интересы [12].
Социальная и кадроваяполитика
Как отмечалось,активизация человеческого фактора неразрывно связана с проведением мощнойсоциальной политики, приоритетным развитием социальной сферы усилениемсоциальной ориентации экономических и политических программ. Социальнаяполитика – одна из важнейших сторон деятельности государства. Определяемаяцелями и интересам и общества, она направлена на создание благоприятных условийдля наиболее полного развития всех сущностных сил человека и максимальнойреализации творческого потенциала каждой личности. Обычно она реализуете вконкретных планах и программах, предусматривающих улучшение условий труд ижизни людей, сближение классов и других социальных групп общества, установлениеравноправных отношений и справедливого равенства между людьми, повышение уровняжизни.
Программы кадровогоразвития
Определяя, какие кадрыпотребуются для выполнения стоящих перед обществом задач, необходиморазрабатывать меры по их подготовке, правильному распределению и использованиюв каждом конкретном случае. Такая программа должна предусматривать:
· анализположения, существующего в области кадров, прежде всего кадров управления, ихраспределения по узловым участкам государственной, хозяйственной и социально-культурнойработы;
· определениестратегических направлений дальнейшей работы по подготовке и непрерывномуобразованию кадров специалистов и квалифицированных рабочих;
· определениепотребности в кадрах специалистов и рабочих в соответствии с требуемым уровнемзнаний, умений и навыков, необходимым уровнем развития специальных способностейи деловых качеств;
· организациюмногоуровневого профессионального образования с учетом конкретных задачразвития общества, решения проблем наиболее целесообразного использованиявыпускников учебных заведений;
· совершенствованиемероприятий по дальнейшему повышению квалификации кадров, планированию иэффективной реализации деловой карьеры, постоянномупрофессионально-квалификационному росту кадров;
· изучениедействующего состава кадров управления, формирование резерва руководителей,оценки кадров, аттестацию специалистов, совершенствование механизма подбора ирасстановки кадров.
Программа развитиякадров может стать эффективным средством организации планомерной кадровойработы только в случае постоянного совершенствования и корректировки всоответствии с требованиями политической, экономической и культурной жизниобщества. Современная практика хозяйствования все нагляднее подтверждает выводо том, что усложнение задач социально-экономического развития, ускорение темповнаучно-технического прогресса, реализация демократических реформ ведут кувеличению объема работы в области кадров, ее усложнению. От того, насколькоквалифицированно и ответственно она выполняется, все в большей степени зависяттемпы развития отечественной экономики, решение социальных задач современногообщества.

Проблема кадров –составляющая теории государственного управления.
Учитывая современныеусловия социально-экономического развития, необходимо уделять все большеевнимание работе с кадрами, прежде всего с руководителями и специалистами,являющимися главным элементом системы управления. Определяя место кадров всистеме государственного управления, следует подчеркнуть два важныхобстоятельства:
· кадроваяполитика, вся работа с персоналом управления проводятся и организуютсягосударством;
· кадроваяполитика и кадровая работа являются общегосударственной задачей.
В реализации задачкадровой политики важнейшую роль играют кадры управления, поскольку ониявляются основными проводниками государственной экономической и социальнойполитики. Работа с кадрами – ответственный участок управления, поэтому онастала одной из важнейших форм государственного руководств развитием экономики исоциально-культурной сферы. Поскольку кадры есть важнейшая составляющая системыуправления, соответственно и проблема кадров – составляющая научных основуправления, прежде всего государственного управления. При этом в теории ипрактике государственного управления в качестве обособленной можно выделитьпроблем системного и комплексного подхода к работе с кадрами, поскольку в этомслучае речь идет о взаимосвязанных и скоординированных мерах в области работ скадрами [11].
Кадровая политика икадровая работа.
Решение задач кадровойполитики в практической деятельности составляет суть кадровой работы.Сюда относится деятельность по планированию, подбору, подготовке, расстановке,переподготовке, оценке, воспитанию и рациональному использованию кадров.Кадровая работа, таким образом, является средством реализации кадровойполитики.

Содержание кадровойработы
Понятие «работас кадрами» охватывает все проблемы персонала в социальном управлении ипредполагает условное их разделение натри большие группы: перваязаключает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планированияи прогнозирования в области кадров, определение и формирование источниковудовлетворения кадровой потребности; вторая – вопросы подбора,расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья – вопросыорганизации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укреплениядисциплины и др.
Рассматривая проблемыкоординации кадровой работы, следует учитывать отраслевой, региональный ифирменный аспекты использования кадрового потенциала. Отраслевой принципуправления, несмотря на создание корпораций, и ассоциаций имеет ряднедостатков. В области проблемы кадров эти недостатки связаны, прежде всего, снесовершенством учета территориальных балансов трудовых ресурсов. Органичногосочетания отраслевого и территориального подходов требует решение задачиэффективного использования трудовых ресурсов региона, что может успешноосуществляться путем разработки и реализации фирменной кадровой политикипредприятия. При этом необходимо четко разграничивать права и обязанноститерриториальных и отраслевых органов власти и управления в деле использованиякадрового потенциала.
В организации работы скадрами программной целью на современном этапе становится овладение механизмомуправления профессиональной деятельностью человека в условиях материального идуховного производства. В этой связи увеличивается значение этических,социально-психологических, общегуманистических проблем, активизирующихпрофессиональную деятельность человека. Такой подход к организации работы скадрами ведет к изменению содержания управления персоналом, аследовательно, организационной структуры кадровой службы. При этомуказанная реорганизация направлена на решение комплекса проблем, связанных сэффективным использованием человеческого фактора в социально-экономическомразвитии общества.
Основные направлениякадровой работы.
Принцип эффективногоиспользования человеческого фактора в социально-экономическом развитии, лежащийв основе организации работы с кадрами на современном этапе, реализуетсяпотрем основным направлениям:
1. Первое – создание необходимыхусловий для всестороннего и гармоничного развития всех способностей человека вего профессиональной деятельности;
2. Второе – обеспечение повышенияпроизводительности и качества труда за счет развития специальных способностей исовершенствования профессионального мастерства на базе высокой профессиональнойподготовки и общей культуры работников;
3. Третье – регулярное исистематическое обновление и пополнение профессиональных знаний, умений инавыков всех категорий работников, планирование и осуществление постоянногопрофессионально-квалификационного роста кадров [5].
Содержание инаправление кадровой политики и организации кадровой работы не остаютсянеизменными – они подчинены целям и задачам, которые встают перед обществом игосударством в определенные исторические периоды. Вместе с тем в работе скадрами сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носятустойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организациикадровой работы, лежащие в основе процессов планирования, подбора, подготовки,расстановки и использования кадров. Эти принципы – отражениесоциально-экономических закономерностей развития общества, результатисторического опыта работы с людьми, накопленного практикой управления в ходегосударственного строительства. Указанные принципы служат своеобразнымиориентирами и критериями рациональной организации кадров, предопределяютконкретные формы и методы управления людьми, приемы и способы кадровой работы.
Основные принципыкадровой работы.
Принципы кадровойработы сводятся в основном к следующему [1].
1. На постановку кадровой работы существенно влияетличность руководителя, поэтому первостепенной задачей управления персоналомявляется постоянная забота о руководящих кадрах, обеспечивающаяпостоянное пополнение состава руководящих кадров свежими силами; усилениетеоретической подготовки и практической закалки кадров управления; обеспечениепринципиального отношения к кадрам при их подборе и замене; постоянноеповышение ответственности кадров за порученное дело; осуществление практическихмер по непрерывному улучшению деятельности органов управления.
2. Укрепление правовой основы государственной иобщественной жизни, соблюдение законности в сфере кадровой работы навсех уровнях организации общества как гарантия обеспечения государственных иобщественных интересов, качественного развития всех сфер жизнедеятельностиобщества.
3. Обеспечение оптимального соответствия личных качествработника требованиям работы (рабочего места, должности) – основная задачакадровой политики и основополагающая идея кадровой работы. Учет общих испециальных способностей, личностных и деловых качеств работника – главноетребование научной организации подбора и расстановки кадров, один изосновных принципов кадровой политики.
4. Углубление демократии, развитие самоуправления,расширение гласности в кадровой работе – факторы социально-экономическогоразвития страны и принципы современной кадровой политики. Отсюда принципоморганизации кадровой работы является демократизация процессов формированияруководящих кадров и функционирования органов власти и управления.
5. Обновление и совершенствованиесоциально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадроввследствие демографических процессов, социальной мобильности, измененийтехники и технологии – следующий принцип кадровой работы, основывающийся наобеспечении постоянного притока новых работников, оптимальном сочетании опытныхкадров с большим стажем и молодых, инициативных специалистов.
6. Принцип использования труда работников всоответствии с их специальной подготовкой (образованием), рациональногораспределения и перераспределения кадров между отраслями и регионамистраны, значительного расширения трудоемкой сферы социального развития и услуг,развития предпринимательства также относится к основополагающим принципамкадровой политики и организации кадровой работы.
Система кадровойработы.
Концептуально кадроваяработа является профессией развития человека в условиях профессиональнойдеятельности; основной принцип этой работы – ценность каждого участникаматериального и духовного производства; одна из основных ее задач – содействиеоптимальным социальным структурам на производстве, обеспечивающим развитиепрофессионального мастерства и формирование у людей удовлетворенности трудом. Ссамого начала практика кадровой работы должна фокусироваться на удовлетворениичеловека трудом и развитии человеческих возможностей и ресурсов в условияхпрофессиональной деятельности.
Таким образом,профессиональные работники по кадрам призваны обеспечивать наиболее полную игармоничную самореализацию человека в процессе труда, развивать и предметноиспользовать научные знания о свойствах человека, особенностях профессиональнойдеятельности, формировании и функционировании коллективов и общества в целом,развивать человеческие ресурсы для удовлетворения индивидуальных, групповых инациональных профессиональных потребностей и стремлений.
Работники по кадрамзанимаются планированием, оценкой, анализом, практической реализацией кадровойполитики, применяя различные методологические подходы, работая в конкретныхорганизационных рамках и обеспечивая эффективность работы с персоналом намногих уровнях:
· микроуровень – конкретныйработник;
· мезоуровень – трудовые коллективы,социально-демографические и профессионально-квалификационные группы;
· макроуровень общества и государства– национальный и интернациональный.
Кадровая работа всегдавыполняется в пяти контекстах, которые являются частями целостной системы,хотя могут анализироваться и отдельно. Это следующие контексты:
·  географический — вся кадроваяработа сконцентрирована внутри определенных границ, будь то организация, регионили страна;
· политический — каждая страна имеетполитическую систему, которая составляет общественно-политическую среду длякадровой работы;
· социально-экономический — адекватные средства к выбору профессии, получению образования, реальномутрудоустройству, получению медицинской помощи, доступ к социальной защите исоциальным услугам;
· культурный — обычаи, убеждения,традиции, культура национальных групп, общин и народов; учет национальныхособенностей в практике кадровой работы;
· духовный — философия, этика,менталитет, социальные ценности, надежды и идеалы тех, с кем проводитсякадровая работа; социальные ценности профессиональных работников по кадрам.
Анализ этих пятиконтекстов подкрепляет существующие связи и внутреннюю логику системыкадровой работы в конкретных условиях. Внимание к названным контекстам даетсознательное направление усилиям и практике кадровой работы, помогает выявлятьи использовать в работе с людьми те или иные компоненты кадровой и социальнойполитики.
Система работы скадрами – явление многогранное, поэтому при ее разработке необходимо учитыватькак внутренние связи между составляющими этой системы, так и внешние.Внутренние взаимосвязи анализируют и учитывают при составлении профессиограмм,подборе, оценке, расстановке персонала, выявлении кадровой потребности,определении уровня квалификации, форм и содержания профессиональной подготовкии т. д.Внешние взаимосвязи системы работы с кадрами с другими сферамиуправления следует учитывать при решении таких вопросов, как увязкапотребностей и интересов общества и индивидуума, подбор руководящих кадров иформирование аппарата управления в соответствии с конкретными управленческимифункциями, научная организация труда и повышение эффективности функционированиясложных социотехнических систем (предприятий, организаций, учреждений и т.д.). Формированиеи совершенствование работы с кадрами тесно связано с улучшением системыуправления в целом. Известно, что развитие этой системы управления основано насочетании трех подходов: общегосударственного, отраслевого итерриториального. Этот же принцип следует использовать и при решении кадровыхпроблем. Создание единой государственной системы работы с кадрами должнонеобходимым образом учитывать влияние на нее отраслевых и территориальныхаспектов и особенностей.
Разработка кадровойполитики
В этой главе рассматриваютсяпроблемы методологии разработки кадровой политики на общегосударственном,региональном, отраслевом и фирменном уровнях, а также определяются основныеэтапы и конкретные методы разработки кадровой стратегии.
Основные направления иэтапы разработки.
Рассмотрим важнейшие направлениясовершенствования разработки кадровой политики.
1. Расширениегоризонта планирования в области кадровой деятельности путем разработки системысоциальных, демографических и экономических прогнозов, комплексной программыразвития кадров, региональных и отраслевых целевых кадровых программ.
2. Рациональнаяорганизация процесса кадрового планирования, согласованность и увязкапоследовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единствапланового процесса при разработке кадровой политики.
Важным методологическимвопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, плановразвития кадров является обеспечение выполнения следующих требований:совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этихдокументов; применение в них «сквозных» показателей, характеризующихэффективность кадровой политики на всех стадиях; преемственность в разработкемероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных впоследовательно разрабатываемых документах.
3. Развитиепрограммно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагаетсоздание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровымпроблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровойработы, формирование совокупности программ на разных уровнях управлениякадрами.Особенность рассматриваемого метода состоит в том, что в реализациипрограммы участвуют структурные звенья управления, наиболее эффективнообеспечивающие достижение цели программы вне зависимости от их отраслевойпринадлежности. Такой подход позволяет преодолеть ведомственную разобщенность,обусловленную отраслевой организацией управления.
4. Совершенствованиесистемы плановых показателей подготовки, распределения и использованияквалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей,которая бы аналитически отражала систему действующих социальных и экономическихзаконов, учитывала во взаимосвязи особенности всех фаз воспроизводства рабочейсилы и реализации кадровой политики, обеспечивала бы комплексность ивзаимоувязку кадровых показателей по стране и отдельным регионам.Совершенствование системы показателей планирования кадров – одна из важнейшихпроблем кадровой политики, поскольку от состава системы показателей, ихметодологического единства, общей целевой направленности во многом зависитобеспечение оптимальных пропорций, объемов и структуры квалифицированных кадроврабочих и специалистов. Эта система показателей должна аналитически отражатьсистему социальных и экономических законов, таких как закон соответствия уровняразвития рабочей силы уровню развития средств производства, закон возмещениярабочей силы, закон перемены труда, социальные законы стратификации имобильности и др. С учетом этих предпосылок необходимо проанализироватьсуществующую систему плановых показателей развития кадров, выявить ихсоответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиямразвития производства и общества, наметить пути их оптимизации.
5. Упорядочениенормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение еев соответствие стребованиями, включающими в себя обеспечение возможностирасчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях; обеспечениепрогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в нихсовременных методов организации управления кадрами; обеспечение методическогоединства при разработке нормативов для различных уровней государственного,отраслевого и территориального планирования и продолжительности плановогопериода; систематическое обновление нормативов с учетом новейших достиженийотечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений внаучной организации управления персоналом; обеспечение автоматизации сбора,накопления и обновления норм и нормативов в условиях внедрения АСУ«Кадры».
6. Обеспечениерационального сочетания государственного, регионального, отраслевого ифирменного планирования развития кадров предполагает правильный учет иотражение интересов и потребностей отдельных работников, предприятий, отраслейи регионов, согласованных с целями и возможностями развития всего государства иобщества. Обеспечение оптимального сочетания отраслевого и территориальногопланирования развития кадров требует решения ряда проблем: выявленияособенностей разработки и реализации кадровой политики в условиях региона,отрасли, предприятия; уточнения объектов территориального и отраслевогопланирования и управления кадрами; разработки основ организации планирования иуправления кадрами, а уровне государства, отрасли, региона, предприятия;обоснования системы плановых показателей эффективности кадровой политики навсех уровнях управления. Таким образом, развитие теории и методологии кадровойполитики требует комплексного решения проблем, связанных с созданием целостногопредставления о закономерностях развития кадров и существенных связях этогопроцесса в современных условиях.
Этапы разработкикадровой политики.
В разработке кадровойполитики можно условно выделить три основных этапа [7].
Первый этап.На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала страны, региона,отрасли, предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающихдостижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель,состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей вформировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров. Дляопределения конечной цели кадровой политики можно использовать способструктуризации целей, предполагающий построение «дерева» целей,реализуемых в замках конкретной кадровой политики. При таком подходе «дерево»целей имеет следующее строение.
1. Обеспечениенаучных исследований в области кадровой политики.
· Развитиесети научно-исследовательских центров.
· Обоснованиеперечня и объема научно-исследовательских работ в области формирования,подготовки, распределения и использования кадров.
· Разработкасистемы прогнозов (демографических, экономических, социальных и др.).
· Разработкаметодических основ определения потребности различных сфер хозяйства вквалифицированных кадрах.
2. Материально-техническоеобеспечение системы управления человеческим и ресурсами.
· Совершенствованиепроектных организаций, разрабатывающих проекты всех типов учебных заведений инаучно-исследовательских организаций, подготовка для них квалифицированныхкадров, обеспечение проектных организаций необходимым оборудованием иматериальными ресурсами.
· Обеспечениенового строительства и реконструкции действующих учебных заведений всех типов,центров занятости и профессиональной ориентации; подготовка кадров длястроительных организаций, обеспечение этих организаций необходимой техникой,материалами.
3. Обеспечениеэффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих испециалистов.
· Выпускдетей из дошкольных заведений, учеников средних школ, рабочих изпрофессионально-технических училищ, специалистов из высших учебных заведений.
· Подготовкаквалифицированных кадров для всех типов учебных заведений, центров профессиональнойориентации, службы занятости и других служб по управлению человеческимиресурсами.
· Материально-техническоеобеспечение учебных заведений и служб управления человеческими ресурсами.
4. Обеспечениеэффективного управления человеческими ресурсами.
· Разработкакадровой политики и системы ее плановых показателей.
· Разработкасистемы управления человеческими ресурсами.
Приведенная укрупненнаядекомпозиция «дерева» целей позволяет обоснованно определитькруг предприятий, организаций и учреждений, обеспечивающих эффективноефункционирование системы управления человеческими ресурсами. Можно выделитьследующие группы организаций.
1. Органыразработки и реализации кадровой политики: управление государственной службы,служба занятости, органы по труду и социальным вопросам, органы управленияобразованием, кадровые службы.
2. Научно-исследовательскиеи учебные учреждения: центры профессиональной ориентации, научные иинформационные центры, дошкольные учреждения, общеобразовательные школы,профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, учебные центрыпо переподготовке и повышению квалификации кадров.
3. Обслуживающиепредприятия и организации: проектно-изыскательские, строительные иремонтно-строительные организации; предприятия материально-техническогоснабжения; предприятия по производству необходимого оборудования и др.
Названные группыорганизаций с учетом нынешних условий и структуры государственного управлениясоставляют организационный комплекс по менеджменту человеческих ресурсов.
Второй этап.Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлениюцелевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.
Программа развитиярассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.
1. Структуракомплекса. В этом разделе содержатся сведения о составе комплекса по управлениючеловеческими ресурсами, перечень всех его структурных звеньев по установленнымгруппам с их характеристиками.
2. Основныепоказатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурныхзвеньев. Рекомендуемая система основных показателей деятельности комплекса поуправлению человеческими ресурсами на уровне региона приведена в таблице 3.1.
3. Анализисходного уровня развития кадрового комплекса. Анализ проводится по показателямтабл. 3.1. При этом необходимо учитывать определение потребности комплекса вквалифицированных кадрах и выявление ее соответствия современному уровню ванализируемом периоде. Причем подготовка таких специалистов должнаосуществляться в органическом единстве с учетом обеспечения всех стадийжизненного цикла этого комплекса (научные исследования, проектирование,реализация, эксплуатация).
4. Разработкапрогноза развития кадрового комплекса. Этот прогноз также разрабатывается попоказателям, приведенным в табл. 3.1. Для этого необходимо разработать такиепрогнозы: численности населения; численности трудоспособного населения;потребности населения в работе; коэффициентов трудовой активности различныхполовозрастных групп; потребности населения в образовании; потребностихозяйства в квалифицированных кадрах; количества рабочих мест; развития системыобразования (всех ее звеньев); перспективной занятости населения в отрасляххозяйства; повышения производительности труда; развития предпринимательства;развития основных групп структурных звеньев, обеспечивающих кадровый комплекс;объема капитальных вложений на развитие этого комплекса; потребности в ресурсах(трудовых, материальных, финансовых).
5. Количественноеопределение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.
Этот раздел программыразрабатывают после определения окончательной суммы капитальных вложений,выделенной на развитие комплекса. Капитальные вложения в развитие комплекса напланируемый период, результаты анализа и выполненные прогнозы представляютсобой исходную информацию, необходимую для определения количественного уровняцели, который должен быть достигнут в планируемом периоде. Конечная целькадровой программы – уровень образования и профессиональной подготовки работниковна конец прогнозируемого периода и уровень обеспеченности кадровой потребности.
6. Определениеструктурной части разработки кадровой политики. Основу структурной частипрограммы развития кадрового комплекса составляют определение перечня исодержания мероприятий по достижению цели, их взаимная увязка, установлениесроков выполнения. В этом разделе отражаются следующие мероприятия:совершенствование демографической политики (материальная помощь многодетнымсемьям, организация дошкольных учреждений, детского досуга и т.д.); улучшениемедицинского обслуживания, охраны труда и здоровья; повышение эффективностиподготовки учащихся в общеобразовательных школах и усиление их профориентации;улучшение системы комплектования кадрами отраслей и регионов; развитие службызанятости; повышение эффективности подготовки квалифицированных рабочих иразвитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификацииспециалистов; совершенствование системы распределения и перераспределенияквалифицированных кадров; повышение эффективности использованияквалифицированных кадров; развитие системы управления человеческими ресурсами.Каждое из перечисленных направлений должно быть обосновано расчетами ипривязано к конкретным исполнителям.
7. Обоснованиересурсной части кадровой политики.Обязательным условием разработки этой частипрограммы является увязка конечных показателей развития кадрового комплекса совсеми видами производственных ресурсов (материальными, трудовыми, финансовыми),а также с мощностями строительно-монтажных и других производственныхорганизаций.
Таблица 1.2 — Рекомендуемаясистема основных показателей деятельности регионального комплекса по управлениючеловеческими ресурсами [16]
№ п/п
Показатели
Ед. изм.
1
2
3 1.
Целевые показатели: 1.1. перспективный уровень потребности населения в образовании в разрезе половозрастных групп чел.-лет 1.2. перспективный норматив численности квалифицированных рабочих и специалистов (в целом по региону и отдельным отраслям) отн. ед. 2.
Показатели, характеризующие деятельность комплекса: 2.1. обобщающий показатель результата деятельности (количество выпускаемых ежегодно учеников, квалифицированных рабочих, специалистов умножается на стоимость их подготовки от начала до завершения обучения) ден. ед. 2.2. производственная мощность комплекса (отдельно — количество мест в дошкольных учреждениях, школах, ПТУ, вузах) мест 2.3. производственные ресурсы (основные фонды, оборотные средства, трудовые ресурсы в стоимостном выражении) ден. ед. 2.4. эффективность подготовки кадров отн. ед. 2.5. эффективность использования кадров отн. ед. 3.
Показатели, характеризующие структуру комплекса: капитальные вложения, направленные на развитие предприятий, непосредственно участвующих в подготовке и выпуске учеников, рабочих и специалистов, т. е. на развитие:
1
2
3 3.1. ·дошкольных учреждений·общеобразовательных школ·ПТУ·вузов ден. ед. 3.2. капитальные вложения, направляемые на развитие предприятий, обеспечивающих комплекс (НИИ, проектные, строительные организации и т. д.) ден. ед. 3.3. результат деятельности предприятий, непосредственно участвующих в комплексе ден. ед. 3.4. результат деятельности предприятий, обеспечивающих комплекс ден. ед. 4.
Показатели, характеризующие внешние связи комплекса: 4.1. количество рабочих и специалистов, подготавливаемых в других региональных комплексах чел. 4.2. количество рабочих и специалистов, подготавливаемых для других региональных комплексов чел. 4.3. номенклатура и объем поставок из «ресурсных» комплексов ден. ед.
 
Третий этап.На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходныхпредпосылок.
Эффективность естьсвойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе ихфункционирования относительно поставленных целей. Критерием эффективности функционированиясистемы следует считать степень (меру, вероятность) достижения конкретной цели.
При этом цель функцииобщественного производства можно выразить либо как производство максимальнойпотребительной стоимости при заданных затратах ресурсов, либо как производствозаданной потребительной стоимости при минимальных затратах ресурсов. Степеньдостижения этой цели и будет определять эффективность производства.
Повышение (снижение)эффективности использования квалифицированных кадров приводит к соответствующемуповышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадрыиспользуются, и в конечном счете к повышению (снижению) эффективностивоспроизводства и функционирования хозяйства в целом. Такой подход копределению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязьпоказателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки ииспользования кадров.

1.3 Планированиечисленности персонала и методики отбора кадров
Главная особенность планированияразвития кадров заключается в его ярко выраженной социальнойнаправленности. Планы развития кадров являются важным разделом социальнойпрограммы общества. Сложность такого планирования обусловлена длительным цикломподготовки квалифицированных работников. Оно должно опираться на разработку системыпрогнозов (социально-демографических, экономических, научно-технических,развития отдельных отраслей и регионов).
Система плановподготовки, распределения и использования кадров
Планы развития кадровдолжны содержать следующие разделы: определение потребности в квалифицированныхрабочих и специалистах (в общегосударственном, отраслевом и региональноммасштабах); планирование подготовки квалифицированных рабочих и специалистов;планирование распределения и перераспределения рабочих и специалистов;планирование повышения эффективности использования кадров.
Разработке плановпредшествуют составление сводного баланса трудовых ресурсов и выполнениеследующих балансовых расчетов: дополнительной потребности в рабочих и служащихи источников ее обеспечения; потребности в подготовке квалифицированных рабочихи служащих и источников ее обеспечения; привлечения молодежи на работу и учебу.Эти документы разрабатываются в целом по стране, экономическим районам,областям и городам, отраслям и предприятиям. На основе этих балансовых расчетовразрабатываются планы подготовки, распределения и использования кадров [8].
Система плановыхпоказателей развития кадров должна отвечать следующим требованиям:
· отражатьво взаимосвязи все фазы воспроизводства кадров;
· учитыватьособенности проявления социальных и экономических законов на каждой фазе;
· создаватьвозможность для комплексного планирования воспроизводства всех категорийработников (рабочих, специалистов, служащих и др.);
· обеспечиватьрациональное сочетание отраслевого и территориального принципов планирования;
· обладатьсвойствами сводимости и сопоставимости от верхних звеньев управления к нижним,и наоборот;
· обеспечиватьих сквозной расчет при различной продолжительности планового периода (1, 5, 10,20 и более лет) [16].
Методы прогнозированияв кадровой политике
Одним из важнейшихэлементов системы управления является разработка прогнозов разнойпродолжительности. Функции планирования и прогнозирования различаются тем, чтопланирование в узком смысле есть процесс принятия и практического осуществленияплановых, управляющих решений, а прогнозирование призвано формировать иподготавливать научные предпосылки принятия плановых решений.
Функции и периодыпрогнозирования. Основными функциями прогнозированияявляются количественный и качественный анализ тенденций развития хозяйства,отдельных отраслей, регионов, проблем, новых явлений и т.п.; вероятностное,альтернативное предвидение будущего развития хозяйства (его отраслей, регионови т.д.) с учетом сложившихся тенденций и обоснованных целевых установок; оценкаэффективности и последствий активного воздействия на предвидимые процессы итенденции; обоснование основных направлений кадровой политики общества.Повременному признаку прогнозы подразделяются на краткосрочные (до 2-3 лет),среднесрочные (до 5-7 лет) и долгосрочные (до 15-20 лет).
При этом различаюттакие уровни прогнозов: макроэкономический (хозяйство в целом) и структурный(межотраслевой и межрегиональный прогнозы, прогнозы развития отраслей и регионов).Посколькупрогноз развития кадров является частью комплексного прогноза развитияхозяйства, его также следует разрабатывать по соответствующим уровнямагрегирования (в целом по стране, отраслям и регионам).
При этом существеннойособенностью методики прогноза развития кадров является необходимостьрассматривать их в экономическом и социальном аспектах. В первом случае кадрыслужат фактором производства, во втором – его целью.
Подход к кадрам ичеловеческим ресурсам в целом как фактору общественного развития связан сопределением (прогнозной оценкой) оптимальной потребности хозяйства вработниках соответствующих профессий и уровней квалификации с учетом ихдемографического состава. Рассмотрение их в качестве цели общественногопроизводства требует проведения мероприятий, обеспечивающих гармоничноеразвитие человека как личности, а также выявления потребности людей вобразовании и профессиональной деятельности.
Этапы разработкикомплексного прогноза развития кадров. Решение названнойдвуединой задачи обеспечивается разработкой комплексного прогноза формирования иразвития квалифицированных кадров, осуществление которого можно условноразделить на следующие основные этапы.
1. Исходнымпунктом прогноза являет анализ основных закономерностей и тенденций, характеризующихпроцесс формирования и развития кадров в стране, отрасли, регионе, выявлениеосновных проблем их распределения и использования. Особое значение при этомимеют достоверная оценка естественного и механического движения населения ианализ всех форм подготовки кадров. Кроме того, необходимо проанализироватьсложившийся уровень обеспеченности квалифицированными кадрами отраслейматериального производства и непроизводственной сферы, уровень организациитруда, заработной платы и методов стимулирования в них.
2. Сучетом результатов анализа разрабатывается система прогнозов: естественного имеханического движения населения; уровня образования населения; развитиясистемы образования; увеличения заработной платы и других выплат; потребностистраны, региона, отрасли в кадрах; занятости населения по сферам и отраслям;повышения производительности труда по отраслям; сокращения ручного труда.
3. Выборнаиболее обоснованной концепции формирования и подготовки кадров и увязка ее спрогнозом их распределения и использования в отраслях и регионах. Полученные навтором этапе результаты прогнозов демографической структуры трудоспособногонаселения, а также прогнозы потребности отдельных половозрастных группнаселения в работе увязываются с прогнозными показателями развития системыобразования и подготовки кадров, с выявленной потребностью отраслей и регионовв рабочих и специалистах соответствующего уровня образования.
4. Начетвертом этапе рассчитывают систему показателей, включающую в себя показателивоспроизводства населения, производства кадров, распределения кадров,использования кадров. На этом этапе особое значение имеет использованиебалансового метода, который предполагает разработку следующих прогнозныхбалансов: сводного трудовых ресурсов; наличия и движения трудовых ресурсов;привлечения молодежи, оканчивающей среднюю школу, на работу и продолжениеобразования; потребности в подготовке квалифицированных кадров (рабочих испециалистов); наличия квалифицированных кадров и рабочих мест (по категориямработников).
5. Напятом этапе корректируют систему прогнозируемых показателей на основеуточненных перспективных показателей повышения производительности труда вотраслях хозяйства для всех категорий работников. Уточненные перспективныепоказатели повышения производительности труда в отраслях хозяйства и прогнозныезначения абсолютных показателей по выпуску ими конечной продукции позволяютуточнить перспективную потребность отраслей в работниках различных категорий сучетом уровня их квалификации. Результаты прогнозов, выполненные на основеизложенных методических указаний, государственные отраслевые и региональныеорганы управления используют для обоснования долгосрочной кадровой политики[1].
Методы определенияпотребности в кадрах
Определение потребностипроизводственных и непроизводственных отраслей хозяйства в квалифицированныхрабочих и специалистах на плановый период является центральной и вметодологическом отношении наиболее сложной проблемой кадровой политики.
Методика определенияпотребности в квалифицированных кадрах должнаобеспечивать возможность расчета требуемой численности рабочих (по основнымпрофессиям) и специалистов (по группам специальностей) в отраслевом итерриториальном масштабах с учетом потребностей хозяйства, сбалансированной счисленностью трудоспособного населения страны в целом и отдельныхтерриториальных единиц (областей, районов, крупных городов) [7]. В этой связиисключительно важно обоснование методов, позволяющих достаточно точноопределить отрасль (территорию), численность и уровень подготовки требуемыхквалифицированных кадров.
Для определенияпотребности в квалифицированных кадрах используются в основном следующиеметоды: нормативный (нормативов насыщенности, штатный штатно-номенклатурный,штатно-нормативный), балансовый, экономико-математического моделирования,экспертных оценок, сравнения (с предприятием-образцом и зарубежным аналогом).
Кратко охарактеризуемназванные методы. Нормативный метод. Использование нормативного методапри определении потребности в квалифицированных кадрах предполагает расчетобщей численности работников (рабочих и специалистов отдельно) на основепланируемого объема производства (продукции, работ, услуг) и прогрессивных нормвыработки. Например, плановая численность рабочих по профессиям в строительнойотрасли определяется на основе укрупненных нормативов численности, приходящейсяна 1 млн. у.е. строительно-монтажных работ или на единицу конечной продукции внатуральном измерении (1 тыс. м3 объема промышленных зданий, 1 км трубопровода,1 тыс. м2общей площади жилых домов и т.д.).
На основе исчисленнойобщей потребности в квалифицированных кадрах на плановый период определяетсядополнительная потребность как разность между общей численностью в плановомпериоде и ожидаемой (фактической) за предшествующий период.
Нормативный методопределения общей потребности в квалифицированных кадрах целесообразноиспользовать при разработке перспективных и долгосрочных планов (на 5, 10 и 20лет). Недостаток этого метода состоит в необходимости постоянного пересмотравсей системы норм и нормативов, что является сложным и трудоемким процессом.Использование нормативного метода при определении потребности всего хозяйства,отрасли или региона в специалистах предполагает наличие следующих нормативныхдокументов: квалификационных характеристик (моделей специалистов), типовыхштатов и структур управления, номенклатур должностей, нормативов(коэффициентов) насыщенности специалистами отраслей производственной инепроизводственной сфер и др.
Штатные методы.Наряду с методом нормативов насыщенности для определения потребности вспециалистах используют штатный, штатно-номенклатурный и штатно-нормативныйметоды [15]. Штатный метод предполагает использование типовых схем управленияпроизводством и типовых штатных расписаний. Достоинство этого метода состоит впростоте и незначительной трудоемкости расчетов, недостаток – в перенесениисложившихся пропорций в штатных расписаниях на перспективу и в слабом учетеизменяющихся потребностей производства. Штатно-номенклатурный методпредполагает определение дополнительной потребности в специалистах на основесопоставления штатных расписаний и номенклатур должностей. Этот метод можетобеспечить достаточную точность определения дополнительной потребности вспециалистах при условии наличия научно обоснованных организационных структуруправления и номенклатур должностей, наиболее полно отражающих характер исложность выполнения работ специалистами на различных уровнях управления.
Использованиештатно-нормативного метода для определения потребности в специалистахосновывается на системе норм и нормативов обслуживания, управления,управляемости, нормативов численности специалистов, устанавливаемых в целом поотрасли или по функциональным подразделениям. Общая потребность определяетсяделением объема работ в плановом году на норматив нагрузки на одного работника.Этот метод целесообразно использовать для определения потребности вспециалистах отраслей непроизводственной сферы (просвещение, здравоохранение,культура и т.д.), а также в других отраслях хозяйства, где существуетвозможность четко определить объем работ для конкретного специалиста иустановить нормы его груда (например, при обслуживании специалистами сложныхсистем машин и автоматизированных линий).
Перечисленные методыцелесообразно использовать при планировании развития кадров на перспективныйпериод до 5 лет.
Балансовый метод.Этот метод используется для установления соответствующих пропорций, увязывающихпотребности в квалифицированных кадрах и возможности системы образования, иреализуется путем разработки системы балансов: водного трудовых ресурсов;дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения;потребности в подготовке квалифицированных кадров; привлечения молодежи научебу и работу.
Экономико-математическиеметоды. Эти методы позволяют с наибольшей точностьюобеспечить увязку всех сторон процесса планирования кадров и выбрать наиболееоптимальное решение. Преимущества экономико-математического моделирования внаибольшей степени реализуются в рамках автоматизированных систем правления.Недостатками рассматриваемых методов являются сложность формализации изучаемыхявлений и необходимость определенных упрощений важных факторов, влияющих напроцесс формирования квалифицированных кадров.
Метод экспертныхоценок. Практика показывает, что специалисты, имеющиевысокую квалификацию и длительный стаж работы, могут достаточно точноопределить корректирующие коэффициенты, позволяющие внести поправки впоказатели развития кадров, исчисленные на основе статистических моделей. В этойсвязи методы математической статистики следует дополнить методом экспертныхоценок. Этот метод можно использовать для установления удельного весаспециалистов в конкретной группе специальностей.
Метод сравнения.Суть этого метода состоит в том, что на основе анализа развития явлений ипроцессов в высокоразвитой системе в целом осуществляются проектировки дляменее развитой системы. Например, при сопоставлении уровней развития высшегообразования по отдельным экономическим районам за основу (эталон) долгосрочнойперспективы подготовки специалистов берут район или город с наибольшим постране уровнем насыщенности специалистами. Определенный интерес может такжепредставить сравнение уровней насыщенности специалистами в нашей стране и ввысокоразвитых государствах мира.
Фирменная кадроваяполитика
Обобщение опыта работыкрупных компаний, а также оценок отечественных и зарубежных экспертовпоказывает, что в ближайшие 10-15 лет проблемы управления будут существоватьглавным образом в сфере работы с кадрами, в области разработки иреализации кадровой политики предприятий [9].
Управление кадрами
Управление кадрамипредставляет собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и ихотношениями внутри предприятия. Управление кадрами связано с разработкой иреализацией политики, включающей в себя планирование, наем, отбор,размещение рабочей силы; обучение и подготовку работников; продвижение поработе, карьеру; условия найма, методы и стандарты оплаты труда; условия работыи услуги; формальные и неформальные связи, консультирование как нанимателей,так и нанимающихся, переговоры о заработной плате и условиях работы.
Управление кадрамипредполагает также совершенствование методов кадровой работы,экономических и социальных изменений [84].Управление кадрами в рамкахпредприятия, будучи неотъемлемой частью его хозяйственной политики, имеетстратегический и оперативный аспекты.
Организация управленияперсоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия,состоящей из трех частей: производственной, финансово-экономической исоциальной (кадровая политика предприятия).
Кадровая политикапредприятия определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнемуокружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами инеправительственными организациями), а также цели, связанные с отношениемпредприятия к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства,совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т.д.)[2].
Планы в областикадровой политики предприятия связаны прежде всего с функцией мотивации.Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличениеэффективности посредством лучших условий работы, улучшение отношений рабочих ируководства. Существуют признанные принципы, составляющие основу кадровойполитики: демократия управления, от которой зависит готовность ксотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей; справедливость,соблюдение равенства и последовательность.
Исходные положениякадровой политики. Исходными положениями политики вобласти кадров являются следующие:
· политиказанятости – обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получениюудовлетворения от работы посредством создания привлекательных и безопасныхусловий работы, а также возможностей для продвижения;
· политикаобучения – обеспечение соответствующими обучающими мощностями в целяхпостоянного улучшения исполнения работниками своих нынешних обязанностей иподготовки к дальнейшему продвижению;
· политикаоплаты труда – предоставление более высокой, чем в других компаниях и фирмах,заработной платы в соответствии со способностями, опытом и ответственностьюработников;
· политикапроизводственных отношений – установление определенных процедур дляэффективного решения трудовых проблем;
· политикаблагосостояния – обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у другихнанимателей.
Каждое из названныхнаправлений требует точного выполнения следующих функций:
1. Занятость(анализрабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуск,увольнение);
2. Обучение(проверкановых работников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала);
3. Оплататруда(льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);
4. Трудовыеотношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения спрофсоюзами);
5. Благосостояние(пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортныеуслуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решенииличных проблем).

Глава 2. Анализкадровой политики организации на примере ОАО «Новосибирскэнерго»
ОАО «Новосибирскэнерго»- крупнейшее предприятие Сибири, занимающееся производством электрической итепловой энергии. Энергокомпания была создана в апреле 1931 г., в 1993преобразована в открытое акционерное общество. В состав генерирующих мощностейэнергосистемы входят пять тепловых электрических станций: ТЭЦ-2, ТЭЦ-3, ТЭЦ-4,ТЭЦ-5 в Новосибирске и Барабинская ТЭЦ. В структуре энергокомпании 2 филиала:«Генерация» и «Локальные котельные». Кроме того, создан ряд дочерних компаний,профилированных по видам деятельности. Общая численность персонала группыкомпаний ОАО «Новосибирскэнерго» — 9 343 человека.
Генеральный директорОАО «Новосибирскэнерго» — Александр Николаевич Пелипасов.
Основные видыдеятельности: Производство электрической и тепловойэнергии
Основные видыпродукции:
Электроэнергия - 64,7%
Теплоэнергия - 32,7%.
Электрическаямощность ОАО «Новосибирскэнерго» составляет 2 522 МВт, тепловая — 6782 Гкал/час.рго»

/>
Рисунок2.1 — Потребители энергии
Основныепотребители тепло- и электроэнергии – промышленные предприятия (29%), транспорти связь(21%), население (17%), ЖКХ (10%) и сельское хозяйство (7%),
/>
Рисунок2.2 — Копоративное управление деятельностью ОАО «НОВОСИБИРСКЭНЕРГО»

2.1Характеристика филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»
 
Филиал«Генерация» является структурной единицей ОАО «Новосибирскэнерго», находится поадресу: г. Новосибирск, Ленинский район, ул. Станционная 4.
Датарождения акционерного общества ОАО «Новосибирскэнерго», образованногона базе Новосибирского производственного объединения энергетики иэлектрификации — февраль 1993 года.
Внастоящее время ОАО «Новосибирскэнерго» — одна из самых динамично развивающихсяроссийских энергокомпаний, которая первой в отрасли осуществилареструктуризацию, создав собственную рыночную инфраструктуру за счет активногопривлечения инвестиций. Компания основывает свою деятельность наобщечеловеческих демократических принципах: достоинстве личности, взаимномуважении и признании права всех клиентов на получение наших товаров и услуг — электрической и тепловой энергии, заявляет о готовности к сотрудничеству междуотдельными лицами, группами и институтами нашего общества. Сегодня ОАО«Новосибирскэнерго» успешно адаптируется к новым условиям хозяйствования иустойчиво развивается как компания западного типа, открытая к диалогу, с прозрачнойотчетностью (с 2002 г. в формате международных стандартов финансовой отчетностиМСФО), уже получившая западное кредитование.
Социальныеориентиры компании сегодня – это, прежде всего, полное энергообеспечениерегиона, что даст возможность развивать новый бизнес, создавать новые рабочиеместа, обеспечивать более высокий уровень жизни. Это социальная ответственностькомпании перед потребителями, которая заключается в предоставлении повсеместнокачественного продукта, отвечающего международным стандартам в областиэнергетики. Это заботаоб энергобезопасности, экологии, ресурсосбережении.
Филиал«Генерация» структурное подразделение ОАО «Новосибирскэнерго», в настоящеевремя имеет организационно – правовую форму в виде открытого акционерногообщества.
Всяэнергосистема представляет собой единый технологически сложный организм,осуществляющий производство, передачу и распределение тепловой и электрическойэнергии.
Среднесписочнаячисленность всего персонала филиала «Генерация» 1233 человека. По своимтехнико-экономическим показателям в части выработки электроэнергии большинствоэлектростанций филиала «Генерация» конкурентоспособны с электростанциями ФОРЭМ.Показатели экономичности работы электростанций находятся на уровне показателейидентичного оборудования по отрасли.
Основнойцелью всех подразделений филиала «Генерация», таких как подразделение № 2,подразделение № 3, подразделение № 4, подразделение № 5, Барабинская ТЭЦявляется выработка энергии в необходимом объеме.
Подразделение№ 2, подразделение № 3, подразделение № 4, подразделение № 5, Барабинская ТЭЦорганизует приемку топлива по количеству и качеству от поставщиков,складирование его и своевременную подачу качественного топлива в бункеракотельного цеха.
Основныепотребители тепло- и электроэнергии – промышленные предприятия (29%), транспорти связь(21%), население (17%), ЖКХ (10%) и сельское хозяйство (7%). Диаграммапотребителей энергии показана в приложении А.
В2004 году на предприятии введена система менеджмента качества. Сертификацияпродукции и поступающего топлива – это публичное подтверждение техническихвозможностей нашего предприятия производить продукцию и выполнять услуги,соответствующие требованиям отечественных и зарубежных стандартов. Главнойцелью организации — является развитие предприятия и улучшение благосостояниякаждого работника предприятия, а так же выполнение всех работ по договорам вустановленные сроки и в рамках согласованных бюджетов.
Линейно-функциональнаяорганизация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а такжена стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров иуслуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями – задачасложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разныесроки, цели, и принципы, что делает трудным координацию деятельности и еекалендарное планирование. Кроме того функциональная ориентация связана спредпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и сотчетностью о результатах деятельности.
Предприятиеэффективно работает при умелой организации производственного процесса, приналичии на предприятии квалифицированного персонала и своевременном техническомперевооружении. На нашем предприятии это достигается благодаряквалифицированным действиям руководства предприятия. В результате хозяйственнаядеятельность приобретает нужную целеустремленность, организованность ипродуктивность. Качественное руководство порождает активное поведениеработников, а их взаимодействия проявляются в эффективной хозяйственнойдеятельности.
Примеромадминистративного воздействия могут служить должностные инструкции для каждойспециальности, правила техники безопасности при работе с оборудованием,распоряжения, указания, приказы и т.д.
Примерэкономического воздействия: за высокие показатели в работе по предъявлениюначальника смены повышается процент премии, а за нарушения должностнойинструкции производится его снижение.
Ксоциально-психологическим методам, можно отнести обеспечение персонала филиала«Генерация» фирменной одеждой, стимулирование труда сотрудников и т.п.
Напредприятии действует внутрипроизводственная система контроля качествапродукции, работ и услуг. На предприятии формируется бюджет, на основе которогостроится планирование финансовой деятельности. В основе принципов формированиябюджетов лежит технология бюджетирования, принятая в филиале «Генерация», чтораспространяет универсальные критерии планирования деятельности как всейэнергосистемы, так и ее зависимых обществ. Есть планы модернизациибюджетирования с учетом необходимости ведения управленческого учета по целевымпрограммам.
Завремя работы филиала «Генерация»:
· созданыи аттестованы химические экспресс — лаборатории, оснащенные современнымоборудованием, для входного и суточного контроля топлива;
· длявзвешивания составов с углем смонтированы и сертифицированы точные вагонныевесы с погрешностью 0,5 процента;
· длянепрерывного взвешивания подаваемого филиалу «Генерация» угля смонтированыконвейерные весы, которые послужат катализатором в повышении эффективностииспользования топлива на электрических станциях,
· разработанапроцедура подбора кадров и его обучения.
Производственныеи финансовые показатели филиала «Генерация».
Объемтоварной продукции в 2008 году составил 1 662 679 миллиона рублей.
Производственныериски филиала «Генерация»:
· рисквозникновения технологических нарушений и аварий;
· рискнедопоставки и использования некачественного топлива.
Прибыльот продаж составила – 135 298 тысяч рублей.
Налогна прибыль – 27 226 тысяч рублей. Чистая прибыль – 75 520 тысячрублей.
Активына 31.12.2008 года составляли 897 033 рублей. Из них – основных средств поостаточной стоимости 136 191 рублей, долгосрочных финансовых вложений –453 248 рублей, запасов — на 54 664 рублей, дебиторской задолженности– 249 146 рублей.
Пассивына 31.12.2008 года составляли 697 998 рублей. Из них — уставной капитал –57 259 рублей, долгосрочные заемные средства 54 664 рублей,краткосрочные заемные средства – 488276 рублей, краткосрочная кредиторскаязадолженность – 29 622 рублей,
Побольшинству показателей рентабельности (рентабельность собственного капитала,рентабельность активов) наблюдается положительная динамика.
Финансовыериски филиала «Генерация»:
·  рискпри размещении денежных средств в кредитных учреждениях;
· рискповреждения или утраты имущества, оборудования, ТМЦ;
· инвестиционныериски, связанные со спецификой вложения.
Организационнаяструктура это состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений. Структураорганизации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Нашепредприятие на данном этапе перешло от стратегии выживания к стратегииразвития.
Организационно-управленческаяструктура предприятия показана в приложении Б.
2.2Анализ структуры управления предприятием
Наисследуемом предприятии существует линейно-функциональная структура управления,которая соединяет преимущества линейного и функционального управления. Сущностькомбинации линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, чтопо административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждыйработник подчиняется одному руководителю (бригадир – управляющему, управляющийдиректору). Функциональные звенья занимаются вопросами, отнесенными к ихкомпетенции (техническими, технологическими и т.д.). При этом правоокончательного решения сохраняется за общим руководством. Однако обеспечитьреализацию преимуществ, заложенных в этой структуре, возможно только в условияхчеткого распределения работ и функций между линейным и функциональнымперсоналом.
Наисследуемом предприятии линейно-функциональная структура – ступенчатая. Приэтой структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказываютпомощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступенейадминистративно не подчинены функциональным руководителям высших ступенейуправления.
Основуструктуры составляет принцип построения и специализация управленческогоперсонала по функциональным подсистемам организации.
Покаждой подсистеме филиала формируются «иерархия» служб, пронизывающаявсю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппаратауправления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своихцелей и задач.
Многолетнийопыт использования на предприятии линейно-функциональной структуры управленияпоказал, что она наиболее эффективна, так как, аппарату управления приходитсявыполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций присравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткойсистемы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации вцелом. Также к преимуществам линейно-функциональной структуры можно отнестивозможность получить высокую степень профессиональной специализациисотрудников.
Вто же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первуюочередь: невосприимчивость филиала к изменениям, особенно под воздействиемнаучно-технического и технологического прогресса; закостенелость системыотношений между звеньями и работниками аппарата управления, медленную передачуи переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так ипо горизонтали); замедление процесса принятия управленческих решений.
Намой взгляд, рассматриваемое предприятие является крупным и сложно- управляемымобъектом. Структура становится более разветвленной, увеличивается число служб,усложняется их координация. Линейно-функциональная структура становитсягромоздкой, не обеспечивая своевременного решения проблем, не обладаетнеобходимой гибкостью, маневренностью.
Кнедостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести «эффект бутылочногогорла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач.Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля надподчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все этопредъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из нихобладают.
Висследуемой организации можно выделить различные типы связей. Все зависит оттого, какой критерий положен в основу их классификации. Проанализируемследующие пары связей, вертикальные и горизонтальные, линейные ифункциональные, формальные и неформальные.
Вертикальныесвязи в филиале соединяют иерархические уровни во всех частях филиала. Ониформируются в процессе проектирования организации, действуют постоянно иизображены на всех ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая нато, «кто есть кто» в организационной структуре [8, с. 341].
Вертикальныесвязи в исследуемой организации представлены несколькими уровнями, по которым проходитпередача указаний от генерального директора до исполнителя. Генеральныйдиректор дает распоряжение директору, какого либо уровня, тот в свою очередьначальнику смены производственного подразделения, который определяетнеобходимый объем работ, распределяя его между рабочими группами.
Горизонтальныесвязи — это связи между двумя или более по положению в иерархии или статусучастями или членами организации. Их главное предназначение – способствоватьнаиболее эффективному взаимодействию частей организации, при решениивозникающих между ними проблем [8, с. 342].
Горизонтальныесвязи в организации представлены в виде сотрудничества отделов относящихся кодному подразделению, например связи между отделами, подчиняющимисятехническому директору.
Проанализируемеще одну пару связей, установленных в организации, это линейные ифункциональные связи. Распространено представление, что линейные связи – этоте, которые связаны с производством, а функциональные – со вспомогательными поотношению к производству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи –это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляетпрямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархиисверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды,указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называютштабными) – совещательная, и реализуется посредством этих связей информационноеобеспечение координации [8, c. 343].
Вфилиале в равной степени присутствуют как линейные, так и функциональные связи,в качестве линейных можно рассмотреть связи, от генерального директора и доисполнителей. Руководство подчиненными, осуществляется как по средствам устныхуказаний, так и с оформлением приказов и распоряжений на выполнение работ.Помимо линейных руководителей, на работу большинства отделов влияют ифункциональные руководители и отделы, такие как отдел кадров, бухгалтерия,охраны труда.
Формальныесвязи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми ворганизации целями, политикой и процедурами.
Неформальныесвязи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли, либо неслужат интересам работника, либо – интересам организации. В основе неформальныхотношений лежат отношения не между установленными должностями, а междуконкретными индивидами.
Нарассматриваемом предприятии формальные связи определяются составомподразделений, четкое определение формальных связей положительным образомсказывается на выполнении практически любых работ. Формальные связи вподразделениях определены общей целью всего подразделения, а связи междуподразделениями определены целью предприятия. Неформальные связи на исследуемомпредприятии отсутствуют.
Анализструктуры управления будет проводиться при помощи следующих элементов [8, c.327]:
· разделениетруда и специализация;
· департаментизацияи кооперация;
· связимежду частями и координация;
· масштабуправляемости и контроля;
· иерархияорганизации и ее звенность;
· распределенияправ и ответственности;
· централизацияи децентрализация;
· дифференциацияи интеграция.
Разделениетруда в исследуемой организации происходит преимущественно по функциональномупризнаку.
Руководствопредприятием осуществляет ОАО «Новосибирскэнерго» и несет за все ответственность.ОАО «Новосибирскэнерго» определяет техническую политику предприятия, и отвечаетза производство, передачу и распределение тепловой и электрической энергии,руководит деятельностью предприятия в области финансов и сбыта энергии.Обеспечивает подразделения и отделы требуемым количеством руководящего,инженерно-технического и рабочего персонала.

/>
Рисунок2.3 — Оперативноеуправление ОАО Новосибирскэнерго»
Рисуноквзят в отделе кадров филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»
Генеральныйдиректор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственнойи финансово-экономической деятельностью предприятия, несет всю полнотуответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективноеиспользование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результатыего деятельности.
Отделуправления кадрами и трудовыми отношениями принимает меры по обеспечениюпредприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитиюих профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных дляжизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства.

/>
Рисунок2.4 — Управление персоналом ОАО «Новосибирскэнерго»
Рисуноквзят в отделе кадров филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»
Бухгалтериявыполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств ихозяйственных операций, учет основных средств, товарно-материальных ценностей,затрат на производство, реализацию продукции, за результатами хозяйственно-финансовойдеятельности, расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги.
Отделбизнес-планирования устанавливает нормативы оборотных средств, обеспечивающиеритмичную работу производства, и выдает их производственным цехам и службам,осуществляет руководство текущим и перспективным планированием техническогоразвития предприятия, его производственной базы.
Отделтруда и заработной платы составляет планы по труду, доводит их до подразделенийи отделов, учитывает рациональную расстановку персонала, правильно исвоевременно применяет стимулирующие системы оплаты труда, повышающиеритмичность производства, контролирует изменения в тарифных сетках. А, такжезанимается контролем эффективности использования трудовых ресурсов и правильногорасходования фонда оплаты труда.
Отделпромышленной безопасности и охраны труда осуществляет контроль за соблюдениемна предприятии законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.Проводит анализ и изучение условий труда на рабочих местах. Проводит проверкитехнического состояния оборудования, машин и механизмов предприятия насоответствие их требованиям нормативно- правовых актов по охране труда.
Техническийдиректор организует техническую подготовку производства и других видов основнойдеятельности предприятия, обеспечивает улучшение качества продукции,оказываемых услуг и повышения их конкурентоспособности, сокращение материальныхи трудовых затрат, возглавляет и координирует работу технической службыпредприятия.
Отделглавного инженера руководит составлением технических заданий, рассматривает исогласовывает проектно-конструкторскую документацию, осуществляет контроль надзаключением и исполнением договоров, связанных с основным видом деятельности,осуществляет надзор за соблюдением техники безопасности при использованииинструмента.
Производственно-техническийотдел организует работу и эффективное взаимодействие всех структурныхподразделений и производственных единиц, направляет их деятельность на развитиеи совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов,повышает эффективность работы предприятия, рост объемов сбыта продукции иувеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции.
Уровнемуправления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношениикоторой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательногосогласования свыше или ниже расположенными частями.
Предприятиеимеет двухуровневую систему управления, в соответствии с рисунком 5 можносделать вывод, что организация имеет масштаб управляемости выше оптимального сминимальным количеством уровней.
Исходяиз этого, система построена таким образом, что права и ответственностьвышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственностей нижестоящегоруководителя, такая организация должна отличатся высокой четкостью в фиксацииправ и ответственности руководителя каждого уровня.
Централизация– это концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий наверхнем уровне руководства организации. Централизация является реакциейорганизованной системы, направленной на предотвращение искажения информация припередаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация– это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, аследовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижниеуровни управления организацией [8, c. 355].
Структурауправления исследуемого предприятия имеет довольно высокую степеньцентрализации характерную для предприятий подобного типа.
Дифференциацияозначает деление в организации работ между ее частями или подразделениями такимобразом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности врамках данного подразделения. Дифференциация – это выделение частей ворганизации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос,предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися внепосредственном соприкосновении с организацией [8, c. 358].
Интеграцияозначает уровень сотрудничества, существующего между частями организации иобеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешнимокружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением ивзаимозависимостью работ в организации [8, c. 360].
Висследуемом предприятии довольно высокий уровень дифференциации, практическикаждый из производственных отделов может выполнять ряд работ с самого начала идо завершения или сдачи объекта, но имеются и такие работы, которые выполняютсяв комплексе, выполняются несколькими отделами и сдаются после завершения всехвидов работ.
2.3Анализ мотивации персонала на предприятии
Мотивация– это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности длядостижения целей организации и/или личных целей.
Мотивацияподразделяется на внутреннюю и внешнюю.
Внутренняямотивация определяется содержанием и значимостью работы. Еслиона интересует человека, позволяет реализовать его природные способности исклонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности,добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существеннымвнутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качествчеловека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствиеэтой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.
Рассмотриммотивации персонала филиала «Генерация» относительно этапов карьеры, показанныхв таблице 2, и сопоставим их с возрастными группами работников филиала«Генерация» представленными в таблице 3.

Таблица2.1 — Основные этапы карьерыЭтап карьеры Возрастной период Краткая характеристика Особенности мотивации (по Маслоу) 1 2 3 4 Предварительный До 25 лет Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности Безопасность, социальное признание Становление До 30 лет Освоение работы, развитие профессиональных навыков Социальное признание, независимость Продвижение До 45 лет Профессиональное развитие Социальное признание, самореализация Завершение После 60 лет Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены Удержание социального признания Пенсионный После 65 лет Занятие другими видами деятельности Поиск самовыражения в новой сфере деятельности
Проанализировавтаблицы 2 и 3 можно сделать вывод, что основными потребностями работниковфилиала «Генерация» является потребность в социальном признании,самореализации, далее идет независимость, безопасность.
Ещеодна большая проблема работы с персоналом в филиале «Генерация» — недостаточнаямотивация сотрудников. Мотивация персонала – это побуждение сотрудников кэффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей изадач компании. Правильное стимулирование должно не только повышатьрезультативность работы каждого человека и организации в целом, но истабилизировать численность на предприятии.
Существуетдва типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимуламтрадиционно относят зарплату, премии и бонусы. Многие руководители компанийсчитают, что лучшая мотивация для работника – это материальное симулирование.Однако не следует увлекаться материальным стимулированием труда. Ведь повышениезарплаты рано или поздно перестает давать отдачу. Например, по мнениюэкспертов, оклад теряет мотивирующую силу в течение трех месяцев. Более того,неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие:зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?
Необходимовнедрять в практику управления и методы нематериальной мотивации. Их существуетнемало, и зачастую они в несколько раз эффективнее, чем денежноевознаграждение. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так,социальные льготы относят чаще к нематериальной стимуляции, поскольку сотрудникне получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на этисоциальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинскаястраховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т.п.). Дополнительныхзатрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративныемероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы – этолюбые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег,конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждения грамотами.
Вкачестве нематериального стимулирования для филиала «Генерация» можноиспользовать так называемое профессиональное развитие.
Длякачественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания,особенно если речь идет о производстве. Возможно в данном случае достаточноэффективно будут являться лекции и семинары, которые буду проводить опытныесотрудники организации.
Кадры — наиболее подвижная часть производительныхсил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменениемтехники, технологии, организации производства и управления. Состав кадровхарактеризуется следующими показателями: образовательный уровень,специальность, профессия квалификация, стаж работы, возраст, соотношениеотдельных категорий работников.
Изучение показателей трудовых ресурсов начинается санализа обеспеченности предприятия персоналом. К основным объектам такогоанализа относятся:
— изучение состава и структурыпромышленно-производственного персонала;
— обеспечить хозяйствующего субъекта рабочими,административно-управленческим персоналом и специалистами;
— обеспеченность квалификационного ипрофессионального состава рабочих;
— изучения движения рабочей силы.
Анализ обеспеченности кадрами начинается с изученияструктуры и состава персонала
Структура кадров
Структура кадров (персонала) — это соотношениечисленности различных категорий работающих.
Для анализа предприятия структуры кадровопределяется удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочнойчисленности персонала предприятия.
Структура кадров анализируется по каждомуподразделению предприятия и может рассматриваться по таким признакам, каквозраст, пол, уровень образования, результаты работы, квалификация, степеньвыполнения норм и т.д. В практике учета и планирования кадров различаютявочный, списочный и среднесписочный составы.
1. Явочныйсостав- это минимально необходимой число работников, которые должны ежедневноявляться на работу для выполнения задания в установленные сроки,
2. Списочныйсостав- все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии, каквыполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в очередных отпусках,командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работупо болезни или каким-либо другим причинам. Списочная численность работников можетбыть установлена на определенную дату.
3. Среднесписочныйсостав — определяется путем суммирования списочного состава работников за всекалендарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деленияполученной суммы на полное календарное число дней периода.
В среднесписочный состав входят сотрудники:
· Фактическиявившееся на работу, также те, кто не работают во время простоя
· Неявившиесяна работу из-за выполнения государственных или общественных обязанностей.
· Принятыена работу с испытательным сроком.
· Заключившиедоговор с организацией о выполнении работы на дому.
· Временно-направленные на работу других организаций, если за ними сохраняется зарплата.
· Студенты,работающие на предприятии в период производственной практики, если они зачисленына рабочие места.
· Находящиесяв учебном отпуске, учащиеся в аспирантуре, если за ними сохраняется зарплата.
· Имеющиевыходной день за работу в праздники и выходные.
· Находящиесяс разрешения администрации в отпуске без сохранения зарплаты по обстоятельствамили другим уважительным причинам.
· Находящиесяв отпуске по инициативе администрации.
· Совершившиепрогулы.
· Находящиесяпод следствием до решения суда.

Показатели движения трудовых ресурсов
Кадры предприятия не являются постоянной величиной:одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров напредприятии определяется с помощью следующих показателей:
1) Среднесписочная стоимость:
Чср = (Чнп/2 + Чсп + Чкп/2)/(n-1) (1)
2) Коэффициент выбытия кадров:
Квыб = (Чув/Чср) (2)
3) Коэффициент прибытия кадров
4) Кприб = (Чпр/Чср) (3)
5) Коэффициент оборота кадров:
Коб=(Чпр + Ччув)/Чср (4)
Под текучестью кадров понимают отношение числауволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовойдисциплины работников за определенный период времени к их среднесписочнойчисленности за тот же период.
6) Коэффициент текучести кадров:
Ктк = (Чнеув + Чсж)/Чср (5)
7) Коэффициент стабильности:

Кстаб = Чсп /Чср (6)
8) Коэффициент обновления:
Коб = Чпр/Ччув (7)
Чср — среднесписочная численность работников запериод;
Чнп — численность работников на начало периода;
Чсп — численность работников на середину периода;
Чкп — численность работников на конец периода;
Ччув — численность уволенных за период работников;
Чпр — численность принятых за период работников;
Чнеув — численность уволенных за период работниковпо неуважительной причине;
Чсж- численность уволенных за период работников по собственному желанию
Методывнутренней мотивации на анализируемом предприятии можно рассмотреть на примеретеории иерархии потребностей Маслоу.
Всоответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей [8. с 155]:
1 физиологическиепотребности, к которым относятся потребность в пище, воде, воздухе, убежище ит.п., то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобывыживать;
2 потребностив безопасности, к которым относятся потребности, связанные со стремлением людейнаходится в стабильном и безопасном состоянии;
3 потребностипринадлежности и причастности, данная группа потребностей связана состремлением человека к участию в совместных действиях;
4 потребностипризнания и самоутверждения, которые отражают желание людей быть компетентными,сильными, способными, уверенными в себе;
5 потребностисамовыражения, которые объединяют потребности, выражающиеся в стремлениичеловека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений инавыков.
Маслоупредположил, что потребности в данной иерархии возникают последовательно,начиная с физиологических [10, с. 63].
Вжизни общества и отдельной личности огромная роль принадлежитморально-этическим категориям, ценностям, представлениям о порядочностивзаимоотношений между людьми. Методы формирования и использования общественногои индивидуального сознания, социальной активности, основывающиеся наобщественно значимых морально-этических категориях и ценностях, образуют всовокупности социально-психологические методы управления [7, с. 328].
Социально-психологическимиметодами управления персоналом на исследуемом предприятии являются:
1 развитиеу сотрудников чувства принадлежности к филиалу с помощью формированиястандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использованиялоготипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;
2 стимулированиетруда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальныхгарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников длясотрудников и их детей.
Основнойакцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методыстимулирования.
Различаютдве основные формы оплаты труда: повременную и сдельную. Повременной называетсяформа оплаты, при которой величина заработка пропорциональна фактическиотработанному времени. При сдельной оплате заработок работника пропорционаленколичеству изготовленной им продукции.
Системаоплаты труда характеризует взаимосвязи элементов оплаты: тарифной части,доплат, надбавок, премий. При сдельной форме оплаты труда выделяют следующиесистемы [7, с. 187]:
· простаясдельная;
· сдельно-премиальная;
· косвенно-сдельная;
· аккордная;
· сдельно-прогрессивная.
Наисследуемом предприятии выделяют следующие системы оплаты труда:
· простаяповременная;
· повременно-премиальная.
Всоответствии с Трудовым кодексом филиал «Генерация» самостоятельноустанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностныхокладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда ипремирования закреплены Положением об оплате труда работников филиала«Генерация», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновьпринимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с даннымПоложением.
Филиал«Генерация» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда:обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, овведении новых и изменении установленных условий оплаты труда работникиизвещаются не позднее, чем за 2 месяца.
Предприятиеиспользует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестнойработы. Индивидуальные зарплаты сотрудников компании определяются их личнымтрудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственнойдеятельности филиала и максимальным размером не ограничиваются.
Заработнаяплата работников складывается из:
· должностногооклада;
· доплат;
· премий.
Тарифнаячасть заработной платы формируется следующим образом:
Должностныеоклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральнымдиректором филиала «Генерация» на основе штатного расписания в соответствии сдолжностью и квалификацией сотрудника.
Приоплате труда сотрудников применяется:
· повременнаяоплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которыхзависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
· сдельнаяоплата труда за фактически выполненную работу.
Кдолжностным окладам сотрудников филиала установлены следующие доплаты:
1.  доплатаза вредные и тяжелые условия труда, в размерах и порядке, предусмотренныхзаконодательством о труде;
2.  доплатаза совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличениеобъема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению междуадминистрацией и сотрудником;
3.  доплатаза работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательствомо труде;
4.  доплатаза руководство бригадой;
5.  доплатаза сверхурочную работу;
6.  доплатаза выходные и праздничные дни.
Конкретныеразмеры доплат устанавливаются администрацией филиала в зависимости отконкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности длякомпании, уровня профессионализма и др.).
Премированиеработников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение закачественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности ипредприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение своихдолжностных инструкций и отсутствие нарушений. Основным условием начисленияпремий сотрудникам является безупречное выполнение трудовых функций иобязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннегораспорядка, должностными инструкциями, своевременное выполнение мероприятий поохране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима.
Работникимогут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:
1.  неисполнениеили ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренныхдолжностными инструкциями;
2.  совершениедисциплинарного проступка;
3.  причинениематериального ущерба компании или нанесение вреда его деловой репутации;
4.  нарушениеправил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарнойбезопасности;
5.  несоблюдениесанитарного режима.
Конкретныйразмер снижения премии определяется Генеральным директором филиала «Генерация»,и зависят от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.
Сотрудникиполностью лишаются премии в следующих случаях:
· совершениепрогула;
· появлениена работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического илитоксического опьянения;
· распитиеспиртных напитков на территории филиала;
· совершенияхищения, порчи имущества филиала.
Полноеили частичное лишение премии производится за тот период, в котором былосовершено упущение по работе.
Такжена предприятии существует единовременное вознаграждение за выслугу лет, котороевыплачивается промышленно-производственному персоналу филиала «Генерация» взависимости от непрерывного стажа работы на предприятиях ОАО«Новосибирскэнерго» и не имеющих дисциплинарных взысканий за период, когданачисляется указанная выплата, размер вознаграждения показан в таблице 4.
 
Таблица2.2 — Единовременное вознаграждение за выслугу летПри непрерывном стаже работы, дающем право на получение единовременного вознаграждения за выслугу лет Размер годового вознаграждения в долях месячной тарифной ставки (оклада) От 1 до 3 лет 0,6 От 3 до 5 лет 0,8 От 5 до 10 лет 1,0 От 10 до 15 лет 1,2 Свыше 15 лет 1,5
Выплатаединовременного вознаграждения за выслугу лет производится ежеквартально.Разработано положение о порядке определения и выплаты надбавки запрофессиональное мастерство. Выплата надбавки за профессиональное мастерствопроизводится в целях стимулирования повышения профессионального мастерстварабочих и усиления их материальной заинтересованности и ответственности закачество выполняемых работ.
Помимоперечисленных выше экономических способов стимулирования персонала, существуеттакже Положение об оплате 50 % установленной и фактически произведенной платыза энергоресурсы.
Вколлективе подразделения филиала «Генерация» трудится 1233 специалистов. Из них29,5% с высшим образованием, 33% со средне-специальным и 57,3 % со среднимобразованием.
 Дляопределения степени удовлетворенности персонала предприятия и выявления, наиболееволнующих его проблем, на предприятии один раз в год проводится социологическоеисследование путем опроса (анкетирования) Приложение В.
Вдальнейшем полученная информация обрабатывается и в виде отчетов подаетсяруководству предприятия для анализа и принятия управленческих решений. Поитогам опроса, проведенного в 2008 году отделом по персоналу, были полученыследующие результаты:
Всвязи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаютсяли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивациюсотрудников.
/>
кадровый политика управляющий персонал
Таблицасоставлена на основе данных филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»
Удовлетворениематериальными поощрениями персонала за трудовую деятельность.
На59% опрошенных работников это никак не проявляется, и только 41 % опрошенныхответили положительно.
Приэтом 10% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% — что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.
Увеличилоськоличество сотрудников на 7%, которые считают, что работать на предприятиипрестижно, большинство работников считают свою работу интересной.
Таблицасоставлена на основе данных филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»
/>
На1,9% возросло у сотрудников стремление к карьерному росту.
На2,1% возросло количество сотрудников, заинтересованных в повышенииквалификации.
На3,5% увеличилось количество сотрудников, считающих, что улучшились условия иорганизация труда.
1  напредприятии стали закупать спец. одежду более высокого качества;
2  сталиприобретать более усовершенствованные средства индивидуальной защиты;
3  сделалиремонт на рабочих местах, в душевых.
4  организоваликомнаты приема пищи;
5  установлендополнительно оплачиваемый отпуск в количестве 3-ёх дней руководителям и ИТР заненормированный рабочий день;
Насегодняшний момент руководству предприятия представлены на рассмотрениеследующие предложения:
1  увеличениезаработной платы;
2  оплатасанаторных путевок – 50% и более;
3  представлениессуд сотрудникам;
4  предоставлениематериальной помощи по случаю болезни;
Вто же время следует отметить, что уменьшилось количество сотрудниковудовлетворенных социальными льготами и заработной платой на 20,5%.
Навопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболеедейственными, были получены следующие ответы.
Лидируетс огромным отрывом повышение величины заработной платы.
Таблицасоставлена на основе данных ОАО «Новосибирскэнерго»
Мераудовлетворения персонала в заработной плате.
/>
Навтором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затемидет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Такимобразом, управление персоналом филиала осуществляется с помощью сочетанияадминистративных, экономических и социально-психологических методов управления.Основа системы стимулирования персонала закладывается использованиеморганизационно-технических методов, которые оптимизируют построение системыуправления эффективностью труда. Используемые в филиале «Генерация»социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование,создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувствопринадлежности к организации.
Таблицасоставлена на основе данных ОАО «Новосибирскэнерго»

/>
Рисунок2.5 — Оценка взаимоотношений в коллективе
Установленныйв компании стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличениетекучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В частииспользования экономических методов стимулирования у филиала имеются резервыусовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системыматериального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплатытруда.

Глава3. Повышение эффективности кадровой политики ОАО «Новосибирскэнерго»
3.1Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления предприятием
Порезультатам проведенного исследования удалось установить, что существующая напредприятии структура, а именно линейно-функциональная, полностью соответствуеттребованиям данной организации, и соответствует таким условиям как:
ворганизации известны общие цели и задачи;
работав организации делится на отдельные операции;
общаяцель организации достаточна, проста, чтобы позволить выполнить её на основе централизованногопланирования;
выполнениеработы индивидуумом может достоверно измерится;
денежноевознаграждение может выступать хорошим мотивирующим фактором для работников;
властьруководителя признается как законная.
Опытпоказывает, что данную структуру целесообразно использовать на техпредприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатурупродукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своегофункционирования требуют стандартных управленческих задач.
Внедрениецепочки команд является мощным фактором наведения порядка в большихподразделениях исследуемой организации. Цепочка задач разрешает потенциальныеконфликты, четко распределяет обязанности, полномочия и ответственность завозможное решение. Каждому руководителю и его заместителю в цепочке командпредоставляются все полномочия для решения задач или осуществления отдельнойфункции, а также ответственность за её исполнение.
Такжебыли выявлены недостатки существующей структуры управления, наиболеесущественным является отсутствие ряда работ, влияющих на функционированияпредприятия в целом.
Существеннымнедостатком на исследуемом предприятии — один филиал предоставляет услугидругому и так по цепочке. Раньше была одна ТЭЦ- единое руководство, а теперь наней несколько подразделений относящихся к разным филиалам с разнымируководителями это замедляет процесс работы.
Дляликвидации этого недостатка, по моему мнению, необходимо работать междуподразделениями по упрощенной заявочной схеме.
Кодной из таких функций относится подготовка рабочего места при выполнениипроизводственных и ремонтных работ, то есть задание на выполнение работ,непосредственную подготовку рабочего места перед выполнением работ, всоответствии с правилами техники безопасности, проводят отделы, принадлежащиепредприятиям ТЭЦ.
Этотфакт вызывает некоторые неудобства у производственного и ремонтного персонала филиала«Генерация». Вследствие чего можно порекомендовать добавление соответствующихштатных единиц для выполнения вышеперечисленных работ в каждом из филиалов«Генерация».
Расчетколичества необходимого персонала будет выполняться исходя из необходимостиприсутствия как минимум двух инженеров смены, круглосуточно. Исходя изколичества рабочих часов в неделю, приходящихся на одного работника, а именносорока часов, определим штат сменных инженеров, который будет равняться пятичеловекам на каждое из обслуживаемых предприятий, с учетом времени болезни иотпуска продолжительностью 56 дней в связи с тяжелыми и вредными условиямитруда.
Исследуемоепредприятие занимается выработкой электороэнергии а так же самостоятельныммелким ремонтом производственного оборудования.
Такимобразом, основу производственной структуры предприятия составляют состав ивзаимосвязь отдельных объектов (подсистем, элементов), и для каждого из них онадолжна быть простой, гибкой и экономичной, способствовать интенсификациипроизводства, повышению производительности труда, эффективному использованиюматериальных и финансовых ресурсов, создавать необходимые условия для оперативногоруководства производством и успешного функционирования.
Намой взгляд, не менее важную роль в структуре предприятия занимает отделмаркетинга. А ведь отдел маркетинга это — составление планов на основеинформации предложений, поступающих из других подразделений. В плане маркетингаотражается характеристика основных стратегических целей предприятия, данные попрогнозированию и развитию региональных рынков, маркетинговые стратегии,тарифная политика и планы мероприятий по улучшению качества сервиса, рекомендациипо стимулированию сбыта и рекламной работе, описание процедур контроляэффективности маркетинговых мероприятий.
Также такая важная функция как кадровый маркетинг не представлена на предприятии. Успешноеуправление кадрами, прежде всего, основывается на систематическом учете ианализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешнимвоздействиям. Развитие кадрового менеджмента просто необходимо. Выход на рыноктруда в поисках различных квалифицированных кадров, возобновление связи с учебнымизаведениями, поиск перспективной молодежи и т.д. Предлагается разработать иутвердить положение о порядке подбора персонала, а так же ввести в штатноерасписание должность специалиста по кадровому маркетингу, закрепив его заотделом кадров.
Исходяиз задач кадровой службы, одним из важных направлений в кадровой работеявляется поиск и отбор персонала, его обучение, а так же мотивация истимулирование уже работающих сотрудников для уменьшения текучки кадров ипривлечения новых сотрудников.
Основойправильного подбора кадров является наличие объективной информации о работникеи формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованопроизвести их соединение.
Подборперсонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантныерабочие места и включает в себя следующие элементы:
— расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;
— модели рабочих мест;
— профессиональный подбор кадров;
— формирование резерва кадров.
Исходнымиданными для подбора персонала, с научной точки зрения, являются:
— модели рабочих мест;
— философия организации;
— правила внутреннего распорядка;
— организационная структура производства;
— штатное расписание;
— трудовой договор сотрудника;
— должностные инструкции;
— положения об оплате труда;
— положение о служебной и коммерческой тайне.
Такимобразом, кадровой службой ОАО «Новосибирскэнерго» осуществляется внешний поискновых сотрудников через различные источники, а именно: объявления, реклама вСМИ; различные источники внутри компании; собственные объявления о наборесотрудников; работа с районными центрами государственной службы занятостинаселения; просмотр специальных сайтов в Интернете; сотрудничество с лицеями,ПТУ.
Далееследует отбор кандидатов, откликнувшихся на объявления. Отбор – это вид управленческойдеятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатовна вакантную должность одного наилучшего. Процесс отбора персонала представляетопределенную систему, включающую решение следующих вопросов:
— кто будет проводить процесс отбора кандидатов;
— какие требования предъявляются к методам отбора;
— с помощью какого метода или набора методов оценивается наличие профессиональныхи личных качеств у кандидатов;
— как избежать субъективизма при оценке кандидатов;
Впроцесс отбора включается то должностное лицо, которое являетсянепосредственным руководителем закрываемой вакантной единице. Процесс отборасвязан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу, ибудет ли он её выполнять лучше других. Поэтому процесс отбора заключается не всравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидатов итребования рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопросзаключается и в том, что бы определить, какие потребности может удовлетворитькандидат в рамках организации, то есть работодатель должен определитьмотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме можетбыть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенныйпериод времени.
Существуетдва этапа отбора – заочный и очный. В ОАО «Новосибирскэнерго» кадровая службаначинает с заочного отбора персонала, т.е. с заполнения анкеты. Заочный отборпозволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.
Приработе с анкетой целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:
— совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах (анкета,копия трудовой книжки, копия документа об образовании);
— реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;
— склонность кандидата к регулярной смене места работы.
Заочноезнакомство является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора вслучае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет оспециализированных должностях.
Вто же время заочное знакомство ориентировано исключительно на факты из прошлогокандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональномуразвитию.
Болееточно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствиятребованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развитияможно с помощью очного отбора.
Кадроваяслужба филиала «Генерация» использует медицинский осмотр для оценки физическогосостояния работника, так как специфика производства требует наличиеопределенного уровня здоровья.
Главнаязадача собеседования – это уточнение не выясненных до конца вопросов и принятияокончательного решения о найме на работу. Далее происходит оценка кандидата.Она должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противномслучае острота восприятии стирается и проводивший собеседование работник можетупустить важный детали. Известно, что через пятнадцать минут послесобеседования пятьдесят процентов информации о кандидате не сохраняется впамяти проводившего собеседование работника, поэтому результаты собеседованиядолжны быть зафиксированы документально.
Приемработника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятсяследующие документы:
1.анкета работника;
2.копии документов об образовании;
3.справка о состоянии здоровья;
4.заявление о приеме на работу и трудовой договор;
5.копия приказа о назначении на должность;
6.подписанная работником должностная инструкция.
Развитиеперсонала является одним из важнейших факторов успешной работы филиала «Генерация».Развитие персонала
Вкрупной организации, кроме традиционных служб необходимы учебные цеха,техникумы, ПТУ и т.д. выделенные в отдельные подразделения. Организация должнаготовить специалистов с учетом своих специфических особенностей. Будущийработник будет знаком со спецификой организации, адаптационный процесс будетпроходить менее болезненно, так как практика осуществляется в даннойорганизации, человек знакомится со многими работниками организации.
Вкрупной организации, где достаточно большое количество работников возникаетнеобходимость в оценке персонала различными методами, большая работа проводитсяс кадровым резервом, зачастую на рынке труда отсутствуют необходимыеспециалисты, и организация готовит своих будущих управленцев, которые будутзанимать ключевые посты. В качестве рекомендации можно предложить организациюработы по оценки персонала и работу с кадровым резервом, возложив этиобязанности на отдел кадров и при необходимости увеличить штат данного отдела.
Корпоративнойкультуре так же должно быть уделено большое внимание, должны быть организованыцентры культуры и досуга, это оказывает дополнительные мотивационные стимулыдля работников, особенно для молодых, должны быть организованы специальныецентры по работе с молодежью.
Необходимовнедрить положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с цельюих выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления ворганизации квалифицированных кадров.
Необходимообучение менеджеров по программе подготовки управленческих кадров с цельюобеспечения организации специалистами в области руководства и организациипроизводства.
Вместес тем, для выполнения предприятием заданных функций необходимо не тольконаличие и расположение соответствующих средств производства, но и коллективовработников, а, следовательно, предприятие как система должна характеризоватьсяи социальной структурой, т.е. совокупностью профессиональных работников,взаимодействующих в процессе достижения поставленной цели, с их социальнымиинтересами, возникающими в процессе производственной деятельности.
3.2Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала предприятия
Наоснове проведенного исследования мотивирующих факторов персонала в филиале «Генерация»можно сделать вывод, что система стимулирования в компании нуждается внекотором совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадровогоменеджмента.
Можнопредложить следующие основные направления развития система стимулированияперсонала в филиале «Генерация»
развитиесистемы управления деловой карьерой;
применениеновых стимулирующих форм оплаты труда;
расширениеиспользования социально-психологических факторов в стимулировании персонала,формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Рассмотримподробнее возможности усовершенствования системы стимулирования трудасотрудников филиала «Генерация» в предложенных направлениях.
Очевидно,что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовыватьопределенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условиемцеленаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективногоиспользования его потенциала является планирование карьеры.
Планированиекарьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное наопределение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Этопроцесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целейчеловека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития,выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Планированиемкарьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник,его непосредственный руководитель (линейный менеджер).
Дляобеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом ииндивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработкаконцепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весьпредшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другиеконструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такойконцепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой –достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.
Такимобразом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьеройна предприятии могут помочь работникам в определении их собственныхпотребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьерывнутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целямиорганизации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людскихресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.
Существующаяна предприятии система премирования не ставит размер заработной платы взависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясьна производственные планы подразделений. Она призвана только, предотвращатьнарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальныхстимулов на сотрудников необходимо ввести более дифференцированную системунадбавок к основному фонду оплаты труда для всех сотрудников. Те компоненты,которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда всуществующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системемотивации.
Существующаяна предприятии сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько изперечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных группперсонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда напредприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущейэкономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополненасистемой участия работников в прибыли организации и построением управленияперсоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениватьсяэффективность труда каждого сотрудника.
Подсистемами участия сотрудников в прибыли компании понимается разделение междуними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результатеповышения производительности или качества. При этом рассматриваетсяпроизводительность всего предприятия или производственного участка, т.е.групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а неизбранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающихпочасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегданапрямую связаны с конечным результатом.
Главное- понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платитьсотрудникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так,чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счетрационализаторской деятельности людей.
Определениеразмера премий должно базироваться на таких показателях, на которые сотрудникимогут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (преждевсего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах,производственных участках.
Сотрудникиобязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли илиразделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должныразрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
Первоначальнойосновой создания системы участия сотрудников в прибыли могут стать предложенныепараметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделениесоздаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам,разрабатываемым с участием сотрудников. Рационально будет сформироватьраспределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование сотрудниковпо результатам деятельности предприятия в целом и по результатаминдивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределенияпремиального фонда должны устанавливаться с участием сотрудников, чтобы бытьпонятными им.
Индивидуальноематериальное стимулирование на предприятии должно быть более детальноразработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий всистеме управления по целям, а так же введения дополнительных премий засверхурочные работы и рационализаторские предложения. При распределениипремиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавокнеобходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.
Говоряоб использовании социально-психологических методов стимулирования персоналанеобходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегиистимулирования служит открытость и доверительность в отношениях междуруководством и работниками: постоянное и точное информирование опроизводственно-экономической ситуации, складывающейся в компании, об ожидаемыхперспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Рассмотренныевыше меры по развитию системы мотивации персонала в филиале «Генерация»неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологическихметодов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить триосновных направления усовершенствования использования социально-психологическихметодов в мотивации персонала:
–поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
–развитие системы управления конфликтами;
–формирование и развитие организационной культуры.
Рассмотримподробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.
Дляорганизации нормального психологического климата необходима очень высокаяквалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это незначит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будетконфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт — это различные точкизрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Есликонфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс,то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководительдолжен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процессуправления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены всечлены коллектива.
Организационнаякультура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ееформирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационнаякультура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников,нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационнаякультура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания иукрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним изважнейших элементов системы стимулирования персонала.
Пониманиероли и значения организационной культуры для успеха в реализации не толькократкосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать»,выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условиемуспешных организационных изменений.
Чтобыоценить влияние на результативность труда социально-экономических методовмотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющихкомплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способомможно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования напроизводительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения ивыбрать наиболее оптимальной.
Впредложенной же для филиала «Генерация» улучшенной системе мотивации персоналаопределяющими факторами стимулирования будут система материальногостимулирования, методы же социально-психологической мотивации носятвспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Заключение
Порезультатам проведенных исследований можно сделать следующие выводы.
Процессуправления трудом можно разделить на три составляющие:
1 привлечениеперсонала;
2 задействованиеперсонала;
3 управлениемотивацией работников.
Методыуправления персоналом можно сгруппировать следующим образом:
· административные;
· экономические;
· социально-психологические.
Основнымифункциями управления персоналом являются:
· организация;
· планирование;
· мотивация;
· контроль;
· маркетинг.
Проведенныйв работе анализ показал соответствие структуры управления требованиям,предъявляемым к организациям данного типа. Но, тем не менее, на исследуемомпредприятии отсутствует ряд работ, необходимых для полноценногофункционирования организации. По результатам проведенного исследования былиданы рекомендации добавить недостающие штатные единицы в уже существующиеотделы, а часть функций, объем работ по которым не большой, распределить междууже существующими отделами. Также исследование показало необходимость созданияучебных подразделений, направленных на подготовку необходимых для предприятияспециалистов.
Наоснове проведенного исследования мотивирующих факторов персонала вподразделении филиала «Генерация» можно сделать вывод, что система стимулированияв компании нуждается в некотором совершенствовании.
Былиданы такие рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персоналомкак:
1.  развитиесистемы управления деловой карьерой;
2.  применениеновых стимулирующих форм оплаты труда;
3.  расширениеиспользования социально-психологических факторов в стимулировании персонала,формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Еслипринять во внимание приведенные выше рекомендации по совершенствованиюмотивации работников и нового способа поиска и отбора потенциальныхсотрудников, то предприятие устранит существующие проблемы, связанные сповышенной текучестью кадров и слабым привлечением молодых специалистов, что всвою очередь, приведет к стабилизации не только трудового ресурса, но инормализует производственный процесс.

Литература
 
1 МасловЕ.В. Управление персоналом предприятий / Е.В. Маслов. — М.: ИНФРА-М, 2003. –356 с.
2 Управлениеперсоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 368 с.
3 Ефимова,М.Р. Статистические методы в управлении производством / М.Р. Ефимова. — М.:Финансы и статистика, 2006. – 245 с.
4 Иванцевич,Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.:Дело, 2005. – 398 с.
5 КноррингВ.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В.И.Кнорринг. – 3-е изд., изм. и доп. – М.: Норма, 2004. – 544 с.
6 БорисовА.Б. Большой экономический словарь / А.Б.Борисов. — 2-е изд., перераб. и доп. –М.: Книжный мир, 2006. – 860 с.
7 Организацияи управление производством / В.Д. Коротнев, Л.Б. Винничек, Г.Н. Кочетова и др.– М.: КолоС, 2005. — 464 с.
8 ВиханскийО.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. идоп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.
9 ФатхутдиновР.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2003.– 672 с.
10 БольшаковА.С. Менеджмент: Стратегия успеха / А.С. Большаков. – СПб.: Литера, 2005. – 224с.
11 МильнерБ.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – 6-е изд., перераб. и доп. –М.: ИНФРА-М, 2008. – 797 с.
12 РогожинС.В. Теория организации: учеб. пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. –2-е изд. стереотип. – М.: Экзамен, 2004. – 320 с.
13 ДафтР. Менеджмент / Р. Дафт; пер. с англ. — 6-е изд. перераб. и доп. – СПб.: Питер,2006. – 864 с.
14 ДафтР. Антикризисное управление предприятиями и банками: учеб. пособие / Р. Дафт;пер. с англ. — 5-е изд. перераб. и доп… – М.: Дело, 2002. 840 с.
15 ЖигунЛ.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии / Л.А. Жигун.– Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 469с.
16 МаренковН.Л. Управление современной фирмой при интеграции с рынком / Н.Л. Маренков,В.П. Мельников. — Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 576 с.
17 Управлениепроектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М.Л. Разу. – М.:КНОРУС, 2006. – 768 с.
18 КарданскаяН.Л. Управленческие решения: учебник для вузов / Н.Л. Карданская. – 2-е изд.,перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 416 с.
19 ПивоваровК.В. Планирование на предприятии: учеб. пособие / К.В. Пивоваров. – 3-е изд.перераб. и доп. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 256 с.
20 АристовО.В. Управление качеством: учеб. пособие для вузов / О.В. Аристов. – М.:ИНФРА-М, 2004. – 240 с.
21 ВасильеваЛ.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учеб. пособие / Л.Н.Васильева, Е.А. Муравьева. – М.: КНОРУС, 2005. – 320 с.
22 КотлерФ. Основы маркетинга / Ф. Котлер; пер. с англ. – М.: Вильямс, 2005. – 656 с.
23 ШироковБ.М. Введение в оптимальный бизнес: учеб. пособие для вузов / Б.М. Широков. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 623 с.
24 Карташова,Л.В. Управление человеческими ресурсами.
25 Пархимчик Е.П.Агашкова А.А. Формирование кадровой политики организации.

Приложение1
 
Анкета
 
Уважаемыйсотрудник!
Ответьте,пожалуйста, на несколько вопросов, которые касаются деятельности кадровойслужбы и руководства Вашего предприятия. Результаты данного анкетирования будутиспользоваться только в обобщенном виде при написании дипломной работы
Пол_________________
Возраст_________________
Стажработы в данной организации________________
Знакомыли вы с деятельностью предприятия
а)имею полное представление
б)имею неполное представление
в)не имею представления
Вывыполняете работу, связанную с персоналом?
а)да
б)иногда
в)никогда
Удовлетвореныли вы системой управления персоналом на данном предприятии
а)да, удовлетворен
б)устраивает
в)нет, не удовлетворен
 Чтонеобходимо совершенствовать в работе с персоналом на нашем предприятии?
а)повышать уровень образования
б)делать кадровые перестановки
в)улучшить работу кадровой службы
г)другое ___________________________________________
Оценитеследующие направления кадровой работы в вашей организации№
Направление отлично хорошо удовл. неуд. 1 Моральное поощрение 2 Материальное поощрение 3 Организация досуга работников 4 Организация досуга детей 5 Информирование об изменениях в организации 6 Продвижение по службе 7 Обучение 8 Организация охраны труда 9 Организация рабочего процесса 10 Внутреннее состояние предприятия 11 Соблюдение условий трудового договора 12 Работа с кадровым резервом
6.Есть ли пожелания для усовершенствования работы кадровой службы (если да, токакие именно)
_________________________________________________________
_________________________________________________________
7.Что ожидаете от руководителей?
а)правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ
б)необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи
в)умеренно контролировать
г)предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ
д)обеспечивать повышение квалификации и общее развитие
е)не вмешиваться в мою работу
ж)предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности
8.Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?
а)она очень важна
б)она необходима
в)трудно сказать
9.Как Вы оцениваете уровень информированности работников?
а)вполне достаточно
б)информации недостает, и ее негде взять
10.Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?
а)да
б)нет
в)не достаточно имеется
11.Что стимулирует Вашу работу?
а)материальные стимулы
б)важность выполняемой работы
в)высокое доверие руководителя
г)возможность проявлять свои способности
12.Эффективно ли мотивируется Ваш труд?
а)да
б)нет
13.Имеет ли место поощрения (награждения) сотрудников грамотами, ценными подаркамии т.д.?
а)да, очень часто
б)нет, не поощряют
в)редко, только к праздничным датам
14.Устраиваетли Вас занимаемая Вами должность?
а)да, устраивает
б)хотелось бы продвижения
в)нет, вообще не устраивает
15.Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?
а)нет
б)намерен уйти в благоприятное время
г)хотят уйти, но не знают куда
16.Что бы Вы хотели по отношению к себе?
а)меня все устраивает
б)повышения зарплаты, премий
в)пройти курсы обучения
г)участвовать в организации мероприятий, больше общаться
д)морального поощрения за труд
е)предоставления путевок, медицинской помощи
ж)другое __________________________________________
СПАСИБОЗА УЧАСТИЕ В АНКЕТИРОВАНИИ!

Приложение2
 
Справка
Обизучении личностных и деловых качеств на кандидата для замещения вакантной
должности________________________
Фамилия____________________Имя _________________Отчество _
Число,месяц, год рождения_____________________________________________________
Образование(с указанием дополнительного обучения):________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Опытработы (должность):
1.____________________________________________________________________________2.____________________________________________________________________________3.____________________________________________________________________________4.____________________________________________________________________________
Какиекачества, навыки и знания подлежали изучению при собеседовании и тестировании
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Скем собеседовал кандидат (Ф.И.О., должность)__________________________________________________________________
Способыпроверки__________________________________________________________
Краткоерезюме о кандидате (отражаются профессионально важные навыки и знания иличностные качества кандидата
Сильныестороны___________________________________________________________
_____________________________________________________________
Слабыестороны___________________________________________________________
_____________________________________________________________
Вывод(решение, предложения)______________________________________________________ _________________________________________________________________
Примечание:1. Изучение деловых и профессиональноых качеств, знаний и навыков кандидатаосуществляется с участием непосредственного руководителя либо лица имуполномоченного.
2.Непосредственный руководитель несет ответственность за качество изучения профессиональноважных знаний и навыков кандидата.
«___»____________200_ г.
Подпись______________________________

Приложение3
 
Требованияк должности
 
Основные
Желаемые
Противопоказания Физический облик (состояние здоровья, внешние данные, возраст) Достижения (образование, знания, навыки) Общий уровень развития (знания, склад ума, интеллект) Специальные способности (навыки, личностные качества, опыт работы) Интересы (мотивация) Черты характера (коммуникативность, поведение, общительность, самооценка) Внешние условия (место жительства, телефон, транспорт, лояльность к организации)

Приложение4
 
Листтелефонного интервью
Накакую должность претендуете_______________________________
Ф.И.О.
3.Дата рождения_________________________________________
4.Домашний адрес ________________________________________
5.Телефон (при отсутствии – контактный) ________________________
6.Текущее или предыдущее место работы, должность______________________________
_________________________________________________________
_____________________________________________________________
7.Уровень дохода по последней должности______________________
8.Ожидаемая величина заработной платы_________________________
9.Какой предыдущий опыт/образование/ кандидата, по его мнению, могут оказатьсяполезными на данной работе:
_______________________________________________________________________________________________________________________________
10.Образование, дополнительное обучение (наименование учебного заведения, годокончания, специальность) _____________________
_____________________________________________________________
11.Имеете ли работу в настоящее время _________________________
12.Скольковремени являетесь безработным ______________________
13.Почему оставляет (оставил) последнее место работы:
_____________________________________________________________
14.Ф.И.О. непосредственного руководителя______________________
Телефон________________________________
15.Как узнали о нашей фирме (источник информации)_____________
16.Когда удобно подойти на собеседование_______________________
17.Кандидат вел себя: заинтересованно ___\ агрессивно ___\ хотел найти общийязык__\ запомнилось_____________________________________
18.Речь кандидата: ясная____\ членораздельная__________\ запомнилось______________________________________________________
19.Полнота ответа на поставленные вопросы ______________________
20.Дополнительные комментарии: _______________________________
_____________________________________________________________
21.Последующие действия:____________________________________________________
______ДатаПодпись_______________________

Приложение5
Анкетаспециалиста, профессионала, руководителя
 
1.Общая информация
1.1.Ф.И.О.______________________________
1.2.Датарождения _______________________
1.3.Адрес________________________________
1.4.Телефоны:_____________________________________________
1.5.E-mailадрес____________________________________________
1.6.Семейноеположение: ____________________________________
1.7.Условияпроживания:
Отдельнаяквартира
Вместес родственниками
Арендаквартиры
2.Сведения об образовании
2.1.Образование: высшее неполное высшее среднееспециальное среднееНазвание учебного заведения, год поступления и окончания, приобретенная специальность: __________гг Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, стажировки и т.д.): Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, стажировки и т.д.): _________гг __________гг _________гг
 
Владение иностранными языками:
 (укажите степень владения: 1 — слабо, 3 – хорошо,
 5 – свободно; укажите количество времени реального опыта по чтению, написанию текстов, разговорной речи)
чтение письмо разговорная речь
английский __ __ __
реальный опыт ___ ___ ____ часов
Спец. навыки:
наличие водительских прав: A BC D E; нет __
стаж вождения: ______ лет
наличие автомобиля: есть нет
(марка, год выпуска) ______________________
Наличие загранпаспорта есть: нет:
3. Трудовая деятельность: (месяц, год, наименование организации.)
 (Укажите места работы за последние 5 лет в обратном хронологическом порядке, включ. работу по совместительству):
Период ___________гг. Наименование предприятия______________________________________ Профиль деятельности организации __________________________________________________
Занимаемая должность, кол-во подчиненных: __________________________________________
Описание деятельности:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Достижения:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Как Вы получили эту работу: _________________________________________________________Причина Вашего ухода:_____________________________________________________________________________
Период ___________гг. Наименование предприятия____________________________________ Профиль деятельности организации ________________________________________________
Занимаемая должность, кол-во подчиненных: ________________________________________
Описание деятельности:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Достижения:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Как Вы получили эту работу: ___________________________________________________________________________________Причина Вашего ухода:_____________________________________________________________________________
Период ___________ гг Наименование предприятия____________________________________ Профиль деятельности организации ________________________________________________
Занимаемая должность, кол-во подчиненных: ________________________________________
Описание деятельности:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Достижения:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Как Вы получили эту работу: _________________________________________________________Причина Вашего ухода:_____________________________________________________________________________ /> /> /> />
Участиев создании новых направлений деятельности компаний (какие направления и Вашароль)
Завремя работы в
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Завремя работы в
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.2.УкажитеВаш последний месячный доход на последнем месте работы: _________________руб
4.Мотивация
4.1.Оценитепо 10-бальной системе значение для Вас данных факторов
(10-максимальное,1-минимальное значение, значения не должны повторяться):