Кадровые решения

Федеральное агентствопо образованию
Государственноеобразовательное учреждение высшего профессионального образования
АМУРСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
(ГОУВПО «АмГУ»)
ФакультетЭкономический
Кафедра Экономики именеджмента организации
Специальность061000 – Государственное и муниципальное управление
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
На тему: Кадровые решения
По дисциплине «Разработка управленческого решения»
Благовещенск 2011г.

РЕФЕРАТ
Курсовой проект содержит 43 с., 3 таблицы, 18источников.
Принципы управления персоналом, разработка, принятиеи реализация решений по кадровым вопросам, прием на работу, адаптацияперсонала, политика вознаграждения, аттестация сотрудников, обеспечениесоответствия персонала задачам организации
Объектомисследования данной работы являются кадровые решения.Цель работы – рассмотреть и проанализировать процесс разработки,принятия и реализации решений по кадровым вопросам.Цельработы обусловила решение следующих задач: во-первых, рассмотреть принципыуправления персоналом; во-вторых, рассмотретьнекоторые аспекты кадровой деятельности, такие как: прием на работу, адаптацияперсонала, аттестация сотрудников; в-третьих, рассмотретьи проанализировать меры по обеспечению соответствия персонала задачампредприятия.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1Основные принципы управления персоналом
1.1  Нормауправляемости
1.2  Делегированиеполномочий
1.3  Иерархическийпринцип управления
1.4  Единствоподчинения
1.5  Централизацияи децентрализация
2 Работас персоналом
2.1  Приемна работу
2.2  Адаптацияперсонала
2.3  Политикавознаграждения
2.3.1 Материальныеспособы стимулирования
2.3.2 Моральноестимулирование
2.3.3 Социальноестимулирование
2.4  Аттестациясотрудников       
3 Обеспечениесоответствия персонала задачам организации
Заключение
Библиографическийсписок

ВВЕДЕНИЕ
Управленческиерешения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, вомногом определяют эффективность функционирования организации.
Работас персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящихперед руководителем и требующих профессионального владения основами кадровогоменеджмента.
Менеджеромможно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решенияили реализует их через других людей. Принятие решений — составная часть любойуправленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, чтоделает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтомупонимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочетпреуспеть в искусстве управления. Принятиерешений является важной частью любой управленческой деятельности.
Принятие решения представляет собой сознательный выборсреди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающихразрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Такимобразом, данный процесс включает в себя много различных элементов, нонепременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативыи решения — как выбор альтернативы.

1 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ
1.1Норма управляемости
Проблемасостоит в том, что возможности одного человека при управлении другими, каким быблестящим руководителем он ни был, ограниченны. Рабочее время руководителя —один из основных ресурсов, которым он обладает. Менеджер может выделить длярешения вопросов, связанных с управлением персоналом, не более чем 24 часа всутки[1].
Чтобывстретиться с сотрудником и обсудить возникшие, подчас достаточно сложные проблемы,требуется время. Не меньше, а иногда гораздо больше времени может потребоватьсядля их решения.
Неменьшее влияние на «пропускную способность» руководителя при работе сперсоналом оказывает характер возникающих проблем. Если проблемы однотипны приработе со многими сотрудниками одновременно, то естественно, что количествосотрудников, которыми может эффективно управлять руководитель, может бытьсущественно большим, чем если бы подавляющее большинство проблем были непохожи,нестандартны, могли содержать непредвиденное развитие ситуации и последствия.
Возникшиепроблемы могут обладать различной трудоемкостью и различными необходимыми дляее разрешения временными затратами. Это также не может не оказывать влияния на«пропускную способность» руководителя.
Проблемыимеют различную степень важности для организации и самого руководителя.Естественно, что важной проблеме, от решения которой может зависеть судьбаорганизации или его личная судьба, он должен уделить при прочих равных условияхгораздо больше внимания, чем проблеме не очень важной, от степени успешностирешения которой вряд ли что изменится. Наличие проблем различной важности такжене может не влиять на «пропускную способность» руководителя.
Такимобразом, возможности руководителя при работе с персоналом ограниченны иразличны в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций напредприятии. Поэтому при организации труда руководителя необходимо помнить онорме управляемости, о том, какое количество подчиненных может быть замкнуто нанего непосредственно.
Нормауправляемости руководителя зависит от разных факторов. Тем не менее известныобщепринятые нормы управляемости.
Так,на основании исследований, проведенных в западных фирмах, установлено, чточисло сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю, колеблется от 4 до8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше на более низкихуровнях управления. Это объясняется тем, что на более высоких уровняхуправления решаются, как правило, более ответственные проблемы, управленческаятрудоемкость их решения более значительна, они менее однотипны. Руководительпредприятия ответствен за все решения, принимаемые на предприятии во всехобластях деятельности: и производственной, и финансовой, и маркетинговой, и вобласти управления персоналом, и т. д.
Вто же время менеджеры следующего, более низкого иерархического уровняуправляют, как правило, лищь одной из перечисленных выше областей деятельностипредприятия.
Сферауправленческой деятельности менеджеров более низкого иерархического уровня ещеболее ограниченна. Это не значит, что у них меньше проблем или что решения,которые они принимают, менее трудоемки (подчас их решения важнее, чем решения,принимаемые на более высоких управленческих уровнях). Тем не менее тенденцииименно таковы. На более высоких иерархических уровнях управления иответственность за принимаемые решения, и их разноплановость, да и ихуправленческая трудоемкость выше.
Поэтомуна низких иерархических уровнях управления норма управляемости, вообще говоря,выше. Так, например, мастер в цехе может успешно управлять подчас десяткамирабочих, непосредственно ему подчиненных, но выполняющих однотипные работы. Дляруководителя предприятия такие управленческие подвиги явно нецелесообразны иотрицательно сказываются на качестве принимаемых решений.
Поэтомунеобходимо обратить внимание на рекомендуемые нормы управляемости. Дляруководителя высшего уровня они оказываются заключенными в интервале от 4 до 8.
Некоторыеспециалисты считают наиболее приемлемым числом непосредственно руководимыхработников 7 или 7 ± 2.
Однакосовременные требования к нормам управляемости существенно варьируют и зависятот таких факторов, как уровень управления, характер деятельности,характеристики подчиненных и способности руководителя, управленческаятрудоемкость и т. д.
Темне менее забывать о реальных и достаточно ограниченных возможностяхруководителя при непосредственном управлении подчиненными ему работникаминельзя. Ведь основной задачей руководителя является не столько «управлятьвсем», сколько «управлять эффективно».
1.2Делегирование полномочий
Руководительможет работать только с достаточно ограниченным числом непосредственноподчиненных ему работников. А поскольку он не имеет возможности личнозаниматься всеми возникающими проблемами и в то же время все проблемы должнырешаться (отказ от решения проблемы тоже один из способов ее решения), торешение проблемы должно быть поручено кому-либо из работников, естественно,лишь тому, кто обладает необходимой квалификацией и опытом.
Поручениярешить ту или иную проблему могут даваться при условии делегирования работникуполномочий, необходимых дяя ее решения. Это означает, что руководитель передаетработнику право распоряжаться ресурсами, необходимыми для решения проблемы.Напомним, что под ресурсами мы понимаем и кадры, и финансы, и материальныересурсы, и информацию, и необходимые связи с деловыми партнерами, т. е. все,что может потребоваться для решения проблемы. Работник может распоряжатьсяпереданными ему ресурсами только, для решения поставленных перед ним задач.
Делегированиеполномочий означает, что руководитель, передавая работнику решение проблемы,передает ему право принятия решений, связанных с поставленной перед работникомзадачей, оставляя за собой лишь право контроля и при необходимости внесениякоррективов в решения подчиненного ему работника[2].
Передачаполномочий может быть осуществлена при условии, что решение такого рода задачвходит в функциональные обязанности работника. В противном случае должноиметься согласие работника принять на себя ответственность за выполнение вновьпоставленной задачи. Иными словами, работник должен изъявить согласие принятьделегируемые ему полномочия.
Делегируемыеполномочия, как и задачи, которые ставятся перед работником, должны быть четкоопределены и однозначно понимаемы. Нарушение этого правила приводит к снижениюкачества решения проблемы, а в некоторых случаях — к невозможности ее успешногорешения и создает дополнительные трудности во взаимоотношениях«руководитель — подчиненный».
Делегированиеполномочий — основа организации любой фирмы, предприятия, банка,финансово-промышленной группы и т. д. Управление осуществляется с помощьюделегирования задач и полномочий, необходимых для их решения, поскольку сутьуправления — добиться, чтобы другие эффективно выполняли необходимую работу.
Воснову делегирования полномочий заложены специализация и разделение труда.Делегируемые полномочия подразделяются на линейные и аппаратные (штабные).
Линейныеполномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника кподчиненному. Обладая линейными полномочиями, работник может в оговоренныхрамках без согласования с непосредственным начальством принимать решенияотносительно переданных в его распоряжение ресурсов.
Аппаратные,или штабные, полномочия носят преимущественно консультативный характер.Работники, которым делегированы аппаратные полномочия, — это чаще всегоспециалисты, разрабатывающие рекомендации для линейного руководителя, которомуони непосредственно подчинены.
Правоже принимать решения относительно имеющихся для выполнения задачи ресурсовпринадлежит линейному руководителю.
Иногдак числу аппаратных относят полномочия по обслуживанию решения поставленныхзадач.
Здесьимеются в виду прежде всего работа с кадрами, финансирование, планирование,маркетинговые исследования и т. д.
Кчислу аппаратных полномочий относят и полномочия, которыми наделяются работникиличного аппарата руководителя.
Важнойразновидностью аппаратных полномочий являются функциональные полномочия.Работники, обладающие ими, могут запретить действия линейного руководителя вобласти своей компетенции. Функциональными полномочиями обладают, например,бухгалтерия, службы контроля качества, плановые службы и т. д.
Внекоторых случаях аппаратным службам при решении особо важных задач могутпредоставляться параллельные полномочия, т. е. право отклонять принятыелинейным руководителем решения. Скажем, таким правом в ряде стран обладаетпарламент, который может отклонить решения правительства.
Делегированиеполномочий обладает рядом преимуществ. В частности, оно позволяет:
руководителюосвободиться от выполнения задач, не требующих его непосредственного внимания,в частности от решения стереотипных, рутинных задач, и находить время длярешения более важных задач, в большей степени требующих творческого подхода;
работникамповысить квалификацию и приобрести опыт решения нового, но соответствующего егопрофессиональной подготовке круга задач при делегировании ему дополнительныхполномочий;
работникампочувствовать себя в большей степени причастными к решению проблем предприятия,хозяевами положения, обладающими правом принятия самостоятельного решения.
Невсе руководители в достаточной степени осознают те возможности, которые импредоставляет право делегирования полномочий подчиненным ему работникам, и невсе умеют эффективно им воспользоваться.
1.3Иерархический принцип управления
Передачаполномочий от руководителя к подчиненному, а от него — к своему подчиненному ит. д. образует в организации иерархически упорядоченную систему делегированияполномочий.
Распоряжения,приказы, поручения в этой системе передаются по так называемой управленческойцепочке. Иногда ее называют скалярной цепью, или цепью команд.
Размеруправленческой цепочки зависит от размера организации, характера еедеятельности, выбранной организационной структуры, места линейного руководителя(работника) в управленческой иерархии организации.
Длинацепочки сказывается на всей системе управления организацией. Если цепочка отруководителя к работнику достаточно длинная, то и прямая, и обратная связьмежду руководителем и таким работником будет усложнена.
Нельзяне отметить, что длина управленческой цепочки сказывается подчас и на качествеинформации, проходящей по ней сверху вниз, а в еще больщей степени — снизувверх.
Излищняяцентрализация управленческой системы лишает ее мобильности при принятиирешений, приводя порой к излишней загруженности верхних иерархических уровнейсистемы управления, а значит, и к снижению их «пропускнойспособности».
Поэтомунаряду с централизацией деятельности организации находит достаточно широкоеприменение и децентрализация структуры управления.
Целесообразнодавать возможность руководителям, принадлежащим к одному иерархическому уровню,согласовывать и принимать совместные решения по определенному кругу вопросов впроцессе непосредственного взаимодействия, не прибегая к помощи руководителей иструктур, принадлежащих к более высокой управленческой иерархии.
1.4Единство подчинения
Принципединства подчинения является одним из основных принципов, обеспечивающихэффективное функционирование организации.
Всоответствии с принципом единоначалия каждый работник в организации получаетзадания только от одного начальника и несет ответственность непосредственноперед ним.
Чемболее четко определена система подчинения в организации, чем болееопределенными являются отношения «власть — подчинение», тем меньшеконфликтных ситуаций возникает в организации, тем выше в ней внутренняядисциплина.
Вто же время более размытые отношения «власть — подчинение» вносятпутаницу во взаимоотношения работников внутри организации, вызываядополнительные конфликты и снижая дисциплину труда, и отрицательно сказываютсяна результатах производственной деятельности.
Когдаидет речь о степени внедрения в организации принципа единоначалия, важно не спутатьее с существующей в организации степенью самостоятельности принимаемыхработниками решений. Последняя в значительной степени зависит отвнутриорганизационной культуры, от сложившихся в организации традиций, отхарактера ее деятельности.
Самостоятельностьпринимаемых работником решений определяется в значительной степени должностнымиинструкциями и делегированными ему его непосредственным начальникомполномочиями.
Однаков соответствии с современной теорией мотивации большинство работников стремитсяк расширению своих полномочий, к большей самостоятельности решений и действий.
Чувствопричастности к делам, имеющим для организации большое значение, чувствозначимости для организации своих действий являются существенным фактором,способствующим повышению производительности труда работников, болееответственному отношению к результатам своего труда.
Поэтомупри организации производственной деятельности необходимо выбрать наиболеецелесообразное сочетание принципа единоначалия и самостоятельности работникапри принятии им решений в соответствии с делегированными ему полномочиями.
1.5Централизация и децентрализация
Кчислу основных принципов управления персоналом относится также выбор ворганизации рационального сочетания централизации и децентрализации управления.
Степеньцентрализации (децентрализации) определяет, в какой степени в рукахруководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений. Еслистепень централизации в организации высока, то управление осуществляется последующей схеме. Руководители высшего управленческого звена организациипринимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды иосуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческогозвена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работникиисполняют переданные им команды.
Высокаястепень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия.Она оправданна в тех организациях, в которых одним из основных факторовдостижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятиярешения в значительной степени стандартны.
Однако,как показывает опыт, функционирование организаций при наличии высокой степеницентрализации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость иоперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализациейпродукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений,часто оказывается неэффективным. Более жизнеспособными, болееконкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высокойстепенью децентрализации. Работникам, непосредственно занятым реализациейпродукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяюшиесамостоятельно принимать необходимые управленческие решения.
Организационныеструктуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими. Поэтомув современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам свысокой степенью децентрализации. Другим важным преимуществом организации сболее высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокаяскорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменениевнешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производствеили реализации продукции или при оказании услуг.
Повышениюстепени децентрализации организации в значительной степени способствуютвозросшая сложность функционирования современной организации в нестабильнойрыночной среде, выросший уровень интеллектоемкости труда на различных участкахдеятельности и более высокий уровень специализации управленческого труда.
Вдецентрализованных организациях большее значение приобретают выработка ипринятие коллективных решений. Ведь нередко решение того или иного вопроса илипроблемы требует учета компетентного мнения специалистов различныхпрофессиональных областей. При решении важных проблем комплексного характеравозможность принятия коллективного решения может стать эффективным инструментомпринятия взвешенных и обоснованных управленческих решений.
Дляорганизаций с более высокой степенью децентрализации характерно следующее:решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются болееважными; реализация организационных функций в большей степени зависит отрешений, принимаемых на более низких иерархических уровнях; объем итрудоемкость централизованного контроля за исполнением принятых управленческихрешений ниже.
Снижениестепени централизации приводит к переходу от пирамидальной системы управленияперсоналом с большим числом иерархических уровней к плоской системе сосравнительно небольшим числом уровней иерархии.
Однакопри осуществлении принципа децентрализации не следует забывать, что: передачаполномочий осуществляется с целью достижения ожидаемого результата; каждыйруководитель и подчиненный должны знать объем делегированных полномочий, кем икому полномочия делегированы, кто и перед кем несет ответственность; каждыйруководитель и исполнитель принимают решения в меру предоставленных имполномочий. Если решение вопроса требует уровня компетенции болеезначительного, чем имеющийся у работника, его решение должно быть переданоруководителю, обладающему соответствующим уровнем компетенции; приделегировании полномочий делегируется право принятия решений и распоряжениянеобходимыми ресурсами, а также ответственность перед тем, кем полномочияделегированы. Ответственность же делегирующего полномочия сохраняется.
Каки при принятии любого управленческого решения, решение, связанное сопределением оптимального уровня децентрализации, должно проверяться практикойи эффективностью функционирования организации. Ведь главное — это добитьсядостижения поставленных стратегических целей.
Поэтомунаиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации,при которой организации удается добиться наилучших результатов.

2РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ
Управленческиерешения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, вомногом определяют эффективность функционирования организации.
Работас персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящихперед руководителем и требующих профессионального владения основами кадровогоменеджмента.
Обсудимосновные проблемы управления персоналом и технологии их решения, возникающиепри работе с кадрами в организации.
Вдеятельности практически любого предприятия особая роль принадлежит работникам,реализующим производственный процесс, их персоналу.
Рольруководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, чтобы добитьсядостижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредствоммобилизации возможностей персонала, коллектива организации.
Сегодняуправление персоналом представляет собой достаточно развитые управленческиетехнологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а сдругой — дополнительные информационные возможности, предоставляемыесовременными техническими средствами, и прежде всего компьютерной техникой[3].
Основнаяособенность персонала — в том, что помимо выполнения производственных функцийработники предприятия являются активной составляющей производственногопроцесса. Они могут активно способствовать росту эффективности производства,могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на которомработают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный дляних ритм работы.
Еслина предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управленияперсоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работниковиспользуется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.
Эффективныйруководитель отдает себе отчет в том, что необходимо иметь продуманнуюстратегию и тактику работы с персоналом, что необходимо стремиться как можнополнее и продуктивнее организовывать участие работников в производственномпроцессе. Двадцать — тридцать процентов роста производительности труда,обеспечиваемых более продуктивной работой персонала, в жесткой конкурентной борьбемогут подчас оказаться решающими для выживания предприятия, завоевания и удержаниярынков сбыта, успешного бизнеса.
Намногих российских предприятиях эффективность управления персоналом сегодня явнонедостаточна. При командно-административных методах управления этому вопросу неуделялось должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа сперсоналом практически отсутствует. В условиях рыночной экономики, жесткойконкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревататяжелыми последствиями для предприятия[4].
Содной стороны, работник сегодня оказывается более заинтересованным в том, чтобыиметь постоянную, хорошо оплачиваемую работу, а с другой — спрос навысококвалифицированный труд возрастает. И работник, который так нуженпредприятию, может, соблазнившись более привлекательными условиями труда илиперспективами роста, перейти на другое предприятие. Не исключена возможностьего перехода к вашему конкуренту.
Поэтому,несмотря на возросшую заинтересованность работника в постоянной, хорошооплачиваемой работе, руководитель должен понимать, что роль личности работникавозросла, что необходимо четко представлять его мотивацию. Зная мотивациюработника, можно более эффективно управлять его деятельностью на предприятии.Проблемы мотивации работников будут нами обсуждены ниже.
Считается,что на работников предприятия наибольшее влияние оказывают такие факторы, как:
· иерархическаяструктура организации производственной деятельности;
· культура,выработанная на предприятии;
·  влияниерыночных отношений.
Иерархическаяструктура системы управления на предприятии предполагает использованиеотношений «власть — подчинение», обязательное выполнениераспоряжений, контроль над их исполнением и распределением материальных благ.
Культура,выработанная на предприятии, включает установившиеся в коллективе традиции,признанные ценности, социальные нормы, установки поведения.
Влияниерынка — отношений купли-продажи как в области производства, так и в сфере оказанияуслуг, а также формы собственности — в значительной степени сказывается на всехработниках предприятия, на производственных взаимоотношениях. Это определяетсяпрежде всего тем, что успешное функционирование предприятия возможно лишь приналичии платежеспособного спроса на производимую продукцию или оказываемыеуслуги.
Дляадминистративно-командных форм управления основное значение имеет иерархическаясистема структуры управления. При развитии рыночных отношений происходит сдвигв сторону новых взаимоотношений, диктуемых законами рынка, в основе которых —экономический характер и взаимная заинтересованность как работодателя, так иработника. Все это сказывается на организационной культуре предприятия. Прирыночных отношениях приоритеты в управлении персоналом смешаются во внешнейдеятельности предприятия к стремлению в наибольшей степени удовлетворитьинтересы покупателя продукции или услуг.
Аво внутренней деятельности предприятия все большую роль начинают играть теработники, которые в наибольшей степени обеспечивают производство качественнойпродукции, поставки необходимого сырья на выгодных для предприятия условиях,сбыт продукции или услуг, т. е. работники, в наибольшей степени обеспечивающиеэффективное функционирование организации.
Содной стороны, на предприятии возрастает роль менеджеров, организующих работуна основных участках; с другой — отдельного специалиста, поскольку присовременных рыночных отношениях, как правило, резко возрастает интеллектуализациятруда, в особенности на самостоятельных участках, а право принятия решения вбольшей степени делегируется от руководителя работникам предприятия.
Делегированиебольшего объема полномочий предполагает и больший объем ответственности каждогоработника на своем рабочем месте. В таких условиях все большее значениепридается системам стимулирования и мотивации деятельности работников, ихпрофессиональному обучению и росту, созданию благоприятной рабочей обстановки,способствующей продуктивной производственной деятельности. Изменившиеся условиятруда и производственные отношения вынуждают современного руководителяпредприятия и соответствующие службы более внимательно относиться к изучениюситуации на рынке труда, с тем чтобы обеспечить предприятие квалифицированнымперсоналом, способным эффективно решать стоящие перед предприятием задачи.
Основнымиже задачами работы с персоналом организации остаются обеспечение ее деятельностинеобходимыми кадрами, эффективная организация труда работников, обеспечениепрофессионального роста и решение их социальных проблем[5].
Основныемеханизмы управления персоналом формируются с учетом сформулированных вышезадач.
Чтобыв систематизированном виде представить различные аспекты работы с персоналом,приведем рекомендуемую в работе структуру системы управления персоналом. Онасостоит из таких подсистем, как подсистема условий труда, подсистема трудовыхотношений, подсистема оформления и учета кадров, подсистема планирования,прогнозирования и маркетинга персонала, подсистема развития кадров, подсистемаанализа и развития средств стимулирования труда и др.
Укажемосновные моменты, которые должны приниматься во внимание при разработкеперечисленных выше подсистем.
Подсистемаусловий труда включает соблюдение требований: психофизиологии труда, эргономикитруда, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды.
Подсистематрудовых отношений включает управление: групповыми и личностными взаимоотношениями,отношениями руководства, производственными конфликтами и стрессами,взаимодействием с профсоюзами, а также социально-психологическую диагностику,соблюдение этических норм взаимоотношений и т. д.
Подсистемаоформления и учета кадров включает: оформление и учет приема, увольнений,перемешений, информационное обеспечение системы кадрового управления,обеспечение занятости, профориентацию.
Подсистемапланирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает: разработкустратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынкатруда, прогнозирование и планирование потребности в персонале, организациюрекламы; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими предприятиекадрами; оценку претендентов на вакантную должность; текущую оценкудеятельности персонала.
Подсистемаразвития кадров включает: техническое и экономическое обучение, переподготовкуи повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контрольделовой карьеры, профессиональную и социально-психологическую адаптацию новыхработников.
Подсистемаанализа и развития средств стимулирования труда предусматривает: нормирование итарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, использованиесредств морального поощрения, разработку форм участия работников в прибылях икапитале, управление мотивацией труда.
Всистему управления персоналом включаются также подсистема юридических услуг,подсистема развития социальной инфраструктуры (общественного питания,жилищно-бытового обслуживания, служб охраны здоровья и отдыха, детских учрежденийи т. д.).
Ксистеме управления персоналом относится и подсистема развития организационныхструктур управления, которая включает анализ существующей организационнойструктуры на предприятии, проектирование более совершенной структуры,разработку штатного расписания и т. д.
Приуправлении персоналом серьезное внимание должно уделяться принципувзаимозаменяемости работников, чтобы выбытие по той или иной причине одного изних не приводило к остановке производственного участка или всего предприятия.
Должнобыть обеспечено иерархическое взаимодействие между различными уровнямиуправления внутри предприятия, поскольку без производственной дисциплиныневозможна реализация планов, которые приняты руководством предприятия.
Вто же время отношения подчинения на предприятии не должны препятствоватьсозданию благоприятной рабочей обстановки, проявлению творческой активностиперсонала.
Должнабыть обеспечена рациональная автономия самостоятельных подразделенийпредприятия, которые обеспечивают эффективное функционирование на отдельныхнаправлениях его деятельности.
Действияавтономных подразделений предприятия и звеньев иерархической системы управлениядолжны быть согласованными, координируемыми из единого центра.
Однойиз основных целей управления персоналом на предприятии является обеспечениеустойчивого его (предприятия) развития. Отклонение от заданных норм должно бытьневыгодно как отдельному работнику, так и автономному подразделению[6].
Эффективноеуправление персоналом на предприятии возможно лишь при условии непрерывногосовершенствования самой системы управления персоналом, использования современныхуправленческих технологий.
Остановимсяболее детально на основных аспектах работы с персоналом. Приведем переченьосновных задач кадровых служб и краткое их описание.
1.Планирование и учет кадров
Однаиз основных задач кадровых служб — разработка плана потребности организации вкадрах. Ниже мы более детально остановимся на проблемах кадрового планирования.В число задач кадровых служб входят также учет поступивших на работу, вплоть довыбытия, учет служебных перемещений, отпусков, болезней, результаты аттестацийи т. д.
2.Поиск кадров
Прирасширении кадрового состава организации кадровые службы осуществляют поискспециалистов для замещения вакантных рабочих мест. Чтобы поиск был эффективным,необходимо хорошее знание рынка труда. Своевременному и эффективному решениюпроблемы поиска кадров служит создание резерва по наиболее«критичным» должностям и рабочим местам.
3.Отбор кадров
Чтобывакантные места на предприятии заняли работники, действительно соответствующиепредъявляемым предприятием требованиям, необходима специальная работа по отборукадров: проведение собеседований, тестирования, оценка кадров попрофессиональным и личностным качествам. Если имеется несколько претендентов наодно рабочее место, необходимо произвести среди них отбор наиболее подходящих.В ряде случаев проблема может быть решена за счет подбора кандидата на занятиевакантной должности из заранее сформированного кадрового резерва.
4.Определение зарплаты и льгот
Производительнаяработа персонала на предприятии во многом зависит от проводимой руководствомпредприятия политики мотивации и стимулирования работников. Большое значениеимеет при этом формирование структуры заработной платы, позволяющей учитыватьреальный вклад работника в производственный процесс, в обеспечение эффективногофункционирования предприятия. Специально устанавливаемые денежные премии ильготы за хорошее качество работы способствуют ориентации работников надостижение целей, стоящих перед предприятием.
5.Профессиональная адаптация
Средизадач, стоящих перед кадровой службой предприятия, не последнее место занимаетспособствование созданию благоприятной рабочей обстановки, удобного рабочегоместа, доброжелательного психологического климата в коллективе.
Успешнаяадаптация (а значит, в будущем и высокая производительность труда) вновь принятыхработников к новым условиям работы и коллективу во многом зависит от качестваработы на этом важном направлении кадровой службы предприятия.
6.Обучение и продвижение персонала
Всвязи с ужесточением конкуренции, повышением требований, предъявляемых к качествупродукции и услуг, с увеличением сложности характера работы, усложнениемтехнологий производства продукции или оказываемых услуг повышаются и требованияк уровню профессиональной подготовки работников.
Поэтомуна каждом предприятии, стремящемся производить конкурентоспособную продукциюили услуги, постоянное внимание должно уделяться повышению квалификацииработников, их подготовке и переподготовке, обучению новых специалистов.
Кадровымислужбами готовятся также рекомендации по изменению служебного положенияработников.
7.Аттестация кадров
Аттестацияявляется основным инструментом оценки профессионального уровня специалиста, егосоответствия требованиям, предъявляемым руководством предприятия.
Дляпроведения аттестации необходима разработка или использование специальныхметодик. В состав таких методик должна входить разработка критериев, шкал дляоценки соответствия работника рабочему месту, результативности его работы,определения уровня квалификации. Результатом проведения аттестации должен статьанализ оценки работников, обобщение итогов и подготовка рекомендаций оцелесообразности кадровых изменений в соответствии с кадровой политикойпредприятия.
8. Перестановка кадров по результатам аттестации
Подготовленныепо результатам аттестации работников предприятия рекомендации, как правило,содержат предложения о повышении, понижении, переводе, об увольнении работников.Они могут также содержать предложения о дополнительном стимулировании работников,о целесообразности их профессиональной переподготовки и т. д.
Наоснове представленных аттестационной комиссией предложений кадровая службапредприятия готовит структуру перемещения работников внутри предприятия, атакже готовит предложения руководству о целесообразности увольнениясотрудников,не соответствующих предъявляемым к ним требованиям.
9.Подготовка руководящих кадров
Однойиз наиболее важных задач, стоящих перед кадровой службой предприятия, являетсяпроведение работ по обеспечению эффективности труда руководящего состава засчет укрепления его профессиональными управленческими кадрами.
Естественно,что рещения по укреплению руководящего состава управленческими кадрамипринимаются руководством предприятия, однако подготовка своевременныхпредложений осуществляется кадровой службой и службой безопасности предприятия.
Чтобыэта задача рещалась своевременно и эффективно, на предприятии должна существоватьсистема подготовки резерва управленческих кадров, в том числе из контингентамолодых специалистов, что в значительной степени обеспечивает преемственность всистеме управления предприятием.
10.Социальная защита персонала
Предметомпостоянного внимания руководства предприятия должны быть социальные условия,созданные для его работников, поскольку производительность труда и их отнощениек труду во многом определяются именно социальными условиями.
Кадроваяслужба предприятия должна отслеживать условия труда и быта работников и членових семей, иметь четкое представление о среднем уровне социальных условий, осоциальных условиях, созданных для работников предприятиямиконкурентами.Кадровая служба должна готовить рекомендации по улучщению условий труда и бытаработников, по развитию социальной инфраструктуры. Кадровая служба по меревозможности должна способствовать обеспечению работников и членов их семейнормальными условиями проживания, рещению проблем, связанных со здоровьем,отдыхом, питанием.
11. Юридические и дисциплинарные аспекты
Вобязанности кадровой службы предприятия входят разработка форм и заключениетрудовых договоров, контрактов с вновь принимаемыми работниками или переводвсех работников предприятия на новые договорные условия, если рещение об этомпринимает руководство предприятия.
Вслучае необходимости готовятся предложения о мерах дисциплинарного воздействияпо отнощению к отдельным работникам.
Кадроваяслужба занимается также разработкой должностных инструкций, рассмотрениемтрудовых споров и конфликтов, заявлений и жалоб работников.
Рассмотримболее детально некоторые аспекты деятельности кадровых служб, требующие достаточновысокого профессионального уровня их работников.
2.1Прием на работу
Деятельностьлюбого работника на предприятии начинается с приема на работу. Это, пожалуй,один из самых ответственных моментов в формировании эффективного взаимодействия«работник — предприятие».
Наибольщийэффект в этом взаимодействии достигается, когда работник в полной степенисоответствует предъявляемым характером его работы требованиям, а предприятиесоздает благоприятные условия для его деятельности. Но основы эффективноговзаимодействия «работник — предприятие» закладываются в момент приемана работу. Чтобы этот ответственный для работника шаг не был ошибочным,необходимо к приему на работу отнестись ответственно как самому работнику, таки работодателю[7].
Преждечем принять решение о поступлении на работу, претендент должен отчетливопредставлять характер предполагаемой работы.
Претендентна рабочее место должен получить общие сведения о работе (название предприятияи место работы, возрастной предел, пол и т. д.).
Претендентдолжен знать тип работы (канцелярская, инженерная, маркетинговая, работа устанка, оператор и т. д.), требуемый уровень квалификации.
Претендентдолжен ознакомиться с обязанностями, знать последовательность операций,материал, необходимый для работы, представлять характер ответственности,правила безопасности труда, возможность проявления инициативы.
Даваясогласие поступить на работу, он должен быть хорошо знаком с предлагаемыми емуусловиями работы, т. е. знать месторасположение предприятия и рабочего места напредприятии, время работы, представлять степень напряжения во времяпроизводственного процесса, возможность производственных травм, степень разнообразия(или однообразия) предстоящей работы, возможные неприятные особенности работы(пыль, шум, вибрация, степень утомляемости и т. д.).
Кромеэтого, претендент на рабочее место должен отчетливо представлять свой статус,т. е. какое место его работа занимает в деятельности предприятия, с какимиотделами, менеджерами, исполнителями придется работать, чьи распоряженияисполнять, какие контакты поддерживать за пределами предприятия.
Работникдолжен четко представлять те главные цели и задачи, которые перед ним стоят.Они должны быть сформулированы понятно и недвусмысленно. В то же время ихдолжно быть не слишком много. Некоторые специалисты считают, что их не должнобыть больше шести.
Приэтом лучшему взаимодействию в процессе выполнения работы способствует наличиечетко сформулированных критериев, по которым будет оцениваться качествовыполнения работы.
Болееэффективной работе и предупреждению конфликтных ситуаций способствует то, чтополномочия, которые делегируются работнику руководством предприятия, четкоочерчены. При этом обязательства, делегированные руководством и принятыеработником, должны соблюдаться как работником, так и руководством.
Любыеизменения в делегированных и принятых обязательствах допустимы только приобоюдном согласии обеих сторон.
Работникдолжен понимать, какие решения он должен принимать самостоятельно, а какиесогласовывать с руководством. Это касается взаимоотношений вне и внутри предприятия,планов внешней и внутренней деятельности, финансовых вопросов.
Работодательдолжен четко сформулировать перечень требований, предъявляемых к работнику,которые в полной мере отражали бы те качества, которыми должен обладатьработник для успешного выполнения своей работы на том производственном участке,который будет ему доверен.
Приприеме на работу, в зависимости от характера работы внимание должно уделятьсятаким качествам претендента на рабочее место, как: квалификация, мотивация, условия,способности, физические данные, ум (интеллект), интересы, характер, особыесклонности.
Приоценке квалификации претендента на рабочее место основное внимание должно уделятьсяв зависимости от характера работы требуемой технической, коммерческой илипрофессиональной квалификации, опыту предыдущей работы, образованию, конкретнымтребованиям, связанным со спецификой характера работы.
Приобсуждении мотивации, которая также является одной из основных составляющихвзаимоотношения «работник — предприятие», следует обращать вниманиена такие аспекты, как материальное вознаграждение, престиж, безопасность, возможностьдля работника решения проблем и т. д.
Принимаяна работу сотрудника, обязательно надо обсудить с ним условия его работы. К ниммогут быть отнесены требуемые характером работы необходимость работать вовнеурочное время, возможность длительных командировок, проживания вопределенном районе, желательное семейное положение и т. д.
Хорошо,если претендент на рабочее место обладает определенными способностями. Взависимости от характера работы это могут быть аналитические, технические,художественные или математические способности, умение общаться.
Большоезначение для эффективной деятельности работника могут иметь черты, егохарактера, такие, как, например, умение получать удовольствие от напряженнойработы, быть лидером, влиять на других людей, работать с другими людьми,полагаться прежде всего на самого себя и принимать самостоятельные решения.
Вслучае необходимости должны быть определены такие требования к претенденту нарабочее место, как возрастные ограничения, состояние здоровья, внешность, рости т. д.
Еслиприем работников на предприятие систематизирован и разработана эффективнодействующая оценочная система, это в значительной степени способствует тому,что предприятие будет принимать на работу именно таких работников, которыенаилучшим образом смогут справляться с поставленными перед ними задачами и темсамым в наибольшей степени будут способствовать его процветанию[8].
2.2Адаптация персонала
Адаптацияозначает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальнуюсреду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационныхтрудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций.
Поступаяна предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы,установки поведения. В соответствии с ними работник предъявляет и требования корганизации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, ксоциальной среде.
Всамом общем виде адаптация (лат. adapto приспособляю) процесс приспособленияработника к условиям внешней и внутренней среды. Термин адаптация чрезвычайноширок и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяютсоциальную и производственную (трудовую) адаптацию. В определенной мере эти двавида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет исамостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается напроизводстве, а производственная — включает и технические, и биологические, исоциальные аспекты[9].
Спозиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственнаяадаптация.
Именноона является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у новогорабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткиесроки.
Причиныизменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новоеместо работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрениеновых форм организации труда, его оплаты и т.д.
Поэтомув условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет,самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождениеми, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников,вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место иколлектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает. Эта проблема втой или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро онастоит для молодых рабочих и молодых специалистов. Перемена рабочего местапредполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и частосвязана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый,более сложный характер. Когда человек поступает на работу он включается всистему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколькопозиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения,определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги,подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественнойорганизации и т. п. От человека, занимающего каждую из названных позиций,ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или инуюорганизацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. Всоответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации,к условиям труда и его мотивации.
Процессвзаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будеттем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются илистановятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше онпринимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Принципиальнымицелями адаптации являются:
1.уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает своерабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
2.снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
3.сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютнона новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
4.экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программеработа помогает экономить время каждого из них;
5.развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Крометого, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенноактивизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить ихвключенность в корпоративную культуру организации.
Дляруководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптацииновых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне егосплоченности и внутренней интеграции.
2.3Политика вознаграждения
2.3.1Материальные способы стимулирования
Материальныеспособы стимулирования по прежнему, несмотря на ряд недостатков, относится косновным видам воздействия на персонал. Рассмотрим видыматериальных стимулов, их достоинства и недостатки (таблица 1).

Таблица1 – Материальные способы стимулированияВид материального стимула Достоинства и недостатки стимула Заработная плата сдельная Самый эффективный стимулятор. Эффект прибавки падает со временем (эффект привыкания). Способ дорогой для работодателя. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад. Отрицательно влияет на стратегические цели. Вариант-аккордная Заработная плата повременная Низкая связь между усилиями работника и результатами. Способ дорогой для работодателя. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад. Премия Есть порог безразличия. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад. Бонусы Есть порог безразличия. Способ дорогой для работодателя. Соучастие в прибыли Есть порог безразличия. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад. Вариант-отсроченные платежи Соучастие в собственности Способ дорогой для работодателя. Вариант-франчайзинг Вариант-лизинг
2.3.2 Моральное стимулирование
Нематериальные льготы,предоставляемые предприятием, могут на практике иметь более важное значение вувеличении ответственности сотрудников но отношению к организации, чемматериальные. Самые важные из нематериальных льгот связаны с потребностьюличного признания и желанием продолжать обучение и развитие, так как карьераимеет несколько стадий (таблица 2).
Таблица 2 — Моральное симулированиеМетод стимулирования Достоинства и недостатки Соревнование Трудности с определением индивидуального победителя при групповом характере результата. Возможна ориентация на краткосрочные результаты. Почетные звания, дипломы, знаки почета Низкий порог безразличия. Дешево для работодателя. Обогащение содержания труда Дорого для работодателя. Подарки, награды Низкий порог безразличия. Дешево для работодателя. Публичные чествования Низкий порог безразличиия. Дешево для работодателя. Доски почета, достижений Низкий порог безразличия. Дешево для работодателя. Почетные поручения (доклады, открытия филиалов) Низкий порог безразличия. Групповые отличия (знамена, поездки) Низкий порог безразличия. Мероприятия ориентированные на членов семей Низкий порог безразличия. Стимулирование рабочим временем Низкий порог безразличия. Гибкий график, свободный график   Дополнительные выходные, отпуска   Особое оборудование рабочих мест Дорого для работодателя. Участие в управлении Дорого для работодателя.
2.3.3 Социальное стимулирование
В отдельную группу способов можновыделить социальные стимулы (таблица 3), реализующий, прежде всего потребностив безопасности. В России механизмы реализации этой потребности (пенсионноеобеспечение, медицинская помощь и т.д.) разрушены, а новые еще не созданы.Поэтому эта группа особенно важна.
Таблица 3 – СоциальноестимулированиеСоциальные стимулы Достоинства и недостатки стимула Оплата найма жилья, расходов на жилье. Большие расходы работодателя. Налоговые льготы. Предоставление машины, оплата расходов на ее содержание, транспорт, автобус фирмы Экономия за счет оптовых продаж услуг. Налоговые льготы. Оплата занятий спортом, клубов, баз отдыха. Экономия за счет оптовых продаж услуг. Налоговые льготы. Учеба, повышение квалификации. Большие расходы работодателя. Налоговые льготы. Туристические поездки. Экономия за счет оптовых продаж услуг. Пикники. Экономия за счет оптовых продаж услуг. Небольшие расходы для работодателя. Услуги на фирме (консультации, юриста, финансиста, психолога, менеджера по персоналу, врача). Экономия за счет оптовых продаж услуг. Налоговые льготы. Дополнительные отпуска, выходные. Большие расходы работодателя. Дополнительное страхование (жизни, имущества, по безработице, медицинское страхование). Большие расходы работодателя. Экономия за счет групповых продаж страховых услуг. Налоговые льготы. Дополнительное пенсионное страхование. Большие расходы работодателя. Налоговые льготы. Приобретение товаров и услуг фирмы по себестоимости. Экономия за счет оптовых продаж услуг. Кредиты. Небольшие расходы для работодателя.
2.4 Аттестация сотрудников
Основными целями аттестации напредприятии является определение соответствия аттестуемых работников предъявляемымк ним со стороны руководства требованиям, а также поиск путей повышенияэффективности деятельности предприятия за счет повышения эффективности трудакаждого его работника[10].
Отношение к аттестации со стороныкак персонала, так и менеджеров, проводящих ее, часто бывает неоднозначным и вомногом зависит от тех конкретных целей, которые поставлены при проведенииаттестации, и оттого профессионального уровня, на котором аттестация проведена.
Аттестация может вызыватьотрицательную реакцию, если персоналу неясны цели, а тем более если неяснырезультаты проведенной аттестации.
Руководителям, принимающим решениео проведении аттестации на предприятии, надо отчетливо понимать, что онатребует немалых затрат, заключающихся в том, что на ее проведение будетзатрачен труд ряда сотрудников как низшего, так и высшего управленческогозвена. Аттестация это отвлечение и аттестуемых и аттестующих от решения техпроблем, которые они должны решать, работая на предприятии и получая за этоматериальное вознаграждение.
Методы проведения аттестации напредприятии могут быть достаточно разнообразными. Выделим три основные группыметодов, которые чаше всего используются.
Первая группа методов предполагаетоценку таких качеств работника, как инициативность, преданность делу ипредприятию, наличие творческого подхода к решению стоящих перед ним проблем,интеллект, честность и т. д.
Вторая группа методов основное вниманиеуделяет четкому пониманию целей, стоящих перед работником, и тому, как эти целидостигаются, как выполняются плановые задания и нормы выработки, как действуетмеханизм контроля исполнения заданий, возложенных на работника.
Третья группа методов основана наопределении того, что человек должен делать в поведенческом аспекте длядостижения поставленных перед ним целей.
Некоторые из качественныххарактеристик, которым должны удовлетворять работники предприятия, являютсятрудноустанавливаемыми. Оценить степень интеллекта работника, инициативность,творческий подход к решению проблем, понимание работником стоящих перед нимцелей, действенность механизмов контроля исполнения заданий, поведенческиеаспекты и т. д. не так-то просто. Для этого требуется определенныйпрофессионализм.
Должны быть использованы специальноразработанные вербально-числовые шкалы, позволяющие производить такую оценку,чтобы снизить элемент субъективизма при аттестации работников.
Приаттестации может обнаружиться, например, что нормы выработки не выполняются.Анализ может показать, что причиной их невыполнения являются:
отсутствие четкого критерия, покоторому можно было бы определить степень выполнения; завышенность нормативныхтребований; несоответствие норм изменившимся условиям труда; недостаткиорганизации производственного процесса; недостаточно эффективная работааттестуемого работника.
Таким образом, можно сделатьзаключение, что проведение аттестации тесно связано с анализом ее результатов,определяющим те выводы, которые можно будет сделать вследствие ее проведения.
Следствием проведенной аттестациидолжно стать улучшение результатов деятельности отдельного работника и всегопредприятия в целом. Если при проведении аттестации этот эффект достигнут ипревышает затраты, которые повлекло проведение аттестации, то только в такомслучае она оправданна.
При аттестации сохраняетсяиерархическая структура управления, принятая на предприятии. Работника, какправило, аттестует его непосредственное начальство или комиссия, составленнаяиз его непосредственных начальников и руководителей смежных подразделений.
Целесообразной считается практикапроведения по результатам аттестации собеседования с работником руководителя,которому подчиняется не только работник, но и его непосредственный начальник.
Хорошо, когда аттестация проведенатак, что работники предприятия считают справедливыми выводы, сделанные по еерезультатам. Если работник не согласен с результатами аттестации, а опытпроведения аттестаций показывает, что это не такая уж редкость, то он должениметь право апеллировать к вышестоящим руководящим инстанциям на предприятии.
При профессиональном проведенииаттестации аттестуемого извещают об этом за несколько дней, дают емувозможность представить собственный план и самому дать оценку результатов своейдеятельности, а процесс аттестации представляет собой скорее обсуждениевозможностей для работника более эффективно решать стоящие перед ним задачи,чем экзамен, на котором аттестуемый отвечает на задаваемые ему каверзныевопросы.
Следует отметить, что задачейаттестации является установление не рейтинга, определяющего вклад аттестуемогопо сравнению с вкладом других работников, а качества исполнения планов изаданий, которые поставлены перед работником, и поиск путей его улучшения.
Организация аттестации не должнабыть слишком громоздкой и не должна приводить к неоправданному росту количествабумаг и отчетов, с которыми потом не понятно, что делать.
Большую роль при аттестации играетобратная связь — основной элемент любой эффективно действующей системыуправления. Обратная связь между подчиненными и руководителем позволяетустранить накопившееся между ними недопонимание, позволяет осуществитьсовместный поиск резервов повышения производительности труда отдельногоработника, автономного участка предприятия и всего предприятия в целом.
Конечно, потребность в обратнойсвязи для работников различных возрастных категорий неодинакова. Молодойспециалист, только пришедший на предприятие и осваивающий новое производство,нуждается в более частой обратной связи, чем, скажем, специалист среднеговозраста, участие которого в производственном процессе давно отлажено и ненуждается в существенной корректировке.
В более частой обратной связинуждается также работник, предлагающий новые подходы к разрешению проблем,выступающий с инициативными предложениями по совершенствованию производства,чем работник, который просто исполняет поставленные перед ним задачи,придерживаясь принятых на предприятии технологий.
Проведение аттестации связано как спохвалой в адрес аттестуемого работника, так и подчас со справедливой критикой.Однако установлено, что похвала и критика воспринимаются далеко не одинаково ивызывают далеко не одинаковые реакцию и последствия. Похвала, как правило,стимулирует у работника прилив сил и стремление работать с большей отдачей, вто время — как критика, причем не всегда справедливая с точки зрения работника,нередко приводит к отрицательному эффекту.
Поэтомуспециалисты по проведению аттестаций предпочитают похвалу работнику, когда онее заслужил, критике, пусть даже, с их точки зрения, справедливой. Лучшепокритиковать работника в ходе производственного процесса, как говорится, врабочем порядке. Такая критика будет воспринята работником более адекватно ивызовет меньше отрицательных последствий, особенно если она носитконструктивный характер.
После окончания аттестации должныбыть сделаны четкие и понятные всем, и аттестующим и аттестованным, выводы орезультатах аттестации с конкретными предложениями по улучшению ситуации, поповышению производительности труда и отдельного работника, и всего предприятия.
Аттестацияне должна носить эпизодический характер, характер непонятно зачем проведеннойкампании. Она должна проводиться на предприятии периодически, скажем раз в год,и служить одним из эффективных рычагов повышения производительности труда.
прием работа адаптация персоналаттестация

3ОБЕСПЕЧЕНИЕ СООТВЕТСТВИЯ ПЕРСОНАЛА ЗАДАЧАМ ОРГАНИЗАЦИИ
Достижениеорганизацией поставленных стратегических и тактических целей может бытьгарантировано, если каждый из ее работников на своем рабочем месте достигцелей, поставленных перед ним.
Конечно,вклад работников в достижение целей организации различен и определяется какзадачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые имделегированы. Тем не менее для эффективного функционирования организациинеобходима эффективная работа всего персонала.
Поэтомув организации, добивающейся успеха, постоянно либо время от времени проводитсяоценка соответствия персонала задачам, которые перед ним поставлены.
Оценкасоответствия персонала базируется прежде всего на анализе степени успешностирешения задач, поставленных перед организацией.
Оценкастепени соответствия работника поставленным перед ним задачам должнапроводиться руководителем регулярно. На ее основании руководитель осуществляетте или иные управляющие воздействия, добиваясь более эффективного выполненияработником поставленных задач либо в случае необходимости корректируя самизадачи. Только таким способом может быть реализован принцип обратной связи вуправлении персоналом.
Наиболееэффективный способ оценки соответствия работника — это оценка, осуществляемаяпо результатам его деятельности с учетом наличия необходимых профессиональныхнавыков, умений, знаний, поведения в коллективе в процессе работы, отношения кполученным заданиям.
Оценкасоответствия проводится руководителем на основании специально подготовленных ипроанализированных данных и уточняется, принимая окончательную форму, в ходеобстоятельной беседы один на один. В ходе обсуждения должны приниматься вовнимание не только результаты прошлой деятельности (ретроспектива), но и тезадачи, которые должны решаться в ближайшем и более отдаленном будущем(перспектива).
Каксправедливо отмечается специалистами в области менеджмента, если подчиненныеруководителя не достигли поставленных перед ними целей, то это означает, что ируководитель не достиг целей, которые поставлены перед ним.
Внекоторых случаях неудачи в работе могут объясняться не столько недостаточнымпрофессионализмом работника, сколько неверно поставленными задачами. Поэтомунаряду с оценкой соответствия персонала необходимо осуществление контроля икорректировка задач, поставленных перед организацией, ее подразделениями,персоналом.
Улучшениюрезультатов работы способствует анализ и оценка навыков работника, поскольку ихуровень может корректироваться. Как правило, оправдывают себя своевременныемеры по соверщенствованию навыков работника, по повышению его квалификации,росту его профессионального уровня.
Эффективныйруководитель должен проявлять свою компетентность в умении решать возникающиепроблемы стратегического и тактического характера, в планировании, финансовомуправлении и контроле, межличностном общении, профессиональном развитии иразвитии личности подчиненных ему работников, создании коллектива, уменииустанавливать контакты и поддерживать отношения с клиентами.
Послетого как проведена оценка степени соответствия пepcoнала стоящим передорганизацией задачам, для подразделений, в которых есть необходимость измененияситуации, вызванной невозможностью персонала решать на достаточном уровнеосновные задачи, нужно принять решение о том, какие меры должны быть принятыдля изменения ситуации.
Приведемпримерный перечень мер, которые могут приниматься для повышения эффективностиработы персонала и обеспечения организации эффективно работающим персоналом.
· Созданиеновых вакансий и прием на работу новых работников.
·  Увольнениеработников и прием на их место новых, более соответствующих требованиям.
· Частичносоздание новых вакансий, частично увольнение работающих и прием новыхработников.
· Повышениеквалификации (обучение) работников.
· Переквалификациячасти работников.
· Сокращениештата.
· Повышениезаинтересованности работников в результатах труда.
· Привлечениеработников к участию в процессе управления.
· Проведениепоследовательной и рациональной политики управления персоналом.
· Проведениепродуманной социальной политики.
· Внедрениеполитики перспективного роста работников (зарплата и т. д.) и др.
Какиеже меры необходимо принять для того, чтобы обеспечить соответствие персоналастоящим перед предприятием задачам? Универсальных рецептов здесь быть не может.Эта проблема на каждом предприятии должна решаться самостоятельно, с учетом егоспецифики и специфики ситуации. В приведенном выше перечне перечисленынекоторые из возможных мер, которые могут способствовать достижениюпоставленной цели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управленческиерешения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многомопределяют эффективность функционирования организации.
Работас персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящихперед руководителем и требующих профессионального владения основами кадровогоменеджмента.
Управлениеперсоналом является одной из наиболее важных областей деятельностируководителя. Даже если эти функции в системе управления организациейделегированы соответствующим службам или конкретному менеджеру, стратегическоеуправление персоналом, т. е. определение кадровой политики организации,принятие наиболее важных решений, выборочный контроль, интенсивность которогоопределяется степенью удовлетворенности руководителя состоянием дел, остаетсяодной из наиболее важных управленческих функций руководителя.
Навопрос, как лучше организовать работу с персоналом, универсального ответа нет.Однако есть основные принципы, установленные специалистами закономерности,наконец, колоссальный опыт, накопленный поколениями менеджеров, без знаниякоторых управлять персоналом невозможно. В работе рассмотрены следующиепринципы: норма управляемости, делегирование полномочий, иерархический принципуправления, единство подчинения, централизация и децентрализация.
Вданной работе рассмотрены более детально некоторые аспекты работы с персоналом,требующие достаточно высокого профессионального уровня их работников: прием наработу, адаптация персонала, материальные способы стимулирования, моральные исоциальные стимулы, аттестация сотрудников.
Крометого, в работе рассмотрены и проанализированы меры по обеспечению соответствияперсонала задачам предприятия.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙСПИСОК
1.  АнисимовВ.М. Кадровая служба и управление персоналом организации / В.М. Анисимов. –М.: Экономика,2003. – 420 с.
2.  АшировД.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов, Л.А. Резниченко. — М.: Московскиймеждународный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2004. -193с.
3.  БазаровТ.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити, 2002. –376 с.
4.  БусовВ.И. Управленческие решения: теория и практика: Учебное пособие / В.И. Бусов,Т.П. Бусова. — М.: Экономика, 2002. – 334 с.
5.   ВиханскийО.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский,А.Л. Наумов.- М.: Изд-во МГУ, 2002.- 427с.
6.  ВолгинА.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин, В.И.Матерко. — М.: Дело ЛТД, 2000г.- 231с.
7. ГлущенкоВ.В. Разработка управленческого решения: прогнозирование, планирование. Теорияпроектирования экспериментов / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. – Железнодорожный:Крылья, 1997. – 400 с.
8. ЗалюбовскийИ.Г. Стратегия управления персоналом И.Г. Залюбовский. — М.: Экономика, 2001.-296 с.
9. Иванова-ШвецЛ.Н. Управление персоналом / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова.– М.: ЕАОИ, 2008. – 210 с.
10.  КарданскаяН.Л. Принятие управленческого решения / Н.Л. Карданская. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 407с.
11.  ЛитвакБ.Г. Управленческие решения Б.Г. Литвак. — М.: Дело,2002.- 392 с.
12.  ЛукашевичВ.В. Управление персоналом / В.В. Лукашевич. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
13.  МесконМ.Х. Основы менеджмента М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хэдоури. — М.: Дело,1992.-702 с.
14.  МордовинС.К. Управление персоналом. Современная российская практика / С.К. Мордовин. –М.: Питер, 2005. – 406 с.
15.  Планкетт Л. Выработка и принятие управленческихрешений / Л. Планкетт. — М.: ИНФРА-М, 1999. – 370 с.
16.  Рофе А.И. Анализ и моделирование трудовых показателейна предприятии: Учебное пособие / А.И. Рофе. — М.: МИК, 2000.- 438 с.
17.  СмирновЭ.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов / Э.А. Смирнов. -М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 502 с.
18.  ЮкаеваB.C. Управленческие решения В.С. Юкаева. — М.: Экономика, 1998. — 280с.